Авторы теории руководства - Большая энциклопедия инструкций и руководств

На
протяжении многих лет с момента
опубликования Левиным результатов
своих исследований в области стилей
руководства, ученые разных стран мира
обращались к этой теме. Это — Фадлер,
Адаир, Р. Линерт, Танненбаум, Шмидт и
другие. Краткая характеристика некоторых
из этих теорий приведена в табл. 2.

Таблица
2.
Теории
руководства.

Год	Фамилия теоретика или специалиста	ТЕОРИЯ	Примечание
1938	Левин	Три типа стилей: диктаторский, демократический, попустительский.	В экспериментах Левина самой производительной была работа при диктаторском стиле руководства (в присутствии руководителя); демократический стиль — самый популярный; попустительский плох во всех отношениях.
1958	Танненбаум и Шмидт	Теория баланса (власти руководителя и свободы подчиненных)	Применяемый стиль руководства зависит от: руководителя, подчиненных, задания, ситуации.
1961	Ренсис Линерт	Теория классификации на системы 1 — 4: Система 1: эксплуататорско-авторитарный стиль, Система 2: благожелательно-авторитарный стиль, Система 3: консультативный стиль, Система 4: открытый стиль	Контроль сверху Отеческая забота со стороны начальства Решение принимает руководство, но прежде советуется с группой Совместное принятие решений руководством и работниками
1964	Блейк и Моутон	Двухпараметрическая теория стиля управления	Забота о производстве и забота о людях
1967	Фидлер	Теория ситуационного подхода к руководству и управлению	При благоприятной ситуации эффективен демократический стиль, при неблагоприятной — директивный
1982	Петерс и Уотерман	Руководство становится видимым, когда дела идут наперекосяк, и незаметно, когда все в порядке
1983	Джон Адаир	Личностная теория. Ценные качества руководителя: способность работать с большим кругом людей, умение брать на себя ответственность, стремление к достижению больших целей, опыт руководства, большой опыт разных деловых функций в середине карьеры.
	Дж. Хант	Личностная теория	Качества руководителя: первый ребенок или первый сын. сильное желание успеха, мощная жизненная энергия, способность к долгосрочному прогнозу, стремление к цели, способность к политической активности, замкнутость, независимость от работы.

Функциональный подход.

1. Функции руководителей.

Одной
из опасностей, которая таится и в теориях,
и в концепциях управления, является то,
что они имеют тенденцию отходить от
практических тонкостей реального
менеджмента. В этом разделе будут
рассмотрены проблемы, с которыми
менеджеру приходится сталкиваться
каждый день, особенно это касается
проблем передачи полномочий и
сотрудничества.

Модель,
которая будет рассматриваться в данной
работе, разработана Дж. Адаиром —
профессором Университета из Серри. Она
широко использовалась за рубежом на
разных уровнях управления. Адаир считает,
что руководство в менеджменте является
существенным фактором эффективного
выполнения работы. Модель основана на
работах Файоля и таких исследователей,
как Блейк и Моутон, Танненбаум и Шмидт,
Фидлер.

Для
объяснения своих идей по руководству
Адаир использует очень простую модель:
менеджер как руководитель должен знать
и понимать все требования и ситуацию,
в которой взаимодействуют он сам,
подчиненные (группа) и задание. Графически
это взаимодействие можно изобразить
так, как показано на рис.1.

Ситуация

требования

задания

требования

группы

каждого

Рис.
1.
Модель
Джона Адаира.

Степень
покрытия между кругами характеризует
степень взаимозависимости между
потребностями группы, отдельных ее
членов и самого задания. Модель Адаира
базируется на основополагающем
предположении, что задача менеджера
состоит в том, чтобы совместить потребности
отдельного работника, группы и задания
в одно продуктивное целое.

Функции
менеджера
по Файолю Адаир представляет в более
длинном, но узнаваемом виде:

определение
задания,
планирование,
инструкция
(инструктаж),
контроль,
оценка,
мотивация,
организация,
личный
пример.

К
этому перечню следует добавить такие
методы эффективного руководства как
сотрудничество, передачу полномочий и
поощрение демократии на работе.

Источник

Аудиоверсия:

Правильно руководить проектом нужно уметь. От лидерских качеств менеджера, стиля его руководства и манеры общения с членами команды зависит успех всех начинаний.

Быть лидером – значит, меньше думать о своих нуждах; больше – о нуждах людей, при этом правильно ставить задачи по управлению проектами.

Подходов к стилям руководства много – сколько менеджеров, столько и стилей. Ведь каждый руководитель уникален и обладает определенными лидерскими качествами. Однако не стоит экспериментировать с методами и пробовать что-то новое ежедневно – это ведь не одежда. Полезным и правильным будет адаптироваться под отдельную ситуацию, требования и условия.

В статье описываются:

Классификация Курта Левина.
Управленческая решетка Блэйка-Моутона.
Теория Х и теория Y.
Эмоциональные стили руководства.

На самом деле, выделяют разные стили руководства. И говоря о какой-либо классификации, нужно знать, какой критерий брался в качестве основного. В статье мы рассмотрим далеко не все классификации. Однако выбор пал на такие, которые могут найти применение в большинстве ситуаций.

Классификация Курта Левина

Наиболее распространенной является классификация стилей руководства, предложенная немецким психологом Куртом Левином. Уже в 1930-е гг. он предложил выделять три основных стиля руководства – авторитарный, либеральный и демократический.

1. Авторитарный стиль руководства

Данный стиль управления характерен для лидеров, которые при принятии решений не советуются с членами команды, даже несмотря на то, что их вклад может быть действительно ценным. Такой метод и стиль управления эффективны в ситуациях, когда необходимо быстро принять решения, но мнение команды не нужно.

Авторитарный стиль отличается жестким руководством. Работа выполняется за счет жестких поручений и распоряжений. Зачастую это приводит к деморализации сотрудников, прогулам и текучке кадров.

2. Либеральный стиль руководства

При таком стиле руководства лидер предоставляет своей команде свободу действий в работе, а также при необходимости обеспечивает поддержкой и советами. Подчиненные же сами устанавливают себе сроки выполнения задач.

Либеральный стиль со стороны руководителя повышает степень удовлетворенности своей работой у сотрудников. И в этом кроется угроза: члены команды могут принять невмешательство руководителя за равнодушие, нерационально использовать время и т.д. Самомотивации в таком случае может быть недостаточно для эффективного выполнения работы.

К слову, данный стиль также может проявляться у лидеров, не имеющих контроля над своими делами, а значит, и контроля над делами подчиненных.

3. Демократический стиль руководства

Все решения принимаются руководителем вместе с членами его команды, которые вовлечены в процесс принятия решений. Менеджеры поощряют креативность, и, как правило, степень вовлеченности подчиненных во все процессы и проекты высока.

При таком подходе у членов команды преобладает высокая степень удовлетворенности от своей работы и повышенная продуктивность. Однако демократический стиль не всегда может быть эффективным. Особенно это касается ситуаций, когда решения нужно принимать в сжатые сроки.

Демократический стиль управления подразумевает высокую степень умения руководить, иначе при большой свободе действий некоторые сотрудники могут либо нерационально пользоваться временем, либо и вовсе пытаться взять руководство в свои руки.

Управленческая решетка Блэйка-Моутона

Эта концепция была разработана в Университете штата Огайо. Затем в 1964 году в нее внесли изменения и, собственно, популяризировали специалисты в теории менеджмента Роберт Блэйк и Джэйн Моутон.

Если говорить в наиболее общих словах, то в этой теории описываются 5 стилей руководства. Они базируются на заботе о людях и заботе о производстве/задачах.

1. Примитивное руководство

Руководитель прилагает минимум усилий для налаживания заботы о людях и эффективного производства. У такого лидера минимальная заинтересованность в том, чтобы члены команды получали удовлетворения от работы. В результате в проекте/организации преобладают высокая степень неорганизованности, а сроки выполнения задач не соблюдаются.

Самому же менеджеру также свойственна неэффективность и желание просто сохранять должность.

2. Авторитарное руководство

При таком стиле управления менеджеру характерны забота о производстве и отсутствие заинтересованности в своих подчиненных. Он отличается высоким уровнем ответственности, интеллекта и наличием организаторских способностей.

Между руководителем и членами команды сохраняется дистанция. При этом менеджер полагает, что эффективность работы зависит от строгой организации, и максимально возможно исключает людей из процессов принятия решений.

На короткой дистанции такой стиль руководства может повысить производительность команды. На длинной же — из-за жесткой политики и процедур это приводит к недовольству со стороны членов команды.

3. Производственно-социальное руководство

Достаточно сбалансированный стиль, при котором менеджер добивается компромисса – баланса между эффективностью работы и заботой о нуждах сотрудников. Такого лидера отличает прогрессивность взглядов, обсуждение решений с командой, заинтересованность в успешном завершении проекта.

Однако менеджеры с таким стилем руководства не настаивают на новых критериях достижения целей, что зачастую приводит к средним результатам. Более того, характерны ситуации, когда не все нужды производства и сотрудников полностью соблюдаются.

4. Социальное руководство

Руководитель много внимания уделяет заботе о сотрудниках и мало – заботе о задачах и производстве. При таком подходе они работают в теплой атмосфере, приятном и дружеском окружении. Менеджер считает, что именно такой подход создает условия для самомотивации и усердного труда.

Однако слабый акцент на задачах часто создает препятствия для высокой производительности, что приводит к спорным результатам.

5. Командное руководство

Данный стиль управления в менеджменте характеризуется значительным акцентом на производстве и нуждах членов команды. Лидер знает, что предоставление более широких возможностей, преданность делу, доверие и уважение, а также вовлеченность в процессы принятия решений – важнейшие моменты для создания командной атмосферы. Это, по его мнению, автоматически приводит к высокому уровню производства и удовлетворения работой.

Создатели классификации считают этот стиль руководства наиболее оптимальным.

Теория Х и теория Y

В 1960-е американский социальный психолог Дуглас Макгрегор предложил теорию X и Y, в которой говорилось о мотивации людей и управленческом поведении.

Теория X

Метод руководства основывается на том, что все сотрудники ленивы, избегают ответственности без дополнительного поощрения, и их требуется побуждать к работе. Из-за этого менеджер вынужден пристально следить за ними.

Такие руководители изначально не доверяют членам команды. Соответственно, все это негативно влияет на моральный дух и производительность членов команды.

Теория Y

При таком стиле руководства менеджер считает, что у сотрудников есть амбиции и внутренние стимулы работать. Руководитель доверяет членам своей команды и полагает, что они получают удовольствие от выполняемых задач.

Согласно этой теории, сотрудникам нужно предоставлять свободу действий и не навязывать большое количество правил. Работая по мере своих возможностей, они знают, как продуктивно работать.

6 эмоциональных стилей руководства

Данная классификация была предложена американским писателем и психологом Дэниелем Гоулманом, который специализировался на психологии. В свое время его книга «Эмоциональный интеллект» более полутора лет находилась в списке бестселлеров New York Times.

В своей следующей книге «Эмоциональное лидерство» автор описывает 6 различных методов управления.

1. Визионерский стиль руководства

Подходит в ситуациях, когда необходимо обозначить общие цели для группы, а также когда необходимо задать новое направление развития. При этом менеджер очень ярко описывает, какая задача стоит перед всеми, и какая цель преследуется.

Гоулман отмечает, что при таком подходе руководители обозначают направление, но не указывают методы. Поэтому членам команды дается свобода действий для придумывания новых идей и проведения экспериментов.

2. Наставнический стиль руководства

При таком подходе руководитель фокусируется на развитии членов команды, показывает, как можно улучшить их производительность. При этом он старается объединить личные цели каждого сотрудника с целями проекта в частности или организации в целом.

По мнению автора, наставничество дает хорошие результаты с подчиненными, которые проявляют инициативу и желание профессионально развиваться. Однако это может привести и к обратному эффекту: члены команды могут воспринять такой подход как попытку контролировать каждый шаг и проводить контроль исполнения поручений руководителя. Как результат, может пропасть уверенность в своих силах.

3. Аффилиативный стиль руководства

Управление командой проекта и гармония внутри него путем сближения ее членов — вот на чем здесь делается акцент. Автор утверждает, что такой метод обладает достаточной ценностью, когда нужно повысить мораль команды, улучшить коммуникацию и восстановить доверие. Однако стоит быть осторожным, поскольку производительность может отойти на второй план.

4. Демократический стиль руководства

Данный стиль управления основывается на знаниях и навыках членов команды, деятельность которых направлена на достижение общих целей. Наилучшим образом такой метод подходит в ситуациях, когда направление развития еще не ясно, и лидеру необходимо собрать воедино мнения всех сотрудников.

Демократический метод базируется на коллективном принятии решений. Однако он может иметь разрушительные последствия в кризисные времена, когда требуется быстрое принятие решений.

5. Направляющий стиль руководства

Руководитель задает высокие стандарты производительности. У него присутствует навязчивая идея, что все можно делать лучше и быстрее. Этого же он и требует от членов команды.

Гоулман предупреждает, что такой метод управления стоит применять весьма умеренно, поскольку он может подорвать мораль, а сотрудники будут думать, что они неправильно выполняют задачи. Автор также приводит данные, что зачастую такой стиль плохо влияет на коллектив.

6. Командующий стиль руководства

Классический подход военного руководства. Возможно, он используется чаще других, но при этом он наименее эффективен. Руководитель никак не хвалит членов команды, а наоборот, критикует. Поэтому сотрудники не удовлетворены работой.

Автор утверждает, что метод может быть эффективным только в кризисный момент, когда необходимо срочно улучшить ситуацию.

Любопытно, что сегодня даже армии многих стран признали этот стиль управления достаточно неэффективным, в том числе для управления задачами сотрудников.

Эффективный стиль руководства + инструмент для управления проектами = успешное завершение

Уметь управлять командой проекта – хоть и значительная, но все же часть работы менеджера. Ему также необходимо грамотно управлять всеми процессами: назначать задачи и следить за прогрессом их выполнения, ставить сроки, уметь налаживать управление ресурсами и многое другое. А еще важно командное взаимодействие в рамках одного онлайн инструмента.

Все это можно найти в диаграмме Ганта.

Инструмент для управления проектами и командами

Планируйте проекты и руководите командой с помощью онлайн диаграммы Ганта.

Попробуйте бесплатно

Управлять командой в инструменте довольно просто. Поставив задачу, менеджер будет осведомлен о ее сроках и прогрессе выполнения, о задействованных ресурсах и зависимостях между задачами.

Руководитель будет знать обо всем, что происходит на проекте, благодаря оповещениям в режиме реального времени. У него также есть возможность просматривать историю изменений и отменять действия, которые были случайно выполнены.

Кроме того, все задействованные в проекте участники могут оставлять комментарии под задачами и прикреплять к ним файлы. Командное взаимодействие в онлайн диаграмме Ганта удобное и эффективное.

Подытожим

Как правило, для успешного управления проектом используются смешанные стили, имеющие в себе черты методов руководства из различных классификаций. И чтобы быть успешным и эффективным лидером, нужно уметь находить баланс. Именно такой подход повышает эффективность управления и шансы на успешное завершение проекта.

А как вы управляете проектом? Какой стиль руководства предпочитаете вы?

5
6
голоса

Рейтинг статьи

This content is licensed by

Источник

Успех дела определяется не только личностью руководителя, но и рядом других обстоятельств: ситуацией, степенью зрелости подчиненных, их отношением к руководителю, готовностью к сотрудничеству, характером проблемы. Ситуационный подход к изучению эффективности управления исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную зависимость в отношениях руководителя и подчиненных, позволяющую предсказать возможное поведение руководителя и последствия этого поведения.

В связи с этим появились исследования, которые рекомендовали руководителям не придерживаться некоего раз и навсегда принятого стиля, а применять в соответствующих условиях наиболее подходящие. В некоторых неблагоприятных случаях руководителю вообще советовали отказаться от выполнения своих обязанностей.

Наиболее известными концепциями ситуационного руководства являются модель ситуационного руководства Ф. Фидлера, континуум Р. Танненбаума и У. Шмидта, модель ситуационного руководства П. Херси и К. Бланчарда, ситуационная модель принятия решения В. Врума, Ф. Йеттона и А. Яго.

Модель ситуационного руководства Ф. Фидлера

Основателем ситуационной теории руководства по праву считают Фреда Фидлера. Его теория, разрабатывавшаяся в 1954-1958 годах, впервые поставила эффективность стиля руководства в зависимость от конкретных обстоятельств.

Ф. Фидлер полагал, что стиль руководства практически не меняется от ситуации к ситуации и находится в континууме от ориентированного на взаимоотношения до ориентированного на задачу. Для определения стиля руководства он использовал так называемую шкалу наименее предпочитаемого сотрудника (НПС). В соответствии с этой шкалой определялось описание гипотетической личности, с которой руководитель работал бы наименее успешно. Шкала представляет собой профиль из 16 пар характеристик личности, оцениваемых по 8-бальной шкале. Пример отдельных характеристик, используемых Ф. Фидлером, приведен в табл. 1.

Таблица 1. Шкала наименее предпочитаемого сотрудника (по Ф. Фидлеру)

Открытый	8	7	6	5	4	3	2	1	Сдержанный
Придирчивый	1	2	3	4	5	6	7	8	Покладистый
Самоуверенный	1	2	3	4	5	6	7	8	Нерешительный
Эффективный	8	7	6	5	4	3	2	1	Непродуктивный
Угрюмый	1	2	3	4	5	6	7	8	Жизнерадостный
Недружественный	1	2	3	4	5	6	7	8	Дружественный
Приятный	8	7	6	5	4	3	2	1	Неприятный
Все отвергающий	1	2	3	4	5	6	7	8	Все принимающий
Напряженный	1	2	3	4	5	6	7	8	Расслабленный

Более высокие результаты оценки по шкале соответствуют ориентации на взаимоотношения, более низкие — ориентации на задачу.

Ф. Фидлер также установил взаимосвязь между эффективностью стиля руководства и характеристиками конкретной ситуации. В модели используются три ситуационные переменные, позволяющие определить степень соответствия ситуации определенному стилю руководства:

Качество взаимоотношений руководителя с подчиненным определяет уровень лояльности коллектива к руководителю.
Структура задачи отражает качество формулировки и степень структурированности поставленного перед коллективом рабочего задания.
Должностные полномочия отражают уровень формальной власти руководителя, определенной занимаемой должностью и определяющей его возможность мотивировать сотрудников на достижение поставленных целей.

Ф. Фидлер выделил восемь типов ситуаций, благоприятных для того или иного стиля руководства. Руководители, ориентированные на задачу, демонстрируют большую эффективность в наиболее благоприятных либо в наиболее неблагоприятных ситуациях. В промежуточных ситуациях более эффективным оказывается стиль, ориентированный на взаимоотношения.

Таким образом, хотя Ф. Фидлер и утверждал, что стиль руководства является постоянным, он установил, что его эффективность зависит от конкретной ситуации. Недостатки модели, главными из которых являются упрощение оценки руководителя при помощи шкалы НПС и непризнание возможности изменения стиля руководства в зависимости от конкретной ситуации, в полной мере перекрываются признанием отсутствия идеального стиля руководства, а эффективность последнего зависит от сложившихся на предприятии обстоятельств.

Континуум лидерского поведения Р. Танненбаума и У. Шмидта

Следующей по времени (но не по значимости для современного менеджмента) была разработана Робертом Танненбаумом и Уорреном Шмидтом концепция континуума ситуационного руководства (1958).

Р. Танненбаум и У. Шмидт предположили, что руководитель выбирает один из семи стилей руководства, отличающихся способами использования своей власти и степенью самостоятельности или свободы, предоставляемой подчиненным. В качестве ситуационных переменных, влияющих на выбор стиля, они определили характер решаемой задачи, особенности контекста, личностные качества сотрудника и самого руководителя.

Автократический стиль руководства («указывает») предполагает, что люди внутренне ленивы и на них трудно положиться. При этом руководитель обладает не только всей полнотой власти, но и имеет полные сведения относительно направления решения проблемы. Содержание этого стиля связано с надзором и контролем исполнения принятого решения, что оказывается наиболее эффективным в кризисных ситуациях, особенно при отсутствии полной уверенности в том, что подчиненные разделят принятое решение.

Демократические стили («присоединяется» и «делегирует»), напротив, предполагают, что люди в коллективе способны работать самостоятельно и творчески, а руководитель призван выполнять функцию лидера, указывающего направление движения и поощряющего подчиненных к наиболее эффективному продвижению к цели. В таких ситуациях подчиненные могут обладать большей компетентностью по решению проблемы, чем сам руководитель.

Промежуточные стили (от «убеждает» до «консультирует») предусматривают умелое использование убеждения, разъяснений и манипуляций с целью добиться от других, чтобы они говорили, верили, думали или, по крайней мере, соглашались с решением руководителя и его точкой зрения. Они не обеспечивают реального участия подчиненных в принятии решения и предполагают, что руководитель способен склонить подчиненных к своей точке зрения.

Последующее развитие данной модели столкнулось с трудностями в учете всех возможных взаимодействий между руководителем, подчиненными и ситуацией при установлении причинно-следственных связей в отношениях руководства. Так, развитие процессов интернационализации в бизнесе и резкое увеличение количества участников этих процессов сломало традиционные представления об управлении и еще более усложнило переход к отношениям руководителя.

Концепция жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара

В настоящее время теория стилей руководства получила дальнейшее развитие. Так, концепция ситуативного управления, разработанная Полем Херси и Кеном Бланшаром в развитие ситуационного подхода в управлении персоналом, основывается на объеме непосредственного руководства подчиненными, социальной и эмоциональной поддержки их руководителем в каждой отдельной ситуации и на «степени зрелости» подчиненных или группы.

В основу данной концепции положены четыре группы ситуационных факторов:

готовность подчиненных выполнять рабочие задания;
их способность выполнять задания;
характер стоящей перед подчиненными задачи;
психологический климат на предприятии.

При этом ключевыми факторами ситуации авторы называют способность и готовность подчиненных выполнять поставленную перед ними задачу, что, собственно, и определяет степень их зрелости. Зрелость включает в себя две составляющие: профессиональную и психологическую.

П. Херси и К. Бланшар выделили четыре стадии зрелости подчиненных:

Ml — люди не способны и не желают работать;
М2 — люди не способны, но желают работать;
М3 — люди способны, но не желают работать;
М4 — люди способны и желают делать то, что предлагает им руководитель.

В зависимости от степени зрелости подчиненных руководитель должен корректировать свои действия по установлению отношений с подчиненными и структурированию самой работы. Авторы выделяют два континуума поведения руководителей, различное сочетание которых оказывается наиболее эффективным на разных этапах зрелости.

Задачецентрическое (управляющее) поведение показывает, в какой мере руководитель использует и углубляется в одностороннюю коммуникацию при объяснении того, что каждый подчиненный обязан сделать и каким образом необходимо выполнить поставленную задачу.
Антропоцентрическое (поддерживающее) поведение показывает, в какой мере руководитель использует и углубляется в двустороннюю коммуникацию при оказании социально-эмоциональной поддержки, при использовании психологических стимуляторов и содействии в работе других.

При работе с людьми, имеющими низкий уровень зрелости для выполнения определенной задачи, вероятного успеха можно достичь путем применения стиля управления с высокой задачецентричностью и низкой антропоцентричностью (указывающий — S1). Соответственно, при работе с людьми, имеющим уровень зрелости от низкого до среднего, стиль управления с умеренным обращением внимания на задачу и людей оказывается наиболее подходящим (убеждающий — S2). Если в задаче люди имеют уровень зрелости от среднего до высокого, вероятно, самым успешным стилем управления является высокая антропоцентричность — низкая задачецентричность (участвующий — S3). Стиль управления с низкими антропоцентричностью и задачецентричностью приведет к вероятному успеху тогда, когда работают люди с высоким уровнем зрелости (делегирующий — S4).

В данной модели термин «зрелость» связан не столько с человеком, сколько с заданием. Авторы полагают, что можно обладать высокой зрелостью для решения одной задачи и низкой — для решения другой. Согласно модели, в случае с конкретным заданием подчиненный может повышать свой уровень зрелости от Ml до М4. Соответственно, руководитель должен изменять свой стиль руководства от S1 до S4.

Теория жизненного цикла полностью не подтвердилась практическими исследованиями — вернее, не вызвала большого исследовательского интереса. К настоящему времени получены скудные эмпирические данные, весьма ограниченно подтверждающие эту теорию. Их основной вывод сводится к следующему: теория жизненного цикла наиболее применима к подчиненным с низким уровнем зрелости, при высоком же уровне зрелости целесообразно чередовать антропоцентрическое поведение с задачецентрическим.

Модель принятия решений В. Врума, Ф. Йеттона и А. Яго

Одной из наиболее современных в объяснении ситуационного руководства является модель, предложенная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном в 1973 году, существенно дополненная в 1988 году с участием Артура Яго. Модель позволяет руководителю определить, в какой степени он должен привлекать подчиненных к разработке и принятию управленческих решений. При этом предполагается, что он должен концентрироваться и на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой принимается решение.

В. Врум и Ф. Йеттон предположили, что степень привлечения подчиненных к участию в принятии решений зависит от определенных факторов ситуации. Таких факторов было выделено семь:

требования к качеству принятия решения (ТК);
требования к приверженности подчиненных (ТП);
информированность руководителя (ИР);
структура задачи (СЗ);
вероятность поддержки подчиненных (ВП);
согласованность целей организации и ее членов (СЦ);
конфликт между подчиненными (КП).

В процессе пересмотра модели В. Врум и А. Яго добавили еще три фактора:

информированность подчиненных (ИП);
ограничение во времени (ОВ);
географический разброс подчиненных (ГР).

Первые восемь факторов легли в основу разработанного В. Врумом и А. Яго дерева решений. Каждый из них оценивается по шкале «низкий/высокий», а в зависимости от комбинации факторов выбирается конкретный стиль принятия решения.

Для принятия решений в модели в зависимости от ситуации и степени привлечения подчиненных В. Врум и Ф. Иеттон предложили использовать пять стилей, расположенных в континууме от крайне авторитарного до выраженного группового (партнерского) подхода:

авторитарный I (AI): руководитель принимает решение самостоятельно;
авторитарный II (АII): руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем самостоятельно принимает решение;
консультативный I (CI): руководитель советуется с каждым подчиненным индивидуально, а затем сам принимает решение;
консультативный II (СП): руководитель советуется с группой, а затем самостоятельно принимает решение;
групповой (партнерский) II (GII): руководитель излагает задачу группе и вместе с ней принимает решение. В раннем варианте модели существовал еще стиль GI, однако позже он был исключен, поскольку мало отличался от стиля GII.

Описывая приведенные выше стили принятия решения, авторы подчеркивают, что в любом случае руководитель сохраняет за собой должностные полномочия и несет полную ответственность за принятое решение. При этом степень участия подчиненных зависит не от личности руководителя, а от характера ситуации. Действительно, может быть, следует больше говорить об авторитарной ситуации и ситуации участия, чем об авторитарном руководителе или участвующем руководителе.

Экспериментальные исследования модели показали, что в случае, когда руководители принимают решение с использованием рекомендованного стиля, эффективность принятия решений в 65% случаях оказывается выше, чем в случае принятия решений другим способом. Вместе с тем, модель имеет ряд существенных недостатков. Во-первых, большая часть исследований, проводившихся для проверки модели, опиралась на воспоминания и самоотчеты руководителей, что не исключает необъективной оценки. Во-вторых, подчиненные, как правило, предпочитают групповой стиль принятия решений даже в тех случаях, когда ситуация к этому не располагает. Поэтому эффективность авторитарного стиля может быть ниже даже в самых жестких ситуациях. В-третьих, модель рассчитана, главным образом, на руководителей, а не на подчиненных. Исследование реакции подчиненных на принятие решения с использованием модели показали, что последние не видят зависимости между описанными в модели ситуациями и стилем принятия решения. И, наконец, компетентность руководителя в области принятия решений также важна, как и выбор оптимального стиля принятия решений. Поэтому руководитель, умеющий разрешать конфликтные ситуации и склонять группу к принятию определенного решения, скорее всего будет выигрывать от применения группового стиля гораздо чаще, чем руководитель, полностью подчиняющийся группе.

Несмотря на перечисленные недостатки, модель принятия решений В. Врума, Ф. Йеттона и А. Яго является наиболее валидной ситуационной моделью руководства в настоящее время.

Источник

Для практики управления немаловажное значение имеет выработка социальной технологии лидерства. Она основана на трех основных подходах к пониманию руководства. Первый из них базируется на внимании к природным чертам характера лидера, второй – на выделении типов его поведения, третий – на идее о том, что успех любого руководителя зависит от массы внешних факторов, к которым необходимо приспосабливать любой тип характера и поведения.

Первый подход получил развитие в «теории черт лидера» (иногда именуемой также теорий «великий людей», доминировавшей в 1940 х гг. Эта теория исходила из представления, что все успешные руководители обладают неким универсальным набором личностных качеств, отличающих их от других людей. Многочисленные попытки сформулировать набор таких качеств просматриваются уже в работах представителей классической школы и школы человеческих отношений (А. Файоль, М. Фоллет). Так, например, А. Файоль считал, что администратор высшего уровня должен обладать такими качествами, как здоровье, моральные и волевые навыки, общий кругозор, умение работать с людьми, способность к планированию и контролю, общая компетентность и др.

Наибольшее развитие этот взгляд на лидерство в организации получил в концепции О. Тида, который связывал лидерство со способностью оказывать влияние на людей для достижения определенной цели, причем такой, которую все участники совместной деятельности считают желательной. Универсальными чертами лидера он считал:

физическую и эмоциональную выносливость;
понимание назначения и целей деятельности организации;
энтузиазм; дружелюбие и привязанность;
порядочность, способность вызывать доверие у других людей.

Эффективный лидер доводит свои ожидания до подчиненных, определяет границы их действий. В то же время именно его последователи и подчиненные оценивают правильность и эффективность предложенного им курса и способа организации деятельности.

Однако многочисленные исследования, проводимые с целью выявления, какими физическими и интеллектуальными способностями должен обладать руководитель, показали, что нет четких физических и умственных различий между лидером и нелидером. Было продемонстрировано, что индивидуальные черты личности руководителя почти не влияют на успех общего дела, и, следовательно, они не должны становиться критериями при отборе руководителей.

Однако очень важно найти оптимальное сочетание между личными характеристиками руководителя и особенностями управляемой им группы. Если такое сочетание найдено успешно, то производительность работы группы резко возрастает.

Недостатки исследований в рамках теории черт характера стали причиной расширения сферы поиска исследователей, зарождения поведенческого (бихевиористского) подхода. Он базируется на идее о необходимости учета цели и задач деятельности группы, определяющих кто в наибольшей степени подходит к роли лидера данной группы и какой стиль лидерства окажется наиболее эффективным.

Методологические основы для исследований в рамках данного подхода были заложены К. Левиным, который при изучении феномена лидерства у десятилетних детей, организованных в несколько экспериментальных групп, выделил три принципиально различных стиля их поведения: либеральный, авторитарный и демократический (промежуточный). В первом случае подчиненным представляется полная свобода в определении целей и принятии решений, в контроле за своей работой. Во втором – ярко просматриваются единоличная власть лидера, его стремление самому определять стратегию группы и принимать решения, единоличный контроль за поведением членов группы. В третьем – разделение власти, распределение полномочий, участие группы в принятии решений. К. Левин указал на низкую эффективность деятельности и невысокую степень удовлетворенности отношениями при либеральном стиле руководства. Он пришел к выводу, что при авторитарном стиле лидер может добиться большей эффективности деятельности группы, чем при либеральном и даже демократическом. В то же время для такого типа лидерства характерны низкая мотивация подчиненных, меньшее число принятых оригинальных решений, несформированность группового мышления, тревога и агрессивность в поведении членов группы. Кроме того им было отмечено более низкое качество работы, чем при демократическом стиле. Указанное исследование положило начало поискам оптимального стиля руководства в организациях.

Этот подход получил развитие в середине 40 х гг. ХХ в. в работах специалистов двух американских университетов (Огайо и Мичиган) – Р. Стогдилл и Р. Ликерт, которые пришли к выводу, что существует два принципиальных измерения поведения руководителя:

забота о людях;
упор на процесс производства.

Исследования в названных университетах привели к созданию матричного метода определения стиля руководства. Матрица стилей руководства, созданная Р. Блейком и Д. Моутоном, представляет собой сочетание различных комбинаций двух подходов к управлению. Матрица представляет собой перенесение двух шкал по девять делений на каждой и образуемую ими сетку. По вертикали ранжируется степень заботы о людях при управлении коллективом, а по горизонтали – степень заботы о производственном процессе. Всего мы получаем 81 позицию, т. е. 81 вариант стиля управления. Блейк и Моутон описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы:

авторитарное руководство (9; 1);
социальное руководство (1; 9);
производственно-социальное управление (5; 5);
примитивное руководство или отдых на работе (1; 1);
командное руководство или руководство «лицом к лицу» (9; 0).

Матрица стилей руководства, несомненно, является наиболее популярным подходом к изучению стилей, так как она дает руководителям возможность оценить свои позиции и попытаться начать движение в сторону усовершенствования стиля управления.

Существенный вклад в изучение стилей поведения руководителя в последние годы внес Гарри Юкл, разработавший девятнадцать категорий поведения лидера. Предложенный им список поведенческих образцов может быть использован при обучении руководителей. Он включает:

главный акцент на производство;
чуткость и внимательность;
воодушевление (стимулирование энтузиазма);
похвала и признание;
вознаграждение за деятельность на благо фирмы;
участие в принятии решений;
передача полномочий;
разъяснение ролей;
постановка целей;
обучение;
распространение информации;
решение проблем;
планирование;
координация действий;
облегчение работы;
привлечение консультантов;
налаживание благоприятного климата в коллективе;
управление конфликтами;
дисциплина и критика.

На основе третьего подхода к пониманию руководства, получившего название «теория случайностей» или ситуационный подход, утверждается, что поведение лидера строится по-разному в каждой конкретной ситуации. К примеру, тот стиль управления, который приносит успех в управлении разрозненным коллективом сезонных рабочих (автократичный), приведет к полному провалу в случае его применения в работе исследовательского отдела.

Этот подход был обоснован в конце 50 х гг. А. Бевеласом, обосновавшим ряд положений. Он утверждал, что:

сходство между организационными структурами свидетельствует о наборе качеств лидера, который в данных условиях может выступать в его роли;
уникальность любой отдельно взятой организационной структуры вынуждает учитывать ситуационные факторы, влияющие на поведение лидера;
в случае изменения ситуации невозможно определить, какие качества лидера будут оптимальными.

Другая версия ситуационного подхода к изучению лидерства в организации была разработана Ф. Филдером, который полагал, что успех или эффективность того или иного стиля управления зависит от трех факторов:

отношений руководителя с подчиненными (степень лояльности лидера к членам группы);
структуры производственных заданий (рутинные или инновационные);
уровня власти руководителя (объем его формальной и неформальной власти, измеряемой авторитетом).

Филдер считал, что эти три фактора в комбинации могут дать в положительном смысле образ идеального руководителя. Для оценки стиля руководства он разработал уникальный и во многом спорный метод. Он просил руководителей описать наименее любимых ими коллег, помощников в работе.

Филдер пришел к выводу, что руководитель, который описывает нелюбимых им подчиненных в более сдержанном стиле, является предрасположенным к демократическому стилю управления. Это люди, которые позитивно настроены на общение, обмен мнениями. В противоположность им те, кто описывает своих подчиненных без симпатии, были названы руководителями, предрасположенными к авторитарному стилю управления, ориентированными на производство.

Приоритетное значение в социальной технологии лидерства имеет определение основных функций руководителя. Эта задача может быть реализована на основе комплексного подхода, позволяющего осуществить оценку роли лидера и его социальных качеств с точки зрения:

уровня профессиональных качеств;
умения завоевывать авторитет;
наличия воли, достаточной, чтобы склонить ведомых людей к выполнению определенных действий;
умения руководить и убеждать;
способности претворять в жизнь принятые решения.

Источник

1. Руководство и лидерство: теории и модели

Лекция 6
«Они могут, потому что думают, что
могут»
Вергилий
1

2. Некоторые аргументы «ЗА»

• Лидеры могут четко определять курс для выхода из экономического и
социального кризиса, поощрения продвижения кадров, определение
оптимального пути в будущее;
• Являются примером желанного руководителя, а также идеального
лидера;
• Лидеры выражают рабочую этику и этические ценности, которые
объединяют все общество в целом;
• Даже группы сотрудников, работающие на коллегиальной основе,
предпочитают руководство своей деятельности, что может
осуществить только всеми уважаемый лидер или руководитель;
• Современное общество ощущает увеличивающуюся потребность в
выдвижении все новых и новых лидеров в области медицины,
образовании, производства, гос. службы, военного дела…
2

3. Некоторые аргументы «Против»

• Часто для решения или постановки задач не требуется личность,
которая оказывает влияние на других людей (руководитель, лидер),
т.е. задачи могут быть решены при условии компетентного анализа
или действия;
• Само понятие «руководство» может противоречить идеалам
свободного общества;
• Лидер – это личность, которая находиться на особом положении по
отношению ко всем остальным… и ассоциируется с такими
неприглядными понятиями, как захват власти и получение
дополнительных выгод в виде прибылей и доходов.. «зачем тратить
деньги на выбор и поощрение лидеров?»
• Вместо того, чтобы определять характерные особенности лидеров,
формы их подготовки награды для них, организациям необходимо
создавать такие команды работников, которые будут выполнять
задания как единый организм
3

4. Причины изучения лидерства и руководства

в каждой группе одно лицо обязательно имеет большее
влияние, чем остальные члены этого маленького
коллектива и это лицо играет очень важную роль в каждой
группе
• организации будут менее эффективными, деятельность их
окажется менее производительной, в экстремальных
ситуациях такие группы окажутся не в состоянии
выполнять поставленную задачу, если лидеры будут
отсутствовать
4

5. Понятия и перспективы лидерства

1. Лидерство — это не тоже самое, что управление;
2. Лидерство — это комплексное понятие;
3. Характерные свойства лидерства могут быть развиты
путем опыта, обучения и анализа;
4. Эффективность лидерства зависит в основном от
соответствия лидера его команде, а также от ситуации;
5. Лидерство может быть заменено во многих ситуациях,
поскольку в некоторых случаях оно не вызывает важного
или незначительного воздействия.
5

6. Лидер и менеджер: сходства и различия

Менеджер — человек, который влияет на других через данную ему власть таким
образом, чтобы обеспечить выполнение задач организации для достижения ее
целей
Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношений с
ними, прежде всего, использует и полагается на должностную основу власти и
источники, ее питающие
Лидер — человек, способный эффективно сочетать все возможные и имеющиеся у
него основы и источники власти в целях воздействия на людей
Лидер – человек влияющий на поведение других членов группы без
использования принудительных форм власти.
Менеджер это человек, который направляет работу других и несет
персональную ответственность за ее результаты
Лидер – это человек, который воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в
работников (может не брать на себя ответственность за результаты работы)
6

7. Различия в функциях лидера и руководителя

Наименование
функции
Лидер
Руководитель
Объект управления
Неофициальные
межличностные отношения
Официальные
межличностные
отношения
Субъект управления
Элемент микросреды
Элемент макросреды
Выявляется стихийно, на
эмоциональном фоне
Назначается или
избирается
целенаправленно,
осознанно
Методы влияния
Влияние основано на
авторитете, отсутствие
формальных властных
полномочий
Формальное влияние,
включающее
определенную систему
санкций, Властные
полномочия не зависят от
членов группы
Среда деятельности
Малая группа в которой
выбирают лидера
Малая группа и
социальные системы,
частью которых она
является и которые с ней
взаимодействуют

8. Отличия менеджера и лидера

Менеджер
Лидер
Администратор
Инноватор
Поручает
Вдохновляет
Работает по целям других
Работает по своим целям
План – основа действий
Видение – основа действий
Использует доводы
Использует эмоции
Контролирует
Доверяет
Поддерживает движение
Дает импульс движению
Профессионален
Энтузиаст
Уважаем
Обожаем

9. Сходства

• Являются субъектами управления
социальной общности
• Реализуют процессы социального влияния
в группах
• Имеют определенную субординацию
отношений

10. Различия

• Руководство – это социальный феномен,
так как руководитель призван осуществлять
регулирование официальных отношений
• Лидерство – это психологический феномен,
так как лидер осуществляет регулирование
межличностных отношений
(неформальных) в группе.

