Автосервис руководства по качеству

Система управления качеством технического обслуживания и технического ремонта

АВТОНОМНАЯ
НЕКОММЕРЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

ВЫСШЕГО
ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

ЦЕНТРОСОЮЗА
РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

«РОССИЙСКИЙ
УНИВЕРСИТЕТ КООПЕРАЦИИ»

КАЗАНСКИЙ
КООПЕРАТИВНЫЙ ИНСТИТУТ (ФИЛИАЛ)

Кафедра
инженерно-технические дисциплины и сервис

КУРСОВАЯ
РАБОТА

по
дисциплине «Управление качеством

Выполнила студентка

курса гр. 4011

Гизеева А.В.

Научный руководитель: Асадуллин Э. З

Казань, 2015

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. Анализ системы предоставления услуг в автосервисе «Автоплюс»

1.1 Финансово-экономический анализ деятельности автосервиса
«Автоплюс»

1.2 Описание процессов организации в автосервисе «Автоплюс»

2. Рекомендации по совершенствованию системы управления процессами
предоставления услуг по ремонту автомобилей в «Автоплюс»

2.1 Оценка результативности процессов организации в автосервисе
«Автоплюс»

2.2 Мероприятия по совершенствованию управления качеством
предоставления услуг по ремонту автомобилей в автосервисе «Автоплюс»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования обусловлена теми
обстоятельствами, что качество в автосервисе обеспечивается как качеством
процессов обслуживания, их структуры и сети, так и качеством самого материального
продукта и его составных (автомобиля, запасных частей и материалов, которые
используются).

В автосервисе технологические процессы ТО и
ремонта автомобиля разрабатываются фирмами производителями и задачей
автосервисного предприятия является обеспечение наличия, внедрения и выполнения
этих процессов. Что же касается описания процессов обслуживания клиента,
начиная с момента его обращения на предприятие по телефону или лично и до его
ухода с предприятия и последующего общения с ним, то, как правило, такие
описанные процессы отсутствуют. Основой создания системы качества есть
документирование. Это активная деятельность, вследствие которой возрастает
ценность.

Документально оформленные методики
свидетельствуют, что процесс определен, методика утверждена, в методику
своевременно вносятся изменения. Задокументированная, введенная и реализованная
методика позволяет точно определить текущее состояние дел, измерять текущие
показатели деятельности и контролировать их уровень.

Таким образом, цель данной работы заключается в
исследовании cистемы управления
качеством ТО и TP на примере автосервиса «Автоплюс».

Для достижения данной цели в процессе работы
необходимо решить ряд взаимосвязанных задач:

провести анализ системы предоставления услуг в
автосервисе «Автоплюс»;

представить финансово-экономический анализ
деятельности автосервиса «Автоплюс»;

охарактеризовать описание процессов организации
в автосервисе «Автоплюс»;

разработать рекомендации по совершенствованию
системы управления процессами предоставления услуг по ремонту автомобилей в
«Автоплюс»;

представить оценку результативности процессов
организации в автосервисе «Автоплюс»;

определить мероприятия по совершенствованию
управления качеством предоставления услуг по ремонту автомобилей в автосервисе
«Автоплюс».

Структура курсовой работы состоит из введения,
заключения, двух глав основной части и списка использованной литературы.

1. Анализ системы предоставления услуг в
автосервисе «Автоплюс»

.1 Финансово-экономический анализ деятельности
автосервиса «Автоплюс»

Объект исследования — автосервис «Автоплюс».
Сферой деятельности данного предприятия является ремонт и обслуживание легковых
автомобилей.

Автосервис «Автоплюс» оказывает полный цикл
услуг по ремонту автомобилей, диагностике и регулярному техническому обслуживанию
авто различных марок, включая: кузовной ремонт автомобилей любой сложности, в
том числе стапельные работы, покраску автомобиля, ремонт двигателя авто, ремонт
КПП и АКПП, ходовой, техническое обслуживание, аэрографию, установку
дополнительного оборудования, мойку и химчистку автомобиля и другие услуги.

Продукция компании относится к категории услуг.
Российский стандарт ГОСТ Р 52113-2003 и международный стандарт ИСО 9004-2
определяют: «Услуга — это, прежде всего, результат взаимодействия исполнителя и
потребителя услуги».

Основными клиентами автосервиса являются
владельцы японских автомобилей Toyota, Mitsubishi и Suzuki, однако любой
клиент, владелец автомобиля иностранного производства, найдет в авто техцентре
«Автоплюс» адекватное решение своих задач.

В основе концепции компании — ориентированный на
клиента сервис премиум-класса по ценам на ремонт автомобилей, не превышающим
средние на рынке независимых автосервисов. Главным приоритетом автосервиса
«Автоплюс» являются потребности владельца автомобиля.

Качественный автосервис исключает какие-либо
проблемы с обеспечением запасными частями. С точки зрения потребителя, наличие
запасных частей означает замену их в сроки, которые его удовлетворяют.

«Автоплюс» сотрудничает только с проверенными
поставщиками. На все услуги автосервиса и ТО предоставляется гарантия.

Рассмотрим организационную структуру предприятия
«Автоплюс» (Рисунок 1.1.1):

В структуре организации реализуются линейные и
функциональные связи управления предприятием. Организационная структура
предприятия построена по линейно-функциональному принципу. Данная структура
имеет ряд достоинств и недостатков, но она является самой оптимальной для такой
организационно-правовой формы организации как ООО.

Рисунок 1.1.1 — Организационная структура
«Автоплюс»

Такой тип организационной структуры
характеризуется следующими параметрами:

1.      стабильность (наиболее эффективны в
стабильной среде);

2.      экономия на управленческих расходах;

.        специализация и компетентность;

.        быстрое решение простых проблем,
находящихся в компетенции одной функциональной службы;

.        ориентация на действующие технологии и
сложившийся рынок;

.        ориентация на ценовую конкуренцию.

Проведем анализ финансового состояния «Автоплюс»

Анализ финансово-экономической деятельности
предприятия логичнее всего начать с анализа объема реализации продукции. При
этом данный показатель необходимо сравнить с показателем прошлого года в
стоимостном выражении, чтобы проследить динамику объема реализации.

Для этого произведем расчет отклонений, как в
суммовой разнице, так и в процентном соотношении. Результаты расчетов
представим в виде таблицы 1.1.1.

Таблица 1.1.2 — Анализ динамики изменения объема
реализации услуг за 2011-2012 гг.

№	Предлагаемые услуги	Ед. изм.	2010	2011	2012	% вып.	Отклон. «+/-»
						2012/	2012/
						2011	2011
1	Техническое обслуживание, ремонт	Тыс.руб	6136	6116	5876	96,08	-240
2	Диагностика, экспресс-тесты электронных систем	Тыс.руб	672	768	657	85,55	-111
3	Шиномонтаж	Тыс.руб	2890	2824	2634	93,27	-190
4	Покраска	Тыс.руб	1217	1134	998	88,01	-136
5	Оказание дополнительных услуг(установка сигнализации, проигрывателей и пр.)	Тыс.руб	761	563	612	108,7	49
6	Мойка автомашин	Тыс.руб	988	1013	965	95,26	-48
	Итого:	Тыс.руб	12664	12418	11742	94,56	-676

Таким образом, в 2012 году произошло уменьшение
общего оборота на 676 тыс.руб., что привело к невыполнению плановых объемов на
5,44%. Полученное снижение произошло в основном, за счет изменения
запланированных объемов технического обслуживания и ремонта на 240 тыс. руб.
или 3,92%, шиномонтажа на 6,73%, покраски на 11,99%.

Можно отметить, что в 2012 году наибольшую долю
в услугах занимает техническое обслуживание и ремонт транспорта (51%). Также
значительную долю занимается шиномонтаж (22%).

Анализ себестоимости показывает какие затраты
понесло предприятие на оказание услуг. Затраты на деятельность по реализации
услуг автосервиса за 2010-2012 г. представлены в таблице 1.1.2.

Таблица 1.1.2 — Затраты на деятельность по
реализации услуг автосервиса за 2010-2012 г.

Элементы затрат	Сумма, тыс. руб.	Изменения	Структура затрат, %	Изменения
	2010 год	2011 год	2012 год	«+» / «-»	2010 год	2011 год	2012 год	«+» / «-»
Материальные затраты	5226	4967	5212	245	54,60	51,58	57,74	6,17
Заработная плата	2995	3012	2304	-708	31,29	31,28	25,53	-5,75
Отчисления на социальные нужды	779	1072	820	-252	8,14	11,13	9,09	-2,05
Амортизация основных средств	230	234	214	-20	2,40	2,43	2,37	-0,06
Прочие затраты, связанные с продажами (аренда, энергия и т.д.)	342	345	476	131	3,57	3,58	5,27	1,69
Полная себестоимость	9572	9630	9026	-604	100	100	100	X
в том числе:
Постоянные затраты	3539	3544	3544	0	36,97	36,8	39,26	2,46
Переменные затраты	6033	6086	5482	-604	63,03	63,2	60,74	-2,46

Расчеты показывают, что материальные затраты
увеличились на 245 тыс. руб., их доля в общей структуре затрат возросла на 6,17
п.п. Снижение доли заработной платы в общей структуре затрат составило 5,75
п.п. Амортизационные отчисления уменьшились на 20 тыс. руб., однако в общей
структуре затрат их доля уменьшилась на 0,06 п.п. Прочие затраты за 2012 год
увеличились на 131 тыс.руб.

     Снижение себестоимости обусловлено
снижением заработной платы на 708 тыс.руб., что является негативным фактором,
т. к. снижение данного показателя может привести к снижению мотивации
персонала. При снижении себестоимости следует особое внимание уделить возросшей
доле материальных затрат в общей структуре себестоимости, выяснить причины и
целесообразность их использования.

1.2 Описание процессов организации в автосервисе
«Автоплюс»

Политика в области качества «Автоплюс»
направлена на организацию качественного предоставления услуг, удовлетворяющих
запросы потребителя при техническом обслуживании и ремонте автомобилей,
является главной целью всех работников автосервиса.

Наша политика в области качества гарантирует
нашим клиентам такой результат нашей работы, на который они рассчитывали, или
результат, превосходящий ожидания. Все сотрудники компании руководствуются
положениями политики в области качества:

. Оказание услуги по техническому обслуживанию и
ремонту автомобилей, оправдывающей ожидания и предугадывающей требования наших
Заказчиков — главная задача персонала всех уровней, основа нашего финансового
благополучия.

. Автосервис достигает поставленных целей с
помощью внедрения и совершенствования системы менеджмента качества на основе
международного стандарта ISO 9001-2008.

. Высшее руководство «Автоплюс» несет
ответственность за организацию и управление деятельностью, связанной с
качеством. Личную ответственность каждого за качество работы мы обеспечиваем
путем четкой регламентации обязанностей, полномочий и ответственности всех
сотрудников. Качество оказания услуги по ремонту и техническому обслуживанию
автомобилей, ее надежность обеспечивается добросовестным, квалифицированным
трудом каждого работника: ни один работник, включая руководителей предприятий,
не может принимать решения или осуществлять действия, способствующие ухудшению
качества услуги; долг каждого работника активно участвовать в улучшении
качества услуги по ремонту и техническому обслуживанию автомобилей и
эффективности труда.

. Стабильное качество услуг «Автоплюс»
обеспечивает:

—       созданием условий для выполнения
работ, соответствующих требованиям Заказчиков;

—       постоянной заботой о повышении
профессионального уровня всех сотрудников и их заинтересованности в
деятельности системы менеджмента качества;

—       постоянным контролем за качеством
работ, своевременным проведением предупреждающих и корректирующих мероприятий;

—       качеством сырья, материалов и
покупных комплектующих изделий на основе сочетания требовательности и активного
сотрудничества с поставщиками и получения от поставщиков гарантии качества
продукции;

—       при распределении ресурсов и
планировании деятельности приоритет отдается обеспечению качества

. Компания действует в соответствии с
требованиями и постоянно совершенствуем свою деятельность, систематически
анализируя действующую систему менеджмента качества и учитывая непрерывно
меняющиеся требования Заказчиков.

Руководители компании «Автоплюс» берут на себя ответственность
за реализацию Политики в области качества. Ежегодно устанавливают цели, берут
на себя обязательства периодически анализировать пригодность Политики и
постоянно улучшать результативность системы менеджмента качества, следовать
установленным принципам и создавать сотрудникам предприятий условия,
необходимые для их выполнения

Основные показатели качества услуг компании
«Автоплюс» представлены в виде иерархического дерева свойств качества на
рисунке 1.2.1.

