Авторитетное руководство характеризует

Стиль руководства 
— способ, система методов воздействия
руководителя на подчиненных. Один из
важнейших факторов эффективной работы
организации, полной реализации
потенциальных возможностей людей и
коллектива. Большинство исследователей
выделяют следующие стили руководства:

• Авторитарный
(директивный);

• Демократический
стиль (коллегиальный);

• Либеральный
стиль (попустительский или анархический).

Авторитарный стиль
управления
характеризуется высокой централизацией
руководства, доминированием единоначалия.
Руководитель требует, чтобы о всех делах
докладывали именно ему, единолично
принимает решения или отменяет их. К
мнению коллектива не прислушивается,
все решает за коллектив сам. Преобладающими
методами управления являются приказы,
наказания, замечания, выговоры, лишение
различных льгот. Контроль очень строгий,
детальный, лишающий подчиненных
инициативы. Интересы дела ставятся
значительно выше интересов людей, в
общении преобладают резкость и грубость.
Авторитарный стиль руководства
отрицательно сказывается на
морально-психологическом климате, ведет
к значительному снижению инициативности,
самоконтроля и ответственности
работников.

Требования
к авторитарно управляющему руководителю:
высокая сознательность; высокий
самоконтроль; дальновидность; хорошая
способность к принятию решений; пробивная
способность.

Подчиненные
— адресаты приказаний. По «теории x
и xy:

• средний
  человек ленив и, насколько возможно,
  отлынивает от работы;

• работники
  нечестолюбивы, боятся ответственности
  и желают быть руководимыми;

• давление
  на подчиненных и санкции к ним необходимы
  для достижения целей предприятия;

• строгое
  управление подчиненными и частный
  контроль над ними неизбежны.

Теория
«X»

1.
Средний человек имеет врожденное
отвращение к труду и будет стремиться
его избежать, если есть такая возможность.

2.
Поэтому большинство людей необходимо
принуждать к труду, контролировать их
и руководить ими под угрозой наказания,
чтобы они могли сделать свой посильный
вклад для достижения цели.

3.
Работник склонен к тому, чтобы им
руководили, он избегает ответственности,
у него мало честолюбия, он желает быть
защищенным во всем.

Теория
«Y»

1.
У человека нет врожденной антипатии
к труду. Труд естественен, так же как и
отдых.

2.
Если человек идентифицирует себя с
целями, то он воспитывает в себе
самодисциплину и самоконтроль. Контроль
со стороны и угроза наказания являются
непригодными средствами.

3.
Обязанность по отношению к поставке
целей состоит в функции вознаграждения.

4.
При соответствующих обстоятельствах
человек не только учится принимать
ответственность, но и стремится к ней.

5.
Среди трудящихся широко распространены
находчивость и творческий дух.

6.
Духовный потенциал едва активизируется
в индустриальной жизни 1 . Теория «X»
и теория » Y » позволяют представить
два противоположных типа человека.
Мак-Грегор считал, что каждый руководитель
основывает свой стиль руководства на
принятии одной из этих теорий. При этом
«X» характерна для автократов, а »
Y » –для демократов .

Сама
по себе модель Мак Грегора не является
чистой теорией стилей управления, но
именно она позволила полнее и точнее
понять существовавшие на тот момент
классификации и анализировать их.

При
этом стиле управления мотивация
подчиненных часто ограниченна, потому
что руководитель отделяется социально,
передает, как правило, менее интересную
работу подчиненным и поддерживает в
них страх перед угрожающими санкциями.
Подчиненные становятся безучастными
по отношению к руководителю, а также к
предприятию. Информацию они добывают
из-за поставленных руководителем
информационных барьеров неофициальными
путями.

Преимущества
авторитарного стиля управления —
возможно большая скорость принятия
решений, успешность при повседневных,
обычных работах.

Недостатки
авторитарного стиля лежат в слабой
мотивации самостоятельности и развития
подчиненных, а также в опасности
ошибочных решений посредством чрезмерных
требований руководители в отношении
количества и (или) качества работы.

Авторитет руководителя — это социальная роль, с которой связаны соответствующие качества руководителя: высокий уровень управленческих решений, умение решать производственные проблемы и конфликты, адекватное прогнозирование подобное. Авторитет — это также психологическое состояние личности, которая выполняет эту роль.