11. Власть и влияние

• Власть – это потенциальная способность индивида влиять
на поведение других людей.
• Власть – это потенциал, имеющийся у ее пользователя, т.е.
она существует не только тогда, когда применяется
• Власть – это способность заставить других выполнить Вашу
волю
• Власть – это основной имеющейся в распоряжении
руководителя ресурс, позволяющий добиться изменения
поведения сотрудников.
• Авторитет – это власть, возникшая на формальной основе
(дается сверху), как данная кому-то и принимаемая
подчиненными как то, с чем они согласны и считают
правильным (получена снизу).
11

12. Власть: основы и источники

• Основой власти называется то, откуда она
происходит, а источником власти – то, через
что данная основа используется.
12

13. Источники власти в организации

14. Источники личной власти по Дж. Френчу и Б. Рейвену

Источник власти
Описание
Вознаграждение
Лидер обладает ресурсами, необходимыми для
вознаграждения последователей
Принуждение
Источник власти — страх (например, потерять работу)
Легитимность
Поведение лидера согласуется с разделяемыми
ценностями последователей, поэтому они «передают»
лидеру полномочия
Экспертиза
Основа власти — знания и опыт, относящиеся к заданию
Харизма
Черты личности, делающие лидера привлекательным в
глазах
14

15. Стратегии влияния

Возмездие (принуждение и запугивание)
Общая форма
Угроза
Социальное давление
Достаточно
Ощущаемый недостаток и давление времени
Избегайте причинять боль другим
Взаимодействие (обмен и интеграция)
Общая форма
Обещание
Уважение
«Кредит»
Обязательство
Взаимный компромисс
«Если вы этого не сделаете, вы пожалеете!»
«Если вы не подчинитесь, я вас накажу»
«Другие члены вашей группы согласны; так какое ваше решение?»
«Я перестану к вам придираться, если вы подчинитесь»
«Если вы не начнете действовать прямо сейчас, вы упустите возможность/создадите
проблемы другим людям»
«Если вы не согласитесь, это причинит вред другим»
«Если вы сделаете X, вы получите Y «
«Если вы подчинитесь, я вас вознагражу»
«Люди, мнением которых вы дорожите, будут думать лучше (хуже) о вас, если вы
подчинитесь (не подчинитесь)».
«Я сделаю для вас что-нибудь, чего вы хотите; вы тогда сделаете это для меня?»
«Вы обязаны подчиниться мне, поскольку в прошлом я оказал вам услуги» (Даже если я
не беру на себя никаких обязательств в отношении будущего…)
«Я снизил мое первоначальное предложение/цену, и теперь я надеюсь, что вы ответите
тем же» (не важно, насколько неразумным было мое первоначальное предложение)
«Я заинтересован только в небольшом обязательстве с вашей стороны» (Но потом я
потребую больше)
Рост обязательств
Обоснование (убеждение, основанное на фактах, потребностях и личных ценностях)
Общая форма
«Я хочу, чтобы вы сделали X, поскольку это согласуется с /хорошо для/ необходимо для…»
«Эти факты /мнение экспертов демонстрируют достоинства моей позиции/ просьбы»
Доказательство
«Вот что мне надо, вы поможете ?»
«Уступчивость поможет вам достичь своей личной цели»
Потребность
«Это действие соответствует вашей приверженности X»
Достижение цели
«Мы бы предприняли эту попытку, если бы могли положиться на ваши способности/опыт»
Схожесть ценностей Готовность
«Поскольку мы друзья, вы сделаете это?»
«Группе нужна ваша поддержка, сделайте это для общего блага»
Лояльность
Альтруизм
15

16. Подходы к изучению лидерства

17. Традиционные концепции лидерства. 1-Этап.Теория лидерских качеств или этап изучения «великого человека»

1930 – 1950 гг.
Р.Стогдилл, Р.Манн, У.Беннис, О.Тид и др.
«Быть большим – это далеко не всегда
достоинство. И маленьким тоже. Но и то
и другое может быть преимуществом.
Умеете ли Вы извлекать пользу из обоих
вариантов?»
Дж.Левинсон
17

18. Ральф Стогдилл 1948

Ум и интеллектуальные способности
Господство и преобладание над другими
Уверенность в себе
Активность и энергичность
Знание дела
18

19. О.ТИД

• Физическая и эмоциональная выносливость
• Понимание назначения организации и
направление её деятельности
• Энтузиазм
• Дружелюбие и привязанность
• Порядочность

20. Г.Юкл

Креативность
Организаторские способности
Способность убеждать
Дипломатичность
Тактичность
Риторические способности
Понимание задачи

21. Четыре группы лидерских качеств по У. Беннису

• Физиологические (рост, вес, сложение, внешний
вид и т.д.)
• Психологические или эмоциональные (честность,
смелость, независимость)
• Умственные или интеллектуальные ( ум, логика,
рассудительность, образованность, речевая
развитость)
• Личные деловые (такт, дипломатичность, умение
брать на себя ответственность)

22. Недостатки теории лидерских качеств

• Попытки определить особый набор черт
характера и умственных способностей идеального
руководителя имели ограниченный успех
• Перечень
потенциально
важных
качеств
руководителя может оказаться бесконечным и его
выбор определяется достаточно субъективно
• Существуют
различные
пути
измерения
личностных качеств руководителя
• Не
удалось
установить
связь
между
рассмотренными качествами и лидерством

23. Традиционные концепции лидерства. 2 Этап. Концепции лидерского поведения

1940-1970 гг.
Д.МакГрегор, К.Левин, Р. Лейкерт, П.Блейк,
Д.Мутон и др.
«В исследованиях лидерства необходимо
сконцентрироваться на динамике
взаимодействия между лидером и его «войском»
Цель этапа – найти единственный эффективный
стиль руководства
23

24. Хронология исследований

1. К. Левин (университет штата Айова) и три стиля
руководства
2. Исследования университета штата Огайо
(двухфакторная теория руководства)
3. Исследования Мичиганского университета
4. Р. Ликерт и системы управления
5. Управленческая сетка Р.Блейка и Дж. Моутона
(Техасский университет)
6. Заменители лидерства

25.

Стили руководства по К. Левину
•Диктаторский (авторитарный)
•Демократический
•Попустительский (либеральный)

26. Университет штата Огайо «Двухфакторная теория руководства»

• Структура отношений: определение ролей,
установление коммуникативных потоков,
правил, процедур работы, ожидаемых
результатов
• Отношения в структуре:
дружественность, взаимное доверие и
уважение, симпатия гармония,
чувствительность к друг другу

27.

Университет штата Огайо
четыре стиля руководства согласно исследованию
Высокое
Внимание
отношениям
в структуре
Низкое
Лидер уделяет меньше внимания
структурированию заданий для
работников, а больше занимается
удовлетворением их потребностей
и желаний
Лидер не справляется с
необходимым структурированием
работы, не стремясь компенсировать
это приложением максимальных
усилий по установлению наилучших
отношений с работниками
Низкое
Лидер в значительной мере
обеспечивает руководство работой,
уделяя одновременно большое
внимание установлению наилучших
отношений с работниками
Лидером уделяется основное
внимание структурированию
работы и всего того, что с ней
связано, при слабом учете
нужд и желаний работников
Внимание к
структуре
отношений
Высокое

28.

Мичиганский университет
четыре стиля руководства согласно исследованию
Высокое
Устанавливает предельно высокий
уровень выполнения работы и
напряженные задания
Концентрация
внимания на
работе
Низкое
Использует групповой, а не
индивидуальный подход к
управлению работниками
Лидер не справляется с
необходимым структурированием
Имеет тенденцию к оказанию
работы, не стремясь компенсировать
поддержки работникам и развитию
это приложением максимальных
хороших отношений с ними
усилий по установлению наилучших
отношений с работниками
Низкое
Концентрация
внимания на
работниках
Высокое

29. Выводы Мичиганского университета

• ЭЛ. Должен оказывать поддержку
работникам и развивать хорошие
отношения с ними
• ЭЛ. должен использовать групповой стиль
управления
• ЭЛ. должен устанавливать MAX уровень
выполнения работы и напряженные
задания

30.

Стили руководства по Рэнсису Лейкерту
•Эксплуататорско -Авторитарный (система 1)
•Благожелательно -Авторитарный (система 2)
•Консультативный (система 3)
•Система группового участия (система 4)

31. Системы управления 1,2,3,4

• Система 1 – не уверен и не доверяет (угрозы, наказания и
отдельные вознаграждения)
• Система 2 – снисходительная уверенность (мастер – раб).
Вознаграждения в определенной мере наказания.
• Система 3 – Значительная уверенность (начальник –
подчиненный). Вознаграждения, отдельные наказания и в
некоторой степени привлечение к участию в управлении.
• Система 4 — Полная уверенность и доверие во всем.
Материальное стимулирование, разработанное с учетом
участия работников в управлении.

32.

Управленческая решетка Блейка и
Мутона
1.9.
Управление людьми
9.9.
5.5.
Управление работой

33. Четыре типа лидерского поведения в зависимости от применения вознаграждения или наказания

34.

35.

Переменные или заместители
лидерства
Когда не требуется обращать внимание
на отношения с подчиненными в
рамках структуры
Когда не требуется обращать внимание
на структуру отношений и работу
На уровне качеств подчиненных
Способность, опыт, подготовка, знания
+
Независимость, самостоятельность
+
+
Профессионализм
+
+
Равнодушие к организационным
вознаграждениям
+
+
На уровне содержания работы
Ясность, честность и рутинность
+
Отсутствие альтернативных методов
выполнения работы
+
Обеспечивает получение собственной
обратной связи
+
Внутренне удовлетворяющая работа
+
+
На уровне организационного окружения
Формализация
+
Высокоспециализированная поддержка
+
+
Групповой подход, тесная взаимосвязь
+
+
У лидера нет прав вознаграждать
+
+
35

36. Ситуационный подход к лидерству

1960-1990 гг.
Ф.Фидлер, Т.Митчел, Р.Хаус,
П. Херси, К.Бланшар,
Танненбаум, Шмидт,
В. Врум, П.Йеттон и др.

37. Ситуационный подход к изучению лидерства

• Исследует взаимодействие различных
ситуационных переменных для того, чтобы
обнаружить причинно – следственную
связь в отношениях лидерства,
позволяющую предсказать возможное
поведение лидера и последствия этого
поведения

38. Континуум лидерского поведения Танненбаума-Шмидта

Демократ полагает, что власть ему дается последователями, которых он ведет, и
что люди в своей основе обладают способностью к самоуправлению и
творческой работе в условиях правильного мотивирования. Автократ считает, что
власть дается его позицией в группе/организации и что люди внутренне ленивы
и на них трудно полагаться.
38

39. Модель ситуационного лидерства Ф.Фидлера

Определитесь со стилем руководства. Выбор стиля производиться по шкале НПС.
Шкала НПС (наименее предпочитаемого сотрудника )(LPC scale). Мотивационная система
поведенческих предпочтений руководителя, позволяющая определить ориентацию
лидера (на взаимоотношения или на задачи) посредством описания «наименее
предпочитаемого сотрудника».
Подумайте о всех людях, с которыми вам пришлось когда-либо работать, а затем
вспомните человека, с которым было работать труднее всего. На соответствующей месте
прилагаемой шкалы отметьте того индивида.
Если вы описали своего НПС очень позитивно – то вы лидер с высоким НПС и
ориентированы на отношения, если более негативно – лидер с низким НПС и
ориентированы на работу.
Открытый
1 2 3 4 5 6 7 8
Сдержанный
Придирчивый
Покладистый
Эффективный
Непродуктивный
Самоуверенный
Угрюмый
Нерешительный
Жизнерадостный

40. Оценка контролируемости и благоприятности ситуации

1. Отношения между руководителем и членами коллектива.
Подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к
своему руководителю и привлекательность личности руководителя для
исполнителей (могут быть либо хорошими, либо плохими).
2. Структура задачи (структурированность работы). Подразумевает
привычность задачи, четкость ее формулировки и ее структуризации, а не
расплывчатость и бесструктурность (высокая и низкая
структурированность).
3. Должностные полномочия (уровень должностной власти). Это — объем
законной власти, связанной с должностью руководителя, которая
позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки,
который оказывает руководителю формальная организация (широкие и
ограниченные, либо сильная или слабая).
40

41. Методика выбора стиля по Ф. Фидлеру

1. Определиться с соответствующим стилем
руководства (работа//люди)
2. Идентифицировать ситуацию
3. Выбрать адекватный стиль управления
согласно ситуации
4. Изменить ситуацию под себя

42. Сводка ситуационных факторов по Фидлеру и соответствие предпочтительных стилей лидерства

43. Действия лидера по изменению ситуации согласно Ф. Фидлеру

Изменение взаимоотношений между лидером и его подчиненными
1. Проводите больше или меньше времени в неформальной обстановке со своими подчиненными
2. Приглашайте нужных людей для работы в вашей группе
3. Избавляйтесь от тех сотрудников с которыми трудно иметь дело
4. Предлагайте руководству продвижение нужных сотрудников в составе ваше й группы
5. Улучшайте моральную атмосферу в группе путем распределения доходов, премий, привлекательной
работы.
Изменение структуры поставленной задачи
Если вы хотите иметь менее распределенные по этапам задания, то вам можно посоветовать следующее:
1. Просите своего руководителя дать вам сложное и необычное задание и сами рассказывайте об этапах его
выполнения
2. При разработке этапов выполнения заданий приглашайте к сотрудничеству своих подчиненных
Если вы хотите иметь более детальный план работ, то вам можно посоветовать действовать следующим
образом:
1. Просите руководителя дать вам более структурированное задание или детальные инструкции
2. Разделяйте задание на мелкие этапы субзаданий, которые могут быть высоко структурированы.
Изменение власти руководителя
Для усиления властной позиции действуйте следующим образом:
1. С помощью организационных мероприятий неустанно показывайте подчиненным, кто есть босс
2. Вы должны быть уверены, что вы в курсе всех событий в коллективе
Для ослабления вашей властной позиции делайте следующее:
1. Приглашайте своих подчиненных для составления плана работ и принятия решений.
2. Позвольте свои подчиненным пользоваться большей властью
43

44. Модель ситуационного лидерства Херсея Бланшарда

Ключевые факторы
Зрелость последователей
Профессиональная
зрелость (ПрофЗ)
ЗНАНИЯ
УМЕНИЯ
НАВЫКИ
ОПЫТ
СПОСОБНОСТИ
Психологическая
зрелость (ПсиЗ)
МОТИВИРОВА-СТЬ
СТЕПЕНЬ ЖЕЛАНИЯ
44

45. Ситуационная модель Херси-Бланшара

Ситуационная модель ХерсиБланшара
S1 Говорить Указывать Направлять Устанавливать
S 2 «Продавать» Объяснять Прояснять Убеждать
S3 Участвовать Поощрять Сотрудничать Проявлять преданность
S 4 Делегировать Наблюдать Отслеживать Завершать
45

46. «Вероятность успеха» при выборе стиля лидерства по Херси-Бланшару

«Вероятность успеха» при выборе стиля
лидерства по Херси-Бланшару
Тип готовности
Вероятность успеха
Высокая ————————————————————————Низкая
R1 не могу, не
S1 Указывать
хочу
R2 не могу, но
S2 Убеждать
хочу
R3 могу, не хочу S3 Учавствовать
R4 могу и хочу S4 Делегировать
S2
S3
S4
S1
S3
S4
S2
S3
S4
S2
S1
S1
46

47. Подход на основе вертикальной парной связи Грина

Грин предложил теорию лидерства,
основанную на вертикальной парной
связи (ВПС), согласно которой не
существует последовательного
одинакового отношения лидера ко всем
подчиненным. Он может быть весьма
участливым по отношению к одному
подчиненному и весьма строгим и
жестким в отношениях с другим
подчиненным.
Внутригрупповые члены имеют шанс
получить более важные задания и более
существенное вознаграждение.
Внегрупповые члены получают менее
ответственные задания и менее
позитивные подкрепления, работа им
надоедает и они уходят из организации.
47

48. Модель Стинсона-Джонсона

Возможности
последователей
Структурированность работы
Низкая
Высокая
Высокие
Низкий интерес к
отношениям и низкий
интерес к работе
Высокий интерес к
работе и высокий
интерес к отношениям
Низкие
Высокий интерес к
работе и низкий интерес
к отношениям
Высокий интерес к
отношениям и низкий
интерес к работе
Модель Стинсона-Джонсона убеждает ее пользователей, что
характеристики последователей (их потребность в достижении и
независимости и их уровень знаний и опыта) являются критическими при
выборе лидером эффективного стиля.
48

49. 1973 г. ситуационная модель Врума-Йеттона-Яго

50. Комплексный подход. Новое в теория лидерства

Конец XX века
• Концепция атрибутивного лидерства
• Концепция харизматического лидерства
• Концепция преобразующего лидерства

51. Комплексный подход

Задача: необходимо увязать традиционные
подходы с позиции личностных качеств и
образцов поведения и ситуационными
подходами к изучению лидерства

52. Концепция атрибутивного лидерства H.H.Kelley или «почему люди ведут себя так, а не иначе?»

Атрибутивная задача лидера – разделить на категории
причины поведения подчиненных, согласно трем
направлениям:
1.Особенности личности
2.Специфика работы – сама работа
3.Организационное окружение или обстоятельства –
контекст ситуации
Т.о. знание причин, создавших ситуацию, усиливает
лидерское понимание и способность предсказывать
реакцию людей на ситуацию.

53. Модель атрибутивного лидерства

54. Выводы атрибутивной теории:

подчиненные склонны видеть причины их плохой работы вне, а руководители — в
подчиненных;
руководители, склонные отдавать предпочтение внутренним причинам при
объяснении плохой работы подчиненных, обычно проявляют большую пунктуальность
и направляют свое воздействие непосредственно на подчиненных,
плохая работа подчиненного в прошлом, согласно всем трем типам информации,
скорее всего приведет к выявлению руководителем внутренних причин;
серьезность сложившейся ситуации приводит руководителя скорее всего к выявлению
внутренних причин и к высокой степени пунктуальности в ответных мерах;
уклонение (с объяснением) подчиненного от ответственности или его извинение за
случившееся делает руководителя менее суровым и пунктуальным в ответном
поведении;
неизменный уровень выполнения работы переключает внимание руководителя с
причин, связанных со способностями подчиненного, на причины, имеющие отношение
к количеству прилагаемых усилий.
54

55. Концепция харизматического лидерства

• Харизма является формой влияния на других посредством
личностной привлекательности, вызывающей поддержку
и признание лидерства, что обеспечивает обладателю
харизмы власть над последователями
• Лидер с положительной харизмой (власть в интересах
работников, поощрение открытой коммуникации,
развитие инициативы и т.д.)
• Лидер с отрицательной харизмой (власть в личных целях,
не учитывает потребности работников, общение сверхувниз и т.д.)

56. Стадии харизматического лидерства

Стадия 1
Лидер оценивает
окружение,
адаптируется и
формулирует те
представления,
которые должны
реализоваться
Выявление
неиспользованных
возможностей и
недостатков в
нынешней ситуации.
Чувствительность к
запросам членов.
Формулирование
идеального
стратегического
видения будущего
Стадия 2
Согласовывает свои
представления с
ведомыми, используя
необходимые
средства
Ознакомление с
видением ситуации.
Признание статус-кво
неприемлемым, а
видения – как
наиболее
привлекательной
альтернативы.
Формулирование
побудительных
стимулов для ведомых
Стадия 3
Выработка доверия и
согласованности
Создание доверия на
основе технических
знаний, взятия на себя
риска,
самопожертвование и
нетрадиционного
поведения
Стадия 4
Служит ролевой
моделью и
«мотиватором» для
других
Демонстрация средств
для достижения цели
путем ролевого
моделирования,
наделения
полномочиями и
нетрадиционных
методов
56

57. Этика и харизма

Неэтический харизматический лидер
Использует власть только в личных целях
Этический харизматический лидер
Использует власть в интересах других
Продвигает только сове видение
Строит свое видение в соответствии с
нуждами и стремлениями последователей
Пресекает критику в свой адрес
Считается с критикой и извлекает из нее
уроки
Требует беспрекословного выполнения
своих решений
Коммуницирует только в одном
направлении: от себя вниз
Нечувствителен к потребностям и нуждам
последователей
Полагается на удобные внешние моральные
стандарты для удовлетворения своих
интересов
Стимулирует у последователей творческий
подход к делу и своим взглядам
Поощряет открытую и двухстороннюю
коммуникацию
Научает, развивает и поддерживает
последователей, делит свою славу с другими
Полагается на внутренние моральные
стандарты для удовлетворения
организационных и общественных
интересов
57

58. Концепция преобразующего (трасформативного) лидерства

Лидер реформатор – это преобразователь, а
не спаситель, он проявляет творчество, а не
кудесничество, за ним стоят реалии, а не
мифы, он ведет последователей от
результата к результату, а не от обещания к
обещанию, он ориентирует людей на труд,
а не на дивиденды, его цель не изменить
мир, а измениться в мире через развитие.

59. Трансформационное лидерство

• Способность вдохновлять и стимулировать
ведомых для достижения результатов,
превышающих первоначально
планируемые и обеспечивающих внутренне
поощрение
59

60. Модель преобразующего или реформаторского лидерства

61.

Л — Лидер
П — Последователь
Л. Определяет, что должен делать, чтобы
добиться намеченных результатов
Л. Определяет потребности П
Л. Уточняет роль П
Л. Уточняет, как удовлетворение
потребностей П будет обеспечено путем
выполнения роли для достижения
намеченных результатов
П. Чувствует уверенность в выполнении
ролевых требований (субъективная
вероятность успеха)
П. Признает ценность намеченных
результатов (с позиции удовлетворения
своих потребностей)
П. Самостоятельно вырабатывает
стимулы для достижения желательных
результатов (ожидаемые усилия)
61

Содержание

Введение

1. Обзор теории руководства
1.1 Подход с позиции личных качеств
1.2 Поведенческий подход
1.3 Ситуационный подход
2. Источники силы, влияния, власти
2.1 Основа влияния — власть
2.2 Влияние путем сотрудничества
2.3 Практическое использование влияния
3. Стиль руководства
3.1 План действий по повышению эффективности
руководителя
Заключение
Список используемой литературы

Введение

Работая в какой-либо компании, мы постоянно
осуждаем наше руководство за какие-то действия, решения, которые не
всегда совпадают с нашими представлениями об управлении этой
компании. Руководство же, в свою очередь, своим волевым решением
довольно часто перестраивает не только всю структуру компании, но и
привычные методы и принципы работы. Что и говорить, каждый
руководитель считает, что его решения способствуют развитию
компании и работают на ее перспективу.

Однако, часто руководитель, особенно небольшой
компании, сталкивается с определенными трудностями, связанными с
принятием его решений остальными сотрудниками компании. Ведь каждый
из ее сотрудников считает, что он имеет полное право принимать
участие в управлении фирмой и его мнение обязательно должно
учитываться. К тому же, работники, занимающие более низкие
должности по служебной лестнице, считают, что высшее руководство не
может «увидеть», что происходит непосредственно на рабочих
местах.

Конечно, оно в какой-то степени верно: руководитель
никак не может охватить единым взглядом все, что происходит в его
компании. Но исправить такое положение дел позволяет введение в
структуру компании так называемые подразделения, численность
которых определяется условно. Соответственно, руководителю каждого
подразделения делегируются некоторые права и обязанности
руководства. Но это в идеале. А что делать руководителям тех
компаний, введение подразделений в которые просто
нецелесообразно.

В таких компаниях, как правило, часты конфликтные
ситуации, текучка кадров, застой в развитии. Итак, с чего же
начинается управление компанией? Мне кажется, что компания
начинается с его руководителя. Как правило, руководителей можно
разделить на два типа: лидеры и менеджеры. Лидеры — это те, кому
люди хотят доверить свою судьбу и свое будущее, потому, что лидер в
своих словах и поступках выражает их чаяния и надежды. За лидером
идут добровольно, на него хотят быть похожими по моральным и
деловым качествам.

В отличие от лидера менеджер выполняет главным
образом тактические задачи. Он практически пытается реализовать в
конкретных делах то, что перспективе было обрисовано лидером. Его
стихия — распоряжения конкретным исполнителям и контролирование их
работы. Таким образом, если лидер делает правильные вещи, то
менеджер делает эти вещи правильно.

Лидер и менеджер отличаются друг от друга, прежде
всего, способами воздействия на свих подчиненных. Если лидер влияет
на них непосредственно силой своих убеждений и других положительных
нравственных качеств, то менеджер применяет для выполнения своих
обязанностей власть, т.е. совершает определенные действия, которые
могут повышать или понижать жизненные ресурсы вверенных ему
работников.

В данной работе следует рассмотреть такие вопросы
как:

обзор теории руководства

оценка источников силы, влияния, власти

стиль руководства для повышения эффективности
руководителя.

1. Обзор теории
руководства

Руководство (лидерство) — это способность влиять на
индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для
достижения целей. Имеется множество средств, с помощью которых
можно оказывать влияние на других и вести людей за собой. Теория
лидерства пытается выявить и предсказать, какие характеристики
лидерства оказываются наиболее эффективными и почему.

Ученые применили три подхода к определению значимых
факторов эффективного лидерства: подход с позиции личных качеств,
поведенческий подход и ситуационный подход.

1.1 Подход с позиции личных
качеств

Руководство, лидерство стало объектом исследования,
когда в начале двадцатого столетия начали впервые изучать
управление. Однако только в период между 1930 и 1950 гг. было
впервые предпринято изучение лидерства в крупных масштабах и на
систематической основе. Эти ранние исследования ставили своей целью
выявить свойства или личностные характеристики эффективных
руководителей. Согласно личностной теории лидерства, также
известной под названием теории великих людей, лучшие из
руководителей обладают определенным набором общих для всех личных
качеств. Развивая эту мысль, можно утверждать, что если бы эти
качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать
их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями.
Некоторые из этих изученных черт — это уровень интеллекта и знания,
впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность,
социальное и экономическое образование и высокая степень
уверенности в себе.

В 40-х годах ученые начали изучать собранные факты
о соотношении личных качеств и лидерства. К сожалению, несмотря на
сотни проведенных исследований, они не пришли к единому мнению о
наборе качеств, которые непременно отличают крупного лидера. В
одном из исследований утверждалось, что было проанализировано
только около 5% личных качеств руководителей всего в четырех или
пяти исследованиях. В 1948 г. Стогдилл сделал комплексный обзор
исследований в области лидерства, где отмечал, что изучение личных
качеств продолжает давать противоречивые результаты. Он обнаружил,
что лидеры как правило, отличались интеллектом, стремлением к
знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным
участием и социально-экономическим статусом. Однако Стогдилл также
отметил, что в разных ситуациях эффективные руководители
обнаруживали разные личные качества. Затем он сделал вывод, с
которым согласились бы сегодняшние ученые: «человек не становится
руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым
набором личных качеств».

Вывод, что не существует такого набора личных
качеств, который присутствует у всех эффективных руководителей,
часто приводится в качестве доказательства того, что эффективность
руководства имеет ситуационный характер. Однако сам Стогдилл
считает, что его точка зрения недостаточно оттеняет личностную
природу лидерства. Он утверждает, что имеются веские доказательства
в пользу того, что в разных ситуациях требуются различные
способности и качества. Хотя он и не призывает вернуться к подходу
к руководству с позиций личных качеств, Стогдилл заключает, что
«структура личных качеств руководителя должна соотноситься с
личными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных».

1.2 Поведенческий
подход

Поведенческий подход создал основу для
классификации стилей руководства или стилей поведения. Это стало
серьезным вкладом и полезным инструментом понимания сложностей
лидерства. Разочарование в подходе к лидерству с позиций личных
качеств усиливалось примерно в тот же период, когда в теории
управления стала набирать силу бихевиористская школа. Таким
образом, нет ничего удивительного в том, что второй подход к
изучению лидерства сосредоточил свое внимание на поведении
руководителя. Согласно поведенческому подходу к лидерству,
эффективность определяется не личными качествами руководителя, а
скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным.

Несмотря на то, что поведенческий подход продвинул
изучение лидерства, сосредоточив внимание на фактическом поведении
руководителя, желающего побудить людей на достижение целей
организации, его основной недостаток заключался в тенденции
исходить из предположения, что существует какой-то один оптимальный
стиль руководства. Более ранние авторы бихевиористской школы, как
правило, рассматривали лидеров, которые вели себя демократично и
считались с другими, как самых эффективных в современных
организациях. Однако, обобщая результаты исследований,
использовавших данный подход, группа авторов утверждает, что «не
существует одного «оптимального» стиля руководства». Очень
вероятно, что эффективность стиля зависит от характера конкретной
ситуации, и когда ситуация меняется, меняется и соответствующий
стиль». Более поздние авторы и ученые бихевиористской школы обычно
признают, что необходим ситуационный подход к руководству.
«Оптимальный» стиль лидерства меняется в зависимости от
ситуации.

1.3 Ситуационный
подход

Ни подход с позиций личных качеств, ни
поведенческий подход не смогли выявить логического соотношения
между личными качествами или поведением руководителя, с одной
стороны, и эффективностью, с другой. Это не означает, что личные
качества и поведение не имеют значения для руководства. Наоборот,
они являются существенными компонентами успеха. Однако более
поздние исследования показали, что в эффективности руководства
решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти
ситуационные факторы включают потребности и личные качества
подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а
также имеющуюся у руководителя информацию.

Поэтому современная теория лидерства обратилась к
ситуационному подходу. Современные ученые пытаются определить,
какие стили поведения и личные качества более всего соответствуют
определенным ситуациям. Результаты их исследований указывают, что
аналогично тому, как разные ситуации требуют различных
организационных структур, так должны выбираться и различные способы
руководства — в зависимости от характера конкретной ситуации. Это
означает, что руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному
в различных ситуациях.

2. Источники силы, влияния,
власти

Успешная работа требует согласованности действий
всех ее участников. Это возможно только при условии единого
руководства, подчинения всех работников единой воле. Однако такое
единство не может возникнуть случайно: его необходимо организовать,
активизировать и поддерживать деятельность отдельного работника и
группы.

Руководитель должен знать те силы и средства, с
помощью которых это можно сделать. Каждый раз, когда руководитель
дает указания исполнителю или группе исполнителей, то он
предполагает, что его указание полностью отразится в сознании людей
и сразу же последуют желаемые действия. Но в жизни так бывает не
всегда. Даже при более или менее полном осознании человеком своих
задач и функций может не последовать ожидаемых действий. Для этого
нужны определенные усилия руководителя, которые способны повлиять
на поведение людей.

Влияние — это использование конкретных средств, с
помощью которых одно лицо вносит изменение в поведение, отношение и
т.д. другого лица. Средства могут быть самые разнообразные: от
просьбы, высказанной шепотом на ухо, до приставленного к горлу
ножа; от высказывания идей до насилия.

Руководитель должен представлять эффект своего
влияния на поведение будущего исполнителя. В результате
руководитель и исполнитель усваивают схожую или несхожую манеру
поведения на будущее.

Здравый смысл подсказывает, что для того чтобы
обладать влиянием, необходимо иметь возможность держать под своим
контролем что-либо, имеющее значение для исполнителя. То, что
создает его зависимость от вас и заставляет его действовать так,
как желаете вы. Это «что-то» — основные потребности
исполнителя.

2.1 Основа влияния —
власть

Никто не может влиять на людей в любых ситуациях.
Влияние зависит от конкретной ситуации, от способностей
руководителя, а также от той личности, на которую оказывается
влияние. Руководитель зависит от своего непосредственного
начальника, от подчиненных и коллег. Без содействия этих людей,
представляющих собой часть окружающей среды руководителя, он не
может влиять и осуществлять свои функции. Руководитель должен
оказывать влияние на подчиненных таким способом, который побуждает
их к действию, к фактическому труду, к подчинению, необходимому для
достижения целей фирмы. Для того чтобы влияние было действенным,
руководитель должен осознать интересы фирмы и свои ролевые
возможности, проявить волю и использовать власть. Чтобы влиять,
необходимо имеет основу влияния — власть.

Власть — это способность влиять на поведение других
людей, возможность оказывать воздействие на их деятельность с
помощью какого-либо средства: воли, принуждения, поощрения,
внушения, интриги и т.д.

Обычно руководитель имеет власть над подчиненными,
потому что они зависят от него в таких вопросах, как содержание
рабочего задания, повышение зарплаты, повышение в должности и т.д.
Однако в некоторых случаях подчиненные имеют власть над
руководителем, так как он зависит от них в таких вопросах, как
сотрудничество, получение достоверной информации и т.д. Успешный
руководитель всегда будет соблюдать баланс власти над подчиненными
и своей зависимости от них. Осуществляя власть, он будет заботиться
о реализации групповых целей, о помощи группе в средствах их
достижения.

Власть может принимать разнообразные формы. Основы
власти можно представить в виде четырех главных форм:

1. Власть, основанная на принуждении;

2. Власть, основанная на вознаграждении;

3. Должностная (традиционная) власть;

4. Власть авторитета.

Эти основы власти являются инструментом, с помощью
которого руководитель может заставить подчиненных выполнять работу,
направленную на достижение целей фирмы. Они также являются
средствами, которые могут быть использованы неформальными лидерами,
чтобы помешать достижению этих целей. У каждой формы власти есть
свои плюсы и минусы, и никто не способен руководить людьми во всех
ситуациях.

1. Власть, основанная на принуждении. Это влияние
через страх. Исполнитель верит, что влияющий может наказать, лишив
потребности, или вообще сделать какие-то неприятности. Поэтому
через страх люди сознательно или бессознательно разрешают на себя
влиять. Обычно страх ассоциируется с насилием, с физической болью.
Но это далеко не единственный механизм страха. Например, страх
потерять интересную и хорошо оплачиваемую работу свойственен,
кажется, всем. В определенных обстоятельствах можно так легко и
успешно использовать страх: намек на увольнение или понижение в
должности обычно дает немедленные результаты. Но для компетентного
подчиненного такие грубые приемы не так страшны. Гораздо чаще
страх, нагоняемый на такого подчиненного, направлен не на его
материальные интересы, а на его самолюбие. Например, вскользь
брошенное замечание, что другой уже давно справился бы с таким
заданием, унижает и может вселить страх. Влияние через страх
действует только в том случае, если человек нарушает
регламентированное поведение. Поэтому, чтобы использовать такой
инструмент как страх, необходимо иметь систему контроля.

Исследования показывают, что трудовой коллектив,
где используется власть, основанная на принуждении, скорее всего,
характеризуется менее высокой производительностью труда и более
низким качеством продукции.

2. Власть, основанная на вознаграждении. Обещание
вознаграждения — один из самых старых и часто самых действенных
способов влияния на других людей. Исполнитель верит, что влияющий
имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить
удовольствие. Власть, основанная на вознаграждении, оказывает
влияние через положительное подкрепление ожиданий подчиненного. Он
не сопротивляться этому влиянию, и руководитель добивается от него
желаемого поведения. Чтобы влиять на поведение, вознаграждение
должно восприниматься как достаточно ценное, то есть оно должно
быть адекватно согласию на влияние. Эта воображаемая адекватность
является главным преимуществом власти, основанной на
вознаграждении.

Руководитель должен правильно оценить то, что в
глазах подчиненного является вознаграждением, и фактически
предложить его ему. Однако на практике у руководителя есть масса
ограничений в возможности выдавать вознаграждение. Фирма имеет
ограниченное количество ресурсов на поощрение. Поэтому успешный
руководитель должен научиться использовать и другие способы
влияния.

3. Должностная власть. Исторически самым
распространенным инструментом влияния была законная власть,
основанная на должностном статусе руководителя. Должностная власть
определяется существующей системой субординации (соподчинения) и
совокупностью функций, прав и обязанностей в структуре управления.
Она определяется предоставлением руководителю полномочий по
принятию и реализации управленческих решений, изданию нормативных
актов, по принуждению подчиненных к их исполнению. Все руководители
пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия
управлять другими людьми. Эти основы власти являются инструментами,
с помощью которых руководитель может заставить подчиненных
выполнять работу, направленную на достижение целей фирмы.
Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и
что его долг подчиняться им. Это влияние стало традицией, в
результате которой подчинение приведет к удовлетворению
потребностей исполнителя.

Бесперебойное функционирование фирмы прямо зависит
от готовности подчиненных по традиции признавать законную власть
руководителя. Но такое влияние возможно до тех пор, пока
руководитель способен удовлетворить потребности подчиненного.
Система, основанная на традициях, рухнет, если не даст своим
лояльным сторонникам тепло и защищенность. Традиция особенно важна
для формальных трудовых коллективов. Возможность поощрять и
наказывать укрепляет полномочия руководителя отдавать приказы. С
помощью традиции повышается быстрота и предсказуемость влияния и
значительно упрощается принятие многих решений. Предоставление
вознаграждений в первую очередь тем, кто лучше подчиняется системе,
чем по-настоящему компетентным ее членам, подкрепляет способность
руководителя использовать традицию с целью добиться покорности
своих подчиненных.

Традиция обладает огромным преимуществом —
безличностью. Исполнитель реагирует не на человека, а на должность.
Это повышает стабильность, так как функционирование фирмы не
зависит от жизни или способностей какой-то одной личности.

В последние годы эффективность влияния через
традицию снизилась. Растущий уровень благополучия и защищенности,
более высокий уровень образования, более продолжительный досуг в
среднем увеличивают уровень потребности в том, чтобы быть
мотивированным компетентностью, уважением и успехом. Возможно,
основы традиционной власти подорваны тем, что недостаточно
вознаграждаются хорошие исполнители и не наказываются те, чье
поведение мешает росту производительности. Некоторые исследователи
отмечают, что если полагаться только на традиционную власть, то это
может породить проблемы, потому что войдет в противоречие с
ценностями современного трудящегося человека, связанными с его
работой. Это может привести к недостаточному использованию
потенциала человеческих ресурсов.

4. Власть, основанная на авторитете. Одной из форм
осуществления власти является авторитет (лат. «власть», «влияние»).
Авторитет — это положительная оценка достоинств руководителя и
убежденность подчиненных в правильности и точности принимаемых им
решений.

Характеристики влияющего настолько привлекательны
для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.
Исполнитель верит, что влияющий обладает знаниями и опытом, которые
позволят ему удовлетворить потребность.

Авторитет основан на двух источниках:

1. на вере в личностные особенности человека, его
престиж

2. на вере в способности человека, его деловые
качества.

Реальный авторитет складывается как единство
специалиста, должности и личности. Его завоевывает сам
руководитель, который предстает перед коллективом как человек,
наделенный умом, волей, принципиальностью, как человек
требовательный, но справедливый, нравственно чистоплотный.

Без авторитета нет достойного руководителя.
Отсутствие или недостаток авторитета вызывает массу сложностей во
взаимоотношениях руководителя с подчиненными.

Среди положительных черт руководителя в первую
очередь можно отметить следующие:

1. функциональные обязанности руководителя вызывают
понимание;

2. компетентность руководителя вызывает
удовлетворение;

3. методы деятельности вызывают одобрение;

4. личные качества вызывают уважение.

Для приобретения авторитета требуется время. На
первом этапе нужен внешний авторитет, который основан на следующих
признаках:

1. церемония вступления в должность;

2. награды, знаки отличия, звания, должности;

3. большой рабочий кабинет;

4. ограничения в допуске посетителей;

5. служебная машина;

6. размер оклада и побочных доходов и т.д.

Эти внешние признаки на первых порах, пока нет
своего мнения, облегчают подчиненным признавать власть
руководителя. Быстро приобретает и укрепляет свой авторитет тот
руководитель, стиль работы которого вызывает доброжелательную
реакцию подчиненных и коллег.

Руководитель не может выполнять работы лучше всех.
Главное, что он относится к подчиненным искренне и доброжелательно,
принимает решения лишь тогда, когда знает вопрос лучше, чем
подчиненные.

Авторитет руководителя основан на доверии
подчиненных:

1. на убеждении доброжелательного отношения к
подчиненным;

2.
на убеждении, что руководитель обладает широким
кругозором;

3. на уверенности в том, что руководитель принимает
решения в некоторых случаях потому, что он лучше знает вопрос, чем
подчиненные, а в других случаях привлекает для этого
подчиненных.

Авторитет личности. Авторитет личности — это
власть, основанная на бессознательной, харизматической вере (греч.
«харизма» «милость», «божественный дар», «слепая вера». Это влияние
примера.

Характеристики влияющего настолько привлекательны
для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий. На
уровне подсознания подчиненный отождествляет себя с руководителем.
Это удовлетворяет его потребность в принадлежности и уважении.

Вот некоторые характеристики харизматических
личностей:

1. Обмен энергией. Создается впечатление, что эти
личности излучают энергию и заряжают ею окружающих людей;

2. Внушительная внешность. Лидер не обязательно
красив, но привлекателен, обладает хорошей осанкой и прекрасно
держится;

3. Независимость характера. В своем стремлении к
благополучию и уважению эти люди не полагаются на других;

4. Хорошие риторические способности. У них есть
умение говорить и способность к межличностному общению;

5. Восприятие восхищения своей личностью. Они
чувствуют себя комфортно, когда другие выражают восхищение ими, не
впадая в надменность и себялюбие;

6. Достойная, уверенная манера держаться. Они
выглядят собранными и владеющими ситуацией.

Руководитель, располагающий личностным авторитетом,
всегда имеет свое лицо.

Авторитет специалиста. Авторитет специалиста — это
власть, основанная на разумной вере. Исполнители верят в
компетенцию руководителя.

Подчинение является сознательным и логичным, потому
что влияющий обладает знаниями и опытом, которые позволят
удовлетворить им свои потребности. Влияние руководителя достигается
благодаря его видимым достижениям. Разумная вера в руководителя
заставляет повиноваться ввиду убеждения в правильности и точности
его распоряжений.

Возрастающая сложность технологий ускорила и
усилила использование разумной веры как механизма влияния на
современных предприятиях. Некоторые исследования показали, что если
группе людей только скажут, что один из них является специалистом
(экспертом) в определенной сфере деятельности, то группа скорее
будет следовать рекомендациям этого человека.

Разумная вера объясняет, почему специалисты могут
оказать действенное влияние в фирме, даже если они не обладают
формальными линейными полномочиями. Если когда-то специалист
оказался прав, линейный руководитель потом, как правило, будет
прислушиваться к его мнению, не возражая ему.

Принимая на веру мнения специалистов, линейный
руководитель таким образом высвобождает свое время. Отказ принять
совет специалистов на веру может означать, что линейный
руководитель больше заботится о защищенности своей персоны, чем об
удовлетворении более высоких потребностей своих подчиненных.

В некоторых случаях влияние разумной веры может
изменить баланс власти руководителя и подчиненного, поскольку
руководителю нужна информация и рекомендации подчиненного. По
меньшей мере, временно у подчиненного может оказаться больше
власти, чем в похожей ситуации у руководителя. Возможно, и сам
руководитель на первых порах работы в этой должности окажется под
сильным влиянием разумной веры авторитета специалистов и примет на
веру многое из того, что скажут ему подчиненные.

2.2 Влияние путем
сотрудничества

Все более высокий образовательный уровень
исполнителей во многих случаях ликвидировал интеллектуальный разрыв
между руководителем и подчиненными. С годами социальные и
финансовые различия между людьми также уменьшились. Следовательно,
становится все труднее основывать власть только на принуждении,
вознаграждении, традиции или авторитете.

По мере того как способности подчиненных подошли
вплотную к способностям руководителей, стала возрастать
необходимость искать сотрудничества со стороны подчиненного, чтобы
иметь возможность на него влиять.

Две формы влияния, которые могут побудить
подчиненного к активному сотрудничеству, — убеждение и участие.
Современные руководители могут стать более успешными
руководителями, если они будут совершенствовать свои навыки в этих
двух формах влияния.

1. Влияние путем убеждения.

Убеждение — это эффективная передача своей точки
зрения другому. Руководитель заставляет подчиненного поверить в
необходимость выполнения работы самостоятельно. Он признает
квалификацию подчиненного, доверяет ему как специалисту и выражает
уверенность, что все будет сделано в срок и качественно.

Используя убеждение, руководитель молчаливо
допускает, что подчиненный обладает какой-то долей власти, которая
может уменьшить возможность руководителя действовать. Другими
словами, руководитель признает свою зависимость от
подчиненного.

Убеждение влияет тем, что доводит до сознания
подчиненного тот факт, что, выполнив желание руководителя, он
удовлетворяет как специалист свою собственную потребность. Для
убеждения руководитель использует логику и эмоции в зависимости от
ситуации и расположенности подчиненного.

Некоторые методы влияния путем убеждения можно
схематично представить следующим образом:

А) постарайтесь точно определить потребности
подчиненного и апеллируйте к этим потребностям;

Б) говорите, сообразуясь с интересами подчиненного,
а не своими собственными;

В) при разговоре постарайтесь вызвать доверие и
ощущение надежности.

2. Влияние через участие.

