Бухгалтер уволенный из за конфликта с руководством фирмы

Добавить в «Нужное»

Статья из журнала «ГЛАВНАЯ КНИГА» актуальна на 7 сентября 2020 г.

Содержание журнала № 18 за 2020 г.

Когда есть понимание и доверие между главным бухгалтером и директором, работать комфортно. Вопросы решаются оперативно, все прозрачно. Если возникло недопонимание, проблема сразу обсуждается. Но, увы, такая ситуация складывается не у всех. Разберем наиболее частые причины конфликтов и поищем практические решения, как сократить конфликты до минимума и как обходить острые ситуации.

Конфликты с руководителем: как их избежать?

Три часто встречающиеся причины конфликтов

Причина 1. Нет полной обратной связи с бухгалтером.

Что директор знает о бухгалтерии? Что там раскладывают документы по папкам, оплачивают счета и сдают отчеты в налоговую. На этом все. А сколько времени занимает эта работа? Чем еще главный бухгалтер и сотрудники бухгалтерии заняты целыми днями, директор, как правило, не в курсе.

Ему это в принципе и не нужно, у него своих задач достаточно. Но если возникает ситуация с сокращением штата, оптимизацией расходов, бухгалтерия, как обслуживающее подразделение, может стать первой в списке на сокращение. Директор уверен, что и меньшим составом можно справиться.

Или вдруг появляется новый объем работы: открыли еще пару юридических лиц, заключили новый большой контракт с клиентом. Директор считает, что бухгалтерия справится с новыми задачами и текущим составом.

Причина 2. Если что-то сказали устно, считайте, что этого не было.

Директор любит задавать вопросы, давать поручения. Может делать это на бегу, встретив главного бухгалтера в коридоре по пути за чаем.

Здесь важное правило — если что-то сказано устно, пусть даже по ключевым вопросам, скорее всего, это будет забыто в большом потоке информации.

К чему это приводит? В конфликтных ситуациях главный бухгалтер вынужден напоминать и доказывать, что он предупреждал или давал рекомендации. Это неприятно и малорезультативно.

Причина 3. Не умеем говорить НЕТ.

В бухгалтерских сообществах есть емкое определение #тыжбухгалтер. И на самом деле, если есть работа, которая точно не относится к работе продажников, производственников, маркетологов и других коллег, — значит, это должна делать бухгалтерия. Потому что бухгалтерия отвечает за финансовую и юридическую безопасность компании и должна владеть информацией по всем вопросам: и по кадрам, и по юриспруденции, и по оценке рабочих мест, и по пожарной безопасности, и прочее-прочее. И в большинстве случаев бухгалтер берет эти задачи на себя, потому что не знает, как отказать директору без риска потери работы. И не всегда договаривается о дополнительной оплате своих функций.

Давайте разбираться, как решить эти ситуации в рабочем порядке, без конфликта с руководителем.

Что можно сделать?

Правило 1. Регулярно информируйте руководителя о работе бухгалтерии и главного бухгалтера.

Удобно это делать в формате отчета, даже если руководитель такой отчет не запрашивал. Зачем? Чтобы быть услышанными, когда пойдете к директору обсуждать наем на работу дополнительного сотрудника. Чтобы директор мог оценивать информацию от «доброжелателей», которые рассказывают, что «бухгалтерия целый день пьет чай». Чтобы были аргументы, когда директор после встречи совета директоров предложит уволить пару бухгалтеров и тем самым оптимизировать расходы на фонд оплаты труда.

В моем случае такой отчет снимал все вопросы, когда я работала удаленно. Прозрачная обратная связь дает возможность работать спокойно.

Как писать такой отчет? В любом удобном формате. Я всегда за упрощение. Если есть некая программа (например, crm-система), в которой фиксируются все задачи главного бухгалтера, можно делать выгрузку раз в неделю. Если такой возможности нет, то открываем обычный вордовский или экселевский файл и списком пишем задачи на неделю. Сделали — записали результат. И раз в неделю, например в пятницу, отправляем руководителю по электронной почте.

Не факт, что он будет читать каждое письмо или читать внимательно. Главное, что со стороны главного бухгалтера все зафиксировано.

Здесь есть нюанс — отчет пишется простым языком без профессиональных терминов. Например, результат выполненной задачи: проверка счета 60, сверка остатков. Это непонятно для директора.