Встречи с руководителями разных уровней и социально-психологический анализ их деятельности убеждает в том, что, к сожалению, не все понимают важность и, как следствие, механизмы, лежащие в основе ⚡ авторитета руководителя ⚡, который оказывает существенное влияние на эффективность жизнедеятельности руководимого им коллектива. Например, если руководитель опирается лишь на формальный авторитет власти, то потенциал подчиненных используется лишь на 55–60%.

Сам по себе факт назначения на должность не влечет за собой автоматического обретения способности оказывать «определяющее воздействие на поведение и деятельность людей». Сегодня настоящим руководителем может быть такой человек, который опирается не столько на власть, сколько на силу профессиональных знаний и личного авторитета. Чем авторитетнее руководитель, тем значительнее его влияние на массы. И это понятно: чем авторитетнее человек, тем больше к нему доверия, уважения, внушающего и убеждающего воздействия его слова. Сила руководителя – в умении слить воедино должностной авторитет и авторитет личности.

Решающее влияние на руководителя оказывают его качества. Следовательно, сам руководитель формирует свой авторитет своим поведением и деятельностью.

Авторитет руководителя – это система взаимосвязанных свойств личности, обеспечивающая успех во взаимоотношениях с людьми и в организации труда целого коллектива. Можно привести и другое определение.

Авторитет руководителя – это мера принятия коллективом его личностных и деловых качеств.

При опоре на неформальный авторитет, обусловленный высоким уровнем развития личностных качеств, наблюдается значительное увеличение использования потенциальных возможностей подчиненных.

Люди придают большое значение характеру руководителя, они предпочитают иметь руководителя с положительным характером, чем с большими способностями.

В жизни нередки случаи, когда руководитель, очень знающий и способный, не пользуется уважением коллектива, а потому не имеет успеха в работе. И это понятно: вследствие неавторитетности его намерения не поддерживаются, а воздействия имеют небольшой эффект.

Авторитет руководителя зиждется на двух источниках: его должностном статусе (объективный фактор) и завоеванном им самим престиже (субъективный фактор), которые могут находиться в органическом единстве или в некотором противоречии друг с другом. Дополняя друг друга, они создают предпосылки для нормального функционирования трудового коллектива.

Природа авторитета такова, что его невозможно утвердить приказом: его завоевывает руководитель, который предстает перед коллективом как человек, наделенный умом, знаниями, волей и принципиальностью, как человек требовательный к себе и другим, справедливый, нравственно чистоплотный.

Руководитель, обладающий истинным авторитетом, понимает, в чем состоят интересы людей, с которыми он связан по работе; такой руководитель способен понять и проблемы отдельного человека, ощутить, кто в чем нуждается. Он готов отстаивать интересы людей, обладает развитой способностью понимать и ясно выражать интересы всего коллектива. Способен понимать то, о чем люди предпочитают умалчивать, уловить и выразить общее мнение членов коллектива по любым значимым для них вопросам, готов жертвовать личными интересами ради интересов коллектива, настойчив в отстаивании интересов своих коллег, умеет вовлекать людей в обсуждение общих проблем, стремится организовать производственный процесс так, чтобы члены коллектива получали удовольствие от работы.

Руководитель, пользующийся реальным авторитетом, – это человек, за которым идут не в силу формального подчинения по должности из-за «страха перед начальством», а потому, что он обладает способностями и умениями делать организуемые им дела интересными и увлекательными для других людей, ведет их, а не являет собой угрозу наказания за фактические или мнимые промахи в работе. Это, однако, не исключает применения им наказаний. Но если он прибегает к ним, то делает это нечасто, а когда делает, то делает так тонко и продуманно, что не принижает достоинства людей, а повышает их активность и добросовестность в работе.

Ошибочно утверждение, будто люди считаются с тем руководителем, которого боятся. Здесь допускается явное смешение подлинного авторитета с категорией совершенно другого порядка. В этом убеждают многочисленные факты. Часто мы являемся свидетелями того, как подчиненные резко изменяют свои оценки, как только человек перестал быть их руководителем. Подобная метаморфоза – лишь свидетельство того, что авторитета у руководителя не было и в помине.

Была лишь потребность у подчиненных удержаться на работе, поступаясь ради этого, как ни печально, в чем-то и человеческим достоинством.