Рисунок 1.2.1 Иерархическое дерево свойств
качества услуги по ремонту и обслуживанию автомобилей

Рисунок 1.2.2 — Показатели качества
предоставления услуги замены масла в автомобиле

Рисунок 1.2.3 — Показатели назначения

Рисунок 1.2.4 — Показатели безопасности

Рисунок 1.2.5 — Показатели надежности

Рисунок 1.2.6 — Показатели профессионального
уровня персонала

Рисунок 1.2.7 — Показатели качества
автомобильного масла

Рассмотрим автосервис с точки зрения
трехуровневой модели товара.

Потребительская ценность автосервиса
определяется основными потребностями клиентов. Основная задача работников
автосервиса — максимальное удовлетворение этих потребностей, поэтому работники
коммерческой службы автосервиса, чтобы выявить главные транспортные потребности
клиентов должны рассматривать автосервис с точки зрения интересов клиентов,
глазами клиентов. На рисунке 1.2.8 представлен процесс осуществлению услуги
так, как он воспринимается работниками автосервиса.

Рисунок 1.2.8 — Этапы процесса осуществления
работы автосервиса с точки зрения работников автосервиса «Автоплюс»

Возможные потребительские ценности различных
групп клиентуры:

Сроки выполнения заказа;

Доступность автосервиса в любой момент времени;

Возможность выполнения определенных ремонтных
работ;

Надежность выполнения заказов;

Выполнение работ по графику;

Качественно выполнение работ.

2. Рекомендации по совершенствованию системы
управления процессами предоставления услуг по ремонту автомобилей в «Автоплюс»

.1 Оценка результативности процессов организации
в автосервисе «Автоплюс»

качество
услуга управление

Сетью бизнес-процессов организации называется
совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих бизнес-процессов, включающих
все функции, выполняемые в подразделениях организации.

Рассмотрим сеть бизнес-процессов организации
«Автоплюс», руководствуясь основами процессного подхода. За основу процесса
взяты пункты раздела 7 Процессы жизненного цикла ГОСТ Р ИСО 9001-2008,
остальные пункты разделов 5, 6 и 8 ГОСТ Р ИСО 9001-2008 соотнесены с
управлением и ресурсами (рисунок 2.1.1)

Рисунок 2.1.1 — Сеть процессов «Автоплюс»

Сеть процессов является результатом, который
может быть использован для дальнейших работ по улучшению системы управления организации,
например, внедрению системы менеджмента качества, соответствующей требованиям
ГОСТ Р ИСО 9001-2008. Возможно и другое использование сети процессов — выбор
приоритетных процессов для организации, детальное моделирование и анализ
выбранных процессов, последующая реорганизация (реинжиниринг) процессов Важно
то, что как руководители, так и исполнители имеют комплексную картину процессов
организации и могут принимать адекватные решения. Единичный процесс
планирования процессов ЖЦП (требования пункта 7.1 ГОСТ Р ИСО 9001:2008)
приведен на рисунке 2.1.2.

Рисунок 2.1.2 — Единичный процесс планирования
процессов ЖЦП

Единичный процесс определения требований,
относящихся к продукции (требования пункта 7.2.1 ГОСТ Р ИСО 9001:2008) приведен
на рисунке 2.1.3

Таблица 2.1.1 — Описание процесса планирования
процессов ЖЦП

Критерии	Метод для обеспечения результативности	Используемые ресурсы	Мониторинг	Меры необходимые для достижения наилучшего результата	Несоответствия
Получение лицензии (сертификата), подтверждающих качество услуг	Документальный	ГОСТ Р ИСО 9001-2008, ГОСТ Р 52113-2003	Наличие квалифицированного специалиста по управлению качеством и оформлению заявки на оформление лицензии	Оформление заявки на получение лицензии (сертификата), подтверждающих качество услуг	Заявка на оформление лицензии составлена несоответствующим образом

Рисунок 2.1.3 — Единичный процесс определения
требований, относящихся к продукции

Таблица 2.1.2 — Процесс определения требований,
относящихся к продукции

Критерии	Метод для обеспечения результативности	Используемые ресурсы	Мониторинг	Меры необходимые для достижения наилучшего результата	Несоответствия
Предложения по совершенствованию процессов оказания услуг по ремонту и ТО	Документальный	Информация с рынка, жалобы и замечания клиентов, данные с бланка анкеты	Наличие квалифицированных специалистов-маркетологов	Формирование отчета по опросу потребителей, оценка альтернативных путей развития услуг и совершенствования технологии оказания услуг	Невозможность применения усовершенствованных процессов оказания услуг по ремонту и ТО, несоответствия данных процессов с потребностями потребителей
Формирование отчета по опросу потребителей	Документальный	жалобы и замечания клиентов, данные с бланка анкеты	Наличие квалифицированных специалистов-маркетологов	Составление бланка анкеты для опроса потребителей, анализ данных бланка анкеты опроса потребителей	Бланк анкеты опроса составлен несоответствующим образом, анализ данных опроса проведен несоответствующим образом

Единичный процесс проектирования и разработки
производства продукции (по п. 7.3 ГОСТ Р ИСО 9001:2008) приведен на рисунке
2.1.4.

Рисунок 2.1.4 — Единичный процесс проектирования
и разработки процесса производства продукции

Таблица 2.1.4 — Описание процесса проектирования
и разработки процесса производства продукции

Критерии	Метод для обеспечения результативности	Используемые ресурсы	Мониторинг	Меры необходимые для достижения наилучшего результата	Несоответствия
Определение новых требований к поставщикам	Документальный	Проектная документация	Наличие квалифицированных специалистов	Утверждение требований к качеству материалов для оказания услуг	Невозможность обеспечения поставщиками новых требований
Формирование задания на разработку новых процессов оказания услуг	Документальный, Визуальный	Методические рекомендации, техническое описание нового процесса	Наличие квалифицированных специалистов	Разработка новых требований к оказанию услуг по ремонту и ТО, обучение персонала новым процессам оказания услуг	Невозможность применения новых процессов оказания услуг, невозможность обучения персонала новым процессам оказания услуг
Введение новых рабочих инструкций	Документальный	Должностные инструкции, техническая документация на услуги, предоставляемые организацией	Наличие квалифицированных специалистов	Разработка новых требований, предъявляемых к работникам организации	Невозможность подбора персонала, соответствующего новым требованиям, предъявляемым к работникам

Единичный процесс закупки продукции (требования
пункта 7.4 ГОСТ Р ИСО 9001:2008) приведен на рисунке 2.1.5.

Рисунок 2.1.5 — Единичный процесс закупки
продукции

Таблица 2.1.4 — Описание процесса закупки
продукции

Критерии	Метод для обеспечения результативности	Используемые ресурсы	Мониторинг	Меры необходимые для достижения наилучшего результата	Несоответствия
Поставка материалов и инструментов	Документальный	Договора на поставку материалов и инструментов, ТТН, счет-фактура	Наличие специалистов, отслеживающих работу с поставщиками	Составление заявки на необходимое количество материалов и инструментов	Заявка на материалы и инструменты не соответствует потребностям организации	Органолептический (в том числе визуальный)	Договора на поставку материалов и инструментов, Техническая документация, сертификат соответствия	Наличие специалистов, отслеживающих работу с поставщиками	Проверка качества поставляемых материалов и инструментов	Полученные материалы и инструменты не соответствуют технической документации и сертификату соответствия

Единичный процесс производства и обслуживания
продукции (требования пункта 7.5 ГОСТ Р ИСО 9001:2008) приведен на рисунке
2.1.6.

Единичный процесс управления устройствами для
мониторинга и измерений (требования пункта 7.6 ГОСТ Р ИСО 9001:2008) приведен
на рисунке 2.1.7

Рисунок 2.1.6 — Единичный процесс производства и
обслуживания продукции

Таблица 2.1.5 — Описание процесса производства и
обслуживания продукции

Критерии	Метод для обеспечения результативности	Используемые ресурсы	Мониторинг	Меры необходимые для достижения наилучшего результата	Несоответствия
Проведение диагностики автомобиля	Инструментальный, визуальный	Необходимая информации о предстоящем ремонте, данные о состоянии автомобиля	Наличие квалифицированных специалистов	Проведение опроса клиента о состоянии автомобиля и выявление жалоб	Неправильно определена неполадка автомобиля
Оформление заказа	Документальный	Прайс-лист на услуги	Наличие квалифицированных специалистов	Диагностика автомобиля и выявление потребностей клиента	Неправильно выявлена потребность клиента
Оплата заказа	Документальный	Прайс-лист на услуги, Заказ с указанием стоимости услуг	Наличие квалифицированных специалистов	Оказание услуги и предоставление полной информации о проведенных ремонтных работах	Несоответствия по качеству выполненных работ

Рисунок 2.1.7 — Блок схема процесса управления
устройствами для мониторинга и измерений

Таблица 2.1.6 — Описание процесса управления
устройствами для мониторинга и измерений

Критерии	Метод для обеспечения результативности	Используемые ресурсы	Мониторинг	Меры необходимые для достижения наилучшего результата	Несоответствия
Отрегулирование приборов	Инструментальный	Техническая инструкция	Наличие квалифицированных специалистов	Качественная проверка состояния контрольно-измерительных приборов	Состояние приборов не соответствует данным проведенной проверки

В качестве оценки результативности процессов в
автосервисе «Автоплюс» будет проведен анализ контрольного листка по процессам,
а также будет дана оценка данным процесса при использовании диаграммы Парето.

Контрольный листок — это:

—       средство регистрации данных, как
правило, в виде бумажного бланка с заранее внесенными в него контролируемыми
параметрами, соответственно которым можно заносить необходимые данные с помощью
пометок или каких-либо символов;

—       инструмент, позволяющий облегчить
задачу контроля протекающих процессов и предоставить различного рода факты для
анализа, корректировки и улучшения качества процессов.

Для рассматриваемого предприятия рассмотрим
применение контрольного листка качества, как статистического метода в
управлении качеством. Цель использования данного метода — добиться более
качественного обслуживания. Для этого нужно выяснить качество работы каждого
сотрудника участка технического обслуживания и ремонта.

Участок технического обслуживания и ремонта
занимается ремонтом автомобилей, диагностикой и регулярным техническим
обслуживанием авто различных марок, включая: кузовной ремонт автомобилей любой
сложности, в том числе стапельные работы, покраску автомобиля, ремонт двигателя
авто, ремонт КПП и АКПП, ходовой, техническое обслуживание, аэрографию,
установку дополнительного оборудования, мойку и химчистку автомобиля и другие
услуги.

При этом возникают ситуации, когда работники
выполняют свою работу некачественно.

Для принятия первоочередных мер, собираем данные
за 3 месяца. Количество жалоб клиентов уточняется каждый месяц, в зависимости
от полученных данных.

Разработаем форму контрольного листка для оценки
работы участка технического обслуживания и ремонта (таблица 2.1.7).

Собранные данные служат источником информации в
процессе анализа с использованием различных статистических методов и выработке
мер по улучшению качества процессов.

Использование контрольного листка позволяет
определить приоритеты проблемных областей в рамках заданного бизнес-процесса
для обеспечения акцентов в работе по совершенствованию. Данный контрольный
листок позволяет определить качество работы каждого сотрудника по основным
видам услуг предприятия. Такой контрольный листок позволяет более качественно
делегировать полномочия между сотрудниками участка для качественного оказания
услуг заказчикам.

На основании данных контрольного листка построим
диаграмму Парето. Она применяется, когда требуется наглядно представить
относительную важность всех причин появления брака и выявить причины, имеющие
наибольшую долю (наибольший процентный вклад), с тем, чтобы выработать меры по
первоочередному устранению этих причин.

Таблица 2.1.7 — Контрольный листок в «Автоплюс»

Должность и Ф.И.О. работника участка технического обслуживания и ремонта	Виды жалоб	Итого
	Некачественная замена тормозных колодок	Некачественная замена свечей зажигания	Некачественная замена стартера	Некачественная установка противоугонной системы	Некачественная покраска автомобиля	Некачественный ремонт развал-схождение осей	Некачественное восстановление геометрии кузова	Некачественная установка аудиоаппаратуры
Автомеханик1	//	/	///		Не входит в обязанности	///			9
Автомеханик2		//	/	//	Не входит в обязанности		//	//	9
Автомеханик 3	/	//			Не входит в обязанности			/	4
Слесарь по ремонту автомобилей1	///	//	/	Не входит в обязанности	Не входит в обязанности			Не входит в обязанности	6
Слесарь по ремонту автомобилей2	/		//	Не входит в обязанности	Не входит в обязанности		/	Не входит в обязанности	4
Маляр 1	Не входит в обязанности	Не входит в обязанности	Не входит в обязанности	Не входит в обязанности	//	Не входит в обязанности	/	Не входит в обязанности	3
Маляр 2	Не входит в обязанности	Не входит в обязанности	Не входит в обязанности	Не входит в обязанности	/	Не входит в обязанности	/	Не входит в обязанности	2
Автоэлектрик-диагност		/			Не входит в обязанности			/	2

Сравнивая диаграммы Парето, построенные по
данным до и после улучшения процесса, оценивают эффективность принятых мер.