Влияние через участие идет даже дальше, чем
убеждение в признании власти и способностей подчиненного. Здесь
руководитель просто направляет усилия на совместную работу. Это
способствует обмену информацией и объединению усилий в единую
позицию, в которую оба искренне будут верить.

Влияние через участие имеет успех потому, что люди,
вдохновленные потребностями высокого уровня, как правило, работают
усерднее всего на ту цель, которая была сформулирована с их
участием.

Участие в принятии решений совершенно явно
апеллирует к потребностям более высокого уровня — потребностям
власти, компетенции, успеха, самовыражения.

Поэтому такой подход нужно использовать только в
тех случаях, когда такие потребности являются активными
мотивирующими факторами, и при условии, что можно положиться на то,
что подчиненный будет работать на решение задачи, которую он сам
выбрал.

К сожалению, исследования показали, что участие в
управлении подходит не для всех ситуаций. Исполнители, которые не
любят неясности, не очень склонны к индивидуализму и предпочитают
четко регламентированные задания, лучше всего работают в более
контролируемых условиях. Одной из причин, почему участие в
управлении распространено не так широко, может быть и тот факт, что
руководители не хотят отказываться от своих традиционных полномочий
и прерогатив.

2.3 Практическое использование
влияния

Страх, вознаграждение, традиция, авторитет,
убеждение и участие являются инструментами управления, которые
руководитель использует для влияния на подчиненных, обращаясь к их
потребностям. Но даже тот редкий руководитель, который имеет в
своем арсенале все эти инструменты, должен их использовать в
зависимости от конкретных ситуаций.

Чтобы побудить других к работе (особенно творческой
и вдохновенной), руководителю бывает недостаточно только власти.
Чтобы влияние через власть было достаточно сильным, необходимо
наличие следующих условий:

1. подчиненный должен рассматривать влияние как
источник удовлетворения (неудовлетворения) какой-то своей
потребности;

2. подчиненный должен высоко ценить ту потребность,
к которой апеллирует руководитель;

3. подчиненный должен считать достаточно высокой
вероятность удовлетворения потребности в случае решения
поставленной задачи;

4. подчиненный должен верить, что его усилие будет
справедливо оценено руководителем.

Методы убеждения и участия действуют более медленно
и менее определенно. Они способствуют увеличению эффективности
управления, когда подчиненным будет предложено удовлетворение
потребностей более высокого уровня, особенно, если задача
неструктурированна и требует творческого подхода.

3. Стиль
руководства

Впервые стиль руководства как результат
исследования упоминался в 30-х годах. Тогда было озвучено три
классических стиля руководства: авторитарный, демократический,
попустительский.

Итак, при авторитарном стиле управления подчиненный
воспринимается как испытывающий отвращение к труду и по возможности
его избегающий. В этом случае работник нуждается в постоянном
принуждении, контроле, руководстве, наказании. По мнению такого
руководителя, подчиненный постоянно избегает ответственности,
предпочитает, чтобы им руководили, принимали за него решения. В
соответствии с таким восприятием, здесь делается опора на четкие
инструкции и приказания, командный тон. Не принимаются в расчет
эмоции и настроения подчиненных, существует удаленность от них,
нетерпимость к критике и возражениям. Решения по всем
производственным принимаются единолично.

При реализации руководителем демократического стиля
подчиненный является индивидом, который относится к труду как к
способу самореализации. Если условия труда хорошие, работник не
воспринимает труд как наказание и не стремится от него отлынивать.
При таком подходе работник не только учится брать на себя
ответственность, но и стремится к ней. Такое возможно только тогда,
когда он чувствует к себе ответственное отношение со стороны
организации. Он с удовольствием будет использовать свои навыки и
опыт в решении проблем организации. В таком случае руководитель при
выработке решений опирается на мнение коллектива, открыт для
общения и критики, доверяет своим работникам, больше опирается на
вознаграждение, нежели на наказание.

При попустительском стиле руководства руководитель
самоустраняется от дел организации. Ее дела в этом случае идут как
бы сами по себе за счет достаточного уровня квалификации
подчиненных. При исследованиях часто такой руководитель практически
ничего не может сказать о своих сотрудниках. Такой стиль имеет
преимущество, заключающееся в высокой квалификации работников, что
непременно отразится на конкурентоспособности компании.

Подводя итоги сказанного, отметим, что как
универсального «правильного» стиля руководства выделить невозможно:
в разных ситуациях необходим разный подход в управлении.

3.1 План действий по повышению
эффективности руководителя

Эффективность управленческой деятельности во многом
зависит от руководителя, от его способностей. Эффективность
управления — в широком смысле — соотношение результатов
деятельности организаций, предприятий и затрат на управление или
полных затрат организаций, предприятий; в узком смысле —
соотношение результатов деятельности органов, подразделений,
работников управления (количества принятых решений, расчетов и
т.п.) и затрат на их достижение.

Основным показателем эффективности труда
руководителя как организатора и воспитателя является результаты
труда коллектива в целом и каждого члена в отдельности. Они
измеряются различными производственно — экономическими
показателями, на которые сказывают влияние технические,
экономические и организационные решения. При характеристике
эффективности работы руководителя нельзя ограничиваться только
производственно — экономическими показателями труда. Нужно
учитывать и тот комплекс показателей жизнедеятельности коллектива,
на который оказывает влияние руководитель. Эти показатели
выражаются через социально — психологические факторы. Таким
образом, результатом эффективности работы руководителя являются
производственно — экономические и социально — психологические
показатели.

К социально-психологическим показателям,
характеризующим деятельность руководителя, можно отнести такие,
как: совпадение формального и неформального лидера, сплоченность
(психологическая совместимость) коллектива, психологический
климат.

Эффективность управленческой деятельности зависит
от способностей руководителя. По определению психолога А.Н.
Леонтьева, способности — это такие свойства индивида, совокупность
которых обуславливает успешность выполнения некоторой
деятельности.

1. Умение обеспечить положительную самоорганизацию
управленческой системы. Руководителю предоставлено право решать
вопросы подбора и расстановки кадров в своем подразделении.
Эффективность этих решений находится в прямой зависимости от
управленческих способностей руководителя. Сильный руководитель
подбирает сильных подчинённых, слабый руководитель слабых. В первом
случае можно говорить о положительной, а во втором — об
отрицательной самоорганизации управленческой системы. Получается,
что вред от слабого руководителя двойной: прямой — от малой
эффективности его управленческой деятельности и косвенный,
связанный с отрицательной самоорганизацией. Каждого руководителя и
специалиста можно оценить по его деловым, профессиональным
качествам только руководитель и специалист более высокой
квалификации.

2. Умение улучшать функциональную расстановку
кадров. Сильный руководитель умеет правильно оценить эффективность
деятельности подчинённых. Он старается не привлекать слабых
подчинённых к решению сложных или важных вопросов, помогает им
разобраться в «нестандартных» ситуациях, опираясь на
автократические методы руководства.

Поскольку люди являются наиболее важным
организационным ресурсом, руководитель организации должен уделять
основную часть своего времени именно управлению людьми. К
сожалению, так происходит далеко не во всех современных
организациях. Это заметно снижает эффективность управления в
организации в целом, поскольку руководители являются важнейшим
инструментом претворения в жизнь методов управления, и
недостаточное внимание с их стороны к этим вопросам
трансформируются в низкое качество управления персоналом.

3. Необходимость обладать рядом характеристик, для
ведения дел в сфере бизнеса и менеджмента. Ими являются:

1) Широта взглядов и глобальный подход —
характеристика, указывающая на важность наличия у руководителя
широкого видения проблем, выходящих за рамки задач фирмы. Данная
особенность менеджера предполагает преодоление им узкого,
технократического понимания своих задач, формирование у него
чувства ответственности не только за экономические, но и
социальные, экологические, нравственные последствия своей
деятельности.

2) Долгосрочное предвидение — противостоит
скромности некоторых руководителей, что называется, зарываться в
текущих проблемах и упускать из вида перспективу развития
организации в условиях меняющейся рыночной конъюнктуры,
технологического прогресса открытия новых энергоносителей и
т.д.

3) Решительность — твердость и смелость в принятии
решений. Очень важная характеристика любого руководителя, так как
отсутствие решительности, смелости может привести к тому, что
решение будет принято поздно или вообще не будет принято, что может
сказаться отрицательно на предприятии.

4) Упорная работа и непрерывная учеба — необходима,
в связи с постоянным обновлением, пополнением законов, нормативных
актов, с выходом каких либо указов, приказов, постановлений
вышестоящих организаций.

5) Умение чётко формулировать цели — один из
способов повышения мотивации людей к труду. Это качество главным
образом результат самосовершенствования руководителя.

6) Готовность выслушивать мнения других, в
особенности, когда эти другие — подчинённые. Вместе с тем,
демонстрация руководителем данного качества в отношении любого
человека, включая подчинённого, означает удовлетворение важной
социальной потребности последнего — потребности в уважении.

7) Беспристрастность, бескорыстие, лояльность. В
беспристрастности руководителя кроется важный ресурс эффективности
кадровой политики организации.

Способность полностью использовать возможности
сотрудников с помощью правильной расстановки и справедливых санкций
и создавать коллектив с гармоничной атмосферой в нём — «о качестве
менеджера надо судить по тому, как хорошо он может организовать
большое число людей и насколько эффективно он может добиваться
наилучших результатов от каждого из них, сливая их в единое
целое».

9) И, наконец, личное обаяние, и здоровье — у
здорового человека, при всем процессе больше шансов выглядеть
обаятельным человеком.

10) Умение правильно использовать своё время.

Заключение

Из данной работе мы узнали, что лидерство — это
способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить
их работать для достижения целей. Я подчеркивала, что имеется
множество средств, с помощью которых можно оказывать влияние на
других и вести людей за собой. Я также отмечала, что эффективное
лидерство и эффективное управление — не одно и то же. Без ответа не
остались важные вопросы: как должен вести себя управляющий, который
является лидером? Какие средства влияния и стили поведения показали
себя наиболее эффективными для направления усилий людей на
достижение целей организации?

Это — сложные вопросы, и ответы на них лежат отнюдь
не на поверхности. Теория лидерства пытается выявить и предсказать,
какие характеристики лидерства оказываются наиболее эффективными и
почему. Ученые-бихевиористы применили три подхода к определению
значимых факторов эффективного лидерства: подход с позиции личных
качеств, поведенческий подход и ситуационный подход.

Власть — это такой обоюдоострый клинок, который
направлен как на подчиненного, так и на управляющего. Одной из
ошибок молодых управляющих является их представление о том, что,
обладая властью, можно навязать любую свою волю подчиненному, не
считаясь с его желаниями и чаяниями, возможностями и настроениями.
Однако, абсолютной власти не существует, и руководитель может также
зависеть от своих подчиненных, как и они от него.

Власть любого руководителя основывается на его
возможностях удовлетворять или не удовлетворять потребности своих
подчиненных. Потребность руководителя в выполнении подчиненными
какого-либо работы будет удовлетворена только в том случае, если
выполнение работы для начальника приведет к удовлетворению
потребности подчиненного. Потребностей, безусловно, много. Но самые
главные — это те из них, которые связаны с потребностями
безопасности, личностного, социального статуса, самовыражения.

Рассматривая психологические аспекты власти,
отметим, что специалисты выделяют несколько видов власти. Каждый из
них основан на том или ином психологическом аспекте влияния на
людей. Традиционно в структуре организации мы всегда видим только
несколько из множества возможных: так называемая Традиционная
власть, Власть страха и власть Вознаграждения.

Традиционная власть строится на основе на
убеждении, что люди должны подчиняться тем, кто занимает более
высокие посты и должности. В этом случае структура такой
организации остается независимой от людей, постоянной.
Достоинствами такой структуры и власти является ее простота и
предсказуемость. Но в быстро меняющемся мире основа только на
традиционную власть оказывается неэффективной.

В экономически слабых сообществах, каким была
Россия начала 90-х, не умеющих защищать своих сограждан
справедливыми волевыми решениями, законами, распространена власть,
основанная на страхе. Она связана с потребностями человека в
выживании. Страх потерять работу и остаться без средств к
существованию заставляет подчиняться условиям, в которых процветает
обман, несправедливость и наглая эксплуатация. Для руководителей
авторитарного склада власть страха является предпочтительным
способом влияния на подчиненных. Но в ситуации демократичного
общества эта власть оказывается малоэффективной.

Руководитель в своем инструментарии имеет
разнообразные ресурсы, используемые им для удовлетворения различных
потребностей работников. Начиная с возможности выплаты различных
денежных вознаграждений до вручения специальных наград. Власть,
основанная на этих инструментах воздействия, есть власть
Вознаграждения. Необходимо отметить, что распределение ресурсов
организации — финансы, оборудование, сырье, рабочая сила, — также
является одним из вариантов власти вознаграждения. Манипулируя
ресурсами, руководитель может способствовать или препятствовать
достижениям цели работников. Желание достичь цели заставит
работника выполнять требования, которые озвучивает для него
руководитель. Но для того, чтобы эффективно использовать этот вид
власти, необходимо очень хорошо знать потребности подчиненных. Ведь
то, что кажется благом в глазах начальника, может не иметь никакого
значения для работника подчиненного.

Подводя итоги написанного, отмечу, что как
универсального «правильного» стиля руководства выделить невозможно:
в разных ситуациях необходим разный подход в управлении. По моему
мнению руководитель, умело сочетающий в себе черты менеджера и
лидера, обладающий виденьем целостной картины развития своего
предприятия, сможет стать Счастливым Босом.

Список используемой
литературы

1. Виханский О.С., Наумов А.И., Менеджмент, М.,
«Гардарики», 1998 г.

2. Виханский О.С., Наумов А.И., Менеджмент, М.,
«Гардарики», 2001 г.

3. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента,
М., «Инфа-М», 1998 г.

4. Герчикова И.Н. Менеджмент, М., «Банки и биржи»,
ЮНИТИ, 1995 г.

5. Менеджмент. Под редакцией Кузнецова Ю.В.,
Подлесных В.И., С-П., «Бизнес-пресса», 2001

Функциональная
роль ее членов. Существуют
две основных направленности ролей для
создания нормально работающей группы.
Целевые роли распределены таким
образом, чтобы иметь возможность
отбирать групповые задачи и выполнять
их. Поддерживающие роли подразумевают
поведение, способствующее поддерживанию
и активизации жизни и деятельности
группы. Типы поведения в группах
представлены в таблице 13.1.

Таблица 13.1. Типы
поведения в группах

ЦЕЛЕВЫЕ РОЛИ

1. Инициирование деятельности.
Предлагать решения, новые идеи, новые
постановки проблем, новые подходы к
их решению, или новую организацию
материала.

2.
Поиск информации. Искать
разъяснение выдвинутого предложения,
дополнительную информацию или факты.

3. Сбор
мнений. Просить членов группы
выражать свое отношение к обсуждаемым
вопросам, прояснять свои ценности или
идеи.

4.
Предоставление информации.
Предоставлять группе факты или
обобщения, применять свой собственный
опыт в решении проблем группы или для
иллюстрации каких-либо положений.

5.
Высказывание мнений. Высказывать
мнения или убеждения, касающиеся
какого-либо предложения, обязательно
с его оценкой, а не только сообщать
факты.

6.
Проработка. Разъяснять,
приводить примеры, развивать мысль,
пытаться прогнозировать дальнейшую
судьбу предложения, если оно будет
принято.

7.
Координирование. Разъяснять
взаимосвязи между идеями, пытаться
суммировать предложения, пытаться
интегрировать деятельность различных
подгрупп или членов группы.

8.
Обобщение.
Повторно перечислить предложения
после окончания дискуссии.

ПОДДЕРЖИВАЮЩИЕ
РОЛИ

1. Поощрение. Быть дружелюбным,
душевным, отзывчивым по отношению к
другим. Хвалить других за их идеи,
соглашаться с другими и положительно
оценивать их вклад в решение проблемы.

2.
Обеспечение участия. Пытаться
создать обстановку, в которой каждый
член группы может внести предложение.
Поощрять это, например, такими словами:
«Мы еще ничего не слышали от Джима»
или предложить всем определенный
регламент для выступления, чтобы все
имели возможность высказаться.

3.
Установление критериев.
Устанавливать критерии, которыми
должна руководствоваться группа,
выбирая содержательные или процедурные
моменты, или оценивая решение группы.
Напоминать группе о необходимости
избегать решений, несогласующихся с
групповыми критериями.

4.
Исполнительность. Следовать
решениям группы, вдумчиво относясь к
идеям других людей, которые составляют
аудиторию во время групповых дискуссий.

5.
Выражение
чувств группы.
Обобщать то, что формируется, как
ощущение группы. Описывать реакцию
членов группы на идеи и варианты
решения проблем.

13.2.1. Сущность лидерства

В
психологии управления различают
руководство и лидерство как деятельность
относительно самостоятельных субъектов
управления: руководство представляет
собой процесс организации и управления
совместной деятельностью членов
коллектива, осуществляемый официально
назначенным руководителем, а лидерство
— процесс организации и управления
общением и деятельностью членов малой
группы и коллектива, осуществляемый
лидером, определившимся в ходе спонтанно
формирующихся межличностных отношений.

Опытное
изучение социально-психологических
основ руководства и лидерства началось
с 20-х годов XX в., однако в силу своей
психологической сложности эта проблема
не имеет общепринятого решения и по
настоящий день.

Руководство, по мнению большинства
специалистов, связано со статусной
властью как производной от официальных,
формальных отношений. Руководитель
может назначаться вышестоящими
инстанциями; он получает властные
полномочия, в т.ч. право на применение
позитивных и негативных санкций.

Лидерство
порождается системой неформальных
отношений и по своей сути — психологический
феномен, т.к. лидер может выдвигаться
стихийно: он признается окружением за
счет своих личностных качеств и может
использовать право на санкции в отношении
партнеров, однако эти санкции также
неформальные. Таким образом, лидер
использует личностную форму власти как
одну из ее разновидностей. Он, как
правило, не стремится навечно сохранить
существующую систему отношений, охотно
откликается на нововведения, может и
пренебречь правилами управленческой
иерархии, непосредственно обращаясь к
источнику информации.

Можно
определить основные различия
между руководством и лидерством, которые
сводятся к следующему:

Разновидности власти: у лидера —
личностная власть, у руководителя —
совокупность личностной и статусной
при приоритете статусной.
Лидерство
связано с регулированием внутригрупповых
межличностных отношений, носящих
неофициальный характер, а руководство
является средством регулирования
отношений в рамках социальной организации.
Лидерство
возникает и функционирует преимущественно
стихийно, характеризуется относительной
стабильностью функций и проявлений,
тогда как руководство представляет
собой процесс целенаправленной и
контролируемой деятельности социальных
организаций и институтов и отличается
большей стабильностью и постоянством
в своих проявлениях.
Процесс
принятия решений в системе руководства
носит более сложный и многократно
опосредованный характер, чем в условиях
лидерства.

Обобщая
перечень различий, можно утверждать,
что для поведения руководителя более
характерны планирование действий
подчиненных, распределение заданий и
выявление путей их выполнения, разъяснение
обязанностей, требование соблюдения
определенных стандартов деятельности,
критика неудовлетворительной работы.
Создается впечатление, что руководство
и лидерство решают близкие социальные
задачи: стимулирование группы, нацеливание
ее на выполнение определенных задач,
поиск средств для их эффективного
решения. Однако лидерство представляет
собой психологическую характеристику
поведения отдельных членов группы, а
руководство является определенным
проявлением социальных отношений в
группе, прежде всего с точки зрения
распределения ролей управления —
подчинения.

Не
следует упрощать психологическую
сущность феномена руководства, в
управлении малой группой всегда
присутствуют два пласта, два аспекта
власти: формально-правовой, который
может быть назван администрированием,
и психологический, во многом сближающий
руководителя с неформальным лидером
по способам воздействия на членов
группы. Следовательно, несмотря на то,
что по своей психологической сущности
феномены руководства и лидерства
достаточно близки, ошибочным было бы
представление о полном их соответствии
в одном лице управленца. Против такого
слияния можно привести несколько важных
доводов.

Во-первых,
чаще всего лидер и руководитель группы
имеют различную ориентацию: последний
всецело направлен на достижение цели
деятельности коллектива и решение
стоящих перед ним задач, первый же больше
ориентирован на внутригрупповые интересы
и отношения.

Во-вторых,
можно выделить лишь достаточно
специфический род групп, для которых
будет эффективно слияние в одном лице
руководителя и интеллектуального
лидера. Речь идет, прежде всего, о научных
коллективах, продуктивность которых
повышается в том случае, если их
руководитель способен лидировать в
ведущей научной деятельности группы.
В-третьих, существует немало типов
социальных групп, где в силу существенных
возрастных или статусных различий
руководителя и членов группы описанное
выше совмещение невозможно. Это в полной
мере относится к студенческой группе.
Преподаватель, сколь близок он бы ни
был своим студентам, должен опираться
в управлении группой в основном на
властные функции и свой авторитет
руководителя, а неформальные лидеры
группы будут выявляться из рядов
студентов. Таким образом, основным
инструментом психологического влияния
руководителя на группу является его
воздействие как на нее в целом, так и на
ее лидера (например, староста у студентов),
что может рассматриваться как совмещение
статусной и личной формы власти.

Формирование
социально-психологической структуры
коллектива связано с выдвижением лидеров
в неформальных малых группах и в
коллективе в целом. Лидерство, повторим,
связано с выражением, оформлением и
регулированием внутригрупповых
межличностных отношений, носящих
неофициальный характер, что проявляется
через личную форму власти, признаваемое
группой право на влияние и оценку. Лидер
олицетворяет систему предпочитаемых
группой целей и ценностей, является их
носителем и активным проводником в
жизнь. В связи с этим лидером считается
тот, чьи установки и ориентации становятся
референтными, исходными эталонами для
всех или большинства членов группы в
оценке ими значимых аспектов ее
жизнедеятельности. Лидер ведет группу,
организует, планирует и управляет ее
социальной деятельностью, проявляя при
этом более высокий, чем все остальные
члены группы, уровень активности.
Качества, наиболее часто встречающиеся
у лидеров, представлены в таблице 13.2.

Таблица
13.2. Качества, наиболее часто встречающиеся
у лидеров

ГРУППА КАЧЕСТВ	ХАРАКТЕРИСТИКА КАЧЕСТВ
Физиологические качества	Приятные внешность (лицо, рост, фигура), голос, хорошее здоровье, высокая работоспособность, энергичность
Психологические качества	Властность, амбициозность, агрессивность, уравновешенность, независимость, смелость творчества, самоутверждение, упорство, мужество
Интеллектуальные качества	Высокий уровень интеллекта: ум, логика, память, интуитивность, энциклопедические знания, широта кругозора, проницательность, оригинальность и быстрота мышления, образованность, чувство юмора
Личностные качества	Деловые качества: организованность, дипломатичность, надежность, гибкость, обязательность

Некоторые
из этих качеств определены генетической
основой личности, но большинство
определяются воспитанием, приобретаются
и развиваются в практической деятельности.
Очевидно, что главные качества лидера
— гибкое, нестандартное мышление,
харизматические свойства личности и
владение искусством воздействия на
оппонентов и коллектив.

13.2.2. Теории лидерства в науке управления

Первые
исследования в области лидерства стали
проводится не так давно, на сегодняшний
день существует уже несколько теорий
лидерства.

Личностная
теория лидерства

Согласно
этой теории, лучшие из руководителей
обладают определенным набором общих
для всех личностных качеств. Все
исследования в области лидерства
проводились в США и Великобритании. В
период с 1930 по 1950 годы было предпринято
систематическое изучение лидерства в
крупных масштабах. Эти исследования
ставили своей целью выявить личностные
характеристики эффективных руководителей.
В соответствии с личностной теорией
лидерства, лучшие руководители
обладают определенным набором личных
качеств, общих для всех, таких как:
уровень интеллекта и знания, впечатляющая
внешность, честность, здравый смысл,
инициативность, социальное и экономическое
образование, высокая степень уверенности
в себе и так далее. Этот подход
базировался на убеждении, что лидерами
рождаются, а не становятся. Исходя из
этих качеств, ученые старались определить
лидерские качества, измерять их и
использовать для выявления лидера.

В 1948
году Ральф Стогдилл сделал обзор
исследований в области лидерства, и
отметил, что исследования личных качеств
руководителей дают противоречивые
результаты. В разных ситуациях руководители
демонстрируют различные личные качества.
В основном важны следующие пять качеств:
интеллектуальные способности; господство
над другими; уверенность в себе; активность
и энергичность; профессионализм.

Он
сделал вывод: «Человек не становится
руководителем только благодаря тому,
что он обладает определенным набором
личных свойств». Стогдилл, однако,
отмечает: «…структура личных качеств
руководителя должна соотноситься с
личными качествами, деятельностью и
задачами его подчиненных».

Американский
исследователь Уоррен Беннис определил
четыре группы лидерских качеств, в
соответствии с которыми лидер должен
уметь:

управлять
вниманием;
управлять
значением;
управлять
доверием;
управлять
собой.

Одна
из многочисленных проблем, с которыми
мы сталкиваемся, состоит в том, что
управление людьми находится в тесной
связи с культурой. Определенная культура
предполагает определенный тип руководства,
определенный стиль управления. Многие
справедливо считают, что нельзя сказать,
что существует всего один наилучший
способ руководства другими людьми. Но
некоторые с этим не согласны и полагают,
что есть только один стиль руководства.
Теория лидерских качеств имеет ряд
недостатков. Так, исследователям не
удалось создать единственно правильный
образ лидера и не удалось установить
убедительную связь между его качествами
и лидерством, и поэтому этот подход не
принес ощутимой пользы практике. Однако
он послужил толчком к развитию других
концепций лидерства.

Поведенческий
подход к лидерству

Согласно
поведенческому подходу, эффективность
определяется не личными качествами
руководителя, а скорее его манерой
поведения по отношению к подчиненным.
Стиль руководства в контексте управления
— это привычная манера поведения
руководителя по отношению к подчиненным,
чтобы оказать на них влияние и побудить
их к достижению целей организации.

Важный
вклад поведенческого подхода в теорию
лидерства заключается в том, что он
помог провести анализ и составить
классификацию стилей руководства, т.е.
того, как руководитель ведет себя со
своими подчиненными. Степень, до которой
управляющий делегирует свои полномочия,
типы власти, используемые им, и его или
ее забота, прежде всего о человеческих
отношениях или, прежде всего о выполнении
задачи – все отражает стиль руководства,
характеризующий данного руководителя.

По
традиционной системе классификации
стиль может быть автократичным (это
одна крайность) и либеральным (другая
крайность) или это будет стиль,
сосредоточенный на работе, и стиль,
сосредоточенный на человеке. Рис.13.3
иллюстрирует автократично-либеральный
континуум.

Рис.13.3.
Автократично-либеральный континуум
стилей руководства (по МакГрегору)

По
традиционной системе классификации
стиль может быть автократичным /
либеральным или сосредоточенным на
работе / сосредоточенным на человеке
(рис. 13.4.)

Рис.
13.4. Континуум стилей лидерства (по
Лайкерту)

Ситуационные
подходы к лидерству

Ни
подход с позиций личных качеств, ни
поведенческий подход не смогли выявить
логическое соотношение между личными
качествами или поведением руководителя,
с одной стороны, и эффективностью – с
другой. Это не означает, что личные
качества и поведение не имеют значения
для руководства. Наоборот, они являются
существенными компонентами успеха.

Однако
более поздние исследования показали,
что в эффективности руководства решающую
роль могут сыграть дополнительные
факторы.

Эти
ситуационные факторы включают потребности
и личные качества подчиненных, характер
задания, требования и воздействия среды,
а также имеющуюся у руководителя
информацию. Поэтому современная теория
лидерства обратилась к ситуационному
подходу. Современные ученые пытаются
определить, какие стили поведения и
личные качества более всего соответствуют
определенным ситуациям. Результаты их
исследований указывают, что аналогично
тому, как разные ситуации требуют
различных организационных структур,
так должны выбираться и различные
способы руководства – в зависимости
от характера конкретной ситуации. Это
означает, что руководитель – лидер
должен уметь вести себя по-разному в
различных ситуациях.

Ситуационный
подход предполагает, что в эффективности
руководства решающую роль могут сыграть
дополнительные факторы. Т.о., в различных
ситуациях должны выбираться различные
способы руководства.

Ситуационная
модель руководства Фидлера

Три
фактора, влияющие на поведение
руководителя:

Отношения между руководителями и
членами коллектива (хорошие/плохие).
Структура
задачи (структурирована/не структурирована).
Должностные
полномочия (сильные/слабые).

По
Фидлеру, руководитель должен изменять
стиль руководства в зависимости от
сочетания указанных факторов применительно
к конкретной задаче (ситуации). Фидлер
считает, что, хотя каждой ситуации и
соответствует свой стиль руководства,
стиль того или иного руководителя
остаётся в целом постоянным.

Поскольку
Фидлер исходит из предположения, что
человек не может приспособить свой
стиль руководства к ситуации, он
предлагает помещать руководителя в
такие ситуации, которые наилучшим
образом подходят к стабильному стилю
руководства. Это обеспечит надлежащий
баланс между требованиями, выдвигаемыми
ситуацией, и личными качествами
руководителя, а это ведёт к высокой
производительности и удовлетворённости.

Рассмотрим
2 потенциальные ситуации. Первая является
наиболее благоприятной для руководителя.
В ней задача хорошо структурирована,
должностные полномочия большие, а
отношения между руководителем и
подчинёнными также хорошие, что создаёт
максимальную возможность для оказания
влияния. В противоположность этому 2
ситуация наименее благоприятная, потому
что должностные полномочия невелики,
отношения с подчинёнными плохие и задача
не структурирована. Любопытно, что
результаты исследований Фидлера
показывают, что самым эффективным стилем
руководства в обоих этих крайних случаях
будет ориентация на задачу. Эту кажущуюся
непоследовательность можно объяснить
с помощью ложки. Потенциальные
преимущества ориентированного на
задачу стиля руководства – это
быстротадействия и принятия решений,
единство цели и строгий контроль за
работой подчинённых,
то для успешности производства
автократичный стиль изначально
является эффективным инструментом
достижения целей организации при
условии, что исполнители
охотно сотрудничают с руководителем.
В этой ситуации самым
подходящим будет стиль руководства,
ориентированный на задачу, потому что
отношения между руководителем и
подчинёнными уже хорошие. Поэтому
руководителю не нужно тратить много
времени на поддержание этих отношений.

Кроме
того, поскольку руководитель имеет
значительную власть, а задача
имеет рутинный характер, подчинённые
повинуются указаниям руководителя и
почти не нуждаются в помощи. Поэтому
роль руководителя в этой ситуации
состоит в том, чтобы говорить, что
нужно сделать. Во второй ситуации власть
руководителя настолько мала, что
исполнители почти наверняка будут
сопротивляться всякому влиянию, как
только представится возможность. Здесь
самым эффективным окажется авторитарный
стиль, потому что он максимализирует
прямой контроль руководителя, что
абсолютно необходимо для правильного
направления усилий подчинённых.
Стиль руководства, ориентированный
на человеческие отношения, скорее всего,
расширит возможности руководителя
оказывать влияние. Проявление заботы
о благополучии подчинённых на деле
улучшило бы отношения между руководителем
и подчинёнными. При условии, что
подчинённые мотивированы потребностями
более высокого уровня, использование
такого стиля руководства может дать
возможность руководителю стимулировать
личную заинтересованность

исполнителей
в конкретной работе. Это было бы идеально,
потому что самоуправляемая рабочая
сила необходимость в плотном, строгом
надзоре и к тому же минимизирует риск
потери контроля. Как и все другие модели,
модель Фидлера не лишена недостатков,
но он заложил основу для будущего
ситуационного подхода к управлению.

Подход
“путь-цель” Митчела и Хауса

Ещё
одна ситуационная модель лидерства, во
многом аналогична модели Фидлера и
имеющая много общего с теорией ожидания,
относящаяся к мотивации, была разработана
Теренсом Митчелом и Робертом Хаусом.
Термин «путь – цель» относится к таким
понятиям теории экспектаций (ожиданий),
как усилие – производительность,
производительность — результаты
(вознаграждение) и ощущаемая ценность
вознаграждения в глазах подчиненного.
По существу подход «путь-цель» пытается
дать объяснение тому воздействию,
который производит поведение руководителя
на мотивацию, удовлетворённость и
производительность труда подчиненным.
Согласно этому подходу руководитель
может побуждать в подчиненных достижение
целей организаций, воздействие на пути
в достижение этих целей.

Вот
некоторые приёмы, с помощью которых
руководитель может повлиять на пути
или средства достижения целей:

Разъяснение
того, что ожидается от подчинённого.
Оказание
поддержки, наставничества и устранения
сковывающих помех.
Направление
усилий подчиненных на достижение
целей.
Создание
у подчиненных таких потребностей,
находящихся в компетенции руководителя,
которые может удовлетворить.
Удовлетворение
потребностей подчинённых, когда цель
достигнута.

Поначалу
Хаус своей модели рассматривал два
стиля руководства:

Стиль поддержки аналогично стилю,
ориентированному на человека или
человеческие отношения. Этот стиль мы
встречаем у дружелюбного и простого в
обращении руководителя, который
беспокоится о статусе, благополучии и
потребностях подчинённых.
Инструментальный
стиль аналогично стилю, ориентированного
на работу или задачу. Этот стиль
руководства проявляется в том, что
подчиненным сообщают, что от них хотят,
дают им конкретные указания, что и как
нужно делать, тем самым, делая роль
руководителя группы понятной всем.

Позже
профессор Хаус включил ещё два стиля:

Стиль, поощряющий участие, характеризуется
тем, что руководитель делится имеющейся
у него информацией с своими подчиненными
и использует их идеи и предложения для
принятия решений группой.
Стиль,
ориентированный на достижение,
характеризуется постановкой перед
подчинёнными довольно напряжённой
цели, ожиданием, что они будут работать
в полную меру своих возможностей.

Теория
жизненного цикла

Поль
Херси и Кен Бланш разработали ситуационную
теорию лидерства, которую они назвали
теорией жизненного цикла, согласно
которой самые эффективные стили лидерства
зависят от «зрелости» исполнителей.
Зрелость отдельных лиц и групп
подразумевает способность нести
ответственность за свое поведение,
желание достичь поставленной цели, а
также образование и опыт в отношении
конкретной задачи, которую необходимо
выполнить.В зависимости от выполняемой
задачи отдельные лица и группы проявляют
различный уровень «зрелости». Руководитель
определяет эту зрелость, оценивая
стремление к достижению, способность
нести ответственность за поведение, а
также уровень образования и опыт прошлой
работы над порученными заданиями. На
основании этой субъективной оценки
руководитель и определяет сравнительную
зрелость конкретного лица или группы.

Есть
четыре стиля лидерства, которые
соответствуют конкретному уровню
зрелости исполнителей:

«давать
указания»; требует, чтобы руководитель
сочетал большую степень ориентированности
на задачу и малую – на человеческие
отношения, он годится для подчиненных
с низким уровнем зрелости. Здесь этот
стиль вполне уместен потому, что
подчиненные либо не хотят, либо не
способны отвечать за конкретную задачу
и им требуются соответствующие
инструкции, руководство и строгий
контроль.
«продавать»;
подразумевает, что стиль руководителя
в равной и в высокой степени ориентирован
и на задачу, и на отношения. В этой
ситуации подчиненные хотят принять
ответственность, но не могут, так как
обладают средним уровнем зрелости.
Таким образом, руководитель выбирает
поведение, ориентированное на задачу,
чтобы давать конкретные инструкции
подчиненным относительно того, что и
как надо делать. В то же время руководитель
поддерживает их желание и энтузиазм
выполнять задание под свою ответственность.
«участвовать»;
характеризуется умеренно высокой
степенью зрелости. В этой ситуации
подчиненные могут, но не хотят отвечать
за выполнение задания. Для руководителя,
сочетающего низкую степень ориентированности
на задачу и высокую степень – на
человеческие отношения, самым подходящим
будет стиль, основанный на участии
подчиненных в принятии решений, потому
что подчиненные знают, что и как надо
выполнять, и им не требуется конкретных
указаний. Однако они также должны хотеть
и сознавать свою причастность к
выполнению данной задачи. Руководители
могут повысить мотивацию и причастность
своих подчиненных, предоставляя им
возможность участвовать в принятии
решений, а также оказывая им помощь и
не навязывая никаких указаний. В
сущности, руководитель и подчиненные
вместе принимают решения, и это
способствует их большему участию и
причастности.
«делегировать»;
характеризуется высокой степенью
зрелости. В этой ситуации подчиненные
и могут, и хотят нести ответственность,
Здесь более всего подходит стиль
делегирования, а поведение руководителя
может сочетать низкую степень
ориентированности на задачу и на
человеческие отношения. Этот стиль
уместен в ситуациях со зрелыми
исполнителями, т.к. подчиненные знают,
что и как делать, и сознают высокую
степень своей причастности к задаче.
В результате руководитель позволяет
подчиненным действовать самим: им не
нужны ни поддержка, ни указания, т.к.
они способны делать все это сами по
отношению друг к другу.

Как и
другие ситуационные модели, модель
жизненного цикла Херси и Бланшара
рекомендует гибкий, адаптивный стиль
руководства.

Модель
принятия решения руководителем
Врума-Йеттона

Эта
модель концентрирует внимание на
процессе принятия решений. Согласно
точке зрения авторов модели, имеется 5
стилей руководства (автократический
[AI и AII], консультативный [CI и CII], полное
участие [GII]), которые руководитель может
использовать в зависимости от того, в
какой степени подчиненным разрешается
участвовать в принятии решений. Вот
эти стили:

А I. Вы сами решаете проблему или
принимаете решение, используя имеющуюся
у вас на данный момент информацию.
А
II. Вы получаете необходимую
информацию от своих подчиненных, и
затем сами решаете проблему. Получая
информацию, Вы можете сказать или не
сказать своим подчиненным, в чем состоит
проблема. Роль ваших подчиненных в
принятии решений – предоставление
необходимой информации, а не поиск или
оценка альтернативных решений.
CI.
Вы излагаете проблему индивидуально
тем подчиненным, кого это касается, и
выслушиваете их идеи и предложения, но
не собираете их вместе в одну группу.
Затем вы принимаете решение, которое
отражает или не отражает влияние ваших
подчиненных.
CII.
Вы излагаете проблему группе ваших
подчиненных, и весь коллектив выслушивает
все идеи и предложения. Затем вы
принимаете решение, которое отражает
или не отражает влияние ваших подчиненных.
GII.
Вы излагаете проблему группе ваших
подчиненных. Все вместе вы находите и
оцениваете альтернативы и пытаетесь
достичь (консенсуса) касательно выбора
альтернативы. Ваша роль схожа с
председательской. Вы не пытаетесь
повлиять на группу, чтобы она приняла
«ваше» решение, а хотите принять и
выполнить любое решение, которое вся
группа сочтет наиболее приемлемым.

Чтобы
помочь руководителям оценить ситуацию,
Врум и Йеттон разработали семь критериев,
по которым оценивается ситуация
«подчиненные – руководитель»:

Значение
качества решения.
Наличие
достаточной информации или опыта у
руководителя для принятия качественного
решения.
Степень
структурированности проблемы.
Значение
согласия подчиненных с целями организации
и их причастности для эффективного
выполнения решения
Определенная
на основании прошлого опыта вероятность,
что автократическое решение руководителя
получит поддержку у подчиненных.
Степень
мотивации подчиненных достичь целей
организации, если они выполнят задачи,
сформулированные при изложении проблемы.
Степень
вероятности конфликта между подчиненными
при выборе альтернативы.

Каждый
критерий превращается в вопрос, который
руководитель задает себе при оценке
ситуации. Эти вопросы приведены на рис
13.5. Первые три вопроса относятся к
качеству решения, а последние четыре –
к факторам, ограничивающим согласие
подчиненных.

Рис.13.5.
Модель принятия решения руководителем
Врума-Йеттона

Чтобы
определить, который из этих пяти стилей
подходит к конкретной ситуации,
руководитель использует дерево решений
(рис.13.5.). Начиная с левой стороны модели,
руководитель отвечает на каждый вопрос,
находит, таким образом, критерий проблемы
и, в конечном счете подбирает соответствующий
стиль руководства. Хотя модель Врума –
Йеттона отличается от трех других
ситуативных моделей, поскольку ее фокус
– на принятии решений, она все же
аналогична им в том, что подчеркивает
отсутствие универсального оптимального
метода влияния на подчиненных.
Оптимальность стиля зависит от меняющихся
переменных ситуации принятия решений.
Подобно другим ситуативным теориям,
модель Врума – Йеттона получила полную
меру, как поддержки, так и критики.

13.2.3. Эволюция стратегии руководства в современных условиях: основные стили организации поведения

Термин «стиль руководства»
большинству из нас интуитивно ясен. Под
стилем руководства
понимается совокупность применяемых
руководителем методов воздействия на
подчиненных, а также форму (манеру,
характер и т.д.) исполнения этих методов.

Самой
популярной остается до сих пор типология
индивидуальных стилей руководства,
разработанная еще в 30-е годы эмигрировавшим
в США немецким психологом Куртом
Левиным (1890-1947). Долгожительство этой,
ставшей классической, типологии
объясняется, скорее всего, ее предельной
простотой и наглядностью. В ней выделены
три ведущих стиля руководства:

Авторитарный,
для которого характерны
деловые краткие распоряжения, запреты
с угрозой, неприветливый тон с
подчиненными, субъективные похвала и
порицание. Позиция руководителя — вне
группы или выше ее. Дела в коллективе
(группе) планируются руководителем
заранее, решения принимаются единолично,
голос — решающий, при этом подчиненные
знают лишь непосредственные, ближние
цели, дальние — неизвестны.
Демократический.
Руководитель доводит до
подчиненных инструкции в форме
предложений, поэтому для него типичны
товарищеский тон, уважительное и
внимательное отношение к коллегам, при
этом позиция руководителя — внутри
группы и коллектива. Распоряжения и
запреты сочетаются с дискуссиями,
похвала и порицание — с советами.
Мероприятия планируются не заранее, а
в группе, решения принимаются на основе
коллегиального обсуждения, за реализацию
которых отвечают руководитель и
подчиненные.
Нейтральный
(или анархический). Руководитель
с доминированием этого стиля не проявляет
склонности к похвале и порицаниям, для
него типичны полная устраненность от
дел коллектива и отсутствие сотрудничества.
Члены группы работают самостоятельно,
при этом сам руководитель в ее составе.
Дела в группе идут сами по себе, т.к.
руководитель не дает никаких указаний,
фронты работы складываются из отдельных
интересов лидеров подгрупп.

Характеристика
различных стилей руководства приведена
в таблице 13.3.