Авторитет руководителя предстает как общая характеристика его личности, как величина, производная от его профессиональных качеств, политической и нравственной зрелости, реализуемых в его повседневной деятельности, во взаимоотношениях с подчиненными коллегами, а также с вышестоящими руководителями.

Служебное положение, разумеется, является источником авторитета, но авторитет должности не может сколько-нибудь долго компенсировать недостаточность авторитета личности: проходит некоторое время, и чары, навеянные служебным положением, рассеиваются.

Подлинный, уважающий себя руководитель нуждается только в истинном, реальном авторитете, который не выдается вместе с должностью.

Далеко не всегда руководитель понимает то, что объективный подход к оценке как самого себя, так и подчиненных составляет непременное условие его авторитета.

«Эффект должностного авторитета» носит временный характер, когда человека распознают, все становится на свои места, а руководитель скоро начинает сознавать иллюзорность представлений о мере своего авторитета.

Уместно отметить, что самомнение руководителя нередко питается неумеренными восхвалениями подхалимов, которые, случается, конкурируют между собой: кто подобострастнее выскажется о его уме, таланте и прочих достоинствах.

Руководитель, предрасположенный к завышенной самооценке, обычно проявляет склонность к принижению результатов работы подчиненных; их достижения расцениваются им не иначе, как собственные, тогда как своя деятельность безмерно превозносится.

Необоснованно высокая оценка руководителя, подогреваемая болезненным самолюбием, оказывает на коллектив весьма неблагоприятное влияние, тогда как при адекватной самооценке и остальные работники проявляют понятную скромность в понимании своих успехов, что благоприятно сказывается на контактах между ними, на всем социально-психологическом климате в коллективе.

Когда руководитель не оправдывает ожидания подчиненных, в коллективе, как правило, появляется неформальный лидер. С этого момента авторитет руководителя, а значит, и результаты деятельности становятся зависимыми от его сотрудничества с ним. Если руководитель не сумеет добиться этого, то может сложиться ситуация, при которой неформальный лидер приобретает растущую власть и станет, если захочет, управлять самим руководителем. Уже по этой причине последнему приходится неустанно работать над тем, чтобы оправдывать ожидания подчиненных и поддерживать свой авторитет, памятуя о том, что он легко может быть потерян.

Встречаются руководители, стремящиеся любой ценой выглядеть в лучшем свете, завоевывать и поддерживать свой авторитет, не гнушаясь и негодными методами. Они способны затушевывать неполадки в работе, прибегать к очковтирательству и припискам, вступать с, подчиненными в панибратские отношения, потакать настроениям отсталой части коллектива и смотреть сквозь пальцы на нарушения дисциплины, предоставлять незаслуженные материальные блага.

Не лучшим представляется и авторитет, утверждаемый посредством высокомерия и подавления личности подчиненных. Этот авторитет мнимый, и его последствия печальны. Под началом такого руководителя особенно трудно приходится мыслящим людям, поскольку в коллективе возникает атмосфера равнодушия, не позволяющая реалистично и заинтересованно обсуждать возникающие проблемы и находить оригинальные решения.

Уважающий себя руководитель не будет стремиться также к тому, чтобы казаться авторитетным, прибегая к помощи вышестоящего руководства, хотя с подобными явлениями, к сожалению, сталкиваться приходится. Руководитель, располагающий истинным авторитетом, имеет «свое лицо».

Подчиненным импонирует руководитель, не пытающийся уходить от ответственности и смело принимающий назревшие решения, способный идти на оправданный риск, не боящийся конкуренции своих сотрудников и всячески поощряющий их полезную инициативу. Между тем не перевелись еще такие руководители, которые не считают зазорным перекладывать на подчиненных вину за собственные упущения. Но они, естественно, не могут рассчитывать на авторитет в коллективе.

Иной руководитель приобретает авторитет годами, но по мере реализации своего профессионального и нравственного потенциала многое из завоеванного в одночасье теряет, переступив дозволенные границы поведения.

Авторитет руководителя определяется и тем, насколько он владеет знаниями., навыками и умениями, соответствующими условиям социально-психологической компетентности, к которым относятся умения: ориентироваться в происходящих социальных явлениях; определять личностные особенности и эмоциональные состояния подчиненных; выбирать адекватные способы отношений с людьми в процессе взаимодействия с ними; поставить себя на место другого человека; мотивировать себя и других.