Диаграмма Парето используется и в
противоположном случае, когда положительный опыт отдельных цехов или
подразделений хотят внедрить на всем предприятии.

С помощью диаграмм Парето выявляют основные
причины успехов и широко пропагандируют эффективные методы работы. Диаграмма
Парето строится в виде столбчатого графика, столбики которого соответствуют
отдельным факторам, являющимся причинами возникновения проблемы. Высота
столбика соответствует доле фактора в общей величине потерь (дефектов). Затем
строится кривая кумулятивной суммы.

Таблица 2.1.8 — Таблица данных для построения
диаграммы Парето

№ п/п	Тип дефектов	Число жалоб	Накопленная сумма жалоб	Процент числа жалоб по каждому признаку в общей сумме	Накопленный процент
1	Некачественная замена свечей зажигания	8	8	20,5	20,5
2	Некачественная замена тормозных колодок	7	15	17,9	38,4
3	Некачественная замена стартера	7	22	17,9	56,4
4	Некачественное восстановление геометрии кузова	5	27	12,8	69,2
5	Некачественная установка аудиоаппаратуры	4	31	10,3	79,5
6	Некачественный ремонт развал-схождение осей	3	34	7,7	87,2
7	Прочее	5	39	12,8	100,0
	Итого	39		100

На основании данных таблицы 2.1.7
разрабатывается бланк таблицы для проверок данных, в котором должны быть
предусмотрены графы для итогов по каждому проверяемому признаку в отдельности,
накопленной суммы числа дефектов, процентов к общему итогу и накопленных
процентов. Данные располагаются в порядке значимости проверяемого признака
(таблица 2.1.8)

На следующем этапе строится диаграмма Парето
(Рисунок 2.1.8)

— Некачественная замена свечей зажигания,

— Некачественная замена тормозных колодок,

— Некачественная замена стартера,

— Некачественное восстановление геометрии
кузова,

— Некачественная установка аудиоаппаратуры

— Некачественный ремонт развал-схождение осей

— Прочее.

Рисунок 2.1.8 — Диаграмма Парето по видам жалоб

Таким образом, на основании анализа диаграммы
Парето по автосервису «Автоплюс», необходимо отметить, что основные проблемы в
производственном процессе автосервиса «Автоплюс» связаны с некачественной
заменой масла, некачественной заменой тормозных колодок, а также некачественной
заменой стартера и восстановлением геометрии кузова.

Далее необходимо остановится на причинах, вызвавших
жалобы клиентов на услуги, предоставляемые автосервисом «Автоплюс».

— Некачественная замена свечей зажигания,

недостаточная квалификация персонала;

отсутствие отбора персонала;

недостаточный выходной контроль качества в
автосервисе «Автоплюс»;

— Некачественная замена тормозных колодок:

устаревшее оборудование, установленное в
автосервисе «Автоплюс»;

— Некачественная замена стартера:

недостаточная квалификация персонала;

отсутствие отбора персонала;

недостаточный выходной контроль качества в
автосервисе «Автоплюс»;

— Некачественное восстановление геометрии
кузова:

недостаточная квалификация персонала;

отсутствие отбора персонала;

недостаточный выходной контроль качества в
автосервисе «Автоплюс»;

— Некачественная установка аудиоаппаратуры:

недостаточная квалификация персонала;

отсутствие отбора персонала;

недостаточный выходной контроль качества в
автосервисе «Автоплюс».

Основными недостатками в управлении автосервисом
«Автоплюс», являются: недостаточный и неэффективный контроль качества,
отсутствие адекватной оценки результативности бизнес-процессов на предприятии.

Таким образом, по результатам проведенного
анализа необходимо отметить, что в данной главе представлена краткая
характеристика предприятия «Автоплюс» и оказываемой им услуги, его поставщиках
и потребителях, а также описание жизненного цикла услуги ремонта и ТО легковых
автомобилей. Представлена организационная структура предприятия, оформленная в
виде схемы.

Приведены основные показатели качества услуги по
замене масла, которую оказывает предприятие «Автоплюс», представленные в виде
иерархического дерева. Это необходимо для того, чтобы определить
характеристики, которые удовлетворяют потребностям и ожиданиям потребителей.
Представлена политика в области качества организации «Автоплюс». Политика в
области качества задает направление развития организации. В этом документе
руководство организации публично определяет основные приоритеты и ценностные
ориентации, которых оно будет придерживаться в отношении всех своих
заинтересованных сторон (потребителей, сотрудников, поставщиков, общества и
пр.). Также в этом документе указывается, что собирается делать руководство
организации для реализации заявленных приоритетов и ценностных ориентаций.

Данный раздел содержит диаграмму хода
деятельности единичных процессов основного бизнес-процесса организации
«Автоплюс».

Представлены статистические методы в управлении
качеством на предприятии «Автоплюс». Собранные данные служат источником
информации в процессе анализа с использованием различных статистических методов
и выработке мер по улучшению качества процессов.

Использование контрольного листка позволяет
определить приоритеты проблемных областей в рамках заданного бизнес-процесса
для обеспечения акцентов в работе по совершенствованию.

Данный контрольный листок позволяет определить
качество работы каждого сотрудника по основным видам услуг предприятия. Такой
контрольный листок позволяет более качественно делегировать полномочия между
сотрудниками участка для качественного оказания услуг заказчикам. Диаграмма
Парето является наглядным изображением информации, чтобы из многочисленных
факторов, оказывающих влияние, выбрать те факторы, которые имеют наибольшее
значение.

Основным недостатком системы менеджмента
качества в автосервисе «Автоплюс», является недостаточный контроль качества и
неэффективная система оценки бизнес-процессов предприятия.

.2 Мероприятия по совершенствованию управления
качеством предоставления услуг по ремонту автомобилей в автосервисе «Автоплюс»

Далее в данной главе работы необходимо
представить мероприятия по устранению причин, вызвавших жалобы потребителей
услуг автосервиса «Автоплюс».

Для устранения, представленных причин,
предлагается:

. Заменить оборудование по диагностике тормозной
системы;

. Усовершенствовать процесс отбора персонала;

. Внедрить систему актов выходного контроля;

. Внедрить CRM-систему.

. Для повышения качества диагностики и замены
тормозных колодок в автосервисе «Автоплюс» предлагается замена оборудования по
диагностике тормозных систем в автосервисе «Автоплюс».

Для выполнения работ по диагностики тормозных
систем автомобилей планируется закупить следующее оборудование и инструменты:

стенд СТС-3 СП-11;

роликовый комплект для автомобилей фирмы Daimler-Benz;

Более подробно остановимся на характеристиках и
назначении стенда для диагностики тормозных систем автомобилей. Предназначен
для диагностики тормозных систем автомобилей. Основные проверки.

тормозной путь;

отклонение от коридора движения;

замедление;

удельная тормозная сила;

неравномерность тормозных сил колёс оси;

Стенд габариты 2000х1250х460 мм.

Площадь участка рассчитывается по площади
помещения, занимаемой оборудованием и коэффициенту плотности его расстановки по
зависимости:

FУЧ=fоб•КП
, (2.2.1)

где fоб
— суммарная площадь горизонтальной проекции по габаритным размерам
оборудования, м2; КП — коэффициент плотности расстановки оборудования.

Коэффициенты для различных производственных
участков приведены в таблице 2.2.1.

Таблица 2.2.1 — Выбор коэффициента плотности КП
устанавливаемого оборудования для производственного участка (поста)

Наименование производственных участков (постов)	КП
Зоны обслуживания и ремонта	4 — 5
Кузнечно-рессорный	4,5 — 5,5
Моторные, агрегатные, шиномонтажные, вулканизированные, малярные цеха	3,5 — 4,5
Сварочный, жестяницкие, арматурные цеха	4 — 5
Слесарно-механический, медницкий, аккумуляторный, карбюраторный, обойный цеха	3 — 4

Рассчитаем площадь, необходимую для расстановки
оборудования с помощью данных из таблицы 2.2.2:

Таблица 2.2.2 — Наименование, количество
технологического оборудования и организационной оснастки и занимаемая им
площадь

Наименование оборудования	Марка	Количество	Площадь оборудования, м2
Деселерометр	1155М	1	—
Стенд	Стс-3 сп-11	1	2,5
Роликовый комплект		1	—
Верстак слесарный	ШП-17	1	3,04
Установка для мойки мелких узлов	М-312	2	0,44
Шкаф инструментальный	3004	1	0,475
Емкость для сбора мусора	—	1	0,25

Суммарная площадь оборудования участка равна:
Fоб =6,705 м2.

Подставив данные в выражение 1.1 получим: FУЧ
=6,705 • 4 = 26,82 м2

Годовой объем работ по диагностики тормозных
систем рассчитываем из числа клиентов 1000чел. и времени на диагностику 0,25 ч.

Таблица 2.2.3 — Годовой объем работ внедряемого
участка

Количество клиентов в год человек	%	Годовой объем работ на участке диагностики тормозных систем, чел/час
75000	0,25	18750

Расчет штатного числа рабочих внедряемого
участка

Рш = Тг/Фш, (2.2.2)

Фш — годовой фонд времени штатного рабочего, ч.
, обычно принимают

Фш = 1770 час; Тг — годовой объем работ участка.

Принимаем количество рабочих равное 1,27
человека.

По существующим нормам на каждого работающего
должно приходиться не менее 4,5 м2 производственной площади, т.е. в итоге
необходимая площадь для внедрения участка для будет равна:

FУЧ.итог = FУЧ.+4,5• n, (2.2.3)

где n- число работающих на производственном
участке. При n=2:УЧ.итог =26,82+4,5•1 =31,22 м2

Для совершенствования системы управления
процессами предоставления услуг по ремонту автомобилей в автосервисе «Автоплюс»
необходимо провести мероприятия по совершенствованию контроля качества
предоставляемых услуг автосервисом, для этого необходимо повысить эффективность
мониторинга удовлетворенности потребителей и контроля качества предоставляемых
услуг.

. Для устранения совершенствования отбора
персонала при приеме на работу в автосервисе «Автоплюс» можно рекомендовать
проведение следующих мероприятий.

. Разработка карты компетенций для вакантных
должностей.

Карта компетенций представляет собой описание
личностных характеристик идеального кандидата, его способностей к выполнению
тех или иных профессиональных обязанностей, свойственных ему форм поведения и
социальных ролей. Можно предложить следующие общие разделы карты компетенций:

—       профессионализм — образование, опыт
работы, профессиональные знания, умения, навыки т.д., личностные
характеристики;

—       социальная компетенция — возможности
адаптации в коллективе, умение работать с людьми, система ценностей и трудовая
мотивация кандидата;

—       соответствие организационной
культуре подразделения.

В дальнейшем карта компетенций позволит провести
хорошо структурированное собеседование, направленное на выявление и оценку
конкретного набора компетенций.

. В целях повышения эффективности собеседования
его необходимо структурировать и разработать перечень вопросов.

При этом вопросы должны быть направлены на
выявление и оценку необходимых компетенций кандидата, т.е. они должны
затрагивать образование, опыт, знания кандидата, отношения с коллегами, систему
ценностей.

Для того чтобы получить наиболее максимальную и
достоверную информацию, необходимо использовать вопросы, различные по форме и
содержанию (вопросы, требующие развернутых ответов; вопросы, иллюстрирующие
рассказ о стиле поведения; вопросы, требующие выбора и его обоснования и т.п.).

При подготовке к собеседованию и составлении
списка вопросов следует учитывать конкретные требования к кандидатам. При
проведении собеседования по заранее подготовленному списку вопросов также будет
легче сравнивать между собой кандидатов.

. В процесс отбора необходимо включить
определение трудовой мотивации кандидата, установление хотя бы основных
факторов мотивации.

Диагностика мотивации может быть проведена путем
постановки кандидату вопросов, позволяющих определить мотивирующие его факторы
(власть, развитие, взаимодействие, вознаграждение, достижение успеха и т.д.).
Следует также уделить внимание вопросам, которые задает кандидат, т.к. по ним
также можно определить мотивирующие его факторы.