Лучше зафиксировать так: проверка правильности проведения в 1С документов от поставщиков за III квартал 2020 г., проверка полученных от поставщиков актов сверок за III квартал 2020 г. — 2 часа.

Такую формулировку поймет и не бухгалтер. По объемным задачам желательно указывать время, чтобы руководитель видел загрузку.

Правило 2. Активно используйте электронную почту.

Письменно фиксируйте:

•задачи, которые вы получаете от руководителя устно;

•ваши рекомендации директору по финансовым ситуациям, которые тот запросил по телефону или в коридоре, когда спешил на встречу;

•важные ответы на ключевые вопросы.

Все, что получено устно или в мессенджере, повторяем в электронной почте. Это важно. У директора большой объем задач. И бухгалтерские вопросы — это малая часть. Поэтому, когда мы обсуждаем важную ситуацию, даем рекомендации по договору с новым клиентом, предлагаем вариант оптимизации налогов, дублируем все это на электронную почту. К примеру, так:

•«Сейчас проговорили вот такую ситуацию, фиксирую… Все верно?»;

•«Правильно я поняла, что мне нужно подготовить вот такой отчет, пользователи такие-то, срок вот такой? Прошу подтвердить».

В моей практике был случай, когда при открытии компании собственник вносил деньги в виде займов для закупки первых товаров. Прошел год, а на окупаемость так и не выходили. Тогда было принято решение закрыть эти займы зачетом. Собственник дал согласие, операции в учете были проведены, документы оформлены. А потом через несколько лет он вспомнил, что вносил деньги при открытии, и попросил их снять со счета. Я напомнила, что был проведен зачет и этих займов в учете уже нет. Получилась очень неприятная ситуация, так как собственник забыл об этой договоренности. Два дня перелопачивала архив электронной почты в поисках письменного подтверждения этой операции. Не нашла. Договоренность была только устной.

Правило 3. Научитесь говорить НЕТ, правда, аргументированно.

Прекрасно, когда у вас налажена система, позволяющая оценить объем работы каждого сотрудника в бухгалтерии. В первую очередь, речь идет о планировании и распределении задач между сотрудниками. И если директор предлагает взять новую сверхсрочную задачу, главный бухгалтер может оценить, сколько времени это займет, и посмотреть, у кого из сотрудников по плану есть свободное время.

Что важно? Не давайте ответ сразу, в ту же секунду. Всегда можно попросить паузу на ответ. Затем открыть план и оценить загрузку отдела.

В моей практике был период, когда я жила без плана. Сначала никак не могла выбраться из текучки и каждый день делала то, что сильнее горит. Когда руководитель давал очередную задачу, я понимала, что уже некуда — и так не успеваем. Но, кроме эмоций, аргументов не было. Звучал вопрос: а почему не успеваете, когда сделаете? И я не знала когда. Потому что не знала, когда будут свободные дни для новой задачи. Поэтому бралась за новую работу сразу, чтобы избежать неудобных вопросов, на которые не было ответов.

Когда есть план, можно предложить директору варианты по срокам. Наглядно показать, почему нельзя сделать сейчас. И если все-таки точно нужно сейчас, то обсудить варианты. Можно предложить кому-то из сотрудников поработать вечером, но время должно быть оплачено либо впоследствии предоставлено как время отгула. Или сдвинуть текущую задачу, пояснив, что тогда она будет сделана позже. То есть предоставить директору полную информацию для принятия решения. И часто оказывается, что новая задача перестает быть срочной и ее можно сделать через 2 дня.

Цените себя

Решающую роль в отношениях с руководителем играет то, насколько главный бухгалтер уверен в себе, своей компетентности, насколько ценит свое время. Есть ли у него правила, по которым он работает и которые не будет нарушать ни при каких обстоятельствах.

Если главный бухгалтер сомневается в себе, боится ошибок, избегает ответственности, часто обижается и чувствует себя виноватым, высока вероятность, что переговоры с руководителем пройдут в пользу руководителя.

* * *

Бывают ситуации, когда никакие аргументы не работают, директор непреклонен. И окружает себя сотрудниками, которые безоговорочно принимают его правила. Тогда только вам выбирать, продолжите ли вы с ним работать.