На этапах формирования и поддержания своего авторитета руководителю полезно усвоить и некоторые постулаты эффективного управления. Приведем некоторые из них:

• Руководитель, прежде всего, является специалистом в области организации совместного труда.
• Управление – это не сама по себе команда, а достижение цели.
• Честность – одно из главных слагаемых авторитета руководителя.
• Для успешного руководства другими надо, прежде всего, уметь управлять собой.
• Единство слова и дела – необходимое условие неформального авторитета руководителя.
• Люди проникаются уважением к руководителю, быстро признающему свои ошибки.
• Искусство общения с другими требует умения временно отодвинуть свое «я» на второй план.

Авторитет руководителя способствует и формированию доверия в коллективе. В организации доверие проявляется и формируется через позитивное и последовательное поведение руководителя. Доверие – это чувство безопасности и комфорта в межличностных отношениях, которое необходимо для создания здорового, открытого климата в организации. Доверие в организации сформировано тогда, когда у подчиненных есть свобода думать, расти и даже совершать ошибки без страха наказания.

Сохранение авторитета требует от руководителя постоянного самоконтроля за каждым своим действием, полной самоотдачи.

Руководитель всегда обязан быть на гребне растущих требований времени. Сегодня нельзя оставаться авторитетным, опираясь лишь на ранее накопленный опыт.

Можно со всей уверенностью сказать, что без авторитета нет достойного руководителя.

Увеличению авторитета руководителей и использованию потенциальных возможностей подчиненных способствуют знания по психологии управления, навыки и умения их практического использования.

From Wikipedia, the free encyclopedia

An authoritarian leadership style is described as being as «leaders behavior that asserts absolute authority and control over subordinates and [that] demands unquestionable obedience from subordinates.»^[1] Such a leader has full control of the team, leaving low autonomy within the group. The group is expected to complete the tasks under very close supervision, while unlimited authority is self-bestowed by the leader. Subordinates’ responses to the orders given are either punished or rewarded. A way that those that have authoritarian leadership behaviors tend to lean more on «…unilateral decision-making through the leader and strive to maintain the distance between the leader and his or her followers.»^[2]

Background[edit]

Authoritarian leaders are commonly referred to as «autocratic» leaders. They sometimes, but not always, provide clear expectations for what needs to be done, when it should be done, and how it should be done. There is also a clear divide between the leader and the followers.^[3] Bob Altemeyer conducted research on what he labeled right-wing authoritarianism (RWA), and presented an analysis of the personality types of both the authoritarian leaders and the authoritarian followers.^[4]

Authoritarian leaders make decisions independently with little or no input from the rest of the group. They uphold stringent control over their followers by directly regulating rules, methodologies, and actions. Authoritarian leaders construct gaps and build distance between themselves and their followers with the intention of stressing role distinctions.^[5] This type of leadership dates back to the earliest tribes and empires. It is often used in present-day when there is little room for error, such as construction jobs or manufacturing jobs.^[6]

Authoritarian leadership typically fosters little creativity in decision-making. Lewin also found that it is more difficult to move from an authoritarian style to a democratic style than vice versa. Abuse of this style is usually viewed as controlling, bossy and dictatorial. Authoritarian leadership is best applied to situations where there is little time for group discussion.^[3]

[edit]

A common belief of many authoritarian leaders is that followers require direct supervision at all times, or else they would not operate effectively.^[5] This belief is in accordance with one of Douglas McGregor’s philosophical views of humankind, Theory X. This concept proposes that it is a leader’s role to coerce and control followers because people have an inherent aversion to work and will abstain from it whenever possible. Theory X also postulates that people must be compelled through force, intimidation, or authority, and controlled, directed, or threatened with punishment in order to get them to accomplish the organizational needs.^[7]

In the minds of authoritarian leaders, people who are left to work autonomously will ultimately be unproductive. “Examples of authoritarian communicative behavior include a police officer directing traffic, a teacher ordering a student to do his or her assignment, and a supervisor instructing a subordinate to clean a workstation.” ^[5] However, studies do show that having some form of authoritarian leader around can produce some improvement through any field of work, and daily tasks with those of authoritarian styles of leadership. In an article titled, «How Authoritarian Leadership Affects Employee’s Helping Behavior? The Mediating Role of Rumination and Moderating Role of Psychological Ownership,» states that having this form of leadership actually helps. However, this is done by having the other party instill the same effort by the other party. This means that the other party has to positive behaviors, have commitment, are wanting to work, and respect the leadership above them, they are willing to see growth and have achievement throughout the relationship of the leader and the citizen.^[8]