Диагностика трудовой мотивации при отборе
кандидатов позволит принять на работу сотрудника, мотивационные факторы
которого соответствуют тем стимулам, которые может предложить ему предприятие.
Соответственно сократится и текучесть кадров среди вновь принятых сотрудников.

. Руководителю автосервиса необходимо улучшить
свои знания и навыки в области отбора персонала для совершенствования
обоснованного выбора кандидатов на определенные должности. Для этого можно
предложить пройти специальные курсы обучения технологиям отбора персонала. В
процессе такого обучения возможно будет изучить процесс разработки компетенций,
проведения оценочных процедур и т.д. В частности, возможно освоить типы
вопросов и методики проведения собеседования, научиться грамотно, выстраивать
диалог, ориентироваться в сложных ситуациях, анализировать вербальные и
невербальные моменты интервью, делать правильные выводы на основе анализа. Это
позволит правильно подготовить и организовать собеседование в организации, а
значит повысить эффективность отбора.

. Необходимо пересмотреть участие руководителя
автосервиса в процессе отбора кандидатов. Руководитель должен участвовать во
всех этапах, начиная от формирования требований к кандидату (составления карты
компетенций) и заканчивая принятием решения о найме. Руководитель автосервиса
должен разрабатывать алгоритм проведения собеседования, составлять список
вопросов совместно с линейными руководителями. Он также должен участвовать в
проведении собеседования и оценивать деловые и личные качества кандидата, его
мотивацию.

. Необходимо разработать систему оценки
эффективности процесса отбора персонала при приеме на работу. Следует регулярно
проводить анализ показателей данного процесса, таких как:

—       текучесть кадров среди сотрудников,
проработавших менее 1 года (в том числе и причины увольнений);

—       финансовые затраты на обеспечение
процесса отбора;

—       доля работников, не прошедших
испытательный срок;

—       уровень нарушений трудовой
дисциплины, брака, количество жалоб на новых сотрудников со стороны их
руководителей, клиентов, поставщиков.

. Для повышения контроля качества выполненных
работ в автосервисе «Автоплюс» необходимо соблюдать выходной контроль при
предоставлении услуг автосервиса «Автоплюс».

Для этого необходимо внедрить на предприятии
Акты выходного контроля.Таблица 2.2.4 — Акт выходного контроля общеремонтных
работ «Автоплюс» (образец)

Проверяемые позиции	Порядок проверки	+/-
1	2	3
Заказ-наряд	Проверить, подписан ли заказ клиентом, указан ли номер его телефона. Проверить, данные об автомобиле: тип автомобиля, номерной знак, VIN, пробег.		Проверить, если отметка о комплексных услугах, коды или текстовое описание рабочих позиций, указания по ремонту и запись о существе рекламации.
Отметка о стоимости заказа	Проверить наличие в заказе отметки о стоимости его выполнения в соответствии с объемом работ.
Превышение первоначального объема заказа	Проверить, согласован ли с клиентом дополнительный объем работ и есть ли соответствующая отметка в заказе.
Оформление заказа	Проверить, выдержан ли указанный в заказе срок готовности.
Задержка с выполнением заказа	Выяснить и отметить причину. Отсутствие запчастей (указать номера по каталогу). Перегрузка сервисного цеха.
Исполнение работ	Провести контрольный осмотр (при необходимости — с опробованием автомобиля на ходу) и определить соответствие выполненных работ заказу-наряду.
Внешний вид автомобиля	Убедиться после ремонта в отсутствии загрязнения.
Запчасти	Проверить правомерность использования запчастей.
Составление счета	Проверить счет на соответствие заказу-наряду и правомерность начислений по производным позициям.
Дополнительная информация	Проверить, есть ли в счете или в талоне выходного контроля запись об износе или дефектах, не заявленных в заказе и подпись клиента под ними.
Рекомендации по ремонту сверх заявленного в заказе	Приготовить прейскурант на услуги.

Таблица 2.2.5 — Акт выходного контроля регламентного
техобслуживания (образец)

Проверяемые позиции	Порядок контроля	+/-
1	2	3
Все приборы освещения. Звуковой сигнал. Дополнительное электрооборудование	Проверить работу приборов освещения и электрооборудования.
Стеклоочистители и стеклоомыватели	Проверить работу передних и задних стеклоочистителей и стеклоомывателей.
Привод сцепления	Проверить, согласно «Наставлению по ТО», свободный ход педали сцепления. (Кроме сцеплений с саморегулнруемым приводом).
Фары. Установка фар	Проверить установку фар согласно «Наставлению по техническому обслуживанию».
Аккумулятор. Уровень электролита	Проверить уровень электролита на соответствие метке «макс.».
Система охлаждения. Уровень жидкости. Морозостойкость электролита	Проверить уровень охлаждающей жидкости на соответствие метке «макс». Проверить морозостойкость электролита по его фактической концентрации, которая должна соответствовать температуре замерзания от -25 °С до -35 °С.
Клиновый ремень	Проверить состояние и натяжение ремня согласно «Наставлению по техническому обслуживанию.
Тормозная система. Уровень тормозной жидкости	Проверить уровень на превышение метки «мин.», с учетом износа накладок.
Фиксаторы дверей. Направляющие сдвижной двери	Проверить фиксаторы на наличие смазки. Проверить направляющие на отсутствие загрязнения и на наличие смазки.
Тормозные шланги, трубопроводы и штуцеры	Проверить шланги, трубопроводы и штуцеры на отсутствие неплотностей, повреждений и коррозии.
Глушитель и газонейтрализатор	Проверить на отсутствие повреждений и неплотностей.
Шины	Проверить состояние шин, остаточную высоту протектора и давление в шинах всех колес, включая запасное.
Токсичность ОГ и режим холостого хода. Работа газонейтрализатора	Проверить токсичность ОГ и режим холостого хода согласно регламенту.
Бланк технического обслуживание по регламенту	Убедиться в готовности передачи заказчику, проверив правильность заполнения и наличие подписи исполнителя. Проверить, наклеена ли на стойку двери табличка с датой очередного ТО.

Контроль качества сервиса предусматривает
контроль всех человеческих и материальных ресурсов ради того, чтобы завоевать
доверие клиентов.

Иллюстрацией одного из способов контроля
качества обслуживания может служить перечень операций, которые должен по
инструкции выполнить механик перед передачей машины клиенту.

Перед заполнением талона выходного контроля в
«Автоплюс»:

необходимо убедиться, что машина чиста внутри и
снаружи;

сравнить выполненные работы с листом заказа по
видам, срокам и стоимости;

убедиться, что никаких дополнительных работ не
делалось без согласия клиента;

убедиться, что масло в агрегатах и параметры
безопасности были проверены, когда выполнялась работа;

убедиться, что инструкции заказа тщательно
выполнены;

убедиться, что общий и специальный инструмент
применялись правильно;

убедиться, что с машиной обращались осторожно,
она не повреждена и не загрязнена при ремонте;

проверить уровень масла в двигателе, натяжение
ремня вентилятора, затяжку болтов колес, шин на степень износа и наличие
повреждений;

провести дорожный тест на проверку качества
ремонта — на ходу проверить следующие параметры: работу стартера, контрольных
ламп, работу двигателя, сцепления и тормозов, свободный ход педалей, рулевое
управление, шум двигателя и трансмиссии и кузова, люфты в трансмиссии, работу
амортизаторов, действие принадлежностей — радио, кондиционера, отопителя;

последний контроль после дорожного теста —
проверить работу на холостых оборотах при горячем двигателе, наличие запасного
колеса, инструмента, наличие жидкостей — тормозной, омывателя, работу сигнала,
осветительных приборов, внутренних световых приборов, щеткоочистителя, течей в
тормозной системе, двигателе, мосту, КПП, регулировку тормозов.

. Одним из ключевых элементов успеха организации
является удовлетворенность потребителей организацией и ее продукцией, что
обуславливает необходимость осуществлять мониторинг и измерение
удовлетворенности потребителей.

Информация, полученная в результате мониторинга
и измерения удовлетворенности потребителей, может помочь в выявлении возможностей
для улучшения стратегий, продукции, процессов и характеристик организации,
важных для потребителей, и может служить задачам организации. Такие улучшения
могут повысить доверие потребителей и привести к коммерческим и прочим выгодам.

Удовлетворенность потребителей определяется
расхождением между ожиданиями потребителей и восприятием потребителями
продукции, поставляемой организацией.

Для достижения удовлетворенности потребителей
организация должна, прежде всего, понять ожидания потребителей. Такие ожидания
могут быть явными или скрытыми, или не полностью сформулированными.

Ожидания потребителей в том виде, как их
понимает организация, составляют основу продукции, которую в дальнейшем
планируется выпускать и поставлять.

Та степень, в которой поставляемая продукция, по
мнению потребителей, удовлетворяет или превосходит их ожидания, определяет
степень удовлетворенности потребителей.

Важно понимать различие между мнением самой
организации о качестве поставляемой продукции и восприятием потребителями
данной продукции, поскольку именно оно предопределяет удовлетворенность
потребителей.

Поскольку удовлетворенность потребителей может
меняться, организация должна разработать процессы регулярного мониторинга и
измерения удовлетворенности потребителей.

Для мониторинга и измерения удовлетворенности
потребителей руководство Автосервиса «Автоплюс» должно:

определить ожидания потребителей;

собрать данные об удовлетворенности
потребителей;

проанализировать данные об удовлетворенности
потребителей;

обеспечить обратную связь для повышения
удовлетворенности потребителей;

осуществлять постоянный мониторинг
удовлетворенности потребителей.

Автосервис «Автоплюс» должен устанавливать
потребителей, как существующих, так и потенциальных, ожидания которых она
намерена определить.

После установления «потребительской» группы
Автосервис «Автоплюс» должен выявить отдельных потребителей, ожидания которых
следует определить.

При определении ожиданий потребителей Автосервис
«Автоплюс» должен учитывать следующее:

требования,установленные потребителями;

подразумеваемые требования потребителей;

законодательные и другие обязательные
требования;

другие предпочтения потребителей
(«списоктребований»).

Важно иметь в виду, что потребитель не всегда
может четко сформулировать все аспекты продукции. Аспекты, наличие которых
предполагается, могут не уточняться. Некоторые аспекты могут быть упущены из
виду или быть неизвестными потребителю.

Удовлетворенность потребителей будет зависеть от
того, насколько полно удовлетворены их ожидания.

Основной рекомендацией по совершенствованию
системы управления процессами предоставления услуг по ремонту автомобилей в
автосервисе «Автоплюс» будет внедрение CRM-системы,
который позволит начать управлять как системой менеджмента качества, так и
системой взаимоотношения с клиентами автосервиса «Автоплюс».

Таким образом, в работе предлагается внедрить
программный комплекс СТО «Менеджер сервиса».

Основой CRM-подхода к управлению
взаимоотношениями с клиентами является выполнение двух условий:

знать своих клиентов, их автомобили, историю
технического обслуживания;

уметь использовать эти знания для достижения
целей бизнеса.

Не так сложно заработать деньги, как их
сохранить и приумножить. Это утверждение относится и к клиентам. Главной
ценностью любой СТО является база данных лояльных клиентов, анализ которой
позволяет применить известную формулу CRM-подхода:

ДОХОД = КОЛИЧЕСТВО КЛИЕНТОВ х ЦЕННОСТЬ КЛИЕНТА х
ЛОЯЛЬНОСТЬ КЛИЕНТА

Воздействуя на любой из сомножителей, можно
увеличить доходность бизнеса СТО.

Задача CRM-модуля программы для СТО
«Менеджер автосервиса» — позиционировать положение каждого клиента в
координатах матрицы «лояльность-ценность» и определять таким образом
канал воздействия на него.

Например, дифференцировать клиентов, посетивших
СТО хотя бы один раз в течение последних 13 месяцев, можно на 4 категории:

активные (последний визит был сделан клиентом не
более чем 6 месяцев назад от указанной даты);

малоактивные (последний визит был сделан
клиентом более чем 6 месяца назад, но не более чем 12 месяцев, от указанной
даты);

потерянным (последний визит был сделан клиентом
более чем 12 месяцев назад, но не более чем 13 месяцев, от указанной даты);

совсем потерянным (последний визит был сделан
клиентом более чем 13 месяцев назад).

Задача менеджмента СТО состоит в увеличении числа
активных клиентов. Для этого необходимо использовать следующие каналы
воздействия:

. Привлекать новых клиентов

. Повышать качество обслуживание клиентов

. Активизировать малоактивных клиентов

. Удерживать потенциально потерянных клиентов

. Прекращать отношения с потерянными клиентами.

Важно, чтобы клиент уезжал из автосервиса
довольным. Удовлетворение клиента — это способ для достижения ключевых целей
бизнеса.