Таблица
13.3. Стили руководства и их характеристика

ФОРМАЛЬНАЯ СТОРОНА	СОДЕРЖАТЕЛЬНАЯ СТОРОНА
АВТОРИТАРНЫЙ (ДИРЕКТИВНЫЙ) СТИЛЬ
Деловые краткие распоряжения; запреты без снисхождения, с угрозой; четкий язык, неприветливый тон; похвала и порицание субъективны; эмоции в расчет не принимаются; показ приемов — не система; позиция руководителя — вне группы, держит дистанцию, не общителен, единолично решает вопросы	Дела в группе планируются руководителем заранее (во всем их объеме); определяются лишь непосредственные цели, дальние — неизвестны; голос руководителя — решающий
ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ (КОЛЛЕГИАЛЬНЫЙ) СТИЛЬ
Инструкции в форме предложений; не сухая речь, а товарищеский тон; похвала и порицание — с советами; распоряжения и запреты — с дискуссиями; позиция руководителя — внутри группы, распределяет ответственность в соответствии с переданными полномочиями	Мероприятия планируются не заранее, а в группе, инициатива в руках подчиненных; за реализацию предложений отвечают все; все разделы работы не только предлагаются, но и обсуждаются
ЛИБЕРАЛЬНЫЙ (НЕЙТРАЛЬНЫЙ, ПОПУСТИТЕЛЬСКИЙ) СТИЛЬ
Тон — конвенциальный; отсутствие похвалы, порицания; никакого сотрудничества; позиция руководителя — быть в стороне от группы, снять с себя всякую ответственность	Дела в группе идут сами собой; руководитель не дает указаний; предложения по разделам работы складываются из отдельных интересов или исходят от лидеров подгрупп

Как ни
странно, но почти за полвека исследований
стилей руководства однозначной связи
между эффективностью работы группы и
тем или иным стилем руководства не
выявлено: и демократический, и авторитарный
стили дают примерно равные показатели
продуктивности. Следует отметить, что
в чистом виде представители какого-либо
стиля фактически не встречаются. Речь
идет о тяготении руководителя к одному
из стилей.

Ясно,
что чем тяжелее, сложнее условия работы
коллектива (неплатежи, срыв поставок,
угроза банкротства и пр.), тем более люди
склонны уповать на «сильную руку»,
на властного и твердого руководителя,
способного взять на себя всю ответственность
за решение практически нерешаемых
проблем. Иными словами, авторитарный
стиль руководства вполне уместен
при наличии по крайней мере двух условий:

того
требует производственная ситуация;
персонал
добровольно и охотно соглашается на
авторитарные методы руководства.

Ведь
при всех «издержках» авторитарному
стилю присущи и немаловажные
достоинства:

обеспечивает
четкость и оперативность управления;
создает
видимое единство управленческих
действий для достижения поставленных
целей;
минимизирует
время принятия решений, в малых
организациях обеспечивает быструю
реакцию на изменение внешних условий;
не
требует особых материальных затрат;
в
«молодых», недавно созданных,
предприятиях позволяет успешнее
(быстрее) справиться с трудностями
становления и пр.

Продолжением
же достоинств авторитарного стиля
руководства выступают, как водится, его
очевидные недостатки:

подавление
(неиспользование) инициативы, творческого
потенциала исполнителей;
отсутствие
действенных стимулов труда;
громоздкая
система контроля;
невысокая
удовлетворенность исполнителей своим
трудом;
высокая
степень зависимости работы группы от
постоянного волевого прессинга
руководителя и пр.

Преодолеть
эти недостатки позволяют экономические
и социально-психологические методы
управления, свойственные демократическому
стилю руководства. Этот стиль
позволяет:

стимулировать
проявление инициативы, раскрывать
творческий потенциал исполнителей;
успешнее
решать инновационные, нестандартные
задачи;
эффективнее
использовать материально-договорные
стимулы труда;
включить
также психологические механизмы
трудовой мотивации;
повысить
удовлетворенность исполнителей своим
трудом;
создавать
благоприятный психологический климат
в коллективе и т.д.

Однако
демократический стиль руководства не
при всех условиях применим. Как правило,
он успешно срабатывает при следующих
условиях:

стабильном,
устоявшемся коллективе;
высокой
квалификации работников;
наличии
активных, инициативных, нестандартно
думающих и действующих работников
(пусть даже и в небольшом количестве);
неэкстремальных
производственных условиях;
возможности
осуществления весомых материальных
затрат.

Такого
рода условия далеко не всегда имеются,
да к тому же это именно условия, делающие
применение демократического стиля
только лишь возможным. Превратить эту
возможность в действительность — задача
тоже не из легких.

Типичные
черты нейтрального или
попустительского стиля:

уход
от принятия стратегически важных
решений;
предоставление
делам возможности идти своим чередом,
самотеком;
незначительный
контроль подчиненных;
использование
коллективного способа принятия решений
для уклонения от ответственности;
равнодушие
к критике;
безразличие
к персоналу и т.д.

Недаром
еще К. Левин называл этот стиль
анархическим, так как его непременные
условия — практически абсолютная свобода
исполнителей при весьма слабом
управленческом воздействии.

Итак,
приемлемость того или иного стиля
руководства определяет в конечном счете
производственная ситуация, описываемая
множеством факторов. Отсюда должно
следовать, что руководитель обязан
уметь применять любые стили руководства,
меняя их в зависимости от ситуации.

Разработанная
К. Левиным трехмерная модель стилей
руководства была позднее трансформирована
в концепцию континуума (т.е.
непрерывной последовательности) этих
стилей, с помощью которой исследователи
пытались точнее отразить разнообразие
складывающихся в реальной жизни стилевых
вариантов. У Р.
Лайкерта, к примеру, получилось
четыре типа стилей в авторитарно-демократическом
континууме:

эксплуататорско-авторитарный
(автократия в чистом виде);
благосклонно-авторитарный
(от наказаний — к поощрениям, ограниченное
участие подчиненных в принятии решений);
консультативно-демократический
(большее доверие к подчиненным,
делегирование им малозначительных
полномочий);
основанный
на участии подчиненных в принятии
решений, в том числе важнейших (демократизм
в чистом виде).

«Список
Лайкерта» лишь уточняет исходную
авторитарно-демократическую модель
стилей руководства. Когда же было
установлено, что прямой зависимости
эффективности работы от того или иного
стиля не существует, а все определяется
производственной ситуацией.

Наряду
с понятием «стиль
руководства» существует
представление о стиле
управления, соотношения
между которыми достаточно неопределенны
и сложны, т.к. не удается полностью и
непротиворечивым образом развести эти
два вида профессиональной деятельности.

Понятие
стиля руководства является более
широким, т.к. охватывает сферу межличностных
отношений, носящих и официальный, и
неофициальный характер, в то время как
стиль управления связан непосредственно
с решением конкретных управленческих
задач. В литературе по теории и практике
управления коллективом представлен
широкий спектр стилей управления,
которые совпадают, по существу, со
стилями руководства.

Авторитарный
стиль, для которого
характерно единоначалие менеджера в
решении как больших, так и малых задач,
стоящих перед коллективом. В организации,
где доминирует авторитарный стиль
управления, все ждут, что решит их
менеджер. Такой стиль предполагает, что
инициатива и последнее слово, как
правило, остаются за главой коллектива,
как и все наиболее значимые указания и
распоряжения. Однако у авторитарного
стиля имеются, как и у любого другого,
не только минусы, но и плюсы. Способность
менеджера взять на себя персональную
ответственность, особенно в критической
ситуации, — это, несомненно, его
достоинство, но авторитарный стиль
подавляет инициативу и творческие
начинания, которые идут снизу, в чем
заключается его главный недостаток.

Коллегиальный
стиль. Для менеджеров
с этим стилем главная установка — надо
посоветоваться с коллективом. Последним
словом в данном случае будет то, как и
что решит коллектив. Наряду с очевидными
достоинствами в рамках этого стиля
имеются и недостатки, суть которых
особенно проявляется в тех ситуациях,
когда даже вопросы, не требующие
детального обсуждения, часто выносятся
на коллективное обсуждение.

Плановый
стиль. Для менеджеров,
демонстрирующих этот стиль, главное —
план, программа. Управление на основе
четкого и глубоко проработанного плана,
безусловно, положительное качество
субъектов этого стиля. Однако слишком
точное следование плану часто создает
и определенный тормоз для маневра,
инициативы и оперативной перестройки
деятельности.

Авральный
стиль спешки, когда
цель часто достигается любой ценой.
Способность управленца мобилизовать
себя на решение приоритетной задачи из
блага превращается в бедствие для
коллектива, который в условиях авральной
работы заметно снижает ее качество. При
таком стиле управления с неизбежностью
возникают и конфликтные ситуации.

Либеральный
стиль часто и не без
основания называют еще и попустительским.
Коллектив как бы «плывет по воле волн»:
подчиненные преимущественно сами не
только решают возникающие перед ними
проблемы, но и имеют возможность не
особенно считаться с мнением своего
менеджера. При всех очевидных недостатках
этого стиля положительным является то,
что инициатива подчиненных не подавляется.
Либеральный стиль опасен для субъекта
тем, что он характеризует его как
беспринципного и неделового человека,
что рано или поздно приводит к падению
авторитета менеджера.

Регламентирующий,
или контролирующий
стиль, для которого
в противоположность либеральному
характерна постоянная регламентация
того, что необходимо делать, как и в
какие сроки. Для подчиненных постоянное
регламентирование и контроль превращаются
в большую проблему, т.к. это создает в
коллективе нервозную обстановку и
формирует сложный психологический
климат.

Перестроенный
стиль. У субъекта
этого стиля всегда масса идей и проектов,
в связи с которыми он постоянно
видоизменяет цели и задачи работы. При
этом коллектив постоянно находится как
бы в состоянии налаживания дела, что
порождает ситуацию незавершенности, и
фактически деятельность коллектива
сводится к перестройкам ради них самих.

Консервативный
стиль управления во
главу угла ставит незыблемость традиций,
раз и навсегда установленных ритуалов,
принципов и способов решения управленческих
задач. Этот стиль несет уверенность в
стабильности, устойчивости коллектива,
но такой коллектив чаще всего плетется
в хвосте событий.

Дипломатический
стиль. Менеджер с этим
стилем слывет в коллективе дипломатом,
который способен договориться и решить
проблему там, где, казалось бы, нет
никаких реальных возможностей. Он делает
главную ставку в принятии решений на
личные контакты, а часто и на личные
связи. Однако гибкость его поведения в
сложных ситуациях делового общения
нередко превращается в демагогию.
Управленец с дипломатическим стилем
часто меняет свои требования, указания
так, как ему это выгодно, исходя из
складывающейся ситуации.

Документальный
стиль. Управленец с
документальным стилем придает
исключительно большое значение
документам, письменным распоряжениям
и, как следствие, скатывается к
«бумаготворчеству» и бюрократизму.
Тратя много сил и времени на подготовку
различных документов и справок, такой
менеджер стремится перестраховать себя
на случай всяких проверок, но у него уже
не остается времени на живое общение с
коллегами, непосредственное руководство
коллективом. Позитивным моментом этого
стиля является хорошая организация
делопроизводства и порядок в текущих
и архивных документах.

Лидерский
стиль характеризуется
тем, что его субъект увлекает, вдохновляет
коллектив на решение тех проблем, в
которые он глубоко верит. Лидер уверен
в себе и в реальности выполнения
выдвигаемых планов и программ. Он, как
правило, обладает оптимизмом и проявляет
его в решении проблем, стоящих перед
коллективом. Если лидер имеет высокий
уровень творческих способностей, то он
становится творческим руководителем
коллектива. К недостаткам этого стиля
следует отнести следующее: лидер часто
пренебрегает административными
средствами руководства коллективом.

Административный
стиль. Этот стиль
характерен для управленцев, которые
строго следуют всем указаниям и
распоряжениям, идущим сверху, и доводят
их выполнение до логического конца,
чего бы это ни стоило. Позитивные моменты
стиля — владение знаниями механизма
административного управления организацией,
должностных инструкций и других атрибутов
власти. Если сопоставить между собой
классификацию базовых моделей стилей
руководства, берущих свое начало от
исследований Левина, с только что
перечисленными стилями управления, то
становятся очевидными большая конкретность
и подробность последней системы. Можно
обратить внимание на пересечение функций
руководства и управления в представленной
классификации, что позволяет рассматривать
ее и в качестве системы стилей руководства.

Главная
черта эффективного руководства —
гибкость. В зависимости от специфики
ситуации руководитель должен использовать
преимущества того или иного стиля
руководства и управления, а также уметь
нейтрализовать его слабые стороны.
Эффективность руководства зависит от
комбинации стилей, что определяется
конкретными целями, задачами и условиями
профессиональной ситуации, не в последнюю
очередь связана с успешной адаптацией
руководителя к новым управленческим
задачам и обусловлена его общими
умственными способностями.

13.3. Развитие и оценка деловые качеств менеджера

13.3.1. Классификация и оценка деловых качеств менеджера

Практика
показывает, что одни руководители умело
ведут людей за собой, успешно преодолевая
возникающие трудности, другие же в
подобных условиях вызывают лишь недоверие
со стороны подчиненных и терпят неудачу.
Неумение убедить, мотивировать действия
подчиненных, наконец, повлиять на
человека, чтобы он захотел выполнить
решение, которое принял менеджер, —
свидетельство того, что у лидера нет
полного набора качеств, необходимых
менеджеру. Понимание ситуации и знание
того, как управлять человеческими
ресурсами, — важнейшие компоненты
эффективного руководства. Все это
свидетельствует о том, что управленческая
работа относится к числу таких видов
человеческой деятельности, которые
требуют специфических личностных
качеств, делающих конкретную личность
профессионально пригодной к управленческой
деятельности.

Качества личности
руководителя:

Наличие воображения.
Руководитель должен четко представлять
себе конечный результат своей
деятельности. Отбирая лучшее из своего
опыта, он создает в воображении единое
целое. Вначале руководитель знает, чего
хочет.
Знание.
Без него не спланировать маршрут,
который приведет к цели. Именно знание
дает руководителю необходимую уверенность
в правильности намеченных целей.
Умение
руководитель другими.
Умелый руководитель должен иметь свой
стиль, то есть в известной мере обладать
артистичностью. Хорошо организовать
дело — это, в конце концов, упражнение
в эстетике: при наличии материала
распределить усилия так, чтобы никто
не перерабатывал и никто не бездельничал.
Организация бурлит, а в ее центре — зона
спокойствия, где работает самый умелый
из всех, работает безо всякого раздражения
и паники.
Решительность.
Это качество состоит из понимания того,
что выполнять поставленную задача
коллективу под силу; веры в успех дела.
Решительность действий необходимо при
принятии решений.
Беспощадность.
Это качество нынешним поколением не
всегда принимается с готовностью.
Привлекательность.
Руководитель должен быть магнитом,
центральной фигурой, к которой
притягиваются все остальные.

Хорошие
руководители необязательно должны
превосходить наиболее подготовленных
сотрудников по профессиональным
качествам. В одном они обязаны быть
безусловно лидерами — в умении выбирать
наиболее оптимальные формы и методы
общения в деловых и межличностных
ситуациях, поддерживать уверенность
людей в том, что вклад каждого в совместную
деятельность будет замечен и оценен по
достоинству.

Требования
к руководителю

Уметь брать на себя личную ответственность
при неудачах, а не винить во всем
различные обстоятельства и, что еще
хуже, перекладывать ответственность
на подчиненных.
Всячески
поощрять повышение уровня квалификации
и рост талантов своих сотрудников.
Люди, труд которых недооценивается и
которые имеют недостаточную
заинтересованность в труде, работают
хуже других. В конечном счете качественный
уровень всей группы определяется по
умению трудиться ее наиболее слабого
сотрудника.
Уметь
оказывать моральную поддержку сотрудникам
в случае допущения ими просчетов.
Достигать
намеченных целей, улучшая условия труда
сотрудников, обеспечивая тесное
сотрудничество, а не наставляя своих
подчиненных.
Уметь
показывать своим сотрудникам пример
в работе. Не требовать от них того, что
выходит за рамки их возможностей.
Никогда
не прибегать к помощи угроз, созданию
страха и паники в работе. Это признаки
неумелого руководства.
Уметь
высоко оценивать работу не только
ведущих, но и рядовых сотрудников.
Давать им возможность ощущать результаты
своего собственного труда.

Менеджер
– профессионально подготовленный
управляющий , имеющий в подчинении
группу работников, занимающий постоянную
должность, наделенный в определенной
сфере деятельности полномочиями по
принятию решений и распоряжению
ресурсами, а также ответственностью за
достижение конечных результатов
деятельности предприятия. Менеджер как
профессиональный управляющий должен
обладать особыми качествами, такими,
как компетентность, самостоятельность,
предприимчивость, готовность к риску,
инициативность. Перечисление можно
продолжить, но суть – в специфике
деятельности менеджера, ее содержании,
условиях осуществления, используемых
методах и средствах управления.
Профессиональный уровень менеджера
можно рассматривать как интеграцию
потенциальных качеств, формируемых в
процессе обучения (таблица 13.4.)

Таблица
13.4. Интеграция потенциальных качеств
менеджера, формируемых в процессе
обучения

ПОТЕНЦИАЛЬНЫЕ КАЧЕСТВА	СФЕРА ОБРАЗОВАНИЯ
ДОВУЗОВСКАЯ	ВУЗОВСКАЯ	ПОСЛЕВУЗОВСКАЯ
Интеллектуальные	Творческие способности	Инновационность мышления	Глобальность мышления
Предвидение и развитие	Целеустремленность	Потребность в управлении	Интуиция, самоуправление
Организационно-экономические	Аналитические способности	Организованность	Мотивированность, предприимчивость
Информационно-технологические	Информационная и компьютерная грамотность	Знание и владение информационными технологиями	Владение методами исследования, принятие и реализация решений
Нравственно-этические	Образованность, воспитанность	Гуманность и этичность поведения	Социальная ответственность, демократичность

Профессионализм
менеджера формируется и обновляется
как в процессе обучения, так и процессе
практической деятельности. На содержание
управленческой деятельности оказывают
влияние отношения собственности, которые
формируют новые интересы, а следовательно,
и новые мотивы поведения людей, новые
потребности, изменяются приоритеты в
потребностях. Системное представление
о деятельности менеджера можно составить
при изучении его экономического
пространства (рис.13.6.)

Рис.
13.6.Схема формирования пространства
деятельности менеджера

Выбор
объектов управления или сфер деятельности
менеджера связан со спецификой
производственной деятельности. На рис.
13.6.показаны формирование и реализация
воздействия менеджера на персонал и
его совместную деятельность. Условия
эффективной деятельности менеджера и
аппарат управления выступают
результативность и качество внешних
связей и коммуникаций, а также качество
деятельности по формированию благоприятной
атмосферы в коллективе.

Оценку
качества эффективности деятельности
менеджера следует рассматривать как
поэтапно проходящий процесс, где каждый
из этапов имеет свои характеристики,
критерии и методы обоснования.

Первый
этап. Оценка профессиональных качеств
менеджера и их соответствия решаемым
задачам и функциям менеджера.

Изучаются:
уровень и профиль образования; стаж
работы; опыт работы; навыки и способности;
личные качества и этика поведения;
карьера и потенциал. Состав и приоритеты
профессиональных качеств зависят от
уровня управления, сложности решаемых
задач, степени ответственности и уровня
риска.

Рекомендуемые
качества: компетентность, новаторство,
творческий подход, инициативность,
способность генерировать идеи, способность
лидера оказывать влияние на людей,
способность идти на риск, стрессоустойчивость
и жизнестойкость, потребность к
саморазвитию и самоорганизации,
коммуникабельность и стремление к
успеху, организованность и ответственность.

По
результатам оценки выявляется соответствие
или несоответствие менеджера по
профессиональным качествам занимаемой
должности и решается вопрос о способах
приобретения требуемых качеств или
переходе на другую должность.

Второй
этап. Оценка профессионализма аппарата
управления.

Развитие
профессионализма управленческих кадров
выступает одной из целей деятельности
менеджера, поэтому положительная
динамика качественных характеристик
рассматривается как базовое условие
результативной деятельности.

Третий
этап. Деятельности аппарата управления.

Оценивается
с позиций качества и результативности
труда. Оцениваются: поле прав и
ответственности менеджера в деятельности
аппарата управления; самостоятельность
деятельности аппарата; профессионализм
управленческого аппарата и соответствие
решаемым задачам и функциям; уровень
организационной культуры; информационное
обеспечение; коммуникативность;
техническая оснащенность; мотивация и
гуманизация деятельности; система
контроля; этика поведения. Показатели
результативности деятельности аппарата
управления: оперативность, качество
выходной документации, экономичность,
коммуникабельность, партнерство,
ответственность, мотивированность,
имидж, деловая культура.

Четвертый
этап. Оценка качества труда менеджера.

Самый
сложный этап оценки, требующий большой
подготовительной работы, связанный с
выделением видов деятельности, процедур,
средств и методов, используемых менеджером
в процессах разработки и принятия
управленческих решений. Типичные
характеристики труда: уровень творчества,
сложность и разнообразие решаемых
задач, характер и степень ответственности,
доля организационной работы в общем ее
объеме, масштаб руководства, уровень
риска, трудоемкость и стоимость труда.

Пятый
этап. Оценка влияния менеджера на
формирование внутренней атмосферы
организации.

Оцениваются:
стиль руководства, культура менеджмента,
этика деятельности, методы разрешения
конфликтных ситуаций, организационная
культура, совместимость,
социально-психологический климат,
направленность коллектива на развитие,
информированность и гласность,
демократичность, социальная справедливость.

Шестой
этап. Оценка качества, результативности
и эффективности внешних связей и
коммуникаций предусматривает
комплексную оценку каждого вида связей.

Седьмой
этап. Оценка результативности и
эффективности деятельности менеджера.

Результативность
рассматривается как уровень достижения
результата, соответствующего цели
решения. Эффективность оценивается
через качество результата, т.е. полученный
эффект, соотнесенный с затратами на
управление.

Субъектами
оценки деятельности менеджера выступают:
вышестоящий менеджер (руководитель),
экспертная комиссия (аттестационная,
конкурсная), независимые оценочные
центры. Методы, используемые при оценке,
разнообразны: тесты, деловые игры,
представляющие собой теоретические и
практические задания (ситуации),
имитирующие управленческий процесс.
Информация, используемая для оценки,
также разнообразна: статистические и
фактические материалы, экспертные
данные, штатные расписания, отчеты,
стандарты, нормативы, регламенты и
прогнозы. При обработке данных широко
используются моделирование, информационные
технологии и техника.

Оценка
менеджеров должна проводиться регулярно.
Рекомендации, составленные по результатам
оценки, важны для каждого менеджера в
процессах формирования его карьеры и
совершенствования деятельности. Особое
значение результаты оценочных мероприятий
имеют для планирования и организации
переподготовки, подготовки и повышения
квалификации управленческих кадров.

Психолого-практическая
оценка профессионально важных качеств
личности успешного управленца

Обеспечение
максимального соответствия индивидуальных
характеристик, особенностей и возможностей
человека тем общим и специфическим
требованиям, которые к нему предъявляет
тот или иной вид деятельности, является
основной целью психологии профессионального
отбора. В процессе профессиональной
психодиагностики устанавливают
соответствие между психологическими
особенностями человека и успешностью
профессиональной деятельности.

Система
профессиональной психологической
диагностики включает в себя следующие
элементы:

критерии профессиональной пригодности;
методы определения профессиональной
пригодности;
организационные и вспомогательные
требования и процедуры, обеспечивающие
выполнение мероприятий диагностики.

Под
профессиональной
пригодностью личности
управленца понимается совокупность
психологических особенностей человека,
необходимых и достаточных для достижения
эффективности в деятельности менеджера.
Оценка профессиональной пригодности
в любой сфере осуществляется в трех
формах.

В
первом случае кандидат
на должность оценивается с помощью
разнообразных стандартизированных
психологических методик на предмет
выявления крайних степеней выраженности
качеств, нежелательных для большинства
профессий, например, нервно-психической
неустойчивости, низкого уровня интеллекта,
неадекватной мотивационной направленности.
В этом случае диагностика проводится
безотносительно к содержанию конкретной
деятельности. Такая форма психологической
диагностики показала себя достаточно
эффективной для ряда профессий. Она
также становится единственной, когда
нет возможности предварительного
изучения деятельности, экспериментального
определения наиболее прогностических
психодиагностических методик. Этот
подход близок к медицинской диагностике
и не решает всех задач в определении
пригодности к конкретной деятельности,
предъявляющей специальные требования
к психологическим качествам специалиста.

Другие
формы оценки профессиональной пригодности
применяются при диагностике, ориентированной
на конкретную специфику труда. Основная
проблема психологического отбора может
быть условно сведена к двум задачам:
во-первых, установить совокупность
требований, предъявляемых к свойствам
личности конкретной профессиональной
деятельностью; во-вторых, определить
такую психологическую методику, которая
позволяла бы оценить эти свойства. Кроме
того, может возникнуть необходимость
определения критериев нормы отбора по
показателям выбранных методик.
Рассмотренный подход условно можно
назвать подходом «от
профессии».

Разработан
еще один подход, в определенной мере
противостоящий описанному выше, который
может быть назван подходом
«от человека» и чья
реализация начинается с комплексного
психологического исследования
представителей изучаемой специальности.
Определяются лучшие и худшие специалисты,
затем статистическая связь между
психодиагностическими данными и
показателями успешности группы
исследованных лиц. После этого отбираются
методики со значимой статистической
связью, используемые в дальнейшем при
реальном отборе кандидатов на данную
специальность. Обычно подход «от
человека» применим для отбора специалистов,
достигающих успеха в работе за счет
сложных психологических, внешне
труднонаблюдаемых или многочисленных
качеств.

Среди
процедур, специально разработанных для
оценки общих интеллектуальных
способностей, часто используется
методика «прогрессивные
матрицы» Равена, а
также интеллектуальный тест
Векслера. В них
интеллект рассматривается как
универсальная способность к адаптации
в изменяющихся условиях, а для эффективной
деятельности руководителя в современных
условиях управления эта способность
является одной из основополагающих.

Профессионально
важными свойствами личности управленца
также являются: эмоциональная
уравновешенность, уверенность в себе,
основанные на адекватной высокой
самооценке, стремление к победе,
базирующееся на мотивации достижения
успеха. В соответствии с этим в процессе
психологической диагностики целесообразно
использование следующих опросниковых
методик, оценивающих эмоционально-личностные
свойства: тест
Спилберга—Ханина,
направленный на оценку эмоционального
состояния в виде уровня реактивной и
личной тревожности, а также опросник
структуры темперамента (ОСТ)
В.М. Русалова (1990), который позволяет
оценивать многие важные
социально-психологические проявления
темперамента.

В сфере
управленческой деятельности к разряду
специальных способностей личности
управленца относятся коммуникативные,
организаторские и предпринимательские
способности. Для диагностики
предпринимательских способностей
используются относительно новые батареи
тестов: опросники типа «Есть ли у вас
способности к предпринимательству?»,
варианты деловых игр, тест «незаконченные
предложения», состоящий из высказываний
типа: «Мои подчиненные…», «Будущее
кажется мне…», «В данной ситуации…».
Исследуемый заканчивает предложение
одним или несколькими словами, желательно
первыми пришедшими в голову. Интерпретация
полученных результатов строится на
предположении о существовании эффекта
проекции, того, что в ответах проявляются
личные потребности, ценностные ориентации,
особенности восприятия человека, что
дает достаточно ценную информацию о
его способности к социальным взаимодействиям
и, в частности, к управлению при условии
успешного выполнения диагностического
обследования.

В
основе коммуникативных и организаторских
способностей находятся соответствующие
склонности, которые проявляются в умении
четко и быстро устанавливать деловые
и товарищеские контакты с людьми, в
стремлении расширять контакты, участвовать
в групповых мероприятиях, проявлять
инициативу, смекалку и находчивость.
Немаловажное значение имеет и умение
оказывать психологическое воздействие
на людей, пользоваться приемами и
способами активного взаимодействия в
совместной деятельности. Диагностика
коммуникативных и организаторских
склонностей осуществляется с помощью
теста-опросника КОС-2.

Профессиональная
психологическая диагностика управленцев
обязательно должна включать в себя
проверку организаторских и коммуникативных
качеств личности и их проявления в
межличностных отношениях. Такие качества
личности, как деловитость, уверенность,
требовательность могут быть определены
с помощью теста-опросника
Л.П. Калининского.
Несомненное достоинство этой методики
состоит в том, что она позволяет определить
уровень развития и сравнить сильные и
слабые стороны десяти качеств личности:
направленность, деловитость, стремление
к доминированию в группе, уверенность,
требовательность, упрямство, уступчивость,
зависимость, психологический такт,
отзывчивость. Выявить степень выраженности
коммуникативных и организаторских
качеств личности в межличностных
отношениях позволяет тест-опросник
Т. Лири. С его помощью
определяется степень выраженности
свойств, которые могут быть сгруппированы
в восемь психологических тенденций,
определяющих различные личностные
черты: доминантность, уверенность в
себе — неуверенность; непреклонность,
независимость — зависимость; общительность,
отзывчивость.

Со всеми
перечисленными методиками практической
оценки профессионально важных качеств
личности управленца можно подробнее
ознакомиться в сборниках психодиагностических
методик.

13.3.2. Развитие навыков и способностей менеджеров на основе использования концепции ограничения

Исследуя
политические, социальные, экономические
и психологические силы, действующие в
развитых странах, и изучая влияние этих
сил на тех, кто занимает управленческие
посты, можно прийти к некоторым обобщениям
относительно содержания деятельности
современного руководителя. Эти обобщения
позволяют выделить те способности и
умения, которые требуются от умелого,
грамотного, эффективного менеджера в
настоящее время и в будущем.

М. Вудкок
и Д. Френсис, в книге «Раскрепощенный
менеджер», выделяют одиннадцать
факторов, которые будут влиять на
управленческую деятельность в ближайшие
десятилетия:

Стрессы, давление и неопределенность
во все большей мере присутствуют в
большинстве форм жизни организаций.
Поэтому от умелых менеджеров требуется
способность эффективно управлять собой
и своим временем.
Эрозия
традиционных ценностей привела к
серьезному расстройству личных убеждений
и ценностей. Поэтому от современных
менеджеров требуется способность
прояснить свои личные ценности.
Имеется
широкая возможность выбора. Поэтому
от менеджеров требуется четко определить
как цели выполняемой работы, так и
собственные цели.
Организационные
системы не в состоянии обеспечить все
возможности для обучения, требующиеся
современному руководителю. Поэтому
каждый менеджер должен сам поддерживать
постоянный собственный рост и развитие.
Проблем
становится все больше, и они все сложнее,
в то время как средства их решения —
зачастую более ограничены. Поэтому
способность решать проблемы быстро и
эффективно становится все более важной
частью управленческих навыков.
Постоянная
борьба за рынки сбыта, энергетические
ресурсы и прибыльность делает необходимыми
выдвижение новых идей и постоянное
приспосабливание. Поэтому руководители
должны быть изобретательны и способны
гибко реагировать на изменение ситуации.
Традиционные
иерархические отношения затрудняются.
Поэтому эффективное управление призывает
к использованию навыков влияния на
окружающих, не прибегая к прямым
приказам.
Многие
традиционные школы и методы управления
исчерпали свои возможности и не отвечают
вызовам настоящего и будущего. Поэтому
требуются новые, более современные
управленческие приемы, и многие менеджеры
должны освоить иные подходы в отношении
своих подчиненных.
Большие
затраты и трудности связаны ныне с
использованием наемных работников.
Поэтому от каждого руководителя
требуется более умелое использование
людских ресурсов.
Возрастающие
масштабы изменений требуют освоения
новых навыков, развития новых подходов
и борьбы с возможностью собственного
«устаревания». Поэтому менеджерам
требуется умение помочь другим в быстром
изучении новых методов и освоении
практических навыков.
Сложные
проблемы во все большей мере требуют
объединения усилий нескольких людей,
совместно осуществляющих их решение.
Поэтому менеджер должен уметь создавать
и совершенствовать группы, способные
быстро становиться изобретательными
и результативными в работе.

Встречаясь
с проблемами, которые оказываются им
не по силам, многие менеджеры ищут
какого-либо руководства. К несчастью,
многие управленческие рецепты,
разработанные в прошедшие годы, не
годятся для наших дней. Все менеджеры
имеют возможности развивать и повышать
эффективность своей работы, но по
различным причинам, одна их часть видна
невооруженным глазом, а есть также
области недоразвитых способностей. Их
называют ограничениями — факторы,
сдерживающие потенциал и результаты
работы «системы», т. е., организации в
целом, рабочей группы или одного человека.

В
качестве быстрейшего и наиболее
практичного способа осуществления
ускоренного саморазвития предлагается
изучение, осознание и преодоление
ограничений, препятствующих успеху и
личному росту. Современному руководителю
любого ранга, менеджеру любой квалификации
крайне полезно сосредоточивать свое
внимание на тех факторах, которые
препятствуют полной реализации всех
личных возможностей. Поступая, таким
образом, можно обеспечить быстрый
прогресс, и этот успех позволяет поверить
в реальность перемен в самих себе.
Большинство менеджеров достаточно
проницательны и имеют определенное
представление о том, что им нужно для
совершенствования, но у них отсутствуют
как система для точного определения
этих нужд, так и средства для их реализации.

Концепция
ограничений предоставляет управлению
ясный и всесторонний способ проверки
имеющихся способностей и поиска реальных
путей развития личных и деловых качеств.
Определение эффективного управления
основывается на проанализированных
ранее одиннадцати факторах.

В XXI в.
управленческая деятельность требует
наличия у менеджера следующих навыков
и способностей:

способность
управлять собой
paзумные
личностные ценности
четкие
личные цели
упор
на постоянный личный рост
навык
решать проблемы
изобретательность
и способность к инновациям
высокая
способность влиять на окружающих
знание
современных управленческих подходов
способность
руководить
умение
обучать и развивать подчиненных
способность
формировать и развивать эффективные
рабочие группы.

Поскольку каждая управленческая задача
предъявляет те или иные конкретные
требования, то каждый из вышеупомянутых
факторов в равной мере имеет отношение
к любой ситуации. Однако они действительно
обеспечивают основу для оценки каждым
работником своих возможностей по
отношению к требованиям их работы. Когда
какие-либо из этих навыков и способностей
отсутствуют у менеджера, возникает
ограничение. Таким образом, из приведенного
определения может быть выведен список
из одиннадцати потенциальных
ограничений:

Неумение
управлять собой. Работа управленца
трудна, полна волнений, а часто и
стрессов. Каждый менеджер должен
научиться обращаться с самим собой,
как с уникальным и бесценным ресурсом,
так, чтобы постоянно поддерживать свою
производительность. Есть немало
руководителей, которые рискуют своим
здоровьем, позволяя волнениям и рабочим
заботам поглощать их энергию. Те
руководители, которые не умеют правильно
«разряжаться», не полностью используют
свое время, энергию и навыки, неспособны
справиться со стрессами, возникающими
в жизни управленца, ограничены
неспособностью управлять собой.
Размытые
личностные ценности. От менеджеров
ежедневно ожидается принятие решений,
основанных на личных ценностях и
принципах. Если личные ценности
недостаточно прояснены, менеджеру
будет не хватать твердых оснований для
суждений, которые могут восприниматься
окружающими как необоснованные.
Современная концепция успешного
управления в целом ориентирована на
такие ценности, как эффективность,
реализация потенциала работников и
растущая готовность к нововведениям.
Менеджеры, для которых неясны собственные
основные принципы или которые в них
непостоянны, или те, чьи ценности не
соответствуют времени, ограничены
размытостью личных ценностей.
Смутные
личные цели. Менеджеры влияют на ход
своей деловой и личной жизни, оценивая
имеющиеся возможности и выбирая те или
иные альтернативы. Менеджер может быть
неспособным определить цели или может
стремиться к недостижимым, либо —
нежелательным целям — часто к целям,
которые несовместимы с современностью.Часто
недооцениваются альтернативные варианты
и упускаются поэтому важные моменты,
а на незначительные вопросы уходят все
время и силы. Подобные менеджеры обычно
с трудом достигают успеха и неспособны
оценить успех других, поскольку они
ограничены нечеткостью личных целей.
Остановленное
саморазвитие. Менеджеры способны
добиться значительных успехов в
саморазвитии, однако некоторые не могут
преодолеть свои слабости и работать
над собственным ростом. Они недостаточно
динамичны. Они склонны избегать острых
ситуаций, позволяют скрытым способностям
так и остаться неразвитыми, теряют
природную отзывчивость, и их деловая
жизнь превращается в рутину тем больше,
чем чаще они в интересах личной
безопасности исключают из своей
деятельности риск. Такие менеджеры
ограничены остановленным саморазвитием.
Недостаточность
навыка решать проблемы. Квалифицированное
решение проблем само по себе является
очевидным управленческим навыком.
Некоторые руководители не могут
методично и рационально работать над
решением проблем и добиваться качественных
решений. Им зачастую трудно проводить
совещания по решению проблем, установлению
целей, обработке информации, планированию
и контролю.Проблемы, не решаемые быстро
и энергично, накапливаются и мешают
как размышлениям, так и действиям
менеджера, ограниченного недостаточностью
навыка решать проблемы.
Недостаток
творческого подхода. Часто в менеджерах
недостаточно развиты умение творчески
подходить к решениям и способность к
инновациям. Управленец с относительно
низкой изобретательностью редко
выдвигает новые идеи, неспособен
заставить других быть творцами и
использовать новые подходы в работе.
Подобные менеджеры зачастую незнакомы
с методами повышения изобретательности
или же высмеивают их как несерьезные
и поверхностные. Высокая изобретательность
требует готовности бороться с
препятствиями и неудачами. Руководитель,
не желающий экспериментировать,
рисковать или сохранять творческий
подход в работе, несмотря на трудности,
ограничен недостатком творческого
подхода.
Неумение
влиять на людей. Руководителям
постоянно необходимо воздействовать
на тех, кто прямо им не подчинен. Однако
некоторые менеджеры не способны получить
требуемые поддержку и участие и в
результате не могут обеспечить
необходимые для успеха ресурсы. Они
склонны обвинять других в том, что те
к ним не прислушиваются, а равные им по
положению не считают их достаточно
влиятельными. Руководитель, который
недостаточно настойчив, не устанавливает
взаимодействия с окружающими и у
которого недостаточно развито умение
выражать себя и слушать других, ограничен
неумением влиять на окружающих.
Недостаточное
понимание особенностей управленческого
труда. До тех пор, пока менеджеры
серьезно не оценят эффективность того,
как они управляют другими, им не добиться
высокой отдачи от них. Руководителям,
неспособным изучить собственные
управленческие подходы, не хватает
умения понятно объяснить их. Обычно
они не стремятся устанавливать обратные
связи; не способны заинтересовать своих
подчиненных в том, чтобы выделиться
среди других; особенно трудно им давать
поручения. Руководители, недостаточно
понимающие мотивацию работников, и те,
управленческий стиль которых устарел,
не соответствует условиям, неэтичен
или негуманен, ограничены недостаточным
пониманием сути управленческого труда.
Слабые
навыки руководства. Для эффективного
управления людьми и ресурсами требуется
много навыков, которые и можно назвать
способностью руководить. Растрата
рабочего времени и неэффективность
методов работы приводит к тому, что
люди чувствуют себя неудовлетворенными
и работают ниже своих возможностей.
Внутри таких групп роли обычно плохо
определены, организация работы
расточительна, а взаимоотношения —
плохи. Здесь мало кто признает вклад
руководителя, и моральное состояние
группы зачастую быстро ухудшается.
Менеджер, не умеющий добиваться
практических результатов от своих
подчиненных, ограничен недостатком
способности руководить.
Неумение
обучать. Почти каждый руководитель
время от времени выступает в роли
наставника, педагога, воспитателя. Не
развивая этого умения, менеджер не
может довести показатели работников
до требуемых и помочь им в саморазвитии.
Требования по их обучению четко не
устанавливаются, и времени на саморазвитие
не хватает. Люди часто работают, не имея
обратной связи с руководителем, а его
оценки и рекомендации формальны.
Менеджер, которому не хватает способности
или желания помогать развитию других,
ограничен неумением обучать.
Низкая
способность формировать коллектив.
Для того чтобы добиться результатов,
большинство менеджеров должно
объединяться с другими, используя их
умения. Однако в соответствии с
распространенным подходом к роли
менеджера, он может ничего не делать
для поощрения роста всей группы или ее
членов. Когда руководителю не удается
превратить группу в квалифицированный
и результативный коллектив, ее работа
обычно сопровождается трудностями или
не дает отдачи. Когда не создаются
благоприятный климат или эффективные
рабочие механизмы, мы говорим, что
менеджера ограничивает низкое умение
сформировать группу.

Существует
методика самооценки ограничений развития
менеджера

М.Вудкок,
Д.Френсис дают рекомендации о практических
способах повышения деловых качеств
руководителя. На пути роста управленческого
мастерства чаще всего встречаются
следующие барьеры:

Боязнь
новых ситуаций. Люди часто склонны
предпочесть безопасность и удобства
риску и новизне.
Боязнь
уязвимости. Люди часто стремятся
избегать ситуаций, которые могут
причинить им боль или испугать.
Ожидания
окружающих. Иногда семья, коллеги и
друзья ограничивают условия личности,
направленные на изменение.
Неверие
в собственные силы. Развитие часто
сдерживается неверием в свою способность
измениться.
Недостаточные
умения и навыки. Иногда людям не хватает
новых идей или навыков, необходимых
для изменения себя.

Для
преодоления этих барьеров рекомендуется
составить конкретный и реалистичный
личный план развития. Для разработки
плана предлагается несколько основных
правил, выведенных из практики:

поставьте
перед собой ясные цели;
определите,
по каким признакам вы будете судить об
успехе;
будьте
довольны скромным прогрессом;
рискуйте
в незнакомых ситуациях;
помните,
что своим развитием управляете главным
образом вы сами;
выше
изменение может вызвать беспокойство
окружающих;
не
упускайте возможностей;
будьте
готовы учиться у других;
учитесь
на своих неудачах и ошибках;
разберитесь
в политической подоплеке деятельности
вашей организации, участвуйте в
откровенных дискуссиях о своих взглядах
и принципах, приносите пользу организации,
в которой работаете;
ставьте
реальные сроки;
слова
не должны расходиться с делами;
используйте
концепцию ограничений для контроля за
продвижением вперед;
получайте
удовольствие от своего развития.

Значительные
изменения личности предполагают
уверенность в себе, умение, поддержку
и в первую очередь развитие умения
делать все по-новому. Задача руководителя
— найти способ проанализировать свои
подходы и способности, проверить
потенциал, научиться действовать
по-иному. Можно составить личный план
действий, состоящий из нескольких
основных этапов (рис. 13.7)

Рис.
13.7. Этапы движения вперед.