Communication patterns[edit]

• Downward, one-way communication (i.e. leaders to followers, or supervisors to subordinates)^[9]
• Controls discussion with followers^[10]
• Dominates interaction
• Independently/unilaterally sets policy and procedures^[11]
• Individually directs the completion of tasks
• Does not offer constant feedback
• Rewards acquiescent obedient behavior and punishes erroneous actions^[12]
• Poor listener
• Uses conflict for individual gain

Ways to properly incorporate authoritarian leadership[edit]

• Always explain rules: it allows your subordinates to complete the task you want to be done efficiently.
• Be consistent: if you are to enforce rules and regulations, make sure to do so regularly so your subordinates take you seriously. This will form a stronger level of trust.
• Respect your subordinates: always recognize your subordinates’ efforts and achievements.
• Educate your subordinates by enforcing rules: do not present them with any surprises. This can lead to problems in the future due to false communication.
• Listen to suggestions from your subordinates, even if you do not incorporate them.

Effects of authoritarian leadership communication styles[edit]

• Increase in productivity when the leader is present ^[13]
• Produces more accurate solutions when the leader is knowledgeable ^[14]
• Is more positively accepted in larger groups ^[15]
• Enhances performance on simple tasks and decreases performance on complex tasks ^[16]
• Increases aggression levels among followers ^[17]
• Increases turnover rates ^[18]
• Successful when there is a time urgency for completion of projects
• Improves the future work of those subordinates whose skills are not very applicable or helpful without the demands of another ^[19]

Downfalls[edit]

• Long-term use can cause resentment from subordinates.
• It has been found by researchers that these types of leaders lack creative problem solving skills
• Without proper instruction and understanding from subordinates, confusion may arise^[20]

Examples of authoritarian leaders[edit]

Engelbert Dollfuss, chancellor of Austria from 1932 to 1934, destroyed the Austrian Republic and established an authoritarian regime based on conservative Roman Catholic and Italian Fascist principles. In May 1932 when he became chancellor, Dollfuss headed a conservative coalition led by the Christian Social Party. When faced with a severe economic crisis caused by the Great Depression, Dollfuss decided against joining Germany in a customs union, a course advocated by many Austrians. Severely criticized by Social Democrats, Pan-German nationalists, and Austrian Nazis, he countered by drifting toward an increasingly authoritarian regime.^[21]

The Italian leader Benito Mussolini became Dollfuss’ principal foreign ally. Italy guaranteed Austrian independence at Riccione (August 1933), but in return Austria had to abolish all political parties and reform its constitution on the Fascist model. In March 1933, Dollfuss’ attacks on Parliament culminated that September in the permanent abolition of the legislature and the formation of a corporate state based on his Vaterländische Front (“Fatherland Front”); with which he expected to replace Austria’s political parties. In foreign affairs, he steered a course that converted Austria virtually into an Italian satellite state. Hoping therewith to prevent Austria’s incorporation into Nazi Germany, he fought his domestic political opponents along fascist-authoritarian lines.^[21]

In February 1934 paramilitary formations loyal to the chancellor crushed Austria’s Social Democrats. With a new constitution of May 1934, his regime became completely dictatorial. In June, however, Germany incited the Austrian Nazis to civil war. Dollfuss was assassinated by the Nazis in a raid on the chancellery.^[21]

One must be careful drawing similarities between political dictators and the authoritarian styles of non-politicians. For example, one might argue — controversially — that Martha Stewart had an authoritarian style. She constructed her empire through her own special attention to every detail. She was meticulous, demanding, thorough, and diligent. She flourished in her ventures and in using her authoritarian leadership style.^[22]

The autocratic leadership style works well if the leader is competent and knowledgeable enough to decide about each and every item under their control. Authoritative leadership is considered one of the most effective leadership styles in the event of an emergency where quick decisions need to be taken. Bill Gates adopted this style and has steered Microsoft toward great success. According to Bill Gates, he had a vision when he took reins of the company and then used all the resources available to make that vision a reality. In the personal computer workplace, many operating conditions call for urgent action, making this style of leadership effective. While Gates does not exhibit this style consistently, his success can be judged by his decision-making process and the growth of the computer industry in the world.^[23]

References[edit]

АВТОРИТЕТ РУКОВОДИТЕЛЯ

Управление
коллективом — дело творческое и зависит от той личности, которой это дело
доверено, от его темперамента, мировоззрения, компетентности, масштабности
мышления, коммуникативности и т.п. У каждого руководителя вырабатывается свой,
присущий лишь ему стиль руководства, который зависит от личных качеств.