Во-первых, удовлетворение неразрывно связано с
покупательной способностью клиента и взаимными обязательствами.

Во-вторых, довольные клиенты распространяют
положительные отзывы и становятся по сути бесплатной рекламой СТО, услуги
которой им понравились, и таким образом уменьшают затраты на привлечение новых
клиентов. Кроме того, довольные клиенты меньше обращают внимание на предложения
конкурентов.модуль предназначен для регистрации и анализа результатов опроса
клиентов о качестве их обслуживания с целью совершенствования деятельности СТО.

При работе с клиентом важно обеспечить
выполнение следующих условий.

Перед началом приема автомобиля на сервисное
обслуживание необходимо сообщить клиенту всю информацию о стоимости, сроках, о
том, что именно будут ремонтировать, зачем это нужно делать и какие запасные
части и расходные материалы понадобятся (номенклатура, количественная и ценовая
характеристики). Важно пре доставить клиенту возможность предварительно
ознакомиться с процессом оказания услуг и показать ему, какую роль он будет
играть в процессе предоставления этой услуги. Знание создает компетентность.

Очень важно поддерживать с клиентом постоянную
связь и информировать его о ходе выполнения работ.

Рисунок 2.2.1 — Анкета по качеству обслуживания

Если в процессе работы возникает необходимость
проведения дополнительных работ, то их необходимо согласовать с клиентом до
проведения работ. Клиенты, которых информируют о процессе выполнения работ,
оказываются больше втянутыми в процесс оказания услуги, и они будут наиболее
удовлетворенными, если им предлагается делать выбор. Эти и многие другие
моменты, на основании которых клиент оценивает качество сервиса, представлены в
анкете по качеству обслуживания, которая является основой работы CRM-модуля
программы (Рисунок 3.1.1).

Анкета состоит из перечня вопросов,
сгруппированных в соответствии с этапами прохождения клиентом сервисного
обслуживания на СТО: предварительная запись, оформление документов, качество
обслуживания и т.д.

В «чистой» анкете по умолчанию против
всех вопросов анкеты установлены «галочки». Это говорит о том, что
клиент всем доволен. Если в результате опроса клиент высказывает какие-либо
претензии, то интервьюер снимает галочки с тех пунктов анкеты, к которым
относятся претензия.

Такой способ анкетирования позволяет получать
информацию о качестве обслуживания, не задавая множества вопросов клиенту.

Интерфейсная форма CRM-модуля по обзвону
клиентов представлена на Рисунок 3.1.2.

Рисунок 2.2.2 — Экранная форма CRM-модуля
программы «Менеджер автосервиса»

В левой части показан реестр заказ-нарядов, а в
правой части для выбранного заказ-наряда представлена анкета опроса.

Спустя 3-4 дня после того, как автомобиль
клиента «прошел» техническое обслуживание на СТО, менеджер по работе
с клиентами (интервьюер) выбирает в реестре заказ-наряд, по которому
обслуживался клиент, звонит клиенту (респонденту) и спрашивает, все ли клиента
устраивает, нет ли проблем и т.п.

Примерный сценарий послесервисного телефонного
опроса клиента представлен схемой алгоритма, показанной на Рисунок 3.14., и может
начинаться, например, такими словами: «Доброе утро (день, вечер). Я,
Иванов Павел, менеджер СТО «Хороший сервис». Я провожу опрос о
качестве сервисного обслуживания автомобилей».

Если клиент говорит, что всем доволен, то
менеджер нажимает кнопку. В этом случае напротив всех вопросов анкеты
установлены галочки, то есть анкета имеет «чистый» вид.

Если клиент говорит, что он чем-то недоволен, то
менеджер должен против вопросов, которые отражают претензии к этапам сервисного
обслуживания «снять» галочки и нажать кнопку.

С помощью параметров фильтрации можно выполнять
поиск информации в реестре заказов и формировать список заказ-нарядов для
заданных параметров фильтрации. Галочкой в реестре отмечены те заказ-наряды, по
которым был обзвон клиента.

В CRM-модуле предусмотрена возможность
регистрации рекламаций и пожеланий клиентов.

При наличии рекламации важно сообщить клиенту,
что его рекламация принята к рассмотрению. Клиенту обязательно нужно
перезвонить и сообщить о принятом по его рекламации решении. Практика
показывает, что клиенты, которые пишут жалобы, — самые лояльные.

Если СТО жалобу клиента рассмотрит, и по ней
будут решены спорные вопросы — то именно этот клиент будет рекомендовать данное
СТО намного чаще других.

Кроме того, учет рекламаций важен не только для
создания положительного имиджа СТО перед отдельно взятым клиентом, но и
накоплением знаний о возможных конфликтных ситуациях и вариантах их решений.
Накопленные знания позволяют научить сотрудников использовать положительный
опыт работы с возражениями клиентов в будущем.

В результате обработки результатов анкетирования
руководитель СТО получает отчет о том, какими этапами сервисного обслуживания
недовольны клиенты (Рисунок 2.2.3.).

Рисунок 2.2.3 — Пример отчета о результатах
опроса клиентов СТО

На основании данной информации разрабатываются
мероприятия по изменению бизнес-процессов обслуживания клиентов, направленные
на улучшение работы СТО.

Получение обратной связи от клиентов с помощью
анкетирования позволяет, кроме решения стратегической задачи по улучшению
качества обслуживания клиентов, решить и тактическую задачу, а именно —
обеспечить индивидуальный подход к клиенту. Решение этой задачи позволяет
улучшить общие показатели по удовлетворенности клиентов качеством сервиса.

Рассмотрим пример. По результатам обзвона клиент
сообщил, что ему не было все понятно по заказ-наряду и ему мало уделили
внимания. Эта информация была зарегистрирована в анкете клиента и попала во все
отчеты для анализа качества сервиса. Через три месяца этот клиент опять
приезжает на СТО. При оформлении заказ-наряда программа автоматически сообщает
мастеру-приемщику, что по результатам предыдущего обслуживания клиент остался
недоволен и предоставляет перечень замечаний. Программа сообщает мастеру-приемщику,
каким именно образом необходимо работать с клиентом, т.е. как обеспечить к
клиенту подход с учетом его индивидуальных особенностей. В результате такого
подхода клиент остается довольным (лояльным) и рекомендует автосервис
«Автоплюс» всем своим знакомым. Такие принципы работы с клиентом работают в том
случае, если у СТО уже есть информация от клиента. Если клиент на СТО впервые —
то нужно выполнять все бизнес-процессы таким образом, чтобы клиент был доволен,
т.к. у СТО никогда не будет второго шанса произвести первое впечатление.

Непрерывный процесс совершенствования
бизнес-процессов СТО для улучшения качества обслуживания клиентов на основе
CRM-подхода можно представить следующей последовательностью действий:

. Сбор информации о качестве обслуживания.
Анкетирование клиентов. Получение обратной связи

. Анализ текущего состояния качества сервиса и
эффективности примененных организационных мероприятий по улучшению качества
сервиса

. Выявление «проблемных»
бизнес-процессов

. Совершенствование «проблемных»
бизнес-процессов

. Применение организационных мероприятий по
улучшению качества обслуживания клиентов на СТО.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В работе была представлена краткая
характеристика предприятия «Автоплюс» и оказываемой им услуги, его поставщиках
и потребителях, а также описание жизненного цикла услуги ремонта и ТО легковых
автомобилей. Представлена организационная структура предприятия, оформленная в
виде схемы.

Приведены основные показатели качества услуги по
замене масла, которую оказывает предприятие «Автоплюс», представленные в виде
иерархического дерева. Это необходимо для того, чтобы определить
характеристики, которые удовлетворяют потребностям и ожиданиям потребителей.
Представлена политика в области качества организации «Автоплюс».

Политика в области качества задает направление
развития организации. В этом документе руководство организации публично
определяет основные приоритеты и ценностные ориентации, которых оно будет
придерживаться в отношении всех своих заинтересованных сторон (потребителей, сотрудников,
поставщиков, общества и пр.). Также в этом документе указывается, что
собирается делать руководство организации для реализации заявленных приоритетов
и ценностных ориентаций. В данном разделе работы содержится матрица
ответственности и полномочий в системе менеджмента качества «Автоплюс». Важная
задача в управлении проектом, да и вообще в менеджменте — четко определить, кто
за что отвечает. Именно для этого и применяется инструмент «матрица
ответственности». Представлена сеть взаимосвязанных процессов. Сеть процессов
является результатом, который может быть использован для дальнейших работ по
улучшению системы управления организации, например, внедрению системы
менеджмента качества, соответствующей требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2008. Данный
раздел содержит диаграмму хода деятельности единичных процессов основного
бизнес-процесса организации «Автоплюс». Представлены статистические методы в
управлении качеством на предприятии «Автоплюс». Собранные данные служат
источником информации в процессе анализа с использованием различных
статистических методов и выработке мер по улучшению качества процессов.

Использование контрольного листка позволяет
определить приоритеты проблемных областей в рамках заданного бизнес-процесса
для обеспечения акцентов в работе по совершенствованию. Данный контрольный
листок позволяет определить качество работы каждого сотрудника по основным
видам услуг предприятия. Такой контрольный листок позволяет более качественно
делегировать полномочия между сотрудниками участка для качественного оказания
услуг заказчикам. Диаграмма Парето является наглядным изображением информации,
чтобы из многочисленных факторов, оказывающих влияние, выбрать те факторы,
которые имеют наибольшее значение.

Во второй главе работы представлены основные
рекомендации по совершенствованию системы управления процессами предоставления
услуг по ремонту автомобилей в «Автоплюс».

Для устранения, представленных во второй главе
причин, предлагается:

. Заменить оборудование по диагностике тормозной
системы;

. Усовершенствовать процесс отбора персонала;

. Внедрить систему актов выходного контроля;

. Внедрить CRM-систему.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.      ГОСТ
Р ИСО 9001-2010. Системы менеджмента качества. Требования. — Введ.13-11-2009.
-М.: Изд-во стандартов,2009.

.        ГОСТ
Р ИСО 9004-2001. Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению
деятельности. — Введ. 2001-08-31. -http://www.quality.prom-res.ru/07.htm.

.        Аристов
О.В. Управление качеством. — М.: ИНФРА-М, 2010. — 650 с.

.        Асташов,
Ю. В. Показатели процесса в системе менеджмента качества // Менеджмент в России
и за рубежом. — 2011. — № 1. — C. 86 — 97.

.        Асташова,
Ю. В., Демченко А. И. Показатели процесса в системе менеджмента качества //
Менеджмент в России и за рубежом. — 2011. — № 1. — C. 86 — 97.

.        Ашбот,
Т. Качество как двигатель общественного развития // Проблемы теории и практики
управления. — 2011. — № 2. — С. 73 — 74.

.        Басовский,
Л. Е., Протасьев В. Б. Управление качеством: учебник. — М.: Инфра-М, 2011. —
212 с.

.        Белый,
Е., Барашков С. Конкурентоспособность и качество продукции: два уровня
управления // Маркетинг. — 2011. — № 4. — С. 29 — 34.

.        Березин,
В. В. Анализ качества как возможности для капиталовложений современной фирмы //
Экономический анализ: теория и практика. — 2010. — № 9. — С. 42 — 44.

.        Бовыкин
В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов;
теория и практика эффективного управления/ Бовыкин В.И. — М.: Экономика, 2010.
— 368 с.

.        Богатин
Ю.В. Экономическая оценка качества и эффективности работы предприятия/ Богатин
Ю.В. — М.: Изд. Стандартов. 2010. — 150с.

.        Вахрамеев,
Е. Россия и система менеджмента качества: ожидание грома? Управление компанией.
— 2011. — № 12. — С. 63 — 65.

.        Ветлужских,
Е. Управление по целям в системе менеджмента качества // Управление персоналом.
— 2011. — № 3. — С. 62 — 63.

.        Виноградова
М.В., Панина З.И. Организация и планирование деятельности предприятий сферы
сервиса. Учебное пособие. — М.: Издательско — торговая корпорация « Дашков и
К», 2012. — 448 с.

.        Винокуров,
В. А. Качество менеджмента — основа современной управленческой парадигмы //
Менеджмент в России и за рубежом. — 2006. — № 6. — С. 9 — 19.

.        Гиссин
В.И. Управление качеством продукции. Р.-на-Дону: Изд. «Феникс». 2010. — 255с.

.        Глудкин
О.П., Горбунов И.Н. Всеобщее управление качеством. — М.: Радио и связь, 2010. —
320 с.