Успешная
управленческая деятельность во многом
зависит от деловых качеств руководителя.
Эффективность управленческой деятельности
определяется в первую очередь высоким
уровнем развития общих способностей
личности, набором взаимно дополняющих
друг друга качеств и их противоположностей.

Контрольные вопросы для самопроверки

Какие
факторы влияют на эффективность группы?
Перечислите
характеристики неформальных групп.
Какая
группа в организации может считаться
эффективной и благополучной? Перечислите
основные признаки такой группы.
Соотнесите
понятия «руководство» и «лидерство».
Начиная
работу в организации, индивид попадает
в определенную социальную группу, где
действуют свои правила и нормы поведения.
Приведите классификацию групповых
норм.
Дайте
характеристику базовым стилям руководства
по К Левину.
Приведите
список потенциальных ограничений в
деятельности менеджера.

Литература

Басовский Л. Е. Менеджмент: Учебное
пособие, — М.: инфр-м, 2004.
Веснин В.Р. Основы менеджмента (учебник).
– М.: «Триада Лтд», 2002.
Веснин В.Р. Менеджмент в вопросах и
ответах: Учебное пособие. – М.: ТК Велби,
Изд-во Проспект, 2005.
Виссема Х. Менеджмент в подразделениях
фирмы: Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2002
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент
(учебник). – М.: «Фирма Гардарика», 2002
Виханский
О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек,
стратегия, организация, процесс:
Учебник.- М.: Изд-во МГУ, 2003
Веснин
В.Р. Менеджмент: Учебник. М.: -ТК Велби,
Изд-во: Проспект, 2004.
Герчикова
И.Н. Менеджмент. – М: Банки и биржи, 2003.
Джеральд
Гринберг, Роберт Бейрон. Организационное
поведение: от теории к практике.- М.:
ООО»Вершина», 2004.
Коротков
Э.М. Концепция Российского менеджмента.-
М.: ООО Издательско-Консалтинговое
Предприятие «ДеКА», 2004.
Мескон
М.Х., Альберт М, Хедоури Ф. Основы
менеджмента: Пер. с англ.- М.: «Дело»,
2002/
Основы
теории управления: Учебное пособие /
под редакцией В. Н. Парахиной, Л. И.
Ушвицкого – М.: Финансы и статистика,
2004.
Робинс,
Стивен, П.,Коултер, Мери. Менеджмент,
6-е издание .: Пер. с англ. – М.: Издательский
дом «Вильямс», 2002.
Семёнов
А. К. Набоков В. И. Основы менеджмента:
Учебник. – 2-е изд. – М.: Издательско-торговая
корпарация «Дашков и К», 2005.

Тема 14. Руководство: власть и партнерство. Стиль менеджмента и имидж (образ) менеджера

Целевая установка: Раскрыть
сущность влияния и власти,
понятие адаптивного руководства,
элементы и основные этапы формирования
корпоративной культуры, имидж организации
и менеджера.

После изучения данной темы слушатели
смогут:

назвать
формы и виды власти и влияния;
объяснить
сущность корпоративной культуры и
этапы ее формирования ;
охарактеризовать
имидж организации и менеджера.

В лекции рассматриваются следующие
вопросы:

Руководство
в менеджменте
Корпоративная
культура организации
Имидж
менеджера и организации

Контрольные
вопросы для самопроверки

14.1. Руководство в менеджменте

Несмотря на то, что руководство —
существенный компонент эффективного
управления, эффективные лидеры не всегда
являются одновременно и эффективными
управляющими.

Руководитель организации (organizational
leader) — человек, который одновременно
является лидером и эффективно управляет
своими подчиненными. Его цель — влиять
на других таким образом, чтобы они
выполняли работу, порученную организации.

14.1.1. Влияние и власть

Влияние — это любое поведение одного
индивида, которое вносит изменения в
поведение, отношения, ощущения и т.п.
другого индивида. Конкретные средства,
с помощью которых одно лицо может влиять
на другое, могут быть самыми разнообразными:
от просьбы, высказанной шепотом на ухо,
до приставленного к горлу ножа. В условиях
организации таким «ножом» могла бы быть
угроза увольнения.

Руководители должны оказывать влияние
таким способом, который легко предсказать
и который ведет не просто к принятию
данной идеи, а к действию — фактическому
труду, необходимому для достижения
целей организации. Для того чтобы сделать
свое лидерство и влияние эффективными,
руководитель должен развивать и применять
власть.

Власть — это возможность влиять на
поведение других.

В дополнение к формальным полномочиям,
руководителю требуется власть, так как
он зависит от людей как в пределах своей
цепи команд, так и вне ее. В различных
подразделениях организации руководитель
зависит от своего непосредственного
начальства, подчиненных и коллег.
Фактически эти группы представляют
собой часть окружающей руководителя
среды. Без содействия этих людей
руководитель не может эффективно
осуществлять свои функции. Многие
руководители также напрямую зависят
от людей и организаций, находящихся вне
их собственной организации — поставщиков,
заказчиков, конкурентов, регулирующих
их деятельность ведомств и профсоюзов.
В идеальном варианте все эти люди и силы
будут охотно сотрудничать с руководителем
и предоставлять все необходимое для
выполнения работы и достижения целей
организации.

Даже в том случае, когда руководитель
обладает четко определенными полномочиями
направлять усилия подчиненных, это не
всегда оказывается возможным. Эта
зависимость от факторов и людей, которыми
нельзя управлять напрямую, является
основной причиной трудностей, которую
испытывает руководящий персонал.

Если руководитель не в состоянии
эффективно взаимодействовать с этими
многочисленными «неуправляемыми»
силами, он или она не может выполнять
свою собственную работу, а это обязательно
снизит эффективность как индивидуального
трудового вклада, так и деятельности
всей организации. Власть и влияние,
инструменты лидерства, являются
фактически единственными средствами,
которыми располагает руководитель для
разрешения подобных ситуаций. Если
руководитель не обладает достаточной
властью, чтобы влиять на тех, от кого
зависит эффективность его деятельности,
он или она не сможет получить ресурсы,
необходимые для определения и достижения
целей через других людей. Таким образом,
власть, хотя часто и неправильно
используемая, является необходимым
условием успешной деятельности
организации.

Концепция зависимости также подтверждает
несостоятельность еще одного
распространенного мнения о власти.
Многим людям кажется, что обладание
властью подразумевает возможность
навязывать свою волю, независимо от
чувств, желаний и способностей другого
лица. Если бы это было так, то назначенные
руководители организаций всегда имели
бы власть для оказания влияния, по
крайней мере, на своих собственных
подчиненных. Однако, сейчас повсеместно
признается, что влияние и власть в равной
мере зависят от личности, на которую
оказывается влияние, а также от ситуации
и способности руководителя. Не существует
реальной абсолютной власти, так как
никто не может влиять на всех людей во
всех ситуациях.

В условиях организации, например, власть,
только отчасти определяется иерархией.
Сколько власти имеет тот или иной человек
в данной ситуации определяется не
уровнем его формальных полномочий, а
степенью зависимости от другого лица.
Чем больше зависимость от другого лица,
тем больше власть данного лица. Это
можно выразить следующей формулой:
уровень влияния облеченного властью
лица А на лицо Б = степени зависимости
лица Б от лица А.

Обычно руководитель имеет власть над
подчиненными потому, что последние
зависят от него в таких вопросах, как
повышение заработной платы, рабочие
задания, продвижение по службе, расширение
полномочий, удовлетворение социальных
потребностей и т.п. Однако, в некоторых
ситуациях подчиненные имеют власть над
руководителем, так как последний зависит
от них в таких вопросах, как необходимая
для принятия решений информация,
неформальные контакты с людьми в других
подразделениях, чье содействие необходимо
для руководителя, влияние, которое
подчиненные могут оказывать на своих
коллег, и способность подчиненных
выполнять задания. Ярким примером власти
подчиненных над руководителем являются
исключительно благоприятные контракты,
которые могут получить известные артисты
и спортсмены. Их начальство, конечно,
предпочло бы не выплачивать никому
более миллиона долларов, т.е. сумму,
намного превышающую их собственный
заработок. Однако у них почти нет выбора,
так как их организация и, следовательно,
они сами в большой степени зависят от
этих лиц в достижении своих целей, а
конкуренция в популярных видах спорта
очень велика.

Руководитель должен сознавать, что
подчиненные часто тоже обладают властью,
использование им или ею в
одностороннем порядке своей власти в
полном объеме может вызвать у подчиненных
такую реакцию, при которой они захотят
продемонстрировать свою собственную
власть. А это, в свою очередь, может
принести к напрасной трате усилий и
снизить уровень достижения целей.
Поэтому эффективный руководитель
старается поддерживать разумный баланс
власти: достаточной для обеспечения
достижения целей, но не вызывающей у
подчиненных чувства обездоленности и,
отсюда, — непокорности. Этот баланс
представлен на рис.14.1.

Кроме подчиненных, над руководителем
могут иметь власть его коллеги. Например,
если руководитель по финансовым или
производственным вопросам зависит от
услуг отдела по обработке данных,
начальник этого отдела будет иметь над
ним некоторую власть. Возросшее значение
компьютеров в организациях привело к
тому, что возросла власть персонала
отделов обработки данных. Чем больше
необходимой информации, ресурсов или
услуг один руководитель дает другому,
тем больше его или ее власть над этим
другим руководителем. Поскольку секретари
начальников как правило знают, с кем
нужно связаться, чтобы получить конкретную
информацию, то они также часто держат
в руках значительную долю власти.
Руководитель может увеличить свою
власть, дав другим возможность увидеть,
что они зависят от него в вопросах
ресурсов, необходимых для их работы.
Эти ресурсы могут означать доступ к
важным персонам, информации, услугам,
деньгам, нужным собраниям и т.д.

Рис. 14.1. Балансирование власти
руководителей и подчиненных.

Дэйвид МакКлеланд, чьи исследования
показывают, что эффективный руководитель
имеет большую потребность во власти,
также замечает, что эффективный
руководитель никогда не будет проявлять
свою власть в приказной, ожидающей
подчинения манере. Наоборот, позитивное
или социализированное лицо, осуществляющее
власть, скорее заботится о реализации
групповых целей, помощи группе в их
определении, обеспечивая группу
средствами их достижения, оказывая
членам группы поддержку, утверждая для
каждого объем его компетенции.

14.1.2. Формы, виды власти и влияния

Власть может принимать разнообразные
формы, Френч и Рэйвен, исследователи в
области власти и лидерства (руководства),
разработали удобную классификацию
основ власти. Согласно их классификации,
имеется пять основных форм власти:

Власть, основанная на принуждении
Власть, основанная на вознаграждении
Экспертная власть
Эталонная власть (власть примера).
Законная власть.

1. Власть, основанная на принуждении.
Исполнитель верит, что влияющий имеет
возможность наказывать, таким образом,
который помешает удовлетворению какой-то
насущной потребности, или вообще может
сделать какие-то другие неприятности.

Власть посредством принуждения, влияние
через страх — так представляют себе
власть люди, критикующие ее. Страх, как
правило, создает образы насилия:
заряженный пистолет, угроза пытки,
поднесенный к лицу кулак.

Страх на рабочем месте. Рабочее
место дает богатые возможности развивать
власть, используя страх и принуждение,
потому что множество наших потребностей
удовлетворяются именно там. Например,
страх потерять работу свойствен, кажется,
всем. В определенных обстоятельствах
можно так легко и эффективно использовать
страх, что некоторые руководители часто
прибегают к нему: даже намек на увольнение,
лишение каких-либо полномочии или
понижение в должности обычно дает
немедленные результаты. Когда подчиненные
надежно защищены от такого рода угроз,
грубых и прямых, руководитель может
использовать более тонкие способы
вселения страха.

Исследования показывают, что обращение
к страху может стать эффективным методом
влияния, если предлагаются конкретные
меры. Такое обращение к страху можно
встретить в телевизионных коммерческих
рекламах, которые показывают, как люди
возносятся на небеса и там им говорят,
что им следовало бы застраховать свою
жизнь, чтобы обеспечить материально
своих близких.

Когда-то первейшим объектом этих
ориентированных на страх методов были
«синие воротнички». Однако чрезмерная
эксплуатация этих методов лишь
стимулировала обращение рабочих к
профсоюзам. Теперь и профсоюзы пользуются
такой же методой, защищая своих членов
настолько надежно, что их порой бывает
трудно уволить даже на законных
основаниях. Следовательно, сегодня
руководители бывают более восприимчивы
к влиянию через страх, чем их подчиненные.

При большом спросе на компетентных,
опытных руководителей грубые угрозы
увольнения обычно не имеют должного
эффекта. Вместо желаемого действия,
такие угрозы иногда приводят ни к чему
иному, как к дополнительным расходам
на выплату комиссионных агентству по
найму и к долгому мучительному поиску
подходящей замены. Гораздо чаще страх,
нагоняемый на руководителя, направлен
не на его материальные интересы, а на
его самолюбие. Поскольку авторитет
руководителей держится на уважении к
их личности, они, как правило, болезненно
реагируют на всякие унижения. Чтобы
избежать чрезмерного воздействия,
унижение выдается руководителям в малых
дозах: вскользь брошенное замечание,
что другой руководитель уже справился
со своим заданием; намек, что кандидата
в вице-президенты лучше найти на стороне;
назначение на не престижную должность,
от которой все отказываются; выделение
менее удобного кабинета. Это лишь малая
доля имеющихся способов вселить в
руководителя страх, что он или она не
пользуются должным уважением и им,
возможно, следует работать более
напряженно.

Слабые стороны метода влияния через
страх. Страх может быть использован
и фактически используется в современных
организациях, но не часто, т.к. он со
временем может стать весьма дорогостоящим
способом влияния.

Даже если представляется возможность
создать эффективную систему контроля
при умеренных затратах, лучшее, чего
можно добиться посредством страха —
минимально адекватная производительность
труда. Поскольку человеку не дают
возможности удовлетворить его более
высокие потребности на работе, он или
она могут начать искать их удовлетворения
в другом месте. Исследования показывают,
что организации, где используется
власть, основанная на принуждении,
скорее всего, характеризуются менее
высокой производительностью труда и
более низким качеством продукции. Одно
из исследований, посвященных управляющему,
который использовал власть, основанную
на принуждении, показало, что сотрудники,
занимавшиеся сбытом, испытывали
неудовлетворенность своей работой.

2. Власть, основанная на вознаграждении.
Исполнитель верит, что влияющий имеет
возможность удовлетворить насущную
потребность или доставить удовольствие.

Обещание вознаграждения — один из самых
старых и часто самых эффективных способов
влияния на других людей. Власть,
основанная на вознаграждении, оказывает
влияние через положительное подкрепление
подчиненного с целью добиться от него
желаемого поведения. Исполнитель не
сопротивляется этому влиянию, потому
что он или она в обмен на выполнение
того, что хочет руководитель, ждет
получения вознаграждения в той или иной
форме. В контексте мотивационной теории
ожидания исполнитель представляет, что
имеется большая вероятность получения
прямого или косвенного вознаграждения,
которое удовлетворит активную потребность,
и что он или она способны сделать то,
чего желает руководитель.

Поскольку все — личности, и их потребности
имеют уникальный характер, то, что одному
представляется ценным вознаграждением,
может не показаться таковым другому
или тому же первому, но в иной ситуации.
Чтобы влиять на поведение, вознаграждение
должно восприниматься как достаточно
ценное. Другими словами, исполнителю
должно предоставляться такое
вознаграждение, чтобы оно было адекватно
согласию на влияние. Эта воображаемая
адекватность является главным
преимуществом власти, основанной на
вознаграждении, по сравнению со слабыми
сторонами власти, основанной на
принуждении.

Недостатки положительного подкрепления.
В некотором смысле власть, основанная
на вознаграждении, будет действенна
всегда при условии, что руководитель
сможет правильно определить то, что в
глазах исполнителя является вознаграждением,
и фактически предложить ему это
вознаграждение. Однако на практике у
руководителя масса ограничений в
возможности выдавать вознаграждения.
У каждой организации ресурсы ограничены,
и она может выделить на поощрение
персонала строго определенное количество
ресурсов. Полномочия руководителя
предлагать материальные стимулы также
регламентируется политикой фирмы и
всякими методиками. В некоторых случаях
ограничения могут быть поставлены
извне, как, например, в трудовом договоре
с профсоюзом, где оговаривается, какие
вознаграждения могут быть предложены
за те или иные виды работ. Трудность
использования власти, основанной на
вознаграждении, увеличивается еще и
тем, что часто бывает не просто определить,
что же сочтут вознаграждением. Деньги
и более престижная должность не всегда
способны произвести впечатление на
человека и повлиять на его поведение.
Поэтому хороший руководитель должен
научиться использовать и другие способы
влияния.

3. Экспертная власть. Исполнитель
верит, что влияющий обладает специальными
знаниями, которые позволят удовлетворить
потребность.

Влияние через разумную веру
осуществляется следующим образом.
Исполнитель представляет, что влияющий
обладает особым экспертным знанием в
отношении данного проекта или проблем.
Исполнитель принимает на веру ценность
знаний руководителя. В этом случае
влияние считается разумным потому, что
решение исполнителя подчиниться является
сознательным и логичным.

Убедительным примером влияния через
разумную веру являются отношения,
которые складываются у большинства
людей со своим лечащим врачом. Доктора
время от времени используют такой
инструмент как страх, но они не могут
принудить пациента принять лечение. Мы
следуем указаниям нашего врача потому,
что верим, что врачи обладают знаниями
и способностью излечивать и предотвращать
болезни. Поскольку у нас самих нет
медицинских знаний, мы не знаем наверняка,
способен ли наш врач удовлетворить эту
нашу потребность. Следовательно, мы
принимаем его или ее влияние, так как
верим в компетенцию медика.

Личность может использовать экспертную
власть в организации, когда он или она
имеют информацию или идеи, которые, по
представлению других, помогут организации
или подразделению достигнуть цели или
принять более приемлемое решение. Другие
часто считают, что им нужны экспертные
знания для достижения своих личных
целей. Исследования показали, что если
группе людей скажут, что один из них
является экспертом в определенной
области, группа, скорее всего, будет
следовать рекомендациям этого человека.
Это верно даже тогда, когда у данного
лица отсутствует приписываемая ему
компетенция. Отмечаемая у подчиненных
тенденция считать своего руководителя
экспертом может иметь негативные
последствия при групповом принятии
решений. Таким образом, если вы как
руководитель позволяете подчиненным
считать вас «экспертом», они могут не
поделиться с вами своей информацией.
Это может привести к тому, что будет
принято менее эффективное решение.

Возрастающая сложность технологии
ускорила использование разумной веры
как механизма влияния в современных
организациях. Сегодня руководители не
способны понять многие детали всех
операций, имеющих первостепенное
значение для дела, которым они занимаются.
Например, мало кто из них знает, как
ввести в компьютер программу, чтобы
иметь информацию, необходимую для
планирования и контроля. Поэтому они
должны принимать на веру мнение эксперта,
что их система данных действительно
обеспечивает точной информацией самым
эффективным образом. Эффект масштаба
аналогичен эффекту технологии. Высшее
руководство крупной организации иногда
стоит так далеко от фактической
деятельности, что во многих случаях они
должны доверять, по крайней мере, на
короткое время, информации, представляемой
руководителями более низкого уровня.
Повсеместно наблюдаемая готовность
признать влияние технологии и масштаба
и есть главная причина того, что штат
специалистов постоянно растет.

Разумная вера объясняет, почему
специалисты могут оказывать действенное
влияние в организации, даже если они не
обладают формальными линейными
полномочиями. Если когда-то специалист
оказался прав, линейный руководитель
потом, как правило, будет прислушиваться
к его мнению, не возражая ему. Он также
будет употреблять власть, которую дают
ему линейные полномочия, чтобы передать
решения специалистов остальным членам
организации. Поступая, таким образом,
линейный руководитель хочет удовлетворить
его или ее собственные потребности.
Принимая на веру (разумную) мнение
специалистов, линейный руководитель
таким образом высвобождает время,
которое в противном случае ему
потребовалось бы для тщательной проверки
каждой рекомендации специалистов.
Линейный руководитель может использовать
это время для другой деятельности и,
возможно, также получить удовлетворение
более высоких потребностей благодаря
вознаграждению за выполнение более
сложных задач. Полный отказ принять
совет экспертов на веру может означать,
что линейный руководитель больше
заботится о защищенности, чем об
удовлетворении более высоких потребностей.

Ограниченность метода разумной веры.
Разумная вера гораздо менее устойчива,
нежели слепая вера, посредством которой
влияют на других харизматические
личности. Она и действует медленнее.
Если специалист окажется не прав, тогда
руководитель больше не будет разумно
следовать его совету — следовательно,
его или ее влияние уменьшится. Кроме
того, если харизматический лидер сможет
заронить веру в одном-единственном
выступлении, то формирование разумной
веры потребует длительного времени.
Специалисты, например, иногда годами
пытаются завоевать авторитет у линейных
руководителей, чтобы их мнение принималось
теми безоговорочно.

Однако это не означает, что разумная
вера слабее, чем другие формы влияния.
Однако, поскольку руководителю нужна
информация и рекомендации подчиненного,
власть последнего растет. По меньшей
мере, временно у подчиненного может
оказаться больше власти, чем в похожей
ситуации у руководителя.

4. Эталонная власть (власть примера).
Характеристики или свойства влияющего
настолько привлекательны для исполнителя,
что он хочет быть таким же, как влияющий.

Влияние с помощью
харизмы. Харизма — это власть,
построенная не на логике, не на давней
традиции, а на силе личных качеств или
способностей лидера. Власть примера,
или харизматическое влияние, определяется
отождествлением исполнителя с лидером
или влечением к нему, а также от потребности
исполнителя в принадлежности и уважении.
В противоположность безличному
«должностному» влиянию традиции,
харизматическое влияние — целиком
личное.

Даже невзирая на то, что исполнитель и
лидер никогда не встречались, в
представлении исполнителя его отношения
с лидером строятся почти на равных.
Исполнитель может вообразить, что у
него или у нее много общего с лидером.
На уровне подсознания исполнитель также
ждет, что подчинение, возможно, сделает
его похожим на лидера или, по крайней
мере, вызовет к нему уважение.

Вот некоторые характеристики
харизматических личностей:

обмен
энергией. Создается впечатление, что
эти личности излучают энергию и заряжают
ею окружающих их людей.
внушительная
внешность. Харизматический лидер не
обязательно красив, но привлекателен,
обладает хорошей осанкой и прекрасно
держится.
независимость
характера. В своем стремлении к
благополучию и уважению (в их понимании)
эти люди не полагаются на других.
хорошие
риторические способности. У них
есть умение говорить и способность к
межличностному общению.
восприятие
восхищения своей личностью. Они
чувствуют себя комфортно, когда другие
выражают им восхищение, нисколько не
впадая в надменность или себялюбие.
достойная
и уверенная манера держаться. Они
выглядят собранными и владеющими
ситуацией.

Люди чаще испытывают влияние тех, кто
обладает восхищающими их чертами
характера и кто является их идеалом,
похожими на которого они хотели бы быть.
Такие харизматические личности часто
участвуют в рекламах, чтобы повлиять
на людей и побудить их купить продукт
или воспользоваться услугой. Руководитель,
слывущий харизматической личностью,
также может иметь и использовать власть
примера. Руководители часто служат
примером поведения для подчиненных.
Это может быть подражание стилю поведения
и манерам руководителя.

5. Законная власть. Исполнитель
верит, что влияющий имеет право отдавать
приказания, и что его или ее долг —
подчиняться им. Or или она
исполняют приказания влияющего, так
как традиция учит, что подчинение
приведет к удовлетворению потребностей
исполнителя. Поэтому законную власть
очень часто называют традиционной
властью. Законная власть бывает
действенна тогда, когда подчиненный
повинуется указанию руководителя только
потому, что он или она стоит на более
высокой ступеньке организационной
иерархии. Все руководители пользуются
законной властью, потому что им
делегированы полномочия — управлять
другими людьми. Эти основы власти
являются инструментом, с помощью которого
руководитель может заставить подчиненных
выполнять работу, направленную на
достижение целей организации. Они также
являются средствами, которые могут быть
использованы неформальным лидером,
чтобы помешать достижению целей
организации.

Традиция особенно важна для формальных
организаций. Возможность поощрять и
наказывать укрепляет полномочия
руководителя отдавать приказы. Но было
бы чрезвычайно неудобно и заняло бы
много времени, не говоря уж о затратах,
если бы руководство должно было бы
предлагать вознаграждения всякий раз,
когда ему необходимо заставить рабочих
выполнить приказ. Таким образом,
бесперебойное функционирование
организаций прямо зависит от готовности
подчиненных по традиции признавать
авторитет — законную власть руководства.
Традиция также продолжает оставаться
распространенной и официальной формой
влияния руководителя потому, что в
противоположность страху, она предлагает
позитивное вознаграждение — удовлетворение
потребности. Когда человек признает
влияние, основанное на традиции, он или
она получает взамен ощущение принадлежности
к социальной группе. Это чувство
принадлежности и осознание себя как
личности может удовлетворить социальную
потребность и создать фактическую
защищенность, что также удовлетворяет
соответствующую потребность.

Интересное, тонкое воздействие традиции
на некоторых людей заключается в том,
что она может исключить или значительно
упростить принятие решений. В системе,
где традиции очень сильны, вопросы «что
такое хорошо и что такое плохо» определены
предельно точно. Исполнитель может
переложить ответственность за неприятные
действия и решения со своих плеч на
плечи руководителя этой системы.

Традиция — привлекательный инструмент,
как для организации, так и для руководителя.
Она обладает огромным преимуществом —
безличностью. Исполнитель реагирует
не на человека, а на должность. Это
обстоятельство повышает стабильность,
так как организация не зависит от жизни
или способностей какой-то одной личности.
Предоставление самых больших вознаграждений
в первую очередь тем, кто лучше всего
подчиняется системе, чем по-настоящему
компетентным ее членам, подкрепляет
способность организации использовать
традицию с целью добиться покорности
своих членов. Другим свойством является
быстрота и предсказуемость влияния с
помощью традиции.

По мере того, как способности исполнителя
подошли вплотную к способностям
руководителя, стала возрастать
необходимость искать сотрудничества
со стороны исполнителя, чтобы иметь
возможность на него влиять. Две формы
влияния, которые могут побудить
исполнителя к активному сотрудничеству
— это убеждение и участие. Современные
управляющие могут стать более эффективными
руководителями организации, совершенствуя
свои навыки в этих двух видах влияния.

1). Влияние путем убеждения

Чтобы оказывать влияние на другого,
человеку нет необходимости быть способным
наказывать или поощрять, иметь чары
харизмы или иметь выдающиеся знания.
Одним из самых эффективных способов
влияния является убеждение — эффективная
передача своей точки зрения. Как и
разумная вера, убеждение основано на
власти примера и власти эксперта. Разница
состоит лишь в том, что исполнитель
полностью понимает, что он делает и
почему. Руководитель, который влияет
путем убеждения, не говорит
исполнителю, что надо делать — он или
она «продает» исполнителю то, что
нужно сделать.

Используя убеждение, руководитель
молчаливо допускает, что исполнитель
обладает какой-то долей власти, которая
может уменьшить возможность руководителя
действовать. Другими словами, руководитель
признает зависимость от исполнителя.
Например, если руководитель службы
маркетинга хочет реорганизовать отдел
сбыта, было бы разумно, если бы он или
она признали, что сотрудники отдела
сбыта способны так противостоять
изменениям, что это существенно повлияет
на выпуск продукции. Таким образом, даже
при условии, что руководитель может
обладать полномочиями для внедрения
новой организационной структуры без
совещания с подчиненными, все же
правильней и практичней было бы устроить
собрание, выслушать все мнения и
объяснить, почему перемены желательны.
Активно добиваясь согласия, руководитель
оказывает очень сильное воздействие
на потребность исполнителя в уважении.
Если исполнитель в свою очередь испытывает
потребность в знаниях и авторитете,
сила влияния путем убеждения возрастает.
Это происходит потому, что руководитель
признал компетентность исполнителя, а
исполнитель ощущает, что к нему или к
ней переходит доля власти руководителя.
Убеждение влияет тем, что доводит до
сознания потенциального исполнителя,
что, сделав так, как хочет руководитель,
он удовлетворит его или ее собственную
потребность, какой бы она ни была.

Чтобы добиться этого, руководитель
может пользоваться логикой или эмоциями.
Тот, кто хочет убедить, пользуется и
тем, и другим, в зависимости от
расположенности слушателя.

Руководитель должен заслуживать доверия.
Его аргументация должна учитывать
интеллектуальный уровень слушателя:
она не должна быть слишком сложной, но
и не должна быть упрощенной. Цель, которую
ставит перед собой руководитель, не
должна противоречить системе ценностей
его слушателей.

Сильные и слабые стороны влияния путем
убеждения. Самая слабая сторона такого
влияния — медленное воздействие и
неопределенность. Чтобы убедить кого-либо
в чем-либо, требуется, очевидно, больше
времени и усилий, чем издать приказ,
подкрепленный властью, основанной на
принуждении, традиции или харизме. Не
имеет значения, сколько вложено усилий
— все равно никогда нельзя быть уверенным,
что слушатель воспримет влияние. Кроме
того, в отличие от других форм, влияние
путем убеждения имеет одноразовое
действие. Руководитель, предпочитающий
метод убеждения, каждый раз, когда он
или она хочет повлиять на кого-либо,
должен начинать все сначала, что
увеличивает время, затраченное на
процесс убеждения.

Прежде всего, использование убеждения
не означает отказа от других имеющихся
инструментов влияния. Например, харизма
только способствует убеждению, помогая
слушателю отождествлять себя с
руководителем. Влияние с помощью традиции
и положительного вознаграждения
усиливает убеждение, увеличивая доверие
к руководителю. Если исполнитель знает,
что руководитель имеет возможность
принудить его, но старается избегать
этого, сила убеждения может быть
значительно умножена подкреплением
потребности в уважении. Если убеждение
не помогает, руководитель, имеющий
другие средства влияния, может прибегнуть
к ним. А когда убеждение достигает цели,
возможность руководителя влиять через
разумную или слепую веру возрастает.
Фактически, как часто и бывает во
взаимоотношениях линейного и штабного
персонала, постоянный успех метода
убеждения может дать человеку способность
влиять через разумную веру.

Самое большое преимущество в использовании
убеждения в организациях заключается
в том, что выполнение работы человеком,
на которого влияют, не нужно будет
проверять, и он, по всей вероятности,
постарается выполнить больше, чем
минимальные требования, потому что он
считает, что эти действия помогут
удовлетворить его личные потребности
на многих уровнях. Человек, получивший
приказ, подкрепленный принуждением,
обычно выполняет его, но по минимуму.
Иногда кажется, что методика принуждения
эффективна, но связанные с ней проблемы
могут возникнуть несколькими неделями
или месяцами позже на стадии выполнения.

Однако преимущества убеждения несут в
себе лишь потенциальные выгоды.

В таблице 14.1. приведено сравнение и
оценка различных методов влияния.

Таблица 14.1. Сравнение различных
методов влияния

МЕТОД	НА ЧТО ВЛИЯЕТ	ПЛЮСЫ	МИНУСЫ
МЕТОДЫ, ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ ПРИ ЛИЧНОМ ОБЩЕНИИ
Использование власти, основанной на обязанности	Поведение в пределах зоны, которую другой считает законной в свете своих обязанностей	Быстрота; не требует затрат ресурсов	Если просьба за пределами зоны, то не действует; если она заходит слишком далеко, ее могут посчитать незаконной
Использование власти, основанной на предполагаемой компетенции	Отношения и поведение в пределах зоны предполагаемой компетенции	Быстрота; не требует затрат ресурсов	Если просьба за пределами зоны, то не действует, если она заходит слишком далеко, ее могут посчитать незаконной
Использование власти, основанной на отождествлении с руководителем	Отношения и поведение, не противоречащие идеалам, лежащим в основе отождествления	Быстрота; не требует затрат ограниченных ресурсов	Ограничен влиянием, не противоречащим идеалам, которые лежат в основе отождествления
Использование власти, основанной на представлении о зависимости	Широкое разнообразие видов поведения, которое может быть управляемым	Быстрота; может быть действенным в тех случаях, когда другие методы не действуют	Повторяющееся влияние поощряет другого человека на приобретении власти над влияющим
Использование власти, основанной на принуждении и на представлении о зависимости	Широкое разнообразие видов поведения, которое может быть легко управляемым	Быстрота; может быть действенным в тех случаях, когда другие методы не действуют	Предрасполагает к ответному удару; очень рискованно
Использование убеждения	Широкий диапазон отношений и видов поведения	Может производить внутреннюю мотивацию, которая не требует управления; не требует власти или расходования ограниченных ресурсов	Может требовать много времени; нужен слушатель
Сочетание различных методов	Зависит от точности сочетания	Может быть более действенным и менее рискованным, чем использование какого-то одного метода	Более дорогостоящий подход, чем какой-то один метод
КОСВЕННЫЕ МЕТОДЫ
Манипулирование окружением другого человека, используя один или все прямые методы	Широкий диапазон отношений и видов поведения	Может дать результат, когда не срабатывают прямые методы	Может потребовать много времени; сложен для использования; рискованный, если часто используется
Изменение сил, которые воздействуют на индивидуума — правил формальной и неформальной организации, технологии, имеющихся ресурсов, объявленных целей организации	Широкий спектр отношений и видов поведения на непрерывной основе	Имеет непрекращающееся влияние, а не одноразовый эффект; может иметь сильное воздействие	Часто требует проявления значительной власти для достижения цели

2). Влияние через участие (привлечение) трудящихся в управлении

Влияние через участие идет даже дальше,
чем убеждение в признании власти и
способностей исполнителя. Руководитель
не делает никаких усилий, чтобы навязать
исполнителю свою волю или даже мнение.
Вместо того чтобы убеждать исполнителя
принять сформулированную руководителем
цель, руководитель просто направляет
его усилия и способствует свободному
обмену информацией.

Экспертная власть как руководителя,
так и исполнителя может быть объединена
в единую позицию, в которую оба будут
искренне верить. Влияние имеет успех
потому, что люди, вдохновленные
потребностями высокого уровня, как
правило, работают усерднее всего на ту
цель, которая была сформулирована с их
участием. Однако, решимость, основанная
на единстве, может так же воздействовать
на руководителя, как и на исполнителя.

Участие в принятии решений совершенно
явно апеллирует к потребностям более
высокого уровня — власти, компетентности,
успехе или самовыражении. Поэтому этот
подход нужно использовать только в тех
случаях, когда такие потребности являются
активными мотивирующими факторами и
при условии, что можно положиться на
то, что исполнитель будет работать на
цели, которые он или она сами выбрали.

14.1.3. Диапазон стилей руководства. Адаптивное руководство

Стиль управления – типичная манера
и способ поведения менеджера. Существует
несколько классификаций стилей
менеджмента, одна из классификаций была
приведена в теме 13. Кроме того, стили
могут классифицироваться по следующим
критериям:

Критерий
участия исполнителей в управлении:

авторитарный
(единолично менеджер решает и приказывает
– сотрудники исполняют);
сопричастный
(сотрудники участвуют в той или иной
мере в принятии решений);
автономный
(менеджер играет сдерживающую роль –
сотрудники решают сами, обычно
большинством).

Классификация
стилей управления по преимущественному
критерию функций управления:

управление
через инновацию (разработка инновации
– как руководящее задание);
управление
с помощью задания цели (на каждом
иерархическом уровне задают цели,
имеется свобода в методе ее достижения,
ограниченная сметой и контролем).

Критерий
преимущественной ориентации:

слабое
управление – нет давления на сотрудников,
нет заботы о них, также слаба забота о
решении задач менеджмента. Полезная
отдача мала;
управление
по задачам – с сотрудниками обращаются,
как с исполнительными механизмами,
можно добиться высокой эффективности,
но страдают человеческие отношения;
клубное
управление – господствует дружеская
атмосфера, но пренебрегают решением
задач;
управление
по среднему пути – достигается
компромисс между требованиями по
работе и интересами сотрудников,
средняя производительность труда;
сильное
управление — идеальный стиль.

На рис.14.2. представлена модель Блейка
– Мутона, включающая 5 основных стилей
руководства. Вертикальная ось этой
схемы ранжирует “заботу о человеке”
по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось
ранжирует “заботу о производстве”
также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства
определяется обоими этими критериями.
Всего мы получаем 81 позицию (9х9), т.е. 81
вариант стиля управления. Блейк и Моутон
описали пять крайних и наиболее
характерных позиций матрицы:

Рис.14. 2. Модель Блейка – Мутона

1.1. – нищета управления (примитивное
руководство). Со стороны руководителя
требуется лишь минимальное усилие,
чтобы добиться такого качества работы,
которое позволит избежать увольнения.
Эта позиция характеризует такой тип
руководителя, который достаточно холодно
относится как к своим подчиненным, так
и к самому процессу производства.

1.9. – клубное управление (социальное
руководство). Руководитель
сосредоточивается на хороших, теплых
человеческих взаимоотношениях, но мало
заботится об эффективности выполнения
заданий. Эта позиция характеризует
руководителей, которые уделяют особое
внимание нуждам и потребностям своих
подчиненных, чего нельзя сказать о
процессе производства.

9.1. – авторитет – подчинение.
Руководитель очень заботится об
эффективности выполняемой работы, но
обращает мало внимания на моральный
настрой подчиненных. Эта позиция
характерна для менеджеров, которые во
главу угла ставят заботу о производстве
и практически не осуществляют никакой
социальной деятельности.

5.5. – организация (производственно-социальное
управление). Руководитель достигает
приемлемого качества выполнения заданий,
находя баланс эффективности и хорошего
морального настроя. Эта позиция
характеризует тот тип руководителя,
который умело сочетает заботу о людях
с заботой о производстве.

9.9. – команда. Благодаря усиленному
вниманию к подчиненным и эффективности,
руководитель добивается того, что
подчиненные сознательно приобщаются
к целям организации. Это обеспечивает
и высокий моральный настрой, и высокую
производительность. Эта позиция
характеризует такой тип руководителя,
который одинаково бережно относится
как к людям, так и к возглавляемому им
производству.

Блэйк и Мутон исходили из того, что самым
эффективным стилем руководства –
оптимальным стилем – было поведение
руководителя в позиции 9.9. По их мнению,
такой руководитель сочетает в себе
высокую степень внимания к своим
подчиненным и такое же внимание к
производительности. Они также поняли,
что есть множество видов деятельности,
где трудно четко и однозначно выявить
стиль руководства, но считали, что
профессиональная подготовка и сознательное
отношение к целям позволяет всем
руководителям приближаться к стилю
9.9, тем самым, повышая эффективность
своей работы.

Успех стиля управления можно оценивать
по критериям:

воздействия
на прибыль и издержки;
реализации
задач при разработке продукции;
реализации
задач организации;
реализации
задач в управлении персоналом
(продолжительность отсутствия,
удовлетворенность работой, готовность
к перемене работы, чувство собственного
достоинства, творческие качества,
инициативность, готовность к учебе).

Эффективность стилей управления нельзя
оценивать вне конкретных ситуаций. При
этом следует учитывать:

личные
качества (представления о ценностях,
самосознание, основная позиция, отношение
к риску, роль личных мотивов, авторитет,
производственный и творческий потенциал,
уровень образования);
зависимость
от предстоящих задач (содержат ли они
творческие или новаторские элементы,
степень сформулированности, наличие
опыта их решения, решаются ли они планово
или как внезапно возникающие, должны
ли выполняться индивидуально или в
группе, давление сроков);
организационные
условия (степень жесткости оргструктуры,
централизованное и децентрализованное
решение задач, количество инстанций
принятия решения, четкость путей
информации и связи, степень контроля);
условия
окружающей среды (степень стабильности,
условия материального обеспечения,
социальная безопасность, господствующие
общественные ценности и структуры).

Поведение менеджера должно соответствовать
ситуации, гибкость стиля является важным
признаком качества менеджера. Следует
не только менять стиль управления, но
и создавать соответственные ситуационные
условия (формировать ситуацию через
подбор кадров, изменять оргструктуры
и организацию труда).

Адаптивное руководство

Различные ситуационные модели помогают
осознать необходимость гибкого подхода
к руководству, чтобы точно оценить
ситуацию, руководитель должен:

хорошо
представлять способности исполнителей
и свои собственные;
понимать
природу задачи;
знать
потребности исполнителей.

Но даже хорошо все это представляя,
очень легко допустить ошибку в суждениях
о людях. Поэтому руководитель должен
всегда быть готовым к переоценке
суждений, и если необходимо, то к
соответствующему изменению стиля
руководства. Руководитель, который
выбрал определенный стиль руководства
и строго его придерживается, поскольку
этот стиль хорошо зарекомендовал себя
в прошлом, может оказаться неспособным
осуществлять эффективное руководство
в другой ситуации, на более высоком
посту, где все его непосредственные
подчиненные ориентированы на другие
достижения.

Аналогичная ситуация может возникнуть,
если руководитель переведен из
подразделения с высокоструктурированными
задачами в подразделение с
неструктурированными, творческими
задачами. Эффективные руководители
реагируют на ситуации гибко, меняя стили
руководства.

Руководитель должен научиться пользоваться
всеми методами и стилями влияния и
выбирать наиболее подходящий для
конкретной ситуации. Лучший стиль –
это адаптивный стиль, стиль, «ориентированный
на реальность».

Эффективные руководители – это те, кто
может вести себя по-разному в зависимости
от требований реальности. Руководство,
как и управление, является до некоторой
степени искусством. Возможно, это и есть
причина того, почему исследователям не
удалось разработать или обосновать
единую теорию руководства. Можно
полагать, что при соответствующей
подготовке руководители смогут научиться
выбирать стиль, сообразный ситуации. В
некоторых ситуациях руководители
помогут эффективности своей работы,
структурируя задачи, планируя и организуя
работы и роли, проявляя заботу и оказывая
поддержку подчиненным. В других ситуациях
руководитель может посчитать более
правильным оказывать влияние, разрешая
подчиненным в какой-то степени участвовать
в принятии решений, а не структурировать
условия осуществления работы. Со временем
те же самые руководители сочтут
необходимым сменить стиль, сообразуясь
с изменением характера задачи, с
возникающими перед подчиненными
проблемами, с давлением со стороны
высшего руководства и со многими другими
факторами, характерными для предприятия.

14.2. Корпоративная культура организации

14.2.1. Обзор менеджерских функций в различных видах хозяйственной деятельности

Жизнь людей характеризуется разнообразной
по содержанию и формам деятельностью.

С точки зрения содержания можно выделить
различные виды деятельности человека.
Среди них: государственная, хозяйственная,
производственная, военная, социальная,
образовательная, научная, культурная,
предпринимательская, педагогическая
и др.