Стиль
руководства в значительной мере зависит от уровня культуры и ценностной
ориентации.

Выделяют
три группы факторов, определяющих стиль руководства персоналом:

—        
личностные особенности руководителя как субъекта управления (его
индивидуальную управленческую концепцию;

—        
ценностные ориентации;

—        
управленческую подготовленность;

—        
профессионально-должностную позицию;

—        
принимаемые им управленческие роли и другие личностные качества;

—        
характеристики объектов управления (конкретных подчиненных и
профессиональных коллективов);

—        
системно-организационные или управленческие факторы (пример стиля
работы вышестоящего руководителя);

—        
степень организационной “свободы” руководителя в выполнении своих
полномочий;

—        
сложившуюся в организации систему делегирования полномочий;

—        
управленческие нормы и правила поведения;

—        
существующие управленческие процедуры принятия решений и
прохождения документов;

—        
особенности решаемых задач и сложившейся обстановки.

Решающую
роль в формировании стиля работы руководителя занимает индивидуальная,
управленческая концепция, то есть его субъективное отношение к различным
методам воздействия на подчиненных и степень адекватности оценки их
эффективности. Французский философ и мыслитель Шарль-Луи Монтескье отмечал, что
“если хочешь управлять людьми, не надо гнать их впереди себя, надо следовать за
ними”.

Эта
мысль Монтескье указывает на необходимость выбора руководителем эффективного и
научно обоснованного подхода в управлении людьми. При этом чуть ли не основную
роль в организации эффективного производства играет авторитет руководителя.

Авторитет
не является раз и навсегда данный атрибут руководящего лица, объединенный с
занимаемой им официальной должностью. Этот авторитет необходимо завоевать, а
потом постоянно прилагать усилия к тому, чтобы заслуженный раньше авторитет не
утратить.

1.
Стиль руководства: понятие и классификация

Каждый
руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности
в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими
приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу
к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты
деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить
характеристикой качества деятельности руководителя, его способности
обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в
коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных
взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои
полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о
человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает
стиль руководства данного руководителя.

Слово
“стиль” греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для
писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении “почерк”. Отсюда
можно считать, что стиль руководства — своего рода “почерк” в действиях
менеджера.

Стиль
руководства типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в
процессе достижения поставленной цели. Одной из составляющих функций управления
является лидерство (руководство).

Стиль
руководства — индивидуально-типические характеристики устойчивой системы
методов, способов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью
выполнения организационных задач и управленческих функций. Это привычная манера
поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние
и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий
делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде
всего о человеческих отношениях или, прежде всего о выполнении задачи — все
отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

Стиль
отличается устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных
приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно
характерен динамизм. Правильно выработанный стиль руководства соответствующий
сложившийся ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые
препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам.
Стиль руководства во многом определяется индивидуальными качествами
руководящего лица. Но при всей их значимости особенности личности не исключают
другие компоненты, формирующие стиль управления. Компоненты эти составляют
субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет и общую объективную основу.

Объективно,
какой бы стиль не был избран руководителем, его выбор определяется сознательной
целью, которая характеризует способ и метод его действий. Кроме этого
существуют и другие объективные компоненты стиля.

К ним
относятся:

—        
закономерность управления;

—        
специфика сферы конкретной деятельности;

—        
единые требования, предъявляемые к руководителям;

—        
социально-психологические черты исполнителей (возраст, пол,
квалификация, профессия, интересы и потребности и пр.);

—        
уровень иерархии управления;

—        
способы и приемы управления, используемые вышестоящими
руководителями.

Данные
объективные слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя,
производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе,
характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль
работы.

Существуют
два похода к изучению стиля руководства.

1.
Поведенческие теории, рассматривающие проблему с позиции поведения
руководителя, стремящегося эффективно организовать деятельность подчиненных ему
работников.