.        Гнатенко
П.А., Копнов В.А. Отдел маркетинга должен стать лидером в СМК // Стандарты и
качество.- 2010.- №5.- С.32-36.

.        Гнутова,
Е. Алгоритм качества // Управление компанией. — 2011. — № 2. — С. 68 — 71.

.        Горленко
О.А., Мирошников В.В. Создание систем менеджмента качества в организации.- М.:
Машиностроение — 1, 2012.- 126с.

Система менеджмента качества в автосервисе

Нет ни одной станции техобслуживания, которая не заявляла бы своим настоящим и потенциальным клиентам о высоком качестве предоставляемых услуг. Часто под «качеством» подразумевается лишь то, что для ремонта или обслуживания автомобиля будут использованы материалы или запасные части известных торговых марок, и технология ремонта не будет нарушена. Тем не менее, качество оказания услуги не ограничивается только лишь соблюдением таких «технических» требований. По мнению клиента это подразумевается само собой. На окончательный результат существенно влияют и неявные факторы, например, – методы управления предприятием, нацеленность на клиента, отлаженность бизнес-процессов на СТО, взаимоотношения среди сотрудников и многое другое.

При ежедневной «текучке дел» на СТО до налаживания многих вспомогательных процессов у руководителя «не доходят руки». Но несколько раз в году, когда поднимаются вопросы о доходности, затратах, количестве автомобилей в работе и в плане, владелец СТО, директор или менеджер начинает задумываться: достаточно ли «традиционных» методов организации производственного процесса и управления предприятием для развития бизнеса? Если настало время что-то менять, то что именно и как?

Предприятие начинает работать и приносить доход при базовом наборе условий: минимально необходимого технологического оборудования; технических специалистов с достаточной квалификацией (подтвержденной реально выполненной работой); установленной субординацией в коллективе, когда начальник уверен, что его распоряжения всегда выполняются; в идеале – сознательностью самих исполнителей: делать работу наилучшим образом, без злоупотреблений и без напоминаний. Всегда ли достаточно только этих условий? Идет ли работа по установленным правилам или руководители СТО вынуждены все делать «в ручном режиме»?

Вот несколько вопросов, на которые руководитель СТО должен дать самому себе четкий ответ.

Оптимально ли загружена СТО? Не спешите говорить «да», только лишь увидев, что на всех подъемниках есть автомобили клиентов, а все специалисты в цехах и на постах заняты.

Более точно можно ответить, сформулировав вопрос по-другому: а все ли нормо-часы СТО, которые могут быть проданы, действительно проданы клиенту и оплачены им? Можно ли получить больший доход за день, неделю, месяц при том же количестве сотрудников и тех же затратах на оплату труда? Не теряет ли СТО доход, несмотря на то, что автослесарь или механик вроде бы заняты своей работой? У него и квалификация достаточная, и опыт большой, и результаты работы удовлетворительные: заедет машина, он «поколдует» 3-4 часа – машина выезжает исправная. Клиент, в общем-то, доволен… А можно ли сделать ту же работу на полчаса, на час быстрее? И как результат – в течение недели высвободить один подъемник на целый день и взять дополнительно автомобили в работу. Или высвободить одного сотрудника на тот же день и сэкономить на оплате части его «трудодня»?

Другая история: приболел опытный специалист, не вышел на работу, и клиентам сообщается, что «…только он может, никто его не заменит, подходите завтра-послезавтра…». Возможно, клиент подстроится и дождется нужного мастера, а скорее всего – уедет на соседнюю СТО. Кто учитывает эти недополученные доходы? За год таких потерь бывает всего 2-3%, а бывает и 20%! Может ли управляющий СТО быть уверен, что автомобиль на подъемнике находится ровно столько, сколько нужно? Бывает же: исполнитель взял автомобиль, снял несколько запчастей – и работа как бы идет…только процесс все так же далек от завершения, а слесарь в это время «на часок» отлучился либо делает параллельно свою небольшую «шабашку»? Такие же примеры из «непроизводственной» сферы: например, дали рекламу, потратили деньги, а клиентов, вроде, и не больше чем обычно. Звонков нет. Оказывается, клиенты пытаются дозвонится, а входящая линия занята, т.к. входящий телефон общий – естественно, секретарь отвечает на все входящие звонки, а уж кто дозвонится – дело случая! Клиент после второго безуспешного звонка просто звонит (и едет!) на соседнюю станцию, мало ли в городе похожих как близнецы СТО, берущихся за любую марку?

Рано или поздно владелец или директор СТО приходит к пониманию: нужны изменения в организации. В совершенствовании сложившихся традиционных бизнес-процессов в организации основная предпосылка – это воля руководителя, первого лица, провести реорганизацию. Если есть воля и последовательность во внедрении улучшений – все технические трудности будут преодолены.

«Изобретать велосипед» не требуется – многие компании успешно внедрили стандартные методики. Вот только некоторые из них: система TQM (Всеобщее управление качеством), стандарты семейства ISO и смежные (ISO 9001:2008 – система менеджмента качества; ISO 14001 – система экологического менеджмента; OHSAS 18001 – система управления охраной труда и производственной безопасностью) и другие. Стандарты говорят руководителю или владельцу предприятия о том, что именно в организации должно быть разработано, документально зафиксировано и внедрено. Каждое предприятие специфично, но при всем разнообразии особенностей основные принципы налаживания управляемости предприятия не уникальны. Они – общие. Любая организация должна внедрить, например, прослеживаемый документооборот, организовать планирование, наладить анализ со стороны руководства входящих и исходящих данных, определить порядок управления всеми видами ресурсов (как материальными, так и информационными, персоналом), внедрить внутренние аудиты на постоянной основе и так далее.

Сегодня достаточно много специалистов в области менеджмента качества. Все они – аудиторы, разработчики-консультанты, сотрудники международных сертификационных компаний, способны существенно облегчить процесс совершенствования системы менеджмента на конкретном предприятии. Объем предстоящих усовершенствований и затраты на их внедрение могут быть выявлены еще до начала проекта – достаточно провести короткий внешний аудит. Аудит систем менеджмента качества – это не общеизвестный аудит бухгалтерии и финансов, это – именно оценка состояния управляемости организации, ее менеджмента. Результатом аудита будет отчет с подробным анализом обнаруженных несоответствий. Такие несоответствия подразделяются на критические (полный «провал» или отсутствие целого бизнес-процесса) или некритические (замечания о ненадлежащем состоянии каких-либо составных звеньев процесса). Аудиторы также готовят «рекомендации к улучшению системы управления», что является особенно ценным для руководителя предприятия.

Вот знакомая всем схема обработки автомобиля после аварии с кузовными и механическими повреждениями на универсальной, не дилерской СТО.

Автомобиль приезжает на парковочную площадку перед СТО (станция универсальная, не привязанная ни к какому конкретному автобренду). Владелец обращается к мастеру-приемщику, как правило, с 3 вопросами: способна ли СТО выполнить ремонт, сколько это будет стоить и сколько потребуется времени. Мастер-приемщик выясняет у владельца характер и объем повреждений; озвучивает задание автослесарю (для начала – «поднять автомобиль на подъемнике, чтобы посмотреть скрытые повреждения»). Слесарь поднимает, осматривает повреждения, возможно – снимает какие-то части, чтобы увидеть скрытые повреждения. Список того, что он увидел, передается мастеру. Мастер-приемщик, используя справочник производителя данной модели или другого поставщика запасных частей, в черновом варианте набрасывает, что надо менять, а что возможно отремонтировать. По другому справочнику уточняет стоимость запасных частей, смотрит складскую программу, все ли есть на складе, возможно, делает несколько внутренних звонков или партнерам-поставщикам. Озвучивает общую сумму затрат владельцу автомобиля.

Прошел один час?! Владелец не всегда сразу готов передать автомобиль в работу, естественно желание хоть вкратце посмотреть альтернативные цены (автобазар, другие СТО). Прошло еще какое-то время, владелец передал автомобиль в работу, уехал со станции. Автослесарь начал демонтаж. Хорошо, если изначально полностью определили объем работ. А если обнаружены дополнительные скрытые повреждения, нужно менять еще несколько деталей? Звонок владельцу – объем работ и стоимость увеличивается, готовы оплатить? Если на СТО есть запчасти по приемлемой цене – задача простая, если нет – владелец автомобиля начинает обзвон магазинов, едет на рынок, привозит запасные части, передает их на СТО. Прошел еще час?! Все это время автомобиль может и не ремонтироваться… до выяснения… Автомобиль занимает подъемник. Или его снимают с подъемника, откатывают чтобы освободить место для работы по другому автомобилю. Прошло еще 2 или 3 часа, автомобиль снова принимается в работу. Итак, за исключением собственно ремонтных воздействий, суммарно потрачено 2-3 часа только «на организацию» ремонта. Клиент в общем-то не имеет претензий, это же обычная схема работы на средней неспециализированной СТО. Итак, автослесарь СТО был занят весь день. Возможно, он легко переключался на ремонт другого автомобиля, а может, и «простаивал» от получаса до 2-3 часов за рабочую смену, дожидаясь всех согласований.

Как бы там ни было, ремонт закончен, и владелец увидел финальный счет. Возможно ли, что счет отличается от оговоренной в самом начале суммы в сторону увеличения на 30-50%? Вполне! Обнаружились не предполагавшиеся усложнения ремонта. Клиент вздыхает и платит – работа-то сделана. Но нет никакой гарантии, что для следующего ремонта (планового, а не аварийного) или техобслуживания, он снова приедет на эту же СТО.
Во время предварительного аудита менеджмента СТО аудиторы фиксируют все подобные «типовые» ситуации и делают выводы об организации бизнес-процессов. В конце аудита руководителю СТО будут предложены рекомендации по улучшению конкретного бизнес-процесса. Например:

1) Почему бы не сократить время согласования цены и перечня работ/запчастей как минимум в 4 раза? Для этого достаточно воспользоваться одной из специализированных прикладных компьютерных программ, например Audatex. Это даст возможность сделать полную детализацию повреждений вплоть до метизов. Тут же будет выведен перечень скрытых и смежных операций, список запасных частей к замене с оригинальными заводскими номерами, их цены, а в случае кузовного ремонта – рассчитывается расход основных и вспомогательных материалов для рихтовочных и лакокрасочных работ. Мастер – приемщик сразу видит нормо-часы специалистов на все работы. То есть весь расчет занимает 10 минут, всем участникам процесса видно, что придется менять, какие смежные детали пойдут на демонтаж для снятия агрегата или узла, что возможно ремонтировать, а что – только менять на новое. И самое главное – сколько это стоит, то есть окончательная стоимость ремонта. Естественно, при таком подходе общее время обслуживания одного автомобиля заметно сокращается, а все высвобожденное время – потенциал для дополнительного дохода СТО.

2) Каким образом оценивается удовлетворенность клиента? То, что он заплатил по счету, так как ему уже некуда было деться, и то, что автомобиль в результате отремонтирован, – еще не показатель! Удовлетворенность клиента – его намерение вернуться в случае необходимости на эту же СТО, не на другую!

3) Каким образом собирается формализованная статистика по реальным трудозатратам персонала, есть ли хронометраж, насколько высока квалификация исполнителя (т.е. насколько время выполнения операции превышает допустимый максимум по рекомендации завода-изготовителя)? Взяв для сравнения данные завода-производителя из программы Audatex помодельно и сравнив реальные затраты рабочего времени автослесарей и механиков за период – вполне можно предпринять правильные и точные управленческие действия: провести тренинг для повышения квалификации, выявить лентяя или скрытого саботажника, подготовить заявку на дополнительное оборудование или оснастку и т.д.

4) Анализируется ли на постоянной основе менеджерами СТО фактически собранная статистика и какие выводы и корректирующие действия предпринимаются для предотвращения возникновения несоответствий в системе управления?

Таким образом, после аудита, у руководителя или владельца СТО появляются не только вопросы «что делать?», но и рекомендации «как делать?». А после получения такой ясной картины о том «как есть» и «как должно быть», остается немного: проявить волю и настойчивость для внедрения улучшений. «Планируй – Выполняй – Проверяй – Действуй» – так гласит стандарт! К сожалению, без постоянной вовлеченности первого руководителя в процесс преобразований и его последовательного влияния никакие изменения не дойдут до своего логического успешного завершения. Человеческая природа не терпит «самотека».

Иногда психологи советуют: для усиления самомотивации – представьте и почувствуйте себя «уже там, где все сделано»! Какие преимущества вы получите, отладив систему менеджмента на своем предприятии и сделав основные целесообразные улучшения – например, внедрение современных программ расчета восстановительных ремонтов, устранения дублирующих функций в управлении, детального и логичного описания бизнес-процессов?