Среди этого разнообразия особое место
занимает деятельность управленческая.
Ее роль и место можно отразить на рис.
14.3.

Управление
Государственное	Хозяйственное	Военное	Культурное	Образовательное	Социальное	Научное	Другое

Рис. 14.3.Месть и роль управленческой
деятельности

Из рис. 14.3. видно, что управление, как и
вся деятельность человека, также весьма
разнообразно и существует в самых
различных видах. Каждый вид деятельности
человека нуждается в управлении.

Современный менеджмент формирует особый
тип руководителя — менеджера.

Менеджер — это профессиональный
управляющий, как правило, нанимаемый
собственником по контракту, действующий
на основе единоначалия и отвечающий за
результаты финансово-хозяйственной
деятельности предприятия, учреждения
и др.

Менеджер — это особая профессия,
специалист по управлению, добивающийся
результатов путем организации работы
других людей.

Менеджер — это новая современная
специальность, со своими статусными,
ролевыми, функциональными,
мотивационно-стимулирующими,
ценностно-ориентирующими характеристиками.

Итак, менеджер организации по своему
статусу представляет сегодня, прежде
всего, профессионального управляющего.
Важнейшим признаком этого специалиста
является его профессиональная
компетентность и высокая квалификация.
Следует отметить также, что кроме статуса
профессионального управляющего менеджер
организации призван выполнять важную
коммуникативную роль. Это предполагает
его умение (способность) общаться с
людьми на основе дифференцированного
подхода к различным категориям персонала.
Менеджер должен быть готов к общению с
группой людей или массовой аудиторией,
организовывать и направлять общение
людей в группе, вести с ними дискуссию.

В условиях рыночных отношений без
инициативы и творчества менеджера не
обойтись. Как показывает опыт, сегодня
добиваются лучших результатов те
руководители организаций, которые
постоянно ориентируются на творчество,
инициативу, освоение новых методов
хозяйствования.

В процессе управления менеджеры выполняют
функции, необходимые для решения задач
организации. Их состав впервые был
установлен основателем процессной
теории менеджмента Г. Файолем в 1916 г.
Это пять логически связанных между
собой видом деятельности:

разработка
политики и планирования;
создание
(построение) организационной структуры;
распорядительство
– инструкции и помощь в процессе
выполнения задач;
координирование;
контроль
и регулирование.

В процессе дальнейших разработок состав
функций пересматривался представителями
разных управленческих школ, но в целом
они придерживались процессного подхода,
предложенного Файолем.

Подводя итоги, можно сделать некоторое
обобщение, касающееся содержания функций
менеджеров в организациях. Они включают:

установление
целей, которые должны быть достигнуты
организацией и ее подразделениями;
формулирование
генеральной линии развития (политики,
концепции) и определение тех действий,
которые необходимо выполнить для
реализации планов в разные периоды;
создание
условий для достижения целей, в том
числе проектирование органиазционной
структуры, структурирование функций
и задач, распредление полномочий по
принятию решений между подразделениями
и работниками, проектирование необходимых
каналов координации и коммуникации;
стимулирование
активности работников, направление их
действий и контроль выполнения норм,
правил и процедур. Для этого менеджерами
проводится инструктирование и оказывается
помощь в процессе работы, координируются
действия работников, осуществляется
контроль и при необходимости вносятся
коррективы в планы или в ход работ.

Операционная функция
организации включает действия, в
результате которых производятся товары
и услуги, поставляемые во внешнюю среду.
Организации могут сильно различаться
по характеру операционных функций.
Например, в промышленности перерабатываются
сырьевые материалы, причем сначала из
сырья производят отдельные детали и
узлы, затем их собирают в готовые изделия.

Операционная система
организации выполняет операционную
функцию и состоит из трех следующих
подсистем.

Перерабатывающая подсистема
выполняет работу, непосредственно
связанную с превращением входных
величин в выходные результаты. Например,
в пищевой промышленности перерабатывающая
подсистема — это система, в которой
ведется производство, начинающееся с
получения сырья и материалов, включает
производство продуктов и заканчивается
отгрузкой в торговую сеть.
Подсистема
обеспечения не связана
прямо с производством выхода, но
выполняет необходимые функции обеспечения
перерабатывающей подсистемы. Например,
на заводе подсистема обеспечения может
включать ремонтно-эксплуатационную и
другие обеспечивающие службы.
Подсистема
планирования и
контроля получает информацию из
внутренней и внешней среды организации,
обрабатывает эту информацию и выдает
решение, как именно работать
перерабатывающей подсистеме. Решения
включают планирование производственных
мощностей, диспетчеризацию, управление
материально-производственными запасами,
контроль качества и многое другое.

Обязанности операционных менеджеров
можно разбить на три основные группы:

разработка и реализация общей стратегии
и направлений операционной деятельности
организации;
разработка
и внедрение операционной системы,
включая разработку продукта,
производственного процесса, стандартов
и норм, проектирование предприятия,
решение о размещении производственных
мощностей;
планирование
и контроль текущего функционирования
системы.

Между операционной и другими функциями
организации существуют сложные отношения.
Для оптимизации деятельности организации
необходимо обеспечить эффективное
управление этими отношениями, прежде
всего, обращая внимание на следующие
функции:

Инженерная функция обеспечивает
проектирование новых видов продукции,
производственных мощностей и процессов.
Ей нужна от производства информация по
проблемам, связанным с конструкцией
изделий, и о возможностях усовершенствования
системы.Маркетинг должен обеспечить
прогноз спроса и реальные заказы клиентов
на выходы операционной системы. Эта
функция информирует производство о
претензиях потребителей по качеству
или срокам поставки продукции. От
производства маркетинг должен получать
информацию о сроках производства и
запасах продукции.

Финансовая функция состоит в
обеспечении капиталом расширения
мощностей и текущей деятельности. Она
должна получать от операционных
подразделений информацию о планах
производства и развития, о потребностях
в оплате труда, счетов поставщиков,
данные для выставления счетов потребителям,
для учета материальных запасов и
финансовой отчетности.

Функция трудовых ресурсов несет
ответственность за вербовку, отбор и
обучение кадров для операционной
системы. Операционные подразделения
должны заблаговременно информировать
кадровую службу о потребном количестве
и квалификации рабочей силы.

Совместное пользование ресурсами,
взаимосвязь задач, различия целей и
восприятия ценностей, несовместимость
характеров, плохая коммуникабельность
могут быть причиной конфликта между
производственной и другими функциями
организации. Управляющий операционной
системы должен суметь урегулировать
конфликты.

Стратегия операций состоит в
предоставлении продуктов или услуг для
удовлетворения основных потребностей
клиентов организации. В этой области
главные стратегические решения — как,
когда и где производить товары или
предоставлять услуги, причем операционный
процесс следует выбирать только после
тщательного определения потребностей
и самого продукта, который должен
соответствовать возможностям организации.
В управлении операциями принимаются
следующие стратегические решения:

выбор
процесса производства или обслуживания
— степени специализации, автоматизации;
определение
мощностей — размера предприятия;
решение
о степени вертикальной интеграции —
производить или покупать комплектующие
детали, по организации рабочей силы в
части специализации труда;
выбор
технологии, степени новизны и
принадлежности;
решение
о том, создавать ли товарные запасы или
работать по заказам;
решение
о размещении вблизи рынков или источников
сырья.

Стратегические решения требуют
капиталовложений в конкретные виды
ресурсов и наиболее ответственны.

Оперативное управление производством
включает функции календарного планирования
и диспетчеризации производства,
разнарядки работ и контроля сроков их
выполнения. В оперативное управление
производством входит определение объема
партии единовременно изготовляемой
продукции, выдача нарядов на выполнение
работ, размещение заказов на материалы,
контроль сроков исполнения и завершения
работ. В сфере услуг оперативное
управление должно определить, какие
работы будут выполняться в тот или иной
день, в каком порядке и кто будет их
выполнять.

14.2.2. Сущность корпоративной культуры

Корпоративная культура выделилась из
относительно новой области знаний —
организационного поведения, которая
изучает общие подходы, принципы, законы
и закономерности в следующих направлениях:
личность в организации; групповое
поведение в организации; поведение
руководителя в организации; адаптация
организации к внутренней и внешней
среде, повышение организационной
эффективности в деятельности организации.

Эффективность деятельности компании
определяется следующими факторами:
техническим и организационным уровнем
производства, квалификацией персонала,
уровнем мотивации и оплаты труда,
наличием стратегии развития. Эти
механизмы, обычно регламентируются в
различных нормативных документах
(технических паспортах, планах, программах,
тарифной системе и др.). В то же время в
коллективе любой корпорации имеется
такая сфера отношений, которая не
поддается формальной регламентации.
Эти отношения складываются в течение
ряда лет по неписаным правилам под
влиянием исторического опыта, менталитета
людей, местньгх обычаев и традиций,
духовных ценностей и вкусов.

В менеджменте предприятий названные
отношения проявляются в неформальном
разделении труда, наличии неформальных
лидеров, устоявшихся привычек и традиций,
а также особого микроклимата в коллективе.
Вся указанная сфера объединяется
понятием «корпоративная (или
организационная) культура».

Корпоративная (организационная) культура
базируется на основополагающих ценностях,
разделяемых членами компании. Эти
ценности в разных корпорациях могут
быть разными и в том числе в зависимости
от того, чьи интересы лежат в основе
деятельности компании: самой компании
в целом или отдельных ее членов. Из
названных выше ценностей вытекают стили
руководства, поведения, общения,
деятельности. Высокий уровень корпоративной
культуры является важным стратегическим
фактором, мобилизующим все структурные
звенья корпорации и ее отдельных
работников на достижение поставленных
целей в рамках продекларированной
миссии компании.

К наиболее значимым характеристикам
корпоративной культуры относятся:

осознание
работником своего места в компании
(группе);
тип
совместной деятельности;
нормы
поведения;
тип
управления;
культура
общения;
система
коммуникаций;
деловой
этикет;
традиции
компании;
особенности
трактовки полномочий и ответственности;
трудовая
этика.

Основные элементы корпоративной
культуры

Элементы корпоративной культуры —
части, составляющие корпоративную
культуру конкретной организации: цель,
программа, клиенты и партнеры, специфика
деятельности, особенности персонала,
правила и нормы поведения сотрудников
в организации и во вне.

Основные элементы корпоративной
культуры:

1. Тип
совместной деятельности — характер
взаимодействия работников в рамках
коллективного труда, способ организации
такого труда. Существует несколько
типов совместной деятельности (таблица
14.2.).

Таблица 14.2. Характеристика
отдельных типов совместной деятельности

ТИП СОВМЕСТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ	ОСНОВНЫЕ ЧЕРТЫ
Индивидуальный	Минимальное взаимодействие между участниками труда. Каждый исполнитель имеет свой объем работ в соответствии с профессиональной позицией. Личное общение осуществляется в основном в непрямой форме: через компьютерные сети, телефон, телетайп и т.п. Общим является лишь предмет труда, в обработку которого каждый вносит свою лепту. Высокая инициативность, ориентация на индивидуальные достижения
Последовательный	Последовательное включение в работу исполнителей одного за другим в соответствии со спецификой технологического процесса и квалификацией каждого. Межличностное общение выражено в большей степени, чем при индивидуальном типе совместной деятельности. Высокая технологическая дисциплина. Четкое соблюдение нормативов
Взаимодействующий	Участие каждого работника в решении общей задачи. Характер труда отдельных работников определяется руководителем. Эффективность общей трудовой деятельности в равной степени зависит от вклада каждого члена коллектива. Высокая ориентация на авторитет лидера, коллективные цели, групповую нравственность
Творческий	Особый тип деятельности — совместное творчество; каждый участник в равной степени создатель чего-то нового, уникального. Особая активность участников, гибкость группы, изменчивость ее состава. Ориентация на профессиональное развитие. Данный тип особенно характерен для сфер науки и искусства

2. Тип
управления

Тип управления характеризует то, как
принимаются и реализуются в компании
управленческие решения. Тип управления
должен соответствовать организационной
(корпоративной) культуре фирмы и в первую
очередь, особенностям менталитета
персонала. То есть нельзя, например,
управлять научным коллективом методами,
принятыми в армии, также как нельзя
руководить производственным предприятием
методами театрального режиссера.
Основные типы управления представлены
в таблица 14.3.

Таблица 14.3. Характеристика
основных типов управления

ТИП УПРАВЛЕНИЯ	ХАРАКТЕРИСТИКА
Бюрократический	Решения принимаются вышестоящим руководителем. Главный рычаг воздействия на подчиненных — приказы, наказания (т.е. сила). Указанный тип предполагает наличие технологически и организационно дисциплинированных сотрудников, беспрекословно выполняющих распоряжения начальства. Здесь инициатива минимальна
Демократический	Главным рычагом управления является закон, демократический по своему содержанию, обеспечивающий интересы как большинства, так и законопослушного меньшинства
Авторитарный	Главный рычаг управления — авторитет руководителя при беспрекословном подчинении исполнителей
Рыночный	Решения принимаются в соответствии с законами рынка, который и является мерилом эффективности этих решений. Основной рычаг воздействия на исполнителей — деньги
Коллективистский	Главный рычаг управления — знания, компетентность. Активное и равноправное участие всех высокопрофессиональных исполнителей в принятии решений

Ниже показана взаимосвязь типов
совместной деятельности, типов и рычагов
управления (таблица 14. 4.).

Таблица 14.4. Взаимосвязь типов
совместной деятельности, типов и рычагов
управления

ТИП СОВМЕСТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ	ТИП УПРАВЛЕНИЯ	РЫЧАГ УПРАВЛЕНИЯ
Индивидуальный	Рыночный	Деньги
Последовательный	Бюрократический	Сила
Взаимодействующий	Авторитарный	Авторитет
Творческий	Демократический, коллективный	Знания

3. Корпоративные стандарты

Корпоративные стандарты являются частью
корпоративной культуры и представляют
собой правила, которые принято выполнять.
В разных компаниях эти правила могут
быть разными, но их усредненный перечень
сводится к следующему:

отношения
с коллегами (отношения руководителей
и подчиненных, поведение в конфликтных
ситуациях, правила взаимозаменяемости,
общение при заказчике, порядок повышения
квалификации и обучение нового
сотрудника);
отношения
с клиентами (приветствие, ведение
переговоров, разговоры по телефону,
расчеты, поведение в конфликтной
ситуации, прощание);
рабочее
место (оформление, поддержание порядка,
поведение на рабочем месте, передача
его другому исполнителю);
отношения
с внешней средой (защита интересов
компании, сохранение коммерческой
тайны, способы представления компании).

Понятие корпоративной культуры включает
в себя очень важный аспект, получивший
название корпоративного поведения и
включающий в себя разнообразные действия,
связанные с управлением хозяйствующими
обществами. Основные принципы
корпоративного поведения стали
формулироваться в начале 1990-х гг. в
«кодексах корпоративного поведения»,
принятых в странах с наиболее развитыми
рынками капитала: Англии, США и Канаде.
Эти кодексы регулировали практику
корпоративного поведения, в частности,
вопросы обеспечения интересов акционеров,
подотчетности директоров и руководства
компанией. С тех пор во многих странах
изданы кодексы корпоративного поведения
с соответствующими методическими
рекомендациями.

Ряд названных кодексов содержит правила,
повторяющие положения законодательства
о компаниях и ценных бумагах. В то же
время в них содержатся принципы и
правила, юридически не являющиеся
обязательными. Правовой статус этих
кодексов в разных странах неодинаков.
Где-то они являются частью обязательных
условий, которые компании необходимо
соблюсти для того, чтобы ее ценные бумаги
прошли листинг на бирже. В других странах
кодекс является документом, носящим
лишь рекомендательный характер и не
связанный с какими-либо обязательными
требованиями.

14.2.3. Этапы формирования корпоративной культуры

Корпоративная культура, как и всякая
система, имеет свой жизненный цикл, то
есть проходит все этапы от зарождения
до ликвидации (исчезновения, замены).

Зарождение корпоративной культуры
обычно происходит с возникновением
новой хозяйствующей организации и в
определенном смысле отдельные элементы
этой культуры могут бросить вызов
устоявшимся в обществе представлениям
и настроениям. На этой стадии к
зарождающейся культуре преобладает
либо пассивно-снисходительное, либо
отрицательное отношение. Возможны даже
всеобщее осуждение и санкции. Однако,
именно новая культура является базой
для формирования предпосылок дальнейшего
развития общества в целом и хозяйственных
связей в частности. Естественно, речь
идет о таких культурных новациях, которые
лежат в русле закономерностей исторического
развития.

Стабилизация корпоративной культуры
может быть констатирована, когда этой
культуры придерживается подавляющее
большинство, когда она становится
органичной средой существования и
развития общества. Причем, речь идет
как о бытовом проявлении этой культуры
(одежде, досуге и т.п.), так и о духовной
составляющей (мировоззрении, предпочтении,
мотивах и т.п.).

История корпоративной культуры при
переходе на уровень классики. Основные
элементы культуры обобщаются, обрастают
мифами и легендами. Этот уровень
становится плацдармом для дальнейшего
развития общества и культуры в широком
смысле. То есть культура выходит за
рамки собственно корпоративной и
становится межкорпоративной культурой,
а затем и культурой бизнеса в целом.

В условиях, когда для реализации проектов
ресурсов одной компании зачастую не
хватает и менеджменту приходится
переходить на уровень межкорпоративной
культуры, то есть оперативно корректировать
систему ценностей, норм, форм коммуникаций
и т.п. Все это способствует развитию
тенденции перехода от конкуренции к
партнерству.

Следующей, более высокой стадией развития
корпоративной культуры является, как
уже отмечалось, культура бизнеса в
целом. Возникновение крупных
интегрированных структур (в частности,
холдингов) влечет за собой необходимость
изыскивать ресурсы за пределами
возможностей даже нескольких компаний,
а следовательно, и развития проектного
менеджмента, осознание необходимости
формирования не просто договорных
отношений, но и интеграции ценностей,
идеологии. Культуру бизнеса можно
охарактеризовать как инструмент
преобразования управленческих технологий
в технологии системной организации
деятельности корпорации. Те компании,
которые выходят на уровень культуры
бизнеса, имеют лучшие условия для своего
развития, так как:

способствуют
формированию новых возможностей для
развития бизнеса;
формируют
новую культурную среду, обеспечивающую
возникновение новых потребностей
общества в развитии дополнительных
видов бизнеса.

Естественно, что компании, находящиеся
на разных уровнях развития корпоративной
культуры, имеют и разные перспективы
(таблица 14.5.).

Таблица 14.5. Перспективы компаний
с различным уровнем корпоративной
культуры

УРОВЕНЬ	ХАРАКТЕРИСТИКА КОМПАНИИ	ПЕРСПЕКТИВЫ КОМПАНИИ
Корпоративная культура	Развитая атрибутика корпоративной культуры; ориентация на получение прибыли, завоевание и удержание позиций на рынке; патриотизм, командный дух	При отсутствии способности учитывать быстро меняющиеся условия макросреды компания может стать неэффективной
Межкорпоративная культура	Открытость, готовность к изменениям. Корпоративная культура компании толерантна к другим культурам, их ценностям, нормам и атрибутам	Дополнительные возможности ведения бизнеса, расширение информационных ресурсов, развитие персонала, стабильное функционирование компании
Культура бизнеса	Готовность к социальному партнерству; взаимное обогащение корпоративной культуры компании и общественных ценностей	Развитые ценности и потребности формируют предпосылки для появления новых направлений деятельности

С точки зрения психологии корпоративная
культура есть одно из эффективных
средств мотивации сотрудников. Руководство
корпорации формирует в ней систему
мотивационных стимулов и, одновременно,
само действует в соответствие со своей
собственной мотивационной активностью.
Мотивационная сфера личности и ее
основные психологические закономерности
являются общими. Не существует какой-либо
особой мотивации руководителей и
подчиненных — это общая закономерность
относительно реализации целостного
психологического облика человека. О
существовании корпоративной культуры
в организации можно говорить только
тогда, когда разные по характеру,
темпераменту, целям и т.п. люди объединяются
для достижения единой цели и при этом
отождествляют себя с организацией.

Корпоративная культура позволяет:

объединить сотрудников в единую команду
для достижения бизнес-целей, что в
несколько раз повышает производительность,
результативность и эффективность
труда;
создать систему эффективных моральных
стимулов. Удовлетворение основных
человеческих потребностей в области
профессиональной деятельности
(достижение совершенства в профессии,
влияние на других людей, признание
коллегами, возможность реализовать
себя) способствует желанию активно
работать, и не только ради зарплаты.

Среди мотивов, побуждающих сотрудников
организации работать качественно и
эффективно, можно выделить следующие:

удовлетворение потребностей в жизненно
насущных материальных и духовных
благах;
самоопределение и самоутверждение
личности;
социальное взаимодействие.

Достаточная мотивация сотрудников к
труду в организации положительно
коррелирует с их удовлетворенностью
трудом, что способствует стабильности
и благополучию и сотрудников и организации
в целом.

14.3. Имидж менеджера и организации

Решающим фактором в становлении
корпоративной культуры является
философия компании или другими словами,
принципы, которым следует руководство
компании. Эти принципы формируются в
рекламных материалах, в речах основателей
компании, информационных документах.
Формирование таких принципов преследует
цель создать в глазах своих сотрудников
и во внешней среде определенный имидж
корпорации.

Имидж корпорации — это своеобразная
медаль, одна сторона которой представляет
собой внутренний образ компании, то
есть существующий в сознании членов
корпорации, а вторая — ее внешний образ,
предназначенный для партнеров,
конкурентов, финансово-кредитных
организаций налоговой службы и т.п.

Основная забота руководства компании
— это внешний облик организации, так
как от этого во многом зависит успех ее
деятельности в конкурентной среде. Этот
облик формируется в сознании лиц и
организаций под воздействием контактов
с компанией, как непосредственно с
сотрудниками фирмы, так и в ходе знакомства
с рекламой, посещений выставок,
презентаций.

Имидж компании может формироваться
стихийно и целенаправленно. Часто у
руководителей «не доходят руки» до
того, чтобы отслеживать возникающий
образ своей компании. Все силы отдаются
формированию, главным образом,
производственного потенциала предприятия.
В таких случаях складывается стихийный
имидж, имеющий обычно как положительные,
так и отрицательные черты, из-за чего
об одной и той же компании можно услышать
прямо противоположные мнения. Естественно
правильнее начинать работу по формированию
имиджа компании одновременно с созданием
предприятия.

Таким образом, работа над имиджем тонкая
и сложная, охватывающая многие процессы
и многих людей, но совершенно необходимая,
если корпорация хочет закрепиться на
рынке и иметь хорошие перспективы
дальнейшего развития. Поэтому одной из
важнейших задач менеджера является
умение научиться оставлять о себе
хорошее впечатление, т. е. научиться
формировать хороший имидж, под которым
понимается формируемый в глазах общества
комплекс его внешних и внутренних
качеств. Положительный имидж всегда
способствует карьерному продвижению
менеджера.

Имидж менеджера

Внешняя привлекательность менеджера
оказывает существенное влияние на
впечатление, которое возникает у людей
в результате зрительного восприятия.
Общеизвестно, что во время деловых
встреч весьма трудно вести серьезные
переговоры с представителем фирмы,
который одет небрежно или явился в офис
в стоптанных башмаках. И хотя его одежда
может быть далеко не дешевой, но
неряшливость подсознательно оказывает
отрицательное воздействие на восприятие
такого предпринимателя.

У тех, кто занимается большим бизнесом
и представляет интересы крупных фирм,
а значит, по роду службы обязан много
времени проводить в общении с разными
людьми, подобное отношение к своей
внешности исключено. И это понятно.
Специфика предпринимательской
деятельности предъявляет весьма
серьезные требования к внешнему облику
ее участников. Внешний вид предпринимателя
– далеко не личное дело. По тому, как он
выглядит, у его партнеров и клиентов
возникает первое впечатление не только
о нем, но и о его фирме, изменить которое
в дальнейшем будет очень трудно.

Рассмотрим внешнюю привлекательность
делового человека более подробно,
начиная с характеристики ее слагаемых,
основными из которых являются: умение
выбирать и носить одежду, прическа,
постановка элегантных манер, выразительность
мимики, жестов и осанки.

14. 3.1. Культура одежды бизнесмена

Хорошо известно выражение: “По одежке
встречают…”. В нем очень точно подмечена
роль одежды в социальном представлении
человека. Благоприятный внешний облик
и вкус в одежде являются немаловажной
частью того, как мы включаемся в деловую
обстановку и влияем на настроение и
чувства окружающих. Одежда выступает
как своеобразный инструмент общения,
как средство воздействия на поведение
и отношение других людей.

Стремление к разнообразию, меняющиеся
представления о красоте, нашли свое
отражение в довольно частой смене покроя
одежды, ее фасонов, цвета, и т.д. Вспомним
описание простой, изящной одежды древних
греков: свободные драпировки ткани,
спадающие с плеч, ничем не стесняющие
движений; пышные одежды феодальной
аристократии; одежды буржуазного
общества прошлого века. Предпринимательская
деятельность также предъявляет особые
требования к одежде. Внешний облик ее
участников – первый шаг к успеху,
поскольку для потенциального партнера
и клиента костюм бизнесмена служит
своеобразным кодом, свидетельствующим
о степени его солидности и надежности.
Аккуратный, со вкусом одетый, подтянутый
– таков внешний облик делового человека,
доброжелательно воспринимаемый
окружающими. И дело здесь не в какой-то
изысканности вкуса, а в том, что внешность
такого человека свидетельствует о его
уважении к людям.

Как и у всякой профессиональной группы
людей, у предпринимателей сложился
определенный стереотип в отношении
одежды. Посетив любую международную
ярмарку или выставку, вы заметите, что
большинство стендистов проявляет
удивительное сходство взглядов в выборе
цвета галстука, сорочки и костюма. В
настоящее время многие предприниматели
считаются с советами модельеров.
Основополагающим признаком при
составлении гардероба, по их мнению,
должна стать универсальность одежды.
Если в гардеробе есть много вещей,
которыми редко пользуются, значит,
гардероб составлен не правильно.
Наблюдение за миром деловых людей
показывает, что в этот мир мода и
утонченный вкус входят не так быстро,
как в быт.

Мода в одежде характеризуется
преобладанием определенных форм,
образуемых длиной, шириной одежды, ее
цветом или сочетанием цветов, расположением
линии талии, формой рукавов и воротника,
видом отделки, фактурой применяемых
тканей.

Мода в деловом мире не есть что-то
обязательное для всех. Однако если
подавляющее большинство людей начинают
носить одежду нового стиля, ваш
консерватизм рискует оказаться смешным.

Наибольшей популярностью у деловых
людей пользуется костюм. В нем можно
появляться в любое время дня и в любом
обществе. В рабочее время принято носить
не слишком светлые костюмы. Тона костюмов
в летнее время светлее, чем в зимнее.
Кстати, специально нужно отметить, что
модельерами разработаны сочетания всех
основных элементов мужской одежды
(таблица 14. 6.)

Таблица 14.6. Сочетания основных
элементов мужской одежды

КОСТЮМ	СОРОЧКА	ГАЛСТУК	БОТИНКИ	НОСКИ
СЕРЫЙ	Белая, голубая, розовая, цвета слоновой кости	Любые цвета	Черные	В тон галстуку
ТЕМНО-СЕРЫЙ	Белая, светло-розовая, цвета слоновой кости	Красно-черный	Черные	Черные
ТЕМНО-ГОЛУБОЙ	Белая, цвета слоновой кости	Серо-красно- бордовый	Черные, темно-коричневые	Серые, бордо
ТЕМНО-СИНИЙ	Белая	Бело-красно-голубой	Черные	Темно-голубые, темно-бордовые
ТЕМНО-ЗЕЛЕНЫЙ	Слоновой кости	Красно-зелено-коричневый	Коричневые	Коричневые
ПЕСОЧНЫЙ	Светло-голубой	Темно-голубой	Светло-коричневый	Светло-голубые
СВЕТЛО-КОРИЧНЕВЫЙ	Белая, розовая, табачная	Зеленый, красно-коричневый	Кофейные, красно-коричневые	Бордо
ТЕМНО-КОРИЧНЕВЫЙ	Белая, бежевая, светло-розовая	Зелено-коричневый, красно-черный	Коричневые	Кофейный, бордо
ЧЕРНЫЙ	Белая	Серебристо-черный, красно-черный	Черные	Дымчатые, черные, темно-фиолетовые

Пользуясь данными таблицы 14.6., нужно
учитывать, что любой цвет и его сочетания
хороши применительно к конкретной
внешности.

14.3.2. Культура одежды деловой женщины

Для женщины–бизнесмена, желающей
добиться успеха, очень важно помнить о
своей внешности, более того, поставить
ее на службу. Наши деловые женщины
одеваются в дорогие вещи, но это не
соответствует их должности. В их костюме
не видно значимости положения, по нему
невозможно определить их статус в фирме,
а это основное в их деловом имидже.

В гардеробе деловой женщины должны быть
2-3 юбки, жакеты, 2-3 блузки. Менять туалеты
желательно часто, ведь одна и та же вещь,
надеваемая каждый день, надоедает и
“гасит настроение”. Деловую одежду
отличает классический покрой и
многофункциональность. Но, тем не
менее, и здесь предназначением женской
одежды было и остается подчеркивание
личной незаурядности и элегантности.
Женщина всегда обладает правом на
оригинальность своей одежды и на свой
стиль в ее ношении. Во всем ансамбле
одежды лучше иметь не больше трех цветов,
причем они подбираются так, чтобы
подчеркнуть основной доминирующий цвет
или контрастировать с ним.

Удачны, например, такие сочетания:

черный,
серый и фиолетовый цвета;
синий,
серый и голубой;
бежевый,
коричневый и зеленый и т.п.

Легче подобрать два тона, например,
красный с черным, синий с белым, серым,
голубым, желтым или малиновым. Однако
лучшими цветами делового платья считаются
темно-синий, рыжевато-коричневый,
бежевый, темно-коричневый, серый,
умеренно-синий и светло синий. В имидже
деловой женщины имеются и другие
ограничения. В частности, не нужно первой
появляться на работе в остро модной
одежде, носить брюки, если работаете
среди мужчин, и вообще одеваться в
мужском стиле. Лучше всего надевайте
костюм или блузку с юбкой. Причем
чрезмерно укорачивать юбку, повинуясь
моде, нельзя.

14.3. 3. Владение искусством устной и письменной деловой речи

То, что мы говорим и пишем и как это
делаем, во многом определяет успех в
достижении поставленной цели. Конкретность,
логичность и убедительность речи
являются обязательными условиями любого
делового общения. Речь – центральный
элемент личного имиджа, поскольку
воспринимается в совокупности с манерой
одеваться. Это дает основание заключить,
что речь как важнейший компонент личности
любого человека является одним из
основных составляющих делового имиджа
современного предпринимателя.

Манера говорить, присущая человеку,
является столь же действенным средством
его идентификации, как и отпечатки
пальцев, которые позволяют судить об
их принадлежности тому или иному лицу.

Индивидуальная манера говорить
свидетельствует, прежде всего, о наличии
у бизнесмена следующих двух качеств,
характеризующих его как личность. Первое
из них – это степень его самоутвержденности,
т.е. насколько уверенно он себя чувствует,
насколько в нем сильно развито чувство
собственной правоты. Второе, наоборот,
‑ степень его неуверенности в себе.
Критериями оценки служат определенные
выражения, а также частота их повторения.
Так, слова, служащие для выражения некой
неопределенности (“в известной степени”,
“как-нибудь”, “я бы сказал”, “вообще”
и т.д.), выдают неуверенность. Речь
уверенного в себе человека изобилует
словами: “разумеется”, “именно так”,
“конечно”, “великолепно”, “правильно”
и т.п.

Существуют и другие часто употребляемые
слова, делающие манеру вашей речи вашей
отличительной особенностью. Конечно,
подходить к анализу манеры речи надо
во взаимосвязи всех ее характеристик.
То, что вы говорите, должно быть обосновано
и иметь смысл, т.е. быть взаимосвязанным
и понятным.

Бизнесменам и менеджерам надо всячески
стремиться избегать менторского тона
при общении, а также остерегаться, чтобы
с профессиональными успехами у них в
голосе не появились поучительно-назидательные
нотки. Никакого проявления своего
интеллектуального превосходства над
людьми, игнорирования их реакции на
излагаемую информацию.

Итак, чтобы речь была хорошей, нужно
использовать следующие рекомендации:

акцентируйте
важные слова и подчиняйте им не важные;
меняйте
тон голоса – он должен то повышаться,
то понижаться (внезапное повышение или
понижение тона голоса выделяет слово
или фразу на общем фоне);
меняйте
темп речи – это придает ей выразительность;
делайте
паузу до и после важных мыслей.

Письменная деловая речь в наиболее
полной форме реализует себя в деловом
письме. Современное деловое письмо –
это, прежде всего, служебное послание
в виде официального документа, а также
в форме всевозможных подтверждений,
предположений, просьб, запросов,
напоминаний, поручений, претензий,
поздравлений, соболезнований и ответов
на них, т.е. всего того, что, будучи
изложенным в письменном виде, обусловливает
деловые отношения. Казалось бы, нет
ничего проще, чем написать деловое
письмо. Но существуют определенные
каноны написания таких писем, несоблюдение
которых может не только отразиться на
престиже вашей фирмы, но и помешать
заключению выгодных контрактов.

Написание делового письма – своего
рода искусство. Деловое письмо должно
быть безукоризненным во всех отношениях:
даже незначительное отступление от
правил может сделать его неправомочным
с юридической точки зрения. Юридически
правильно оформленное, написанное
хорошим языком на фирменном бланке,
однозначное по смыслу деловое письмо
– один из залогов успеха вашего дела.

Язык деловой переписки характеризуется
частой повторяемостью и единообразием
речевых средств. Поэтому в нем много
речевых клише (штампов), которые помогают
конкретнее, лаконичнее и понятнее
выразить мысль, полностью исключить
различное понимание конкретного текста.
Отсюда установка на стандартизацию
языка при отображении типовых ситуаций
делового общения и сужение диапазона
используемых речевых средств.

Любое деловое письмо должно быть
убедительным. В условиях перехода нашей
страны к рыночной экономике “искусство
убеждать” в деловой переписке становится
особенно важным, так как оно обусловлено
необходимостью приобретения заказчика
или потребителя продукции именно вашей
фирмы.

Основным условием придания деловому
письму убедительности является его
доказательность. Правильно отобранные
точные факты и убедительная аргументация,
основанная на правилах формальной
логики, ‑ вот что необходимо любому
деловому письму, не говоря уже о
рекламационных и претензионных письмах,
а также письмах направленных в арбитраж.

Заканчивается письмо обычно комплементом,
т.е. выражением вежливости. Эти выражения
меняются в зависимости от характера
переписки. Под комплиментом ставится
подпись с указанием под ней вашей фамилии
и должности.

14.3.4. Деловой этикет бизнесмена

Деловой имидж бизнесмена как его
положительный образ в глазах окружающих
людей во многом зависит от соблюдения
правил и условностей делового этикета.
Благодаря соблюдению именно этого
требования любой имидж обретает оттенок
личного обаяния.

Деловой этикет – это установленный
порядок делового общения, исходящий из
принципов и норм деловой этики. Его
знание облегчает ориентировку в
повторяющихся ситуациях деловой жизни,
помогая избежать промахов или сгладить
их общепринятыми способами. Такой этикет
– это своеобразное продолжение вежливости
и целесообразности, которые способствуют
установлению деловых контактов, а само
деловое общение делают привычнее и
комфортнее, чем обычный образ действий.

Вежливость, прежде всего, предполагает
приветствие. С древних времен люди
оказывают друг другу почтение именно
таким способом. Международный этикет
приветствий, как правило, одинаков ‑
в разной форме, разными способами желать
друг другу доброго утра, дня, вечера,
здоровья, трудовых успехов, добра и
благополучия.

В приветствии нужно стараться выразить
всю доброжелательность и симпатию.
Слова нужно произносить четко и не
спеша.

Первым здоровается мужчина с
женщиной, более молодой — со старшим,
проходящий – со стоящим на месте.

Первой здоровается женщина, идущая
в обществе мужчин, с женщиной, идущей в
одиночестве или с другой женщиной.
Таково общепринятое правило этикета,
однако, цивилизованному бизнесмену не
следует дожидаться, когда с ним
поздоровается младший по возрасту или
занимаемому положению партнер. Надо
приветствовать своего собеседника
первым.

Важным элементом вежливости в деловой
жизни является представление, с помощью
которого можно установить нужные и
полезные связи. Этикетом предусмотрены
определенные нормы, указывающие, когда
и как необходимо представлять и быть
представленным, и ими же не следует
пренебрегать.

Младших по возрасту представляют
или, по необходимости, они сами
представляются старшим.

То же при очевидной разнице в общественных
положениях: младший представляется
старшему. Женщина, вне зависимости от
возраста и положения, никогда не
представляется мужчине первой. Из
последнего правила могут быть исключения,
например, если эта женщина – студентка,
а мужчина – почетный профессор. Когда
мужчину представляют женщине, она первой
предлагает ему руку.

Стиль обращения к деловым партнерам
или подчиненным определяется общим
стилем отношений. Обращение “вы”
свидетельствует, прежде всего, о высокой
культуре того, кто обращается к своему
партнеру или коллеге. Оно подчеркивает
уважение к ним. Хорошо воспитанный и
корректный предприниматель всегда
пользуется этой вежливой формой
обращения, независимо от того, с кем он
беседует: будь то его непосредственный
начальник или подчиненный человек
значительно старше его или моложе.

Обращение на “вы” ни в коем случае и
никогда не унижает, даже если приходится
разговаривать с неприятным или маловажным
собеседником.

Обращение на “ты” в деловой обстановке
нежелательно. Оно допустимо лишь тогда,
когда может быть взаимным, либо обусловлено
неформальными отношениями.

Особенности конструктивной поведенческой
стратегии

Чтобы заслужить высокий деловой авторитет
и обеспечить расположение к себе со
стороны, как партнеров, так и клиентов,
нужно не только иметь привлекательный
внешний вид, пользоваться правильной
речью и соблюдать правила делового
этикета, но и обладать коммуникативной
привлекательностью. Без этого добиться
коммерческого успеха весьма затруднительно.
Во всех случаях бизнесмену нужно быть
отзывчивым, не отчужденным от окружающих.
Тот кто “смотрится” людям, кто вызывает
их расположение своим поведением, всегда
имеет предпочтительные шансы на увлечение
их интересами своего дела, что, как
правило, гарантирует его успех.

В основе создания коммуникативной
привлекательности заложено умение
руководить собой и, прежде всего,
следовать законам поведенческой
стратегии, которая представляет собой
совокупность норм и принципов
цивилизованной предпринимательской
деятельности и находит свою реализацию
в постановке цели, следовании нормам
деловой этики и соблюдении правил
служебной субординации. Сюда же следует
отнести и учет этических и
социально-психологических особенностей
бизнеса зарубежных стран.

Постановка цели.

Цель отражает то, ради чего предприниматель
действует. Она мобилизует его способности,
знания и опыт. Поэтому, чтобы произвести
впечатление уверенного в себе человека,
а также уверенного в своем деле,
пользоваться должной репутацией среди
окружающих, надо иметь перед собой
определенную, четко осознаваемую цель.

Цель – это обязательное действие, она
– мощный побудительный мотив любой
деятельности. Если человек поставил
перед собой конкретную цель, то вследствие
этого возникает такое состояние
напряжения всех душевных и физических
сил, которое выступает как основная
движущая сила до тех пор, пока он эту
цель не достигнет.

Постановка цели означает ориентацию и
концентрацию наших сил и активности на
том, что должно быть достигнуто. Таким
образом, цель предвосхищает конечный
результат, т.е. она означает не то, что
вы делаете, а то, для чего вы делаете.

Процесс постановки целей проходит три
последовательные фазы:

Нахождение цели (“чего я хочу?”)
Ситуационный
анализ (“что я могу?”)
Формулировка
цели (“к чему я конкретно приступаю”)

Таким образом, сначала надо обеспечить
ясность цели и выразить, что вы конкретно
хотите достичь. Ситуационный анализ в
личной и профессиональной сферах
представляет собой рассмотрение личных
ресурсов (т.е. средств для достижения
цели). Формулировать цель следует в
очень простых выражениях, желательно
четко и кратко, причем так, чтобы потом
можно было однозначно определить,
достигнут ли успех или нет.

14. 3.5.Нормы деловой этики

Этика – это, как известно, совокупность
принципов человеческого поведения.
Распространяя это определение на область
бизнеса, можно утверждать, что деловая
этика представляет собой совокупность
принципов поведения людей, занятых в
сфере предпринимательской деятельности.

Такая этика позволяет рассматривать и
оценивать деловые отношения
предпринимателей, а также их личное
поведение с точки зрения соответствия
общепринятым в деловом мире принципам
поведения. Апеллирование к таким
принципам позволяет предпринимателям
достойно исполнять свой гражданский
долг.

В связи с этим представляется целесообразным
выделить в деловой этике те моральные
ценности, которые являются ее
структурообразующими компонентами.
Первая и самая важная ценность –
честность и порядочность в деловых
отношениях. Требование честности в
бизнесе вытекает из его природы. Обман
не может служить основой для нормального
экономического процесса. Наоборот,
он создает угрозу для интересов партнеров.
Людей, идущих на обман, в деловом мире
всегда осуждали. В конечном счете, те,
кто допускают ложь и фальсификацию,
больше теряют и не выигрывают.

Деловая этика базируется и на такой
общечеловеческой ценности как свобода.
Это означает, что бизнесмен или менеджер
должен ценить свободу не только своих
коммерческих действий, но и свободу
своего конкурента, что выражается в
недопустимости вмешательства в его
дела, ущемления даже в мелочах его
интересов. Коммерцию, как в таких
случаях говорят, нужно делать честно.

Другим основополагающим принципом
деловых взаимоотношений является
терпимость, которая означает
осознание невозможности преодолеть “с
наскока” слабости и недостатки партнеров,
клиентов и подчиненных. Терпимость
помогает “гасить” конфликтные ситуации
в самом их зародыше.

Деловые отношения всегда чреваты
различного рода шероховатостями и
конфликтами. Поэтому такие взаимоотношения,
как никакие другие, требуют тактичности
и деликатности. Такт в таком общении
– это не только понимание соответствия
целей и норм поведения, но и умение
применять эти нормы к конкретному
человеку. Тактичность, прежде всего,
предполагает ориентацию на гуманность
и благородство, внимательность и
предупредительность. Быть тактичным –
это значит, в любой ситуации воспринимать
своего партнера, клиента или подчиненного
как самоценную человеческую личность
с учетом ее биосоциальных характеристик:
пола, возраста, национальности,
темперамента, привычек и т.п.