2.
Ситуационные теории, исследующие стиль руководства в контексте ряда
ситуационных факторов. К таким факторам относятся ясность и характер задания,
объем имеющейся у руководителя информации, личные качества подчиненных, наличие
профсоюза и т.п.

1.2
Классификация стилей руководства

Существует
несколько классификаций стилей руководства.

Следует
заметить, что по отношению к некоторым людям и в некоторых ситуациях
традиционный стиль руководства оказывается более эффективным, чем современный:
если подчиненный не делает ничего, что заслуживало бы похвалы, то ему надо
указать на его ошибки и определить пути их устранения. Однако при достижении им
первых же хороших результатов его следует похвалить.

Деловой
стиль руководства проявляется в том случае, когда для руководителя самое важное
— это интересы дела, конечные цели коллектива.

Данный
стиль руководства подразумевает максимальное использование следующих качеств
руководителя:

—
способность ориентироваться на основную цель деятельности коллектива, т.е.
целеустремленность, практичность и др.;

—
умение выбирать кратчайший путь к достижению цели, т.е. умение аналитически
мыслить, деловая активность, смелость;

—
самостоятельность мышления, инициативный и новаторский подход к делу, т.е.
умение генерировать идеи, рассудительность, инициативность, способность к
оправданному риску, стремление к повышению квалификации;

—
критицизм практического мышления, т.е. умение анализировать и делать выводы,
мудрость, гибкость, практичность, наличие здравого смысла;

—
оперативность решений и действий, т.е. умение находить кратчайшие пути решения
управленческих задач; самостоятельность, деловая активность, гибкость; умение
эффективно и рационально использовать свое время;

—
предвидение новых проблем, умение заниматься ими до того, как их разрешение
потребует больших усилий;

—
ориентация на компетентность подчиненных;

Бюрократический
стиль руководства характеризуется господством формы (т.е. самой бюрократической
структуры) над содержанием (задачами управления производством) и подразумевает
наличие следующих признаков:

—
слепая вера в рациональность однажды сложившихся организационных структур и
порядка;

—
представление, что абсолютным критерием важности является мнение вышестоящего
начальства;

—
удаленность внутренних закономерностей и целей бюрократической иерархии от
реальных запросов жизни;

—
отсутствие контроля снизу, неподотчетность трудовым коллективам;

—
стремление переложить ответственность на начальство, результатом чего является
безответственность (при этом вышестоящие также стремятся снять с себя
ответственность, создавая систему виз и процедуру согласований);

—
оценка работника не по знанию дела, умению найти эффективное, нестандартное
решение, а по способности действовать, ориентируясь, прежде всего, на
внутренние закономерности функционирования аппарата;

—
затруднение доступа масс к субъектам бюрократического управления;

—
создание ситуации, когда отдельные лица или отдельные организации находятся вне
критики (особенно снизу);

—
сужение гласности;

В
зависимости от степени проявления коллегиальности и единоначалия можно выделить
три основных стиля руководства: авторитарный (автократический), демократический
и либеральный,  которые, однако,  редко встречаются в «чистом виде».

Авторитарный
стиль — это использование приказов, указаний, распоряжений, не предполагающих
возражений со стороны подчиненных. Руководитель сам определяет, кому, что,
когда, как делать, дает команды и требует докладов об их исполнении.
Авторитарный стиль руководства используется в чрезвычайных ситуациях — в
военной обстановке, при возникновении различного рода природных или техногенных
катастроф. Кроме того, некоторые работники, которые не любят самостоятельно
принимать решения, предпочитают именно авторитарный стиль руководства.

Основная
потребность автократа — находиться в центре внимания руководимой им группы, ему
должна принадлежать вся власть без остатка, и он сам решает все вопросы —
мелкие и крупные. Его указания кратки, строги, порой имеют угрожающий подтекст.
На его взгляд, подчиненные чересчур пассивны, постоянно нуждаются в указаниях,
а если высказывают свою точку зрения, то посягают на его авторитет. Такой
авторитет, зачастую формальный, автократ старается поддержать и внешними
атрибутами власти: обращается к подчиненным подчеркнуто официально, вводит
дополнительные формальности для посетителей.

Он
предпочитает послушных работников, невзирая на наличие у них необходимых
знаний