В первую очередь повысится удовлетворенность клиентов. Клиент видит, что попал в правильное место для решения своей проблемы: ему задают четкие вопросы, быстро заполняют разумные учетные формы, не надо дожидаться, когда освободится специалист, быстро дается детальная калькуляция стоимости ремонта. Указаны оригинальные номера з/частей, стоимость от генерального импортера или официального дилера, финальная сумма ремонта. У клиента складывается ясная картина того, что именно будет сделано, как скоро и за какие деньги.

Облегчена работа персонала СТО: Мастер-приемщик при расчете калькуляции ремонта на Audatex знает, что точно учтены все мелочи: количество материалов, основных и вспомогательных. Цена не абстрактная, а реальная – на сегодняшний день. Независимо от того, какая марка автомобиля и какой модификации прибыла на ремонт – в программе одинаково быстро найдется и обычная популярная европейская марка, и редкий американец, и китайский автомобиль с труднопроизносимым названием! Не надо тратить время и совещаться с коллегами о технических особенностях каждой модификации – это быстро сделает программа, и время расчета никак не увеличится! Те же несколько минут!

Кладовщик получит четкую раскладку – сколько надо грунтовки, краски, наполнителя, растворителей, обтирочного материала, абразивов на конкретную модель автомобиля не «вообще», а с учетом площади конкретных повреждений! Маляр доволен – оказывается, предусмотрено время и на переодевание, и на подготовку пробы краски, и на чистку лакокрасочного пистолета после работы.

Владелец бизнеса работает в полностью управляемой среде. Он четко знает, что организация на данное время работает оптимально. И для этого у него есть не просто эмоциональные доклады подчиненных, а конкретные статистические данные: записи, хронометражи, числовые оценки. Он знает как увеличить поток автомобилей для обслуживания, какой точный доход это принесет и какие затраты для этого нужны. И очень может быть, что вместо изначально планировавшихся капиталоемких затрат (надо больше машин в работу – ставь дополнительные подъемники!), окажется достаточным провести несложные, но последовательные организационные действия с персоналом. Владелец получает уверенность, что информация, попадающая к нему, – не искаженная, а точная, собранная при помощи эффективных инструментов: внутренних аудитов системы менеджмента, статистических методов, продуманной обратной связи с клиентами.

Глядишь, через несколько недель те результаты, для достижения которых требовался надрыв, «глотка» и взыскания, получены автоматически!

После внедрения системы менеджмента качества владельцы компании заметят насколько облегчено управление компанией. Будучи сертифицированными, такие системы менеджмента могут существенно усиливать динамику развития бизнеса предприятия. Сертификацию систем менеджмента выполняют независимые сертификационные органы. Они жестко регламентированы надзирающими международными органами (Форум аккредитованных сертификационных компаний, Международные Регистры, Международная Организация Сертификации – ISO). Это необходимо для объективности результатов сертификационных аудитов. Почему компании сертифицируют свои системы менеджмента? Результаты сертификации показывают третьим сторонам (партнерам на рынке, клиентам, регуляторам), что компания объективно управляема. Это значит, что компания находится на одном уровне с флагманами из экономически развитых стран и несет ответственность как перед владельцами и клиентами, так и перед обществом за процесс и результаты своей работы. Владелец такого отлаженного и сертифицированного бизнеса получает больше возможностей на рынке. Это и взаимоотношения с банками и страховыми компаниями, которые получают дополнительные и независимые доказательства надежности партнера, и сильные позиции в переговорах с генеральными импортерами.

Найдем время подумать о будущем? Займемся улучшениями управляемости своей компании уже сегодня?

Александр Литковский
аудитор систем качества

Источник

ЛЕКЦИЯ УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ РЕМОНТА МАШИН

1. ПОНЯТИЕ О КАЧЕСТВЕ РЕМОНТА МАШИН

Отремонтированная машина представляет собой продукцию ремонтного производства и дол­жна обладать определенным каче­ством.

Под качеством продукции понимается совокупность свойств продукции, обусловливающих его пригодность удовлетворять опреде­ленные потребности в соответствии с ее назначением.

Свойство же про­дукции — объективная особенность продукции, которая может прояв­ляться при ее создании и эксплуа­тации.

Основу формирования высокого качества составляет совершенство производственного процесса ремон­та машин на РП. На ремонтных предприятиях в интересах непрерывного повыше­ния качества продукции применяют­ся системы бездефектного изготов­ления продукции и аттестации ка­чества продукции.

При системе бездефектного изго­товления продукции и сдачи ее с первого предъявления непрерывным совершенст­вованием форм и методов техниче­ского контроля продукции, органи­зации и технологии производства, воспитания и подготовки кадров, материального и морального поощ­рения за выпуск продукции высоко­го качества, персональной ответст­венности за некачественную продук­цию обеспечивается выпуск продук­ции заданного качества, при прием­ке которой отдел технического конт­роля (ОТК) или потребитель не об­наруживает ни одного дефекта.

Показатель, характеризующий одно из свойств, называется единичным показателем качества продукции. Примерами единичного показателя качества отремонтированной машины могут быть: средний ресурс машин, выпущенных за год; среднее квадратическое отклонение ресурса машин. В первом слу­чае характеризуется долговечность машин, во втором однород­ность машин по долговечно­сти.

Интегральный показатель качест­ва продукции — показатель качества продукции, являющийся отношени­ем суммарного полезного эффекта от эксплуатации к суммарным за­тратам на ее создание (ремонт) и эксплуатацию.

2. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ КАЧЕСТВА И НАДЕЖНОСТИ ОТРЕМОНТИРОВАННЫХ МАШИН

Для повышения качества и на­дежности осуществляется широкий комплекс разнообразных меро­приятий, основными из которых яв­ляются:

— применение прогрессивных форм организации производства;

— внедрение высокопроизводитель­ного механизированного и автома­тизированного технологического обо­рудования;

— использование технологических процессов ремонта, основанных на последних достижениях науки и техники;

— совершенствование организации материально-технического обеспече­ния предприятий, цехов, участков и рабочих мест;

— применение технической докумен­тации на ремонт, отвечающей тре­бованиям действующих государст­венных стандартов;

— строгое соблюдение технологиче­ской и трудовой дисциплины, обес­печение точного выполнения произ­водственного процесса;

— систематическое повышение уров­ня технической подготовки кадров и совершенствование воспитательной работы среди рабочих и ИТР;

— применение передовых форм оп­латы труда, материального и мо­рального стимулирования исполни­телей;

— улучшение социально-бытовых ус­ловий труда и жизни работников, создание в рабочих коллективах предприятий здорового морального климата и творческой обстановки;

— совершенствование форм социа­листического соревнования отдель­ных исполнителей и коллективов ра­ботников;

— систематическое совершенствова­ние рабочих мест на основе плано­мерного проведения аттестаций их;

— внедрение в производство принци­пов коллективного подряда, широ­кое использование укрупненных комплексных хозрасчетных бригад;

— совершенствование системы уп­равления качеством продукции в условиях ремонтного предпри­ятия.

3. УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ РЕМОНТА МАШИН

Управление качеством продук­ции — действия, осуществляемые при производстве эксплуа­тации и ремонте продукции, в целях установ­ления, обеспечения и поддержания необходимого уровня ее качества.

Управление качеством продукции осуществляется посредством системы управления, представляющей собой совокупность управляющих органов и объектов управления. Об­щее руководство по управлению ка­чеством продукции в условиях про­мышленного предприятия осущест­вляется его директором. Коорди­нация работ по управлению качест­вом продукции возлагается на одно из подразделений в соответствии с организационной структурой и штат­ным расписанием предприятия или на специальную нештатную комис­сию по качеству с привлечением об­щественных организаций.

Объектами управления системы управления качеством продукции являются комплексы взаимосвязан­ных организационных, технических, экономических и социальных меро­приятий по обеспечению целей уп­равления качеством продукции. Они охватывают коллективы людей, тех­нические устройства, материальные средства, нормативно-техническую и планирующую документацию, мас­сивы (потоки) информации.

Управление качеством продукции осуществляется на всех стадиях производства, в процессе управле­ния предприятием на всех его уров­нях (предприятие, цех или участок, рабочее место).

Организационно-технической основой управления качеством продукции являются перспективный план и годовой план пред­приятия, стандарты всех категорий и технические условия.

Система управления качеством продукции охватывает все элементы структуры и все стороны жизнедея­тельности предприятия, т. е. носит комплексный характер, и поэтому называется комплексной системой управления качеством продукции (КСУКП).

Для условий ремонтного про­изводства разработана и осущест­вляется комплексная система управ­ления качеством продукции ре­монтного предприятия (КС УКП РП). Схема КС УКП РП показа­на на рис. 4.1.

Рис. 4.1. Схема комплексной системы управления качеством продукции ремонтного предприятия

Функционирование КС УКП РП направлено на:

— удовлетворение нужд потребите­лей в продукции ремонтного производства оптимального уровня качества (ресурс не менее 100% от ресурса новой машины);

— планируемое повышение показате­лей качества;

— постоянное повыше­ние надежности продукции; ‘

— заводскую аттестацию и повыше­ние удельного веса аттестованной продукции;

— постоянное совершенствование организации производства;

— разработку и внедрение прогрес­сивных типов технологического ос­нащения и передовой ресурсосберегающей технологии;

— систематический пересмотр, об­новление и совершенствование ме­тодической и нормативно-техничес­кой документации;

— планомерное повышение качества работы коллективов и отдельных ис­полнителей.

Для оценки качества продукции РП используются такие показате­ли, как:

— полнота выполнения требований технических условий на КР машин;

— удельный вес продукции с завод­ским аттестатом качества;

— средний ресурс отремонтирован­ного объекта.

В целях обеспечения постоянного и активного управления качеством на РП разрабатывается схема тех­нического контроля, в которой оп­ределяются детали, рабочие места, технологические операции, подле­жащие сплошному или выборочно­му контролю. Устанавливаются так­же периодичность, минимальное чис­ло проверок и проверяющие лица. Результаты проверок фиксиру­ются на рабочих местах ежеднев­но, на участке и в цехе — раз в де­каду.

Выработка управляющих реше­ний производится по оценке надеж­ности отремонтированных машин и агрегатов, информация о чем составляется по данным подкон­трольной эксплуатации изделий на предприятиях эксплуатирующих данную технику (опорных пунктах).

Источник

Тема 3. Требования к качеству услуг автосервиса и документы их регламентирующие и обеспечивающие.

План:

1. Понятие о качестве услуг

2. Документы регламентирующие качества услуг

3. Документы обеспечивающие качества услуг

3.1. Понятие о качестве услуг.

В рыночных условиях чтобы в среде конкуренции завоевывать рынок можно только обеспечив качество услуг. К качеству услуг относиться качественное техническое обслуживания и ремонт, а также отношения с клиентами.

Качество услуг обеспечивается организацией технического контроля в процессе ТО и ремонта автомобилей.

Технический контроль является составной частью производственного процесса обслуживания и ремонта автомобилей на СТОА. Он представляет собой совокупность контрольных операций, проводимых на всех его стадиях — от приемки автомобиля станцией до выдачи его заказчику после выполнения необходимого объема работ по ТО и ремонту.

В настоящее время контроль качества на СТОА осуществляют уже после производства работ, т. е. применяют форму пассивного контроля, цель которого — воспрепятствовать выдаче заказчику (или для выполнения последующих операций) автомобилей и агрегатов с наличием брака. При выполнении контрольных операций применяют субъективный и объективный методы контроля.

Методы контроля, используемое оборудование, приборы и приспособления, а также значения контролируемых параметров приведены в соответствующих технологических картах и технических условиях на выполнение работ ТО и ремонта автомобилей, агрегатов и систем, а также приемку и выдачу их. В зависимости от места в технологическом процессе технический контроль можно разделить на входной, операционный (текущий) и приемочный (окончательный).

Рекомендуемые материалы

Основная задача входного контроля заключается в определении дефектов, составлении перечня необходимых работ и определении технологически рациональной последовательности их выполнения. Входной контроль организуется на постах приемки автомобилей. Операции контроля выполняются мастером-контролером (приемщиком).

Основная задача операционного контроля состоит в проверке и оценке качества выполнения предварительных операций (работ) и определении возможности передачи автомобиля (агрегата) для выполнения последующих операций (работ). Контроль проводят с целью предупреждения возможности появления брака, который так или иначе будет выявлен и устранение которого потребует в дальнейшем значительных неоправданных потерь рабочего времени исполнителей. Этот вид контроля предусматривает проверку качества: жестяницко-сварочных работ и подготовительных работ, выполняемых перед окраской; шлифовки коленчатого вала перед его установкой в блок двигателя; ремонта заднего моста, амортизатора, распределителя и др.