Под деликатностью понимают вежливость
и внимательность в общении, умение
щадить самолюбие своих коллег. Деликатность
– это особая, свойственная только
высокопрофессиональным бизнесменам и
менеджерам форма проявления корректности
и искренности при общении.

Наряду с терпимостью и деликатностью,
деловая этика ориентируется на такое
нравственное общечеловеческое качество,
как справедливость, которая предполагает
объективную оценку личностно-деловых
качеств людей и их деятельности, признание
их индивидуальности, открытость критики,
самокритичность.

Цивилизованный предприниматель уделит
самое серьезное внимание культуре
бизнеса. Культурный человек не обязан
быть предпринимателем, но предприниматель
обязан быть культурным человеком,
хотя бы потому, что он заинтересован в
постоянном успехе.

Все вышеназванные общечеловеческие
ценности и профессиональные деловые
качества взаимосвязаны, и воспроизводят
в целом модель нравственного облика
современного делового человека, который:

уважает
себя как личность и относится с уважением
к другим, проявляя в деловых взаимоотношениях
терпимость, деликатность и тактичность,
порядочность, справедливость,
обязательность и компетентность;
признает
необходимость конкуренции, но понимает
необходимость сотрудничества;
ценит
не только свободу своих коммерческих
действий, но и свободу своих конкурентов;
умеет
и не боится рисковать и брать на себя
всю ответственность за принимаемые
решения.

В заключение этой темы можно выделить
несколько советов, которые помогут
создать привлекательный деловой имидж,
гарантирующий не только успех, но и
истинное удовлетворение от работы в
сфере бизнеса и менеджмента:

обещания
нужно выполнять в срок. Если оно не
выполнено – не нужно оправдываться, а
нужно определить новый срок и сдержать
слово, пусть с некоторым опозданием;
будучи
уверенным в себе, нужно избегать быть
самоуверенным;
никогда
нельзя забывать, что личное мнение или
позиция не всегда хороши, есть и другие
мнения и позиции, отнюдь не худшие;
нельзя
забывать, что знание многих побудительных
мотивов людей – одно из важнейших
условий эффективного взаимодействия
с партнерами по бизнесу;
нужно
быть терпимым к недостаткам людей, если
эти недостатки не мешают бизнесу;
заниматься
нужно только теми вопросами, участие
в которых необходимо;
хвалить
только на людях, порицать с глазу на
глаз;
необходимо
уметь слушать, иметь бесконечное
терпение;
отклонять
ненужные предложения стараться тактично
и вежливо;
обязательно
нужно помнить, что ничто так не
компрометирует бизнесмена, как его
растерянность;
не
оставлять без внимания и тщательного
анализа ни один случай неудачи, сбоя
или промаха.

И, наконец, важнейшей деталью эффективной
работы фирмы является ее имидж, который
формируется из имиджа менеджера. Именно
деловой имидж позволяет создавать
первое впечатление как о самом менеджере,
так и о его фирме. Такой имидж является
фирменным знаком. Чем он привлекательнее,
тем выше профессиональный авторитет
менеджера и общественная репутация
фирмы, которую он представляет.

Контрольные вопросы для самопроверки

Дайте
краткое описание основных типов власти
по классификации Фрэнча
и
Рэйвена.
Что
такое «харизма» и как ею пользуются
руководители?
Дайте
краткое описание концепции баланса
власти между руководителями и
подчиненными.
Каковы
основные характеристики корпоративной
культуры?
Каковы
сильные и слабые стороны убеждения?
Какие
три основные подсистемы образуют
операционную систему?
Чем
характеризуется имидж компании?
Какие
выделяют этапы формирования корпоративной
культуры?
Что
охватывают корпоративные стандарты?

Литература

Басовский Л. Е. Менеджмент: Учебное
пособие, — М.: инфр-м, 2004.
Веснин
В.Р. Менеджмент: Учебник.М.: -ТК Велби,
Изд-во Проспект, 2004.
Виханский
О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек.
Стратегия, организация, прогресс:
Учебник. – М.: Изд-во МГУ, 1995.
Джеральд
Гринберг, Роберт Бейрон. Организационное
поведение: от теории к практике.- М.:
ООО»Вершина», 2004.
Коротков
Э.М. Концепция Российского менеджмента.-
М.: ООО Издательско-Консалтинговое
Предприятие «ДеКА», 2004.
Кричевский
Р.А. Если Вы – руководитель…Элементы
психологии менеджмента в повседневной
работе. – 3-е изд. Доп. И переаб.. – М.:
Дело, 1998. – 400с.
Мескон
М.Х., Альберт М, Хедоури Ф. Основы
менеджмента: Пер. с англ.- М.: «Дело»,
2002.
Основы
теории управления: Учебное пособие /
под редакцией В. Н. Парахиной, Л. И.
Ушвицкого – М.: Финансы и статистика,
2004.
Петрунин
Ю.Ю., Борисов В.К. Этика бизнеса: Учебное
пособие.- 3-е изд. перераб. и доп. – М.:
Дело, 2004.- 400с.(Серия «Классический
университетский учебник»)
Ричард
Т. Де Джордж Этика бизнеса: Учебный курс
для колледжей и университетов. ИД
«РАВНОВЕСИЕ», 2005.
Робинс,
Стивен, П.,Коултер, Мери. Менеджмент,
6-е издание .: Пер. с англ. – М.: Издательский
дом «Вильямс», 2002.
Семёнов
А. К. Набоков В. И. Основы менеджмента:
Учебник. – 2-е изд. – М.: Издательско-торговая
корпорация «Дашков и К», 2005.

Тема 15. Социальная ответственность и этика менеджмента

Целевая
установка: Раскрыть
сущность понятий юридической
и социальной ответственности, аргументы
в пользу социальной ответственности и
против нее, основные составляющие
этикета предпринимателя.

После
изучения данной темы слушатели смогут:

назвать
основные уровни управленческой этики;
объяснить
сущность понятий юридической и
социальной ответственности ;

охарактеризовать
этикет предпринимателя.

В
лекции рассматриваются следующие
вопросы:

Понятие
этики в современном управлении
Понятие
юридической и социальной ответственности
организации
Этикет
предпринимателя

Контрольные
вопросы для самопроверки

15.1. Понятие этики в современном управлении

Этика
— это oднa
из дpeвнeйшиx
тeopeтичecкиx
дисциплин, oбъeктoм
изyчeния
кoтopoй
являeтcя
мopaль. Основа
данного предмeтa была зaлoжeнa Аpиcтoтeлeм,
кoтopый и ввел данный тepмин. Этика бизнeca
не cвoдитcя тoлькo к понятию мopaли и являeтcя
инcтpyмeнтoм, c пoмoщью кoтopoгo мeнeджep
пpинимaeт cвoи peшeния. К coжaлeнию, в нaшeй
cтpaнe дeлoвaя этика paccмaтpивaeтcя лишь как
coвoкyпнocть мopaльныx пpинципoв вoзмoжнocть
пpимeнeния кoтopыx на пpaктикe не изyчaeтcя.
В России этика мeнeджepa пoнимaeтcя пpeждe
вceгo как пpaвилa пoвeдeния pyкoвoдитeля в
дeлoвoм oкpyжeнии (дeлoвoй этикeт). В зaпaдныx
cтpaнax этика чeткo пoдpaздeляeтcя на этикeт
и yпpaвлeнчecкyю (пpиклaднyю) этику..

Этика
пoвeдeния мeнeджepa paccмaтpивaeтcя c точки
зpeния мopaльныx acпeктoв paзличныx функций
yпpaвлeния, тaкиx как мapкeтинг, yпpaвлeниe
пepcoнaлoм, oкaзaниe пpoфeccиoнaльныx ycлyг,
взaимoдeйcтвиe c кoнтpaгeнтaми и кoнкypeнтaми,
cлияниe и пoглoщeниe фирм и т. д.

Дeлoвaя
этика пpeдпoлaгaeт тpyдный выбop oпpaвдaнныx
c точки зpeния нpaвcтвeннocти и cлeдyющиx
цeлям дeятeльнocти peшeний. Слeдyeт пoдчepкнyть,
что этичнoe пoвeдeниe не ycтaнaвливaeтcя
зaкoнoдaтeльнo. Этика бизнeca ocнoвывaeтcя на
yдoвлeтвopeнии интepecoв мaкcимaльнoгo чиcлa
yчacтникoв pынкa и на yвaжeнии интepecoв как
cвoeй фирмы, так и интepecoв пapтнepoв. Этика
мeнeджepa по oтнoшeнию к кoнкypeнтaм пpeдпoлaгaeт
иcпoльзoвaниe тoлькo «чиcтыx» мeтoдoв
бopьбы.

Уpoвни yпpaвлeнчecкoй этики

Миpoвoй ypoвeнь — ocyщecтвлeниe
мeнeджepoм cвoиx paбoчиx фyнкций на ocнoвe
oбщeчeлoвeчecкиx цeннocтeй, зaфикcиpoвaнныx в
«пpинципax мeждyнapoднoгo бизнeca» —
Вceмиpнoм этичecкoм кoдeкce, пpинятoм в 1994 г.
в Швeйцapии. Дaнныe пpинципы включают в
ceбя:
- coциaльнyю
  oтвeтcтвeннocть пepeд coтpyдникaми пpeдпpиятия
  (coздaниe для ниx блaгoпpиятныx ycлoвий
  paбoты), aкциoнepaми, клиeнтaми и нaceлeниeм
  в цeлoм;
- мoдepнизaцию
  тexнoлoгий, мapкeтингa и кoммyникaций;
- пoвышeниe
  дoвepия к бизнecy;
- yвaжeниe
  к зaкoнoдaтeльcтвy и coблюдeниe пpaвoвыx нopм;
- вepxoвeнcтвo
  мopaльныx цeннocтeй во вcex нaпpaвлeнияx
  дeятeльнocти фирм;
- пoддepжкy
  и пoмoщь в paзвитии мeждyнapoднoй тopгoвли;
- oxpaнy
  oкpyжaющeй cpeды.

Сooтвeтcтвиe дeятeльнocти пpeдпpиятий дaнным
нopмaм являeтcя пpиopитeтным пo oтнoшeнию к
нaциoнaльным и кopпopaтивным кoдeкcaм и
пpaвилaм.

Мaкpoypoвeнь — peaлизaция мopaльныx
пpинципoв в cooтвeтcтвии c oтpacлeвым или
нaциoнaльным кoдeкcoм бизнec-этики, включaющим
в ceбя yвaжeниe к чacтнoй coбcтвeннocти и
cвoбoднoй кoнкypeнции, пpeдocтaвлeниe дocтoвepнoй
инфopмaции и oтcyтcтвиe диcкpиминaции нa
pынкe тpyдa.
Микpoypoвeнь — peaлизaция мopaльныx
нopм в paмкax oтдeльнoгo пpeдпpиятия, eгo
пapтнepoв и кoнкypeнтoв (oтcyтcтвиe диcкpиминaции
в oтнoшeнияx c пocтaвщикaми и пoкyпaтeлями,
coтpyдникaми пpeдпpиятия и eгo pyкoвoдcтвoм,
мeнeджepaми, инвecтopaми и aкциoнepaми).
Микpoypoвeнь пpeдпoлaгaeт peшeниe этичecкиx
пpoблeм чacтнoгo xapaктepa.

В
cлyчae ecли
вoзникaeт
вoпpoc в
этичecкoй
oпpaвдaннocти
пpинимaeмoгo
дeйcтвия,
тo oнo
oцeнивaeтcя
c тoчки
зpeния
oтнoшeния
лиц, пoлyчaющиx
oт нeгo
пoльзy и
вpeд. Еcли
кoличecтвo пepвыx бoльшe, чeм втopыx, тo peшeниe
oпpaвдaннo.

15.2. Понятие юридической и социальной ответственности организации

Бизнес — это общественно полезная
деятельность, и, подобно любому другому
виду общественной деятельности, он не
может функционировать, если не созданы
определенные моральные предпосылки.
Глобализация бизнеса принесла с собой
необходимость расширить понятие деловой
этики на все сферы, где осуществляется
бизнес. Новые этические проблемы для
бизнеса — это проблемы, которые принесли
с собой информационный век, Интернет,
открывшие возможность новых методов
ведения бизнеса, пересекающих все
границы.

Каждый из нас хотел бы жить в обществе,
где социальных проблем не существует,
при этом мы понимаем, что реальность
далека от идеала. Государство не всегда
может в полной мере решать возникающие
проблемы общества, возможный вариант
решения – привлечение ресурсов бизнеса,
формирование его корпоративной социальной
ответственности. Эта тема уже достаточно
давно обсуждается во всем мире, во многих
странах стандарты корпоративной
социальной ответственности применяются
не только крупными холдингами, но и
предприятиями средней и малой величины.
В России тема корпоративной социальной
ответственности пока только набирает
обороты.

Американский историк Э.
Лейтон-мл. относит зарождение концепции
социальной ответственности бизнеса к
концу XIX—
началу XX
в. Первоначальное распространение она
получила в среде американских инженеров,
видевших в демонстрации «большого
чувства социальной ответственности»
путь к повышению социального престижа
своей профессии. Через некоторое время
указанную концепцию начали связывать
с бизнесом.

Основу современного подхода к социальной
ответственности корпораций заложила
опубликованная в 1953 г. книга американского
экономиста Г. Боуэна «Социальная
ответственность бизнесмена», где
автор сформулировал доктрину социальной
ответственности как обязанность
бизнесменов проводить ту политику,
принимать те решения и следовать тем
направлениям деятельности, которые
желательны с точки зрения целей и
ценностей общества.

Во многих отношениях понятие корпоративной
социальной ответственности является
мостом между макро- и микроуровнем
принятия этических решений. В экономической
теории решения на уровне фирмы принято
относить к микроуровню (микроэкономика),
но в этике бизнеса вполне обоснованно
их рассмотрение на некотором промежуточном
уровне. Это связано с тем, что, как
правило, важную роль в развитии и
поддержании корпоративной социальной
ответственности играет государство. И
наоборот: решения фирмы, касающиеся
социальных проблем, могут в определенных
случаях влиять на государственную
политику.

Итак, что же такое корпоративная
социальная ответственность? Вот одно
из определений, прозвучавшее на
международной конференции в Москве.

Корпоративная социальная ответственность
— это уровень добровольного отклика
организации на социальные проблемы
общества, лежащие вне определяемых
законом или регулирующими органами
требований, то есть то, что организация
делает сверх должного по своему
добровольному решению. Это касается
как собственных сотрудников, так и
общество в целом. Исходя из этого, принято
делить корпоративную социальную
ответственность на две группы:

Внутренняя корпоративная ответственность:

дополнительные
льготы для сотрудников;
добровольное
медицинское страхование;
спорт
и отдых;
помощь
в различных жизненных ситуациях;
развитие
собственных сотрудников.

Внешняя корпоративная ответственность:
- благотворительность;
- содействие
  охране окружающей среды;
- поддержка
  социальных проектов;
- участие
  в разрешении кризисных ситуаций;
- ответственность
  за качество товаров и услуг;
- взаимодействие
  с органами власти.

Споры о роли бизнеса в обществе породили
многочисленные аргументы «за» и
«против» социально ответственного
поведения корпораций.

Аргументы в пользу социальной
ответственности:

Создаются
благоприятные для бизнеса долгосрочные
перспективы. Кроме того, даже если
краткосрочные издержки в связи с
социальным действием высоки, в
долгосрочной перспективе они могут
стимулировать прибыль, поскольку у
потребителей, поставщиков и местного
сообщества формируется более
привлекательный имидж компании.
Изменение
потребностей и ожиданий широкой
публики.

Чтобы сузить разрыв между новыми
ожиданиями и реальным откликом компаний,
их вовлеченность в решение социальных
проблем становится и ожидаемой, и
необходимой.

Наличие
ресурсов для оказания помощи в решении
социальных проблем. Поскольку бизнес
располагает значительными людскими
и финансовыми ресурсами, ему следовало
бы передавать их часть на социальные
нужды.
Моральное
обязательство вести себя социально
ответственно. Компания является членом
общества, поэтому нормы морали также
должны управлять ее поведением. Ответ3
(конец).

Аргументы против социальной ответственности:

Нарушение
принципа максимизации прибыли.
Направление части ресурсов на социальные
нужды снижает влияние принципа
максимизации прибыли.
Расходы
на социальную вовлеченность. Средства,
направляемые на социальные нужды,
являются для предприятия издержками.
В конечном счете, эти издержки переносятся
на потребителей в виде повышения цен.
Недостаточный
уровень отчетности перед общественностью.
Рыночная система хорошо контролирует
экономические показатели компаний и
плохо — их социальную вовлеченность.
До тех пор пока общество не разработает
порядок прямой отчетности ему компаний,
последние не будут участвовать в
социальных действиях, за которые они
не считают себя ответственными.

Тех, кому выгодно развитие системы
корпоративной социальной ответственности
можно разделить на 3 группы:

Общество;
Государство;
Бизнес.

Существует
и четвертая небольшая категория, которая
получает дивиденды – компании
консультанты. Их задача – оценить
состояние дел в компании, предложить
программу развития социальной
ответственности и помочь в ее реализации.
К сожалению, российская действительность
откладывает свой отпечаток: большинство
из подобных компаний действительно
зарабатывают на корпоративной социальной
ответственности, но не пользуются сами
принципами социальной ответственности.
Таким образом, социальная
ответственность предотвращает конфликтные
ситуации между организацией и обществом,
в котором она функционирует. Для
обеспечения высокой жизнедеятельности
организации необходимо постоянно
приспосабливаться к окружающей среде
и откликаться на проблемы социальных
сообществ для установления благожелательных
отношений с ними. Понесенные расходы
оправдываются благодаря совершенствованию
различных направлений развития общества
и улучшению отношения общества к
организации. Разумеется, организации
не должны заниматься мелочными вопросами,
социальная ответственность должна
реализоваться в существенной помощи
среде.

Соотношение
социальной и юридической ответственности

Юридическая
ответственность — одна из форм социальной
ответственности. Сущность социальной
ответственности состоит в обязанности
индивида выполнять требования,
предъявляемые к нему обществом,
государством, людьми.

Кроме
юридической в обществе действуют и иные
формы социальной ответственности:
моральная, политическая, организационная,
общественная, партийная и иная.
Организационная и политическая
ответственности знают такие формы как
отчет, отставка, моральная — осуждение
общественным мнением, партийная —
исключение из партии и т.п. В совокупности
все эти виды и предназначаются для
обеспечения упорядоченности, стабильности
общественных отношений в различных
сферах жизнедеятельности общества.

Отношение
индивида к общественным интересам,
вытекающее из правильного понимания и
выполнения им своих обязанностей,
определенных социальными нормами,
представляет субъективную сторону
социальной ответственности. Социальная
ответственность как совокупность
нормативных требований, предъявляемых
к индивиду, есть объективная сторона
социальной ответственности. Этим
требованиям соответствуют позитивные
и негативные санкции. Человек отвечает
за свои действия, уже совершенные
(ретроспективная ответственность) или
за действия, которые совершаются, либо
им предстоит совершиться (перспективная
ответственность).

Под
перспективной
(позитивной) социальной ответственностью,
понимают правильное,
активно-сознательное выполнение
человеком своих социальных обязанностей,
обусловленных необходимостью соблюдения
общественных интересов. То есть индивид
должен выбрать активную, творческую
линию поведения, которая бы в максимальной
степени соответствовала потребностям
и интересам развития общества. Социальная
ответственность в ее позитивном смысле
может быть нарушена сознательно-волевым
актом антисоциального поведения
индивида, результатом которого является
наступление ретроспективной
ответственности.

Ретроспективная
ответственность — это
ответственность за прошлое поведение,
нарушающее требования социальных норм
и влекущее за собой общественное
осуждение и неблагоприятные последствия
для нарушителя. В зависимости от сферы
социальной деятельности социальную
ответственность, как уже было отмечено
выше, разделяют на ответственность
политическую, юридическую, моральную,
ответственность перед общественными
организациями.

Юридическая
ответственность традиционно разрабатывалась
в правовой науке как ответственность
ретроспективная, то есть она напрямую
связывается с противоправным поведением.
По отношению к субъектам права юридическая
ответственность приобретает
государственно-принудительный характер.
Это происходит из-за того, что государство,
закрепляя нормы права, определяет
юридическую ответственность независимо
от воли и желания правонарушителей.

Государственное
принуждение в жизни проявляется через
различные формы, порой не связанные с
юридической ответственностью. Таким
образом, юридическую ответственность
отличает не просто государственное
принуждение, а лишь государственное
принуждение к исполнению норм права.
Последнее выражается в различных видах
деятельности правоохранительных
органов.

Во-первых,
в контроле за юридически значимым
поведением субъектов права.
Во-вторых,
в деятельности компетентных органов
по расследованию и установлению фактов
правонарушений.
В-третьих,
в применении к правонарушителям
предусмотренных законом санкций.

Государственное
принуждение к исполнению норм права
характеризуется также тем, что сама эта
деятельность строго регламентирована
законом, имеет свои правовые рамки.

Юридическая
ответственность проявляется в процессе
осуществления государственного
принуждения, но возникает только после
установления факта правонарушения,
особенно наличия в нем состава
правонарушения. Таким образом, состав
правонарушения есть фактическое
основание юридической ответственности,
а норма права — правовое основание, без
нее юридическая ответственность не
существует.

Определенно,
правонарушение и юридическая
ответственность неразрывны, так как
правонарушение всегда и сразу порождает
юридическую ответственность. Реальное
содержание и меру юридической
ответственности за совершение
правонарушителем противоправного
общественно опасного деяния выражается
в применении к нему санкции.

Главным
в правовом положении правонарушителя
является обязанность ответить за
содеянное, возникающая вследствие
совершения им правонарушения, заключающаяся
в неблагоприятных последствиях личного
или имущественного характера, определяемых
санкцией правовой нормы. Причем законом
предусмотрена не только обязанность
отвечать за содеянное, но и обладание
объемом прав.

Вернемся
к санкции, она
представляет собой: неблагоприятные
последствия правонарушения, указанные
в соответствующей норме права, которые
применяются к правонарушителю
компетентными органами. Применение
санкции в правовом государстве
одновременно связано с общественным
осуждением правонарушителя, причиняющего
вред общественным или личным интересам.
Хотя не все санкции носят карательный
характер (ограничивают права и возлагают
обязанности на правонарушителя), но все
они имеют в виду применение государственного
принуждения через исполнение обязанности
под принуждением и содержат в себе
неблагоприятные для него последствия,
которые и являются юридической
ответственностью. Юридическая
ответственность тесно связана с санкцией
правовой нормы и реализуется через
применение этой нормы компетентным
государственным органом. Таким образом,
юридическая ответственность представляет
собой принудительно исполняемую
обязанность, которая возникла в связи
с правонарушением и реализуется в
конкретном правоотношении.

Некоторые
ученые рассматривают юридическую
ответственность как правоотношение
между государством и гражданином, при
котором государство в лице своих органов
имеет право наказать правонарушителя,
а он обязан претерпеть это наказание.
По этим взглядам, у правонарушителя
возникает как бы обязанность претерпеть
определенные лишения, установленные
государственно-властным путем за
правонарушение. Но это все же слишком
формальное и идеализированное понимание
юридической ответственности, т.к. не
всякий правонарушитель, особенно
преступник, принимает на себя обязанность
“претерпеть” наказание, напротив, он
всячески стремится его избежать.

Суммируя
вышесказанное, можно определить, что
юридическая
ответственность — это
установленные законом меры воздействия
на правонарушителя, содержащие
неблагоприятные для него последствия,
применяемые государственными органами
в порядке, также установленном
государством.

Юридическая ответственность,
являясь одной из форм социальной
ответственности, в то же время по целому
спектру признаков отличается от всех
других видов. Прежде всего, она всегда
оценивает прошлое: это ответственность
за действие (бездействие), которое уже
имело место, произошло, то есть юридическая
ответственность — ответственность
ретроспективная. Этим юридическая
ответственность отличается от
организационной, политической и других
видов ответственности, обращенных в
будущее. Юридическая ответственность
устанавливается за
нарушение правовых требований, а
не за их выполнение.

О связи
юридической ответственности с государством
уже упоминалось. Но здесь важно
подчеркнуть, что только государство
устанавливает меры этой ответственности
и только органы государства их осуществляют
в порядке, который также устанавливается
государством. И меры эти всегда имеют
неблагоприятные последствия для
правонарушителя: имущественные,
физические, политические и иные.

Важно отметить, что эти последствия
ложатся дополнительным
бременем на его плечи.
Если, к примеру, взявшего деньги в долг
принуждают их отдать или самовольно
занявшего жилую площадь выселяют, то
здесь нельзя вести речь о юридической
ответственности. Если же правонарушитель
понесет какой-либо урон, обременение,
а не только принудительно исполнит свою
обязанность, которую он по каким-либо
причинам добровольно не выполнял, то
налицо будет юридическая ответственность.
Например, правонарушитель возвращает
не только похищенную вещь, но и уплачивает
штраф за совершенное им мелкое хищение.

Юридическая
ответственность сочетается с
государственным
осуждением, порицанием
поведения правонарушителя. Именно
государственное осуждение помогает
вызвать такие чувства, которые могут
оказать существенное воспитательное
воздействие на лиц, допустивших
противоправное деяние. Например,
помещение больного в психиатрическую
больницу или таможенный досмотр лиц,
пересекающих границы государств, или
изъятие имущества его собственником у
добросовестного приобретателя не
сопровождаются осуждением, порицанием
этих лиц, хотя и носят не совсем
благоприятный для них характер.

Среди
признаков юридической ответственности
можно также выделить:

обязательное
наличие правонарушения как основание
для наступления юридической
ответственности;
официальный
характер государственного осуждения
(порицания) поведения правонарушителя;
причинение
правонарушителю страдания: морального,
физического, имущественного
(материального);
использование
механизмов государственного принуждения.

15.3. Этикет предпринимателя

Предпринимательская
деятельность — это не только работа с
документами, ресурсами, товаром,
различными снабженческими и сбытовыми
процессами, это прежде всего работа с
людьми: персоналом фирмы, партнерами
фирмы, консультантами и т. п. Насколько
хорошо предприниматель будет работать
с людьми, настолько высоки будут его
репутация и авторитет в мире бизнеса,
а также и успех личного бизнеса.

Предпринимательство
— это не только профессия, это призвание,
особое свойство души, требующее
определенного образа мыслей, поведения
и стиля. Предпринимательство это, прежде
всего, культура.

Бизнес
требует особых знаний и опыта, а также
способности регулирования эмоциональных
состояний, поэтому бизнесмен должен не
только хорошо знать экономические
закономерности и правила и уметь
привлекать их на свою сторону, но и
овладеть навыками межличностного
общения, которое помогает добиваться
желаемых результатов. Фирма — это член
общества, так же как и отдельный человек,
она должна действовать социально
ответственным образом и способствовать
укреплению моральных основ и стабильности
общества.

При
этом в глазах общественного мнения
формируется благоприятный облик
организации, что улучшает ее место на
рынке, следовательно — прибыльность.

Важным
условием для занятий предпринимательством
и достижения успеха является знание
своих сильных и слабых сторон и построение
такой тактики поведения, которая
усиливала бы индивидуальные достоинства
и сглаживала личностные ограничения.

Действуя
в условиях рыночной экономики, деловые
люди, предприниматели должны соблюдать
определенные правила, диктуемые
современной культурой рыночных отношений.

Рынок
— это система отношений людей по поводу
обмена товарами и услугами Основными
атрибутами рынка являются товар, деньги,
конкуренция. Рынок не возможен без
экономической свободы, свободного
предпринимательства и этических норм,
регулирующих взаимоотношения самих
бизнесменов, а также их отношение к
обществу и природе.

Цивилизованный
рынок предъявляет следующие этические
требования к ведению бизнеса:

конкуренция
по честным правилам;
забота
о своих работниках и благе общества:
соблюдение установленных в обществе
законов и этических принципов и норм,
охрана и улучшение окружающей природной
среды.

Следует
помнить, что деловой этикет включает
точное соблюдение правил культуры
поведения, которое предполагает, в
первую очередь, глубокое уважение
человеческой индивидуальности.
Воспитанный, культурный предприниматель
будет в равной степени уважительно
относиться и к министру, и к рядовому
техническому работнику, и к президенту
компании, и к уборщице офиса, то есть
всем оказывать искреннее уважение.
Такое отношение к людям должно стать
составной частью натуры, но это возможно
только в том случае, если научиться
верить в порядочность людей. В основе
поведения делового человека,
предпринимателя, бизнесмена должна
лежать нравственная оценка: деловой
партнер — хороший человек.

В деловом
общении различают речевой этикет —
совокупность норм, которые нужно знать
и применять в устном общении, и этикет
поведенческий, подразумевающий правила
организации и проведения официальных
встреч и мероприятий.

По
применению этикета в различных
общественных сферах выделяются:

придворный
этикет (нормы поведения, установленные
при дворцах монархов);
дипломатический
этикет ( нормы поведения, соблюдаемые
на дипломатических приемах, переговорах,
визитах);
военный
этикет (нормы поведения военнослужащего);
общегражданский
этикет (совокупность правил, соблюдаемых
в повседневной жизни);
деловой
(служебный) этикет и др. Этикет в деловых
отношениях, то есть служебный этикет,
имеет свои особенности, определенные
правила поведения, которые обязательны
для успешного общения в сфере бизнеса.
Деловой этикет — это формы и методы
этических и этико-психологических
взаимоотношений в процессе трудовой
деятельности.

Любому
предпринимателю, бизнесмену в процессе
управления приходится соблюдать не
только общечеловеческий этический
кодекс, но и следовать этикету делового
человека, который включает нормы общения,
приветствия, знакомства, деловые
отношения, культуру делового протокола,
внешний облик, манеры поведения и т.д.

Знание
правил этикета, касающихся различных
сторон жизни, поможет в самых различных
ситуациях избежать многих проблем,
ошибок и напряженных моментов, оно
латается важнейшим показателем культуры
управления и профессионализма делового
человека во взаимоотношениях с людьми
и в искусстве общения — основной форме
человеческого бытия. Общение служит
жизненно важной цели — установлению
взаимосвязей и сотрудничества людей.
Практически все проблемы бизнеса тем
или иным образом связаны с общением и
этикетом, регулирующим это общение,
потому как общение — это процесс передачи
идей, мыслей и чувств. Общение является
важнейшей формой взаимодействия деловых
людей, от которой зависит успех дела.

Контрольные вопросы для самопроверки

Перечислите
уровни управленческой этики.
На
какие группы принято делить корпоративную
социальную ответственность?
Приведите
аргументы в пользу социальной
ответственности.
Приведите
аргументы против социальной
ответственности.
Юридическая
ответственность, являясь одной из форм
социальной ответственности, в то же
время по целому спектру признаков
отличается от всех других видов. Каковы
основные признаки социальной
ответственности?

Литература

Мескон М.Х., Альберт М, Хедоури Ф. Основы
менеджмента: Пер. с англ.- М.: «Дело»,
2002.
Петрунин
Ю.Ю., Борисов В.К. Этика бизнеса: Учебное
пособие.- 3-е изд. перераб. и доп. – М.:
Дело, 2004.- 400с.(Серия «Классический
университетский учебник»)
Ричард
Т. Де Джордж Этика бизнеса: Учебный курс
для колледжей и университетов. ИД
«РАВНОВЕСИЕ», 2005.

Тема 16. Конфликтность в менеджменте

Целевая установка: Раскрыть
сущность природы конфликта
в организации, основные функции
организационного конфликта и методы
их разрешения.

После изучения данной темы слушатели
смогут:

назвать
основные проблемы межличностных
отношений в трудовом коллективе;
объяснить
типы и уровни конфликтов.;
охарактеризовать
основные методы разрешения организационных
конфликтов.

В лекции рассматриваются следующие
вопросы:

Проблемы
межличностных отношений в трудовом
коллективе
Управление
конфликтной ситуацией. Функции
организационного конфликта

Контрольные
вопросы для самопроверки

16.1. Проблемы межличностных отношений в трудовом коллективе

Обычно под межличностными отношениями
понимают различные виды взаимосвязи и
общения личностей в процессе их
деятельности. Существуют различные
подходы к пониманию структуры межличностных
отношений. Данные отношения включают
межличностные:

восприятие
совместимость
конфликты
и др.

Известны различные способы их изучения:

наблюдение
изучение
документов
обобщение
независимых характеристик
эксперимент
беседа
тестирование
специальные
методики.

Различают следующие способы регулирования
создавшихся сложных межличностных
отношений в коллективе:

Проектирование,
формирование и развитие системы
взаимоотношений. Практика кадровой
работы показывает, что руководители
не всегда учитывают то, что кроме
формальной организационной структуры
существует еще и неформальная структура,
основанная на личных взаимоотношениях
работников.
Учет
социально-психологических процессов
и явлений в коллективах в интересах
оптимального функционирования, как
подразделения, так и организации в
целом. Эффективность решения
этих задач во многом будет зависеть
от умения специалистов кадровых служб
анализировать и учитывать в своей
практической деятельности такие
психологические факторы, как межличностная
совместимость, лидерство, конформизм
и др.

Межличностная
совместимость проявляется в сфере
общения и основывается на общности
целей, отношения к деятельности,
межличностных предпочтений, симпатий
людей.
Лидер
в основном осуществляет регуляцию
неформальных отношений, а руководитель
выступает в качестве регулятора
официальных отношений в коллективе.
Лидерство возникает стихийно, а
руководитель назначается или избирается.
Явление лидерства менее стабильно,
выдвижение лидера в большей степени
зависит от настроения группы.
Конформизм
– податливость человека реальному
или воображаемому давлению группы,
проявляющаяся в изменении его поведения
и установок в соответствии с первоначально
не разделявшейся им позицией большинства.

Целенаправленное
систематическое обучение персонала
современным технологиям правильного
(с точки зрения этики) взаимодействия.
За счет улучшения межличностных
отношений в организациях решаются
самые различные вопросы, связанные с
ускорением производственных,
социально-бытовых, культурно-бытовых,
культурно-этических процессов при
одновременной экономии значительных
средств.
Регулирование
межличностных отношений. Процесс
регулирования межличностных отношений
предполагает решение следующих задач:

обеспечение
передового стиля управленческой
деятельности руководителей всех
уровней;
внедрение
системы стимулирования (поощрение
работников не только за их профессионализм,
но и за умение правильно взаимодействовать
с партнерами);
своевременное
предупреждение и разрешение конфликтов
в коллективе.

Положение человека в коллективе
определяется не только индивидуальными
особенностями характера, но и особенностями
коллектива. В малосплоченном коллективе
статус личности зависит во многом от
уровня его общительности. В сплоченных
коллективах, в которых выполняется
сложная совместная деятельность, статус
личности в большей мере определяется
ее деловыми и моральными качествами,
чем общительностью.

Руководитель должен знать структуру
межличностных отношений, чтобы уметь
найти индивидуальный подход к каждому
члену группы. Организуя любой вид
деятельности, полезно иметь в виду те
реальные группировки, которые сложились
в группе.

16.2.Управление конфликтной ситуацией. Функции организационного конфликта

Работающие в организациях люди различны
между собой. Соответственно, они
по-разному воспринимают ситуацию, в
которой они оказываются. Различие в
восприятии часто приводит к тому, что
люди не соглашаются друг с другом. Это
несогласие возникает тогда, когда
ситуация действительно носит конфликтный
характер. Конфликт определяется тем,
что сознательное поведение одной из
сторон (личность, группа или организация
в целом) вступает в противоречие с
интересами другой стороны. То есть
конфликт – это отсутствие согласия
между двумя или более сторонами. Менеджер,
согласно своей роли, находится обычно
в центре любого конфликта в организации
и призван разрешать его всеми доступными
ему средствами. Управление конфликтом
является одной из важнейших функций
руководителя.

С точки зрения причин конфликтной
ситуации выделяется три типа конфликтов.

Первый
– это конфликт целей. В этом случае
ситуация характеризуется тем, что
участвующие в ней стороны по-разному
видят желаемое состояние объекта в
будущем. Существует много методов
разрешения таких конфликтов.
Второй
– это конфликт, вызванный тем, что
участвующие стороны расходятся во
взглядах, идеях и мыслях по решаемой
проблеме. Разрешение таких конфликтов
требует большего времени, чем разрешение
конфликтов, связанных с противоречием
целей.
Третий
– это чувственный конфликт, появляющийся
в ситуации, когда у участников различны
чувства и эмоции, лежащие в основе их
отношений друг с другом как личностей.
Люди просто вызывают друг у друга
раздражение стилем своего поведения,
ведения дел, взаимодействия. Такие
конфликты труднее всего поддаются
разрешению, так как в их основе лежат
причины, связанные с психикой личности.

Можно выделить пять уровней конфликтов
в организации:

внутри
личности (связанные с противоречиями
между «хочу», «могу» и «надо» в человеке);
между
личностями (на профессионально-производственной,
социальной и эмоциональной почве);
внутри
группы;
между
группами;
внутри
организации.

Эти уровни тесно связаны между собой.
Так, внутриличностный конфликт может
заставить индивида чувствовать себя
агрессивно по отношению к другим и
вызвать тем самым личностный конфликт.
Источниками конфликта могут быть дефицит
ресурсов, неодинаковый вклад в дело,
несбывшиеся ожидания, ортодоксальность
управления, недостаток самостоятельности
и т.д.

Существуют следующие стили поведения
в конфликте:

Стиль
конкуренции предполагает стремление
в большей степени защищать свои интересы,
активный поиск собственного пути
разрешения конфликта, отказ от
сотрудничества с оппонентами для
выработки соглашения, нежелание
удовлетворять интересы противоположной
стороны, принять на себя ответственности
за исход конфликта.
Стиль
сотрудничества проявляется в том,
что участник демонстрирует активное
отношение к разрешению конфликта,
отстаиванию своих интересов, сотрудничеству
с оппонентом при выборе соглашения,
готовности учитывать интересы
противников, принятию ответственности
за выработку решения.
Стиль
уклонения предполагает отказ от
борьбы за свои права и интересы, отказ
от сотрудничества с оппонентом для
выработки соглашения, готовностью в
большей степени учитывать интересы
другой стороны и пассивность действий.
Стиль
компромиссов в определенной степени
вбирает в себя некоторые черты каждого
из предыдущих стилей. Главной его
характеристикой является достижение
соглашения на поверхностном уровне.
Он предполагает некоторые уступки со
стороны участников в обмен на получение
возможности удовлетворения части
интересов, отсутствие поиска скрытых
интересов и потребностей, формирование
соглашения на основе умеренной активности
сторон и рассмотрение только заявленных
позиций без поиска скрытых потребностей
оппонентов.

В таблице 16.1. представлены условия
применения из этих стилей, а также
ситуации, в которых они могут оказаться
наиболее эффективными.

Таблица 16.1. Условия эффективности
различных стилей поведения в конфликте

СТИЛИ ПОВЕДЕНИЯ В КОНФЛИКТАХ	УСЛОВИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ
Условия применения стиля	Ситуации, в которых применение стиля наиболее эффективно
Сотрудничество	Имеется достаточно времени для обсуждения проблемы. Проблема очень важна.	Между участниками существуют длительные взаимовыгодные отношения. Стороны имеют скрытые нужды, и трудно определить источник неудовлетворенности. У сторон имеется осведомленность о проблемах и интересах друг друга. У обеих сторон есть идеи, которые они готовы поставить на обсуждение. Участники обладают равной властью или желают проигнорировать разницу в положении.
Компромисс	Не хватает времени на детальное обсуждение проблемы.	Все участники стремятся достичь одного и того же, но одновременно это сделать не удается.
Нет необходимой власти, чтобы настаивать на определенном решении.	Стороны обладают одинаковой властью.
Приходится выбирать из возможности получить выгоду или проиграть все.	Необходимо получить быстрое решение.
Это последняя возможность достичь соглашения и сохранить отношения с оппонентом. Есть возможность воспользоваться кратковременной выгодой.	Защита интересов имеет не слишком большое значение, и можно несколько изменить первоначальную цель. Может устроить временное соглашение.
Все другие стратегии не ведут к положительному результату.	Проблема проста и ясна.
Уклонение	Объект конфликта не имеет большого значения.	Исход конфликта не очень важен, а решение проблемы может повлечь за собой дополнительные неприятности.
Представление дел представляется безнадежным.	Напряженность в отношениях очень велика, и ощущается необходимость снятия накала страстей.
Осознается собственная неправота.	Нет возможности или желания решать проблему в свою пользу.
Противник обладает большой властью.	Необходимо выиграть время, чтобы получить дополнительную информацию или заручиться поддержкой.
Оппонент не стремится к решению проблемы, и нет необходимости продолжать контакты с ним.	Ситуация слишком сложна, и ее решение потребует много сил.
Неизвестно, что следует предпринять.	Не хватает власти для разрешения конфликта предпочтительным образом.
Нет необходимости принимать решения.	У оппонентов больше шансов решить проблему в свою пользу.
Отсутствует достаточное количество информации. Разрешение конфликта зависит от времени.	Опасно немедленно решать проблему из-за того, что обсуждение может усугубить ситуацию.
Приспособление	Для одного из участников проблема важна, а для другого – не в такой степени.	Ситуация не особенно волнует, и есть необходимость сохранить с оппонентом добрые отношения.
Оппонент обладает большей властью.	Правда заведомо на стороне оппонента. Мало власти и шансов для победы.
Требуется смягчить сиюминутную ситуацию.	Есть желание преподать оппоненту урок.
Конкуренция	Обладание властью.	Исход конфликта очень важен и напрямую связывается с одним способом его разрешения.
Создание своей правоты и наличие условий для ее отстаивания.	Имеется авторитет среди коллег, и решение проблемы представляется им правильным. Решение необходимо принять быстро, и имеется для этого достаточно власти. Возможность выбора отсутствует или нечего терять. Ситуация критическая, требующая мгновенного решения. Требуется принять непопулярные меры.

Для разрешения организационных конфликтов
широко используются так называемые
структурные методы управления конфликтом
внутри организации. Эти методы связаны
с использованием изменений в структуре
организации для разрешения конфликтов,
получивших развитие. Они направлены на
снижение интенсивности конфликта. В
группу этих методов входят:

методы,
связанные с использованием руководителем
своего положения в организации (приказ,
распоряжение, директива и т.п.);
методы,
связанные с «разведением» частей
организации – участников конфликта
(«разведение» их по ресурсам, целям,
средствам и т.д.) или снижением их
взаимозависимости (дифференциация и
автономизация подразделений);
методы,
связанные с созданием определенного
«задела» в работе взаимозависимых
подразделений (запас материалов и
комплектующих);
методы,
связанные с введением специального
интеграционного механизма для
конфликтующих подразделений (общий
заместитель, куратор или координатор
и т.п.);
методы,
связанные со слиянием разных подразделений
и наделением их общей задачей (например,
объединение отдела труда и заработной
платы и отдела кадров в отдел развития
персонала, призванный заниматься
развитием каждого отдельного работника
в плане его роста, а не только
расчетно-учетными функциями).

Если конфликтная ситуация находится
под контролем руководства, то такие
конфликты называют функциональными.
Они оказывают положительное воздействие
на эффективность организации и полезны
для нее. Функциональные конфликты могут
возникать на совещаниях, советах, в
деловой полемике и т.д. Участвующие в
них стороны обычно контролируют себя
и ситуацию.

Если ситуация выходит из-под контроля
руководства, конфликт принимает
дисфункциональный характер.
Дисфункциональный конфликт
приводит к снижению личной удовлетворенности
сотрудников, эффективности группового
сотрудничества, ведет к враждебности
в отношениях, к несправедливости в
распределении ресурсов, вынуждает
поступать против своей воли в пользу
одной из сторон.

Контрольные вопросы для самопроверки

Каковы
основные способы изучения межличностных
отношений в трудовом коллективе?
Перечислите
способы регулирования создавшихся
сложных межличностных отношений в
коллективе.
Перечислите
уровни конфликтов в организации.
Какие
вы знаете стили поведения в конфликте?
Для
разрешения организационных конфликтов
широко используются так называемые
структурные методы управления конфликтом
внутри организации, какие это методы?

Литература

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент:
человек, стратегия, организация, процесс:
Учебник.- М.: Изд-во МГУ, 2003
Мескон
М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы
менеджмента. – М: Дело, 2002.
Переверзев
М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е.
Менеджмент: Учебник/ Под общ. Ред. Проф.
М.П. Переверзева. – М .: ИНФА-М, 2006.
Румянцева
З.П. Общее управление организацией.
Теория и практика: Учебник. – М.: ИНФА-М,
2004.

Тема 17. Факторы эффективности менеджмента

Целевая установка: Раскрыть
сущность эффективности
менеджмента, основные направления ее
оценки, экономическое обоснование
мероприятий по повышению эффективности
менеджмента.

После изучения данной темы слушатели
смогут:

назвать
показатели эффективности менеджмента;
объяснить
критерии и показатели эффективности
менеджмента.;
охарактеризовать
факторы эффективности деятельности
менеджмента.

В лекции рассматриваются следующие
вопросы:

Характеристика
основных факторов эффективности
менеджмента
Экономическое
обоснование мероприятий по повышению
эффективности менеджмента

Контрольные
вопросы для самопроверки

17.1. Характеристика основных факторов эффективности менеджмента

На латинском языке effectivus
означает действенный, дающий определенный
эффект. Это понятие универсально. Это
понятие используется при определении
эффективности экономики, отдельных
отраслей, предприятий, инвестиций,
нововведений.

Эффективность менеджмента правомерно
рассматривать как форму проявления
категории «эффективность» в управленческой
деятельности, отражающие наиболее
важные, сущностные свойства отношений
управления производством, распределением
использованием эффекта. Эти свойства
характерны для всех видов отношений
управления, вследствие чего эффективность
становится категорией теории менеджмента.

Эффективность управления — это:

характеристика
степени управляемости организации,
скорости и формы ее реагирования на
принимаемые менеджером управленческие
решения;
степень
достижения управляющим органом
поставленных целей и запланированных
результатов.

Эффективность управления обусловлена:

управленческим
потенциалом менеджмента (профессиональными
и личными характеристиками менеджеров);
организационной
структурой управления;
схемами
функционирующих в организации
коммуникативных процессов;
стилем
руководства организацией;
технологией
управления (совокупность функций,
методов и форм управленческого
воздействия);
организационной
культурой;
социально-психологическими
факторами.

Основная функция эффективности –
обеспечить за счет управленческого
воздействия и взаимодействия достижение
цели, получение и увеличение эффекта в
производстве, его доведение через все
стадии воспроизводственного процесса
до эффективного потребления.

Организация считается добившейся
успеха, если она достигла своей цели.
Составляющие успеха организации включают
в себя:

способность
к выживанию,
результативность
и эффективность,
практическую
реализацию принятых решений.

Выживание, возможность существовать
как можно дольше – первейшая задача
большинства организаций. Это может
длиться бесконечно долго, потому что
организации имеют потенциал существовать
бесконечно.

Результативность управления – это
степень достижения цели управления,
ожидаемого состояния объекта управления.
Она определяется значениями выходных
показателей объекта управления, в нашем
случае – организации.

Эффективность – результативность
экономической деятельности, экономических
программ и мероприятий, характеризуемая
отношением полученного экономического
эффекта, результата к затратам факторов,
ресурсов, обусловившим получение этого
результата, достижение наибольшего
объема производства с применением
ресурсов определенной стоимости.

Эффективность обычно можно измерить и
выразить количественно, потому что
можно определить денежную оценку ее
входов и выходов. Относительная
эффективность организации называется
производительностью. Производительность
выражается в количественных показателях.

Производительность на всех уровнях
организации является критически важным
фактором для того, чтобы организация
могла выжить и добиться успеха в условиях
конкуренции.

Менеджеры решают, какими должны быть
цели в области производительности
организаций; какие методы получения
продукции будут использованы в
организации; какие формы стимулирования
будут применяться в организации для
того, чтобы заинтересовать рабочих в
повышении производительности.

Основная проблема, которую необходимо
преодолеть в управлении организацией,
рассчитывая на ее успех, состоит в том,
что сложные организации действительно
сложны. Трудно представить себе, что
происходит внутри самой организации и
между организацией и ее внешней средой,
и даже чем занимаются менеджеры.
Установление общих, присущих всем
характеристик, помогает сократить,
уменьшить трудности чрезвычайно сложной
задачи управления организацией, сведя
ее до масштаба, который постижим для
ума и восприятия. Обобщение позволяет
нам увидеть работу руководителя в целом
и взаимодействие компонентов этой
работы.

Задачи повышения эффективности управления
связаны с принципиальными изменениями
в системе руководства предприятиями.
Уменьшается роль государственной формы
собственности с ее административно-командной
системой управления и возрастает роль
коммерческих структур с ее «горизонтальными»
связями. Это требует новых знаний в
организации производства и умений
управлять им в условиях рыночной
экономики.

На современных предприятиях, ориентированных
на рыночные отношения, все реже применяется
линейная система управления с ее
положительными сторонами: простотой,
ответственностью, действенностью,
единоначалием, исполнительностью,
централизмом, где орган вышестоящий
выполнял весь комплекс управленческих
действий по отношению к нижестоящему
звену. Эту систему заменяет
линейно-функциональная система или
различная комбинация систем управления.

К прогрессивным системам, обеспечивающим
необходимую эффективность управления,
следует отнести функциональную систему,
сущность которой состоит в том, что
функциональные службы управления
специализируются по однородным видам
деятельности: планирование, маркетинг,
конструирование, технология производства,
нормирование труда и т. д. В такой системе
происходит ослабление централизации
управления, а это, в свою очередь, ведет
к ряду нежелательных явлений (обезличка,
многоначалие, безответственность и т.
д.). На возникших в стране новых
ассоциированных предприятиях российские
менеджеры стремятся к разумному сочетанию
разных систем управления.

Основные показатели эффективности:

Доля затрат на управление в сумме общих
затрат на производство и реализацию.
Экономическая
эффективность управления как отношение
прибыли предприятия к затратам на
управление.
Отношение
численности аппарата управления к
численности производственного персонала.
Соотношение
линейного и функционального персонала
управления.
Финансовое
положение предприятия (по ликвидности,
по платежеспособности, по эффективности
использования активов, по эффективности
использования акционерного капитала,
по прибыльности).

Качество работы любых систем, форм и
звеньев управления, результативность
принимаемых решений, уровень организации
планирования и оперативного руководства
требуют постоянного анализа, поскольку
может случиться, что хорошо работающее
предприятие «вдруг» начинает давать
сбои, терять покупателей, испытывать
финансовые затруднения и т. д.

Причинами этого могут быть: неэффективное
управление, разбалансированность
звеньев управления, некомпетентность
управленческого персонала и др. Поэтому
необходим систематический анализ
эффективности управления по нескольким
направлениям и показателям.

Современная теория управления определяет
следующие виды эффективности менеджмента:

По
средствам воздействия – целевая,
стратегическая и тактическая, планируемая,
прогнозная, программная, концептуальная,
мотивационная и стимулирующая, ресурсная
и потенциальная;
По
содержанию эффекта – экономическая,
социальная, инновационная, организационная,
экологическая;
По
уровню проявления эффекта –
народно-хозяйственная, региональная,
отраслевая, внешнеэкономическая;
По
формам эффективности – деятельность
менеджера, аппарата управления, процесса
управления, системы менеджмента,
управленческих нововведений;
По
стадиям развития систем менеджмента
– формирования, становления, антикризисного
управления, реформирования,
реструктуризации;
По
видам систем менеджмента – маркетинговая,
инновационная, производственная,
финансовая.

Измерение и оценка эффективности
является обязательным условием успешного
функционирования и развития организации.

Эффективность менеджмента оценивается
по следующим направлениям:

постановка
и обоснование цели оценки;
выбор
критерия и показателей оценки;
соизмерение
цели социально-экономической системы
и потребности в данном виде продукции;
соизмерение
цели и конечного результата;
соизмерение
конечного результата и потребности;
определение
результативности менеджмента;
определение
ресурсообеспеченности цели;
соотношение
конечного результата с ресурсами
(ресурсообеспечение);
определение
величины экономического эффекта;
отношение
экономического эффекта к величине
каждого вида использования ресурсов;
отношение
экономического эффекта к величине
затрат на управление;
отношение
величины каждого вида использования
ресурсов к величине соответствующего
потенциала;
определение
эффективности процессов управления
по выработке и реализации средств
воздействия: стратегии, мотивации
труда, форм организации управления;
определение
величины использования каждого вида
потенциала: ресурсного, организационного,
информационного, информационного,
научно-технического, экологического,
кадрового;
определение
эффектов: социального, научно-инновационного,
экологического, организационного;
определение
эффективности использования каждого
вида потенциала социально-экономической
системы.

Показатели, используемые при оценках
эффективности аппарата управления и
его организационной структуры, могут
быть разбиты на следующие три
взаимосвязанные группы.

Группа показателей, характеризующих
эффективность системы управления,
выражающихся через конечные результаты
деятельности организации и затраты на
управление. При оценке эффективности
на основе показателей, характеризующих
конечные результаты деятельности
организации, в качестве эффекта,
обусловленного функционированием или
развитием системы управления, могут
рассматриваться объем (увеличение
объема выпуска продукции), прибыль
(увеличение прибыли), себестоимость
(снижение себестоимости), объем
капитальных вложений (экономия на
капитальных вложениях), качество
продукции, сроки внедрения новой техники
и т.п.
Группа показателей, характеризующих
содержание и организацию процесса
управления, в т.ч. непосредственные
результаты и затраты управленческого
труда. В качестве затрат на управление
учитываются текущие расходы на содержание
аппарата управления, эксплуатацию
технических средств, содержание зданий
и помещений, подготовку и переподготовку
кадров управления, а также единовременные
расходы на исследовательские и проектные
работы в области создания и совершенствования
систем управления, на приобретение
вычислительной техники и других
технических средств, используемых в
управлении, затраты на строительство.
При оценке эффективности процесса
управления используются показатели,
которые могут оцениваться как
количественно, так и качественно. Эти
показатели приобретают нормативный
характер и могут использоваться в
качестве критерия эффективности и
ограничений, когда организационная
структура изменяется в направлении
улучшения одного или группы показателей
эффективности при неизменности
остальных. К нормативным характеристикам
аппарата управления могут быть отнесены
следующие: производительность,
экономичность, адаптивность, гибкость,
оперативность, надежность.

Производительность аппарата
управления может определяться, в
частности, как количество произведенной
организацией конечной продукции или
объем выработанной в процессе управления
информации, приходящийся на одного
работника, занятого в аппарате управления.

Под экономичностью аппарата
управления понимаются относительные
затраты на его функционирование,
соизмеренные с объемами или результатами
производственной деятельности. Для
оценки экономичности могут использоваться
такие показатели, как удельный вес
затрат на содержание аппарата управления
в стоимости реализованной продукции,
удельный вес управленческих работников
в численности промышленно-производственного
персонала, стоимость выполнения единицы
объема отдельных видов работ.

Адаптивность системы управления
определяется ее способностью эффективно
выполнять заданные функции в определенном
диапазоне изменяющихся условий. Чем
относительно шире этот диапазон, тем
более адаптивной считается система.

Гибкость характеризует свойство
органов аппарата управления изменять
в соответствии с возникающими задачами
свою роль в процессе принятия решений
и налаживать новые связи, не нарушая
присущей данной структуре упорядоченности
отношений. В принципе гибкость структуры
управления может оцениваться по
многообразию форм взаимодействия
управленческих органов, номенклатуре
решаемых подразделениями задач, уровню
централизации ответственности и другим
признакам.

Оперативность принятия
управленческих решений характеризует
своевременность выявления и решения
управленческих проблем, которая
обеспечивает максимальное достижение
поставленных целей при сохранении
устойчивости налаженных производственных
и обеспечивающих процессов.

Надежность аппарата управления
в целом характеризуется его безотказным
(соответствующим поставленным целям)
функционированием. Если считать качество
определения целей и постановки проблем
достаточным, то надежность аппарата
управления может относительно полно
характеризоваться его исполнительностью,
т.е. способностью обеспечивать выполнение
заданий в рамках установленных сроков
и выделенных ресурсов. Для оценки
исполнительности аппарата управления
и его подсистем могут применяться такие
показатели, как уровень выполнения
плановых заданий и соблюдение утвержденных
нормативов, отсутствие отклонений при
исполнении директивных указаний,
нарушений административно-правового
и технологического регламента и т.п.

Группа показателей, характеризующих
рациональность организационной
структуры и ее технико-организационный
уровень, которые могут использоваться
в качестве нормативных при анализе
эффективности проектируемых вариантов
организационных структур. К ним
относятся: звенность системы управления,
уровень централизации функций управления,
принятые нормы управляемости,
сбалансированность распределения прав
и ответственности, уровень специализации
и функциональной замкнутости подсистем
и т.п. Для оценки эффективности управления
важное значение имеет определение
соответствия системы управления и ее
организационной структуры объекту
управления. Это находит выражение в
сбалансированности состава функций и
целей управления, содержательной
полноте и целостности процессов
управления, соответствии численности
и состава работников объему и сложности
работ, полноте обеспечения
производственно-технологических
процессов требуемой информацией,
обеспеченности процессов управления
технологическими средствами с учетом
их номенклатуры, мощности и быстродействия.

Важными требованиями, которые должны
быть реализованы при формировании
системы показателей оценки эффективности
организационной структуры, являются
обеспечение структурно-иерархического
соответствия показателей системе целей
организации, способность адекватного
отражения динамичности управляемых
процессов, сбалансированность и
непротиворечивость показателей.

При оценке эффективности отдельных
мероприятий по совершенствованию
системы управления и ее организационной
структуры допускается использование
не связанных в единую систему частных
показателей. Основное требование к их
выбору — максимальное соответствие
каждого показателя целевой ориентации
проводимого мероприятия и полнота
отражения достигаемого эффекта.

17.2. Экономическое обоснование мероприятий по повышению эффективности менеджмента

Основные подходы к оценке эффективности
менеджмента:

Экономические — предполагают
соотношение результатов хозяйственной
деятельности организации и затрат
ресурсов на управление (например,
полученной прибыли и затрат на
управление).
Социальные
— ориентируют на учет социальных
результатов управленческой деятельности
(например, морально-психологический
климат, сплоченность трудового
коллектива, ритмичность в работе,
отсутствие деструктивных конфликтов
и др.).

Критерии и показатели эффективности
управления

Эффективность производства:

объем
производства;
прибыль;
рентабельность;
производительность
труда;
фондоотдача.

Эффективность собственного управления.

Количественные критерии (характеризуют
экономический эффект):

трудовые
показатели (экономия живого труда в
сфере управления — численность аппарата
управления, трудозатраты на управление
и др.);
финансовые
показатели деятельности системы
управления (сокращение расходов на
управление и др.);
показатели
экономии времени путем внедрения
прогрессивных управленческих технологий.

Качественные
критерии (характеризуют социальную
эффективность):

уровень
квалификации менеджмента;
обоснованность
принимаемых решений;
организационная
культура;
управляемость
организации;
удовлетворенность
трудом;
морально-психологический
климат;
сплоченность
трудового коллектива;
авторитет
менеджмента организации;
другие.

Факторы эффективности деятельности
менеджера.

Необходимые личностные качества:

способность
управлять собой;
четкие
ценности;
четкие
личные цели;
продолжающееся
саморазвитие;
хорошие
навыки решения проблем;
творческий
подход;
умение
влиять на окружающих;
понимание
особенностей управленческого труда;
способность
руководить;
умение
обучать;
умение
налаживать групповую работу.

Ограничения:

неумение
управлять собой;
размытость
личных ценностей;
смутные
личные цели;
остановленное
саморазвитие;
недостаточность
навыков решения проблем;
отсутствие
(недостаток) творческого подхода;
неумение
влиять на людей;
недостаточное
понимание особенностей управленческого
труда;
недостаток
способности руководить;
неумение
обучать;
низкая
способность формировать коллектив
(команду).

Проблема определения и измерения
экономической эффективности управленческих
решений, в том числе и относительно
вопросов менеджмента качества,
представляет собой один из наиболее
дискутируемых в экономической литературе
вопросов.

Сложность в том, что оценка эффективности
развития системы менеджмента в сферах
производства и потребления товара
требует применения разных методик
расчета экономического эффекта при
унифицированных принципах подхода к
таким расчетам. К этим принципам
относятся:

учет фактора времени;
учет затрат и результатов за жизненный
цикл товара;
применение к расчету системного подхода;
применение к расчету комплексного
подхода;
обеспечение многовариативности
технических и организационных решений;
обеспечение сопоставимости вариантов
по исходной информации;
учет факторов неопределенного риска.

Экономическая эффективность системы
менеджмента можно рассматривать с точки
зрения:

потребителя
(за счет использования им более
качественного товара, более полно
удовлетсворяющего его потребности; за
счет снижения у потребителя затрат на
эксплуатацию, ремонт и техническое
обслуживание купленного им изделия);
изготовителя
(за счет повышения качества процессов,
что влияет на снижение себестоимости
товара, вследствие сокращения
несоотвествий, применения качественных
материалов и комплектующих, снижения
производственного брака; за счет
совершенствования технологии, улучшения
организации производства, оперативного
управления, повышения уровня
автоматизации);
функционирования
экономики страны в целом (за счет
интеграции интересов изготовителей и
потребителей, повышения конкурентоспособности
произврдимых в стране товаров и услуг,
повышения уровня жизни населения и
улучшения экологии).

Добиться появления экономического
эффекта у изготовителя и потребителя,
а также получить сопутствующий
экологический или социальный эффект
можно вследствие следующих мероприятий:

повышения
качества «входа» системы;
повышение
качества процесса в системе;
повышение
качества товара;
приобретение
потребителем принципиально нового
товара;
внедрение
в производство нового товара, улучшающего
социально-экологические показатели
своих предыдущих аналогов.

Контрольные вопросы для самопроверки

Раскройте
сущность и содержание понятия
«эффективность».
Перечислите
основные показатели эффективности.
Раскройте
существующие подходы к оценке
эффективности менеджмента.
Какие
виды эффективности менеджмента
определяет современная теория управления?
По
каким направлениям оценивается
эффективность менеджмента?

Литература

Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент:
Учебник. – М.: Изд-во «Финпресс», 2002.
Веснин В.Р. Основы менеджмента (учебник).
– М.: «Триада Лтд», 2002.
Веснин В.Р. Менеджмент в вопросах и
ответах: Учебное пособие. – М.: ТК Велби,
Изд-во Проспект, 2005.
Виханский
О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек,
стратегия, организация, процесс:
Учебник.- М.: Изд-во МГУ, 2003
Мескон
М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы
менеджмента. – М: Дело, 2002.
Переверзев
М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е.
Менеджмент: Учебник/ Под общ. Ред. Проф.
М.П. Переверзева. – М .: ИНФА-М, 2006.
Румянцева
З.П. Общее управление организацией.
Теория и практика: Учебник. – М.: ИНФА-М,
2004.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате изучения материалов
электронного пособия студент должен:
иметь представление об основах
управленческой деятельности, основах
психологии управления, особенностях
поведения руководителя в конфликтной
ситуации; знать исторический и мировой
опыт организации управления и менеджмента,
методологические и теоретические основы
менеджмента, истоки и традиции
предпринимательства в России для решения
научных и практических задач, систему
методов управления в социально-экономических
системах и их использование в практической
деятельности, современные концепции
внутрифирменного развития, основы
теории лидерства и руководства
коллективом, основы организационно-правовой
и финансово-хозяйственной деятельности
организации; уметь использовать на
практике методы и принципы системного
анализа, прогнозировать и выявлять
взаимосвязи и взаимозависимости в
управленческом процессе, проводить
ситуационный анализ возможностей фирмы,
оценивать степень риска по каждому
проекту или нововведению, организовывать
работу и оперативное взаимодействие
всех функциональных служб, отделов и
других структурных подразделений
организации, выполнять основные функции
управления, применять методы научного
прогнозирования, оптимального
распределения и экономного расходования
ресурсов в процессе осуществления
финансово-хозяйственной деятельности
фирмы.

Изучив первые три темы (первый раздел
курса), Вы должны:

назвать цель, задачи и предмет изучения
дисциплины «Менеджмент»;
знать основные понятия по дисциплине;
усвоить важность изучения дисциплины
и ее роль в условиях рыночной экономики
России;
уметь охарактеризовать значение
исторического опыта организации систем
управления в развитии теории управления;
знать основные этапы развития
управленческой мысли в России и за
рубежом;
усвоить основные модели менеджмента:
американскую, японскую, европейскую и
т.д.

Далее Вы познакомились с темами второго
раздела (темы с 4-8), посвященного
теоретическим и методологическим
основам менеджмента.

Изучив темы 4-6, Вы должны:

назвать основные методы
теории (науки) управления и менеджмента;
охарактеризовать природу и
структуру отношений управления;
знать основные компоненты менеджмента;
уметь охарактеризовать виды менеджмента
и их роль в развитии предпринимательской
деятельности;
объяснить основные принципы, функции
и методы управления.

Вы теперь знаете методологические
основы менеджмента, его компоненты,
виды, ключевые принципы, функции и
методы.

Изучив темы 7-8, Вы должны уметь:

назвать внутренние переменные
организации;
объяснить влияние интеграции
на достижение целей организации;
охарактеризовать
влияние среды косвенного и прямого
воздействия организации;
назвать основные характеристики
формальных и неформальных организаций;
объяснить процесс коммуникации
в организации и коммуникационные
барьеры;
охарактеризовать модели и
методы принятия решений.

Изучая темы второго раздела, Вы убедились
в необходимости знаний о внутренних и
внешних переменных организации, их роли
в управлении организацией, об основных
моделях и методах принятия решений, как
о важных составляющих управленческого
труда.

Далее Вы познакомились с темами третьего
раздела (темы с 9-12), посвященного вопросам
менеджмента организации.

Изучив тему 9 , Вы должны:

назвать
элементы и основные понятия функции
«планирование»;
объяснить процесс стратегического
и тактического планирования;
охарактеризовать типовые
стратегии фирмы.

Изучив темы 10-12, Вы должны уметь:

назвать
основные типы организацилнных структур;
охарактеризовать
особенности организационных структур
управления фирмами на современном
этапе;
назвать
основные этапы эволюции понятия
«мотивация»;
дать
харктеристику основным
содержательным и процессуальным теориям
мотивации;
перечислить виды контроля;
объяснить этапы процесса контроля;
охарактеризовать
формы внутрифирменного контроля.

Изучая темы третьего раздела, Вы убедились
в важности таких функций управления
как мотивация и контроль, а также процесса
проектирования организационных структур
организации.

Далее Вы познакомились с темами последнего
четвертого раздела (темы с 13-17), посвященного
основам управления коллективом.

Изучив темы 13-14 , Вы должны:

знать основные теории
лидерства и стили руководства;
охарктеризовать
модель эффективного руководителя в
теории лидерства;
усвоить
формы и виды власти и влияния;
объяснить
сущность корпоративной культуры и
этапы ее формирования ;
охарактеризовать
имидж организации и менеджера.

Изучив темы 15-16, Вы должны уметь:

назвать
основные уровни управленческой этики;
объяснить
сущность понятий юридической и социальной
ответственности ;
охарактеризовать
этикет предпринимателя;
назвать
проблемы межличностных отношений в
трудовом коллективе;
объяснить
типы и уровни конфликтов.;
охарактеризовать
основные методы разрешения организационных
конфликтов.

Последняя, 17 тема посвящена факторам
эффективности менеджмента, основным
направлениям ее оценки и экономическому
обоснованию мероприятий по повышению
эффективности менеджмента.

Изучая темы третьего раздела, Вы убедились
в необходимости изучения основных
теорий лидерства, основных методов
разрешения организационных конфликтов,
а также в важности корпоративной
культуры, имиджа организации и менеджмента.

Знания, полученные при изучении данной
дисциплины, Вы можете использовать при
написании выпускной квалификационной
работы и на междисциплинарном экзамене.

СЛОВАРЬ ОСНОВНЫХ
ТЕРМИНОВ

Анализ внешней среды – процесс
стратегического планирования,
предназначенный для контроля факторов,
внешних по отношению к организации, с
целью определения возможностей и
опасностей.

Анализ содержания работы – определение
задач, которые должны быть выполнены,
а также индивидуально-социальные
характеристики такой работы для
обеспечения более эффективного и
целесообразного найма работников.

Базисные (основные, первичные)
потребности – обычно врожденные
потребности, такие, как потребность
выжить.

Бюрократия – тип организации, для
которой характерны специализированное
распределение труда, четкая управленческая
иерархия, правила и стандарты, показатели
оценки работы, принципы найма,
основывающиеся на компетенции работника.

Вертикальное разделение труда –
разделение и координация усилий и
выполнения составляющих работу
компонентов (управление и производство).
Вертикальное разделение труда создает
уровни управления.

Власть – возможность действовать
или способность воздействовать на
ситуацию или поведение других людей.

Власть в организации – ограниченное
право использовать ресурсы организации
и направлять усилия части людей в
организации на выполнение заданий.

Власть, основанная на вознаграждении
– власть, основанная на убежденности
исполнителя, что лицо, оказывающее
влияние, имеет возможность удовлетворить
его активную потребность или доставить
ему удовольствие.

Власть, основанная на принуждении
– влияние, основанное на вере исполнителя,
что оказывающий влияние может наказать
его или ее, затруднив удовлетворение
насущных потребностей исполнителя.

Влияние – поведение какого-либо
человека, которое изменяет отношение
и чувства к нему других людей.

Вознаграждение – в рамках теории
мотивации это все, что человеку может
казаться ценным.

Вторичные потребности – потребности,
имеющие психосоциальную природу, такие,
как оценка, привязанность и власть.

Гигиенические факторы – согласно
двухфакторной теории Герцберга это
факторы, лежащие в среде, окружающей
сферу деятельности человека. Их отсутствие
может вызвать неудовлетворенность, но
не может активно мотивировать поведение.

Горизонтальное распределение труда
– разделение работы в организации
на составляющие компоненты.

Группа – два лица или более, которые
взаимодействуют друг с другом таким
образом, что каждое лицо влияет на другое
(другие) и испытывает на себе его влияние.

Делегирование – передача задач и
прав получателю, который принимает на
себя ответственность за них.

Демократичный руководитель –
руководитель, который старается не
навязывать свою волю подчиненным и
исходит из предпосылки, что люди
мотивированы потребностями высшего
уровня. Сам он мотивирует своих
подчиненных, создавая климат, где люди
мотивируют себя сами.

Дерево решений – схематическое
представление сложного процесса принятия
решения по какой-либо задаче.

Децентрализованная организация –
организационная структура, в рамках
которой право принимать решения
распределяется вплоть до нижестоящих
управленческих структур.

Двухфакторная
модель Герцберга –
модель, согласно которой вся мотивация
распадается на две большие категории:
гигиенические факторы и мотивы.

Дивизиональная организационная
структура – тип организационной
структуры, разработанный в интересах
больших организаций, для которых
функциональные структуры уже перестают
быть эффективными. Основными типами
структур с отделениями являются
региональные и продуктовые структуры,
а также структуры, ориентированные на
покупателя.

Дисфункциональный конфликт –
конфликт, который приводит к уменьшению
степени удовлетворенности работой,
ослаблению сотрудничества между
группами, снижению эффективности
деятельности организации.

Должностные инструкции – краткое
изложение основных задач, требующихся
навыков и полномочий различных должностей
в организации.

Единоначалие – принцип построения
организации, согласно которому подчиненный
должен принимать полномочия только от
одного начальника и быть ответственным
только перед ним.

Иерархическая структура –
организационная структура, характеризуемая
многоуровневым управлением и незначительным
объемом управления на каждом уровне.

Иерархия потребностей Маслоу –
подразделение всех потребностей людей
на пять групп, осуществленное Абрахамом
Маслоу. Им описаны следующие группы
потребностей: физиологические,
безопасности, социальные, уважения и
самовыражения.

Интеграция – процесс объединения
усилий различных подсистем (подразделений)
для достижения целей организации.

Канал связи применительно к обмену
информацией – средство передачи
информации: письменной, устной, формальной,
неформальной, пригодной для электронных
средств связи.

Классическая школа управления –
подход к управлению, сложившийся на
раннем этапе и основанный на идентификации
общих принципов для их рационального
использования в организации. Теоретики
классической школы полагали, что можно
отыскать лучшую систему организации
путем определения основных функций
данного бизнеса.

Коммуникация, общение – обмен
информацией и смыслом информации между
двумя и более людьми.

Контроль – процесс, обеспечивающий
достижение организацией поставленных
целей.

Конфликт
– несогласие между двумя или более
сторонами (лицами или группами), когда
каждая сторона старается сделать так,
чтобы были приняты именно ее взгляды
или цели, и помешать другой стороне
сделать то же самое.

Критерии для принятия решения –
нормы, с которыми можно соотнести
альтернативные варианты решения.

Культура корпорации
– атмосфера
или социальный климат в организации.

Либеральный руководитель –
руководитель, который дает своим
подчиненным почти полную свободу в
выборе рабочих задач и контроле за своей
работой.

Лидер организации – человек,
эффективно осуществляющий формальное
и неформальное руководство и лидерство.

Матричная
организация –
тип адаптивной структуры, в которой
члены сформированной группы несут
ответственность за свою деятельность
перед руководителем данного конкретного
проекта, где они работают постоянно.

Межличностный стиль решения конфликтов
– пятизвенная классификация подходов
к разрешению конфликтов: недопущение
конфликтных ситуаций, сглаживание
конфликтов, искусственное форсирование,
использование компромиссов, решение
сути конфликтной проблемы.

Механистическая структура –
традиционно-бюрократическая форма
организации в противоположность
органической или адаптивной структуре.

Миссия – в планировании основная
общая цель или задача организации.

Модель – представление предмета,
системы или идеи в форме, отличной от
формы целого, т.е. самого предмета. Модели
играют полезную роль, потому что они
упрощают реальность и тем самым облегчают
возможность увидеть внутренние отношения.

Модель Портера – Лоулера –
ситуационная теория мотивации,
объединяющая элементы теории ожиданий
и теории справедливости. Она включает
пять переменных величин: усилия, ожидания,
результативности, вознаграждения и
удовлетворения.

Мотиваторы – в двухфакторной теории
Герцберга это факторы мотивации, которые
в отличие от гигиенических факторов
проистекают из сущности самой работы.

Мотивация
– процесс стимулирования самого себя
и других на деятельность, направленную
на достижение индивидуальных и общих
целей организации.

Нестабильная внешняя среда – внешнее
окружение с высоким уровнем взаимосвязанности
факторов, что влечет за собой сложность,
подвижность и неопределенность среды.

Неформальная
организация
– спонтанно возникающие группы людей,
которые регулярно вступают во
взаимодействие для достижения определенной
цели.

Обратная связь
– реакция на сообщение, которая помогает
отправителю, источнику информации,
определить, воспринята ли отправленная
им информация.

Объем работы – количество различных
операций, выполняемых одним рабочим, и
частота их повторения.

Объем управления – число людей,
находящихся в непосредственном подчинении
руководителя.

Организационная структура –
логические соотношения уровней управления
и функциональных областей, организованные
таким образом, чтобы обеспечить
эффективное достижение целей.

Организационная структура, ориентированная
на покупателя – тип организационной
структуры, где отделения формируются
в соответствии с основными группами
покупателей.

Организационное лидерство –
способность оказывать влияние на
отдельных людей и группы в их деятельности
для достижения целей организации.

Организационное решение – выбор,
который совершает предприниматель для
выполнения обязательств, связанных с
положением организации, для того чтобы
достичь стоящих перед организацией
целей.

Организационный успех – достижение
поставленной цели.

Организация по реализации проекта
– временная структура, образуемая для
выполнения конкретной, точно определенной
цели.

Организация формальная – группа
людей, деятельность которых сознательно
координируется для достижения общей
цели или целей.

Ответственность – обязательство
выполнять задания и обеспечивать их
удовлетворительное завершение.

Оценка деятельности – формальная
процедура оценки работы сотрудника в
основном путем сбора информации о
выполнении поставленных задач.

Первичные потребности – психологические,
обычно врожденные потребности, такие,
например, как потребность самосохранения.

Передача информации сверху вниз –
движение информации с верхних уровней
организации на нижние.

Передача информации снизу вверх –
движение информации с нижних уровней
организации на верхние.

Перестройка работы – в прогрессивных
организациях это процесс переформулирования
целей и задач путем расширения должностных
инструкций и функциональных обязанностей
для обеспечения больших внутренних
вознаграждений.

Планирование – процесс выбора целей
и решений, необходимых для их достижения.

Поведение, ориентированное на контроль
– стремление служащих вкладывать больше
усилий в те области деятельности, которые
контролируются и проверяются руководством,
и пренебрегать деятельностью в тех
областях, которые объектом пристального
контроля не являются.

Подразделение – формальная группа
в организации, отвечающая за выполнение
конкретного набора задач для организации
в целом.

Политика – общие ориентиры для
действий и принятия решений, которые
облегчают достижение целей.

Полномочия – ограниченное право
использовать ресурсы организации и
направлять усилия ее сотрудников на
выполнение заданий.

Построение организации – процесс
формирования структуры организации.
Может называться также департаментализацией.

Потребности – психологический или
физиологический дефицит чего-либо,
отраженный в восприятии человека.

Правила – точное определение того,
что следует делать в конкретной уникальной
ситуации.

Предприниматель – человек, который
идет на риск при создании новой организации
или при внедрении новой идеи, продукта
или услуги.

Прогнозирование – метод планирования,
в котором предсказание будущего опирается
на накопленный опыт и текущие предположения
относительно будущего.

Продуктовая организационная структура
– структура, основным элементом которой
являются отделения, ответственные за
выпуск основных типов продукции.

Проектная организационная структура
– временная организационная структура,
формируемая для достижения конкретной,
четко очерченной цели.

Процедуры – предписание относительно
того, какие действия предпринять в
конкретной ситуации.

Процесс обмена информацией – обмен
информацией между двумя или большим
числом людей.

Процесс управления – общий объем
непрерывных взаимосвязанных действий
или функций в рамках организации

Развитие организации – долгосрочная
программа усовершенствования возможностей
организации решать различные проблемы
и способностей к обновлению, в особенности
путем повышения эффективности управления
культурой организации. При этом активно
используются теоретические и
технологические новинки, достижения
прикладных наук о поведении, в том числе
и теории операций

Расширение объема работы –
реорганизация труда с расширением
объема выполняемых работ.

Решение – выбор альтернативы.

Руководитель высшего звена –
руководитель, отвечающий за решения
для организации в целом или для
значительной части этой организации.

Руководители низового звена (линейные
руководители) – руководители в
организации на уровне, находящемся
непосредственно над уровнем
неуправленческого персонала.

Руководство
организацией
– способность оказывать влияние на
отдельных лиц и на группы, побуждая их
работать на достижение целей организации.

Система – единство, состоящее из
взаимозависимых частей, каждая из
которых привносит что-то конкретное в
уникальные характеристики целого.
Организации считаются открытыми
системами, потому что они динамично
взаимодействуют с внешней средой.

Система обратной связи – в управлении
любой механизм, обеспечивающий получение
данных о результатах, которые могут
быть использованы руководителями для
корректировки отклонений от намеченного
плана.

Содержательные теории мотивации –
теория мотивации, основанная на попытке
определить в первую очередь те потребности,
которые заставляют людей действовать.
К числу таких теорий относятся теории
Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга
и Дэвида Мак-Клелланда.

Создание организации – процесс
создания структуры организации, которая
дает возможность ее сотрудникам
эффективно работать вместе для достижения
целей организации.

Социотехническая система – система,
представляющая людей и технологические
компоненты. Все формальные организации
представляют собой социотехнические
системы.

Стиль руководства – обобщенные
виды поведения руководителя в отношениях
с подчиненными в процессе достижения
поставленных целей (автократический,
демократический).

Стратегическое планирование –
набор действий и решений, принятых
руководством, которые ведут к разработке
конкретных стратегий, предназначенных
для того, чтобы помочь организации
достичь своих целей.

Стратегия – общий, всесторонний
план достижения целей.

Стратегия роста – стратегия, при
которой уровень краткосрочных и
долгосрочных целей каждого года
значительно увеличивается по отношению
к показателям предыдущего года.

Стратегия сокращения – стратегическая
альтернатива, которая характеризуется
установлением целей ниже достигнутого
уровня или исключением некоторых
направлений деятельности.

Структурные методы разрешения
конфликтов – четыре метода разрешения
конфликтов: уточнение перспектив,
связанных с должностными обязанностями;
использование механизмов координации
и интеграции; установление новых, более
сложных целей; использование механизма
поощрений.

Тактика – краткосрочная стратегия
для достижения цели, разрабатываемая
обычно на уровне руководителей среднего
звена.

Текущий контроль – этап процедуры
контроля, осуществляемый непосредственно
в ходе проведения работ.

Теория «X» (theory X) – термин Дугласа
Мак-Грегора, относящийся к оценке
автократического руководителя. Такой
руководитель считает, что люди не любят
работать, лишены всякого честолюбия,
предпочитают, чтобы ими руководили,
хотят защищенности. Главный вывод –
людей надо принуждать работать.

Теория «Y» (theory Y) – термин Дугласа
Мак-Грегора. В соответствии с этой
теорией при соответствующих условиях
люди будут стремиться к работе, тогда
как преданность целям организаций
является функцией вознаграждений,
связанных с достижением цели. Согласно
этой теории, большая часть населения
обладает творческим потенциалом.

Теория ожидания – концепция, согласно
которой наличие у человека активных
потребностей не является единственным
и достаточным условием мотивации его
поведения на достижение какой-либо
цели. Человек должен ожидать при этом,
что его действия обязательно приведут
к достижению этой цели.

Теория потребностей Мак-Клелланда
– модель мотивации, которая описывает
поведение людей через три категории
потребностей: власти, достижений,
принадлежности.

Теория справедливости – ситуационная
теория мотивации, согласно которой люди
субъективным образом определяют
отношение ожидаемого поощрения к
затраченным для этого усилиям и
сопоставляют полученное отношение с
отношениями, получаемыми другими людьми,
выполняющими аналогичную работу. Если
человек в этой ситуации считает, что
его коллега получает большее вознаграждение,
то он будет стремиться ликвидировать
этот дисбаланс.

Технология – любое средство
преобразования исходных материалов,
будь то люди, информация или физические
материалы для получения желаемых
продукции или услуг.

Харизма – влияние, основанное на
свойствах личности руководителя или
его способности привлекать сторонников.

Убеждение – приемы эффективного
сообщения точки зрения одного человека
другим.

Углубление работы – реорганизация
труда с углублением содержания выполняемых
работ.

Формальная группа – группа, специально
сформированная руководством посредством
организационного процесса. Ее целью
обычно является выполнение какого-либо
конкретного задания.

Функциональная организационная
структура – тип организационной
структуры, построенной в соответствии
с видами работ, выполняемыми отдельными
подразделениями.

Функциональные полномочия – форма
административных полномочий, при которой
персонал может начать действия по
указаниям руководителя, но может также
и наложить на них вето в пределах своей
компетенции.

Функциональный конфликт – конфликт,
который ведет к повышению эффективности
деятельности организации.

Целевое управление – процесс,
состоящий из четырех независимых этапов:
1) выработка ясной, сжатой формулировки
целей; 2) разработка реалистичных планов
их достижения; 3) систематический контроль
и измерение качества работы и результатов;
4) принятие корректирующих мер для
достижения планируемых результатов.

Цели – в организации это конкретные
конечные состояния или искомые результаты,
которых хотела бы добиться группа,
работая вместе. Формальные организации
определяют цели через процесс планирования.

Централизация – условие, при котором
право принимать наиболее важные решения
остается за высшими уровнями управления.

Цикл жизни продукта и производственного
процесса – ситуация, когда цикл жизни
производственного процесса идет нога
в ногу с циклом жизни продукта, т.е.
разработка и производство данного вида
продукта соответствует спросу потребителей
на данный конкретный тип продукта.

Школа человеческих отношений –
исторически существовавший концептуальный
подход, в центре которого находится
человеческий фактор, включающий и
отношения между людьми в процессе
работы. Известными исследователями
этого направления были Мэри Паркер
Фоллет и Элтон Мэйо.

Шум – все, что искажает значение
при обмене информацией.

Школа научного
управления
– первый формальный подход к управлению.
Основан на том, что ручной труд может
быть изменен, перепрофилирован через
наблюдения, замеры, логику и анализ так,
чтобы он стал более эффективным.

Школа поведенческих бихевиористических
наук – концептуальный подход к
управлению, который вырос из движения
за человеческие отношения, сложившегося
после второй мировой войны. Он основан
на передовых концепциях психологии и
социологии. Поведенческая школа
занималась тем, что помогала сотрудникам
полностью реализовать свой потенциал,
применяя концепции поведенческих наук
к проектированию организаций и управлению
ими, повышая тем самым их эффективность.

Школа научного управления – подход
к управлению, для которого характерно
применение научного метода, моделей и
системной ориентации. Иногда называется
количественным подходом.

Экономический анализ – многочисленные
методы для оценки затрат и выгод, а также
относительной прибыльности деятельности.

Эффективность производства –
рыночная стоимость произведенной
продукции, деленная на суммарные затраты
ресурсов организации.

297

Источник