Операционный контроль организуется на производственных участках и в цехах СТОА. На больших и крупных станциях его выполняют мастера ОТК- На средних и малых СТОА, где нет ОТК, функции операционного контроля возлагаются на старших мастеров и мастеров участков, цехов и на бригадиров.

Основная задача приемочного контроля заключается в определении качества и объема выполненных работ. Контроль организуется на производственных участках и постах выдачи. На производственных участках приемочный контроль служит для определения качества работ, выполненных на одном участке. При наличии ОТК его осуществляют контролеры ОТК, на средних и малых СТОА — мастера участков или бригадиры. На постах выдачи (или совмещенных постах приемки-выдачи) приемочный контроль обеспечивает проверку качества всех работ независимо от того, на каком участке они выполнялись. Наряду с этим в процессе контроля проверяют: соответствие фактически выполненных работ перечисленным в заказе-наряде; состояние узлов, агрегатов и систем, обеспечивающих безопасность движения автомобиля; комплектность автомобиля; правильность оплаты фактически выполненных работ и срок гарантии на различные виды работ.

СТОА гарантирует соответствие технического состояния автомобиля, прошедшего ТО или ремонт, требованиям Технических условий на выпуск из технического обслуживания и ремонта легковых автомобилей, принадлежащих гражданам при условии соблюдения заказчиком всех требований по эксплуатации автомобиля, предусмотренных инструкцией завода-изготовителя. Если объем и качество работ не соответствуют заказу-наряду и требованиям нормативно-технической документации, то мастер ОТК (мастер-приемщик) ставит на заказе-наряде штамп «Возврат» и сообщает об этом диспетчеру. По окончании дополнительных работ производится повторный контроль.

Наиболее прогрессивной формой контроля, позволяющей не только фиксировать некачественное выполнение работ, но и комплексно оценивать, управлять и стимулировать качество оказываемых услуг на СТОА является система управления качеством услуг ( ISO 9001). Она представляет собой совокупность мероприятий, методов и средств, направленных на установление, обеспечение и поддержание оптимального уровня качества выполняемых услуг путем систематического его контроля и воздействия на условия и факторы, влияющие на него.

3.2. Документы регламентирующие качества услуг

Основная нормативно-техническая, организационная и техно­логическая документация для предприятий автосервиса  при проведении ТО и ТР легковых автомобилей, принадлежащих гражданам, следующая:

Закон Республики Узбекистан «О защите прав потребителей» Закон Республики Узбекистан «О сертификации товаров и услуг».

ГОСТ 25478—82. Автомобили грузовые и легковые, автобусы, автопоезда. Требования безопасности к техническому состоянию. Методы проверки;

ГОСТ 17.2.2.03—87. Нормы и методы измерений содержания окиси углерода и углеводородов в отработавших газах автомо­билей с бензиновыми двигателями. Требования безопасности;

ОСТ 37.001.082—82. Подготовка предпродажная легковых ав­томобилей;

ТУ 37.001.1131—83. Приемка, ремонт и выпуск из ремонта кузовов и кузовных деталей легковых автомобилей на предприя­тиях автоcервис;

стандарты предприятий по комплексной системе управления качеством услуг (продукции);

Положение о техническом обслуживании и ремонте легковых автомобилей, принадлежащих гражданам;

Положение о гарантийном обслуживании легковых автомо­билей, принадлежащих гражданам;

* Положение о порядке приема и расчетов с населением за детали, узлы и агрегаты, подлежащие восстановлению и использованию при ремонте легковых автомобилей;

Прейскуранты на техническое обслуживание, ремонт и за­пасные части легковых автомобилей. Дополнения к прейскурантам;

типовое положение о метрологической службе предприятия;

руководства по ремонту автомобилей;

руководства (инструкции)  по эксплуатации автомобилей;

сервисные книжки на легковые автомобили;

Если Вам понравилась эта лекция, то понравится и эта — 1.1. Предмет экологии и его место в системе других дисциплин.

каталоги запасных частей автомобилей;

перечень работ и услуг, выполняемых предприятием;

технологическая документация по видам работ, проводимых при обслуживании и ремонте легковых автомобилей.

3.3. Документы обеспечивающие качества услуг

Организация ТО и ТР на СТОА включает применение технических, технологических и учетных документов, использова­ние технических условий, технологических карт, а также организа­цию рабочих мест и отладку работы на них.

Технологические карты отражают порядок проведе­ния операций, применение определенного оборудования, приспо­соблений и инструмента, необходимых материалов, выполнение работ исполнителями соответствующей профессии и квалификации и служат средством синхронизации загрузки рабочих постов. С их помощью можно корректировать технологически процесс путем перераспределения групп работ по постам с учетом их трудоем­кости и специализации, расчленения некоторых групп работ на отдельные операции и совмещения их с другими операциями. Карты могут быть операционно-технологическими и постовыми.

Операционно-технологические карты представ­ляют перечень операций, составленный в определенной технологи­ческой последовательности по агрегатам, узлам и системам авто­мобиля. Постовые—это те же операционно-технологические карты, в которых перечень и последовательность операций скор­ректированы в соответствии со схемой расстановки исполнителей и методом организации производства.

В настоящее время в России зарегистрировано около 56 миллионов экземпляров автомобильной техники. И как бы ни хотелось автовладельцам ездить на своих машинах без поломок, иногда приходится обращаться за помощью на станции технического обслуживания (СТО).

Стоит отметить, что при проведении технического обслуживания и ремонта автомобилей применяется большое количество различных средств измерений (СИ). Для диагностирования тормозной системы используются специальные тормозные стенды и приборы для контроля эффективности тормозов, рулевое управление проверяется прибором для измерения суммарного люфта, двигатель и его системы контролируются измерителями частоты вращения коленчатого вала двигателя и температуры масла, анализаторами содержания загрязняющих веществ и дымности в отработавших газах и многое другое. От точности измерений этих приборов зависит не только качество выполнения технического обслуживания и ремонта автомобилей, но и безопасность дорожного движения в целом.

В соответствии с ч. 3 ст. 1 Федерального закона от 26.06.2008 г. № 102-ФЗ «Об обеспечении единства измерений» измерения, осуществляемые в сфере государственного регулирования (в том числе и при обеспечении безопасности дорожного движения), должны выполняться только приборами, внесенными в государственный реестр средств измерений и имеющими действующее свидетельство о поверке. Каждый обратившийся за получением услуг СТО может задать вопрос: а поверены ли приборы, которыми проводится диагностика его авто?

ФБУ «Ульяновский ЦСМ» уже много лет сотрудничает с большинством сервисных мастерских, заинтересованных в качественном выполнении своей работы. Сотрудники центра — опытные и квалифицированные метрологи, аттестованные на право поверки и калибровки, проводят работы по определению точности, стабильности, чувствительности средств измерений системы автосервиса как в своих лабораториях, так и выезжая на территорию заказчика.

По всем вопросам поверки средств измерений можно обращаться к специалистам ФБУ «Ульяновский ЦСМ» (Ульяновск, ул. Урицкого, 13). Контактный телефон +7 (9372) 75-37-37, доб.: 102, 111, 127.

Читайте наши новости на «Ulpravda.ru. Новости Ульяновска» в Телеграм, Одноклассниках, Вконтакте и Дзен.

3.1. Характеристика качества

Международная
организация стандартизации (МОС)
определяем качество
как совокупность свойств и характеристик
продукта, кото рые
обуславливают его пригодность
удовлетворять определенные по требности
в соответствии со своим предназначением.
Относительно автосервиса
можно выделить два уровня качества.

1. Качество
   автосервиса — т. е. его способность
   удовлетворять

   потребности
   потребителей, связанные с использованием,
   эксплуатацией, поддержанием и
   восстановлением работоспособности
   автомобиля.

2. Качество
   услуг СТО и ремонта — т. е. их способность
   удовле­

   творять
   потребности потребителя, связанные с
   поддержанием работоспособности и
   восстановлением автомобиля.

В
каждом из этих уровней выделяются свои
четыре уровня качест-ва.
Первый —
соответствие стандартам. На этом уровне
качество оценивается
как отвечающее или не отвечающее
стандартам, техни-ческим
условиям, договорам. Второй уровень —
соответствие исполь-зованию.
Продукт должен отвечать не только
обязательным требова-ниям
стандартов, но и эксплуатационным
требованиям, чтобы иметь спрос
на рынке. Третий уровень — соответствие
фактическим требо-ваниям
рынка. В идеальном варианте это означает
удовлетворение требований
покупателей относительно высокого
качества и низкой цены
товара. Четвертый уровень — соответствие
латентным (скры-тым,
не очевидным) требованиям. Преимущество
у покупателя полу-чает
товар, обладающий в дополнение к другим
и потребительскими свойствами,
удовлетворяющими потребности, которые
у потребителя носят
неявный, малоосознанный им характер.
Кроме того, можно рас-сматривать
разные аспекты качества, из которых
очерчиваются по крайней
мере три.

Первый
аспект означает ту меру, в которой
услуги или товар отве­чают
внутренним техническим условиям фирмы
(стандартам, техни-ческим условиям,
договорам).

Второй
аспект —
это качество конструкции товара:
качество может
отвечать техническим требованиям, но
сама конструкция при этом
может быть высокого или низкого качества.
Третий аспект -функциональные
свойства товара или услуг, т. е. то,
насколько они удовлетворяют
потребности потребителя.

44

3.2. Особенности качества услуг автосервиса

Услуги с точки
зрения качества автосервиса имеют
множество осо-

бенностей.

1.
Услуга автосервиса предназначена для
удовлетворения потреб-

ностей потребителя,
связанных с поддержанием работоспособности
и

восстановлением
его автомобиля. При этом под качеством
услуги по­

нимаются
качество и культура обслуживания
клиентов, а также каче-

ство технического
обслуживания и ремонта автомобиля.

2. Поскольку
автомобиль как средство передвижения
обеспечивает

его
владельцу
удобства и экономию времени, большое
значение имеет

минимальный
срок выполнения работ, предоставления
услуг (количе-ство времени,
которое тратится на производственный
цикл получения услуг). Учитывая
ограниченную возможность сокращения
срока об-служивания
и ремонта автомобиля, для качественного
решения этой проблемы СТО прибегают к
предоставлению клиентам автомобилей
напрокат.
(Например, в Германии на некоторых СТО
клиент во время ремонта своего
автомобиля получает автомобиль,
принадлежащий станции,
который он должен вернуть с тем же
количеством топлива, с каким его
получил. Это единственная оплата за
прокат.) 3. Часто
бывает так, что потребитель услуг
(клиент) присутствует при их предоставлении.
Это предъявляет свои требования к
качеству услуг.

4.
Выполнение каждого заказа по обслуживанию
и ремонту автомобиля является
индивидуальной услугой хотя бы потому,
что требования
разных потребителей разные.

5. Для предоставления
услуг автосервис нуждается в специалистах

особой
квалификации. Они должны обладать
специальными навыками, культурой
общения с клиентами, а также в совершенстве
знать устройство автомобиля, чтобы
уметь устранить все неисправности.

6. Местонахождение
СТО и организация производства определя-

ется с точки зрения
удобства для клиентов.

7. Удовлетворение
потребностей клиентов более важно для
СТО

по сравнению с
эффективностью производства, поскольку
эта эффек-

тивность зависит
от того же клиента.

8.
Для обеспечения качества услуг
производственные мощности рассчитываются
по «пиковому» спросу.

9.
Требования к услугам должны отчетливо
устанавливаться в виде характеристик,
которые потребитель может увидеть и
оценить.

1. Качество
   в большинстве случаев воспринимается
   потребителем в процессе предоставления
   услуг, поэтому нельзя полагаться на
   окон-чательный
   контроль как на способ влияния на
   качество услуг.

11.
Качество или отклонение от него может
проявляться через определенное,
иногда значительное время после
предоставления ус-

45

1
2. Оценка
потребителем услуги — это окончательная
мера ее ка­

чества.
Реакция потребителя может быть негативной
или выявиться

через
определенное время. Потребитель редко
по собственной иници­

ативе сообщает
о своей оценке услуг: в случае недовольства
он скорее

всего
прекратит пользоваться услугами СТО,
не сообщая об этом. В

связи с этим
СТО не может предпринять каких-то
корректирующих

мер.
Следовательно, обеспечение качества
услуги начинается с марке­

тинга
и разработки всех ее элементов.

13. Чем
более полно описан процесс предоставления
услуг, тем

больше
возможность применения принципов
системы качества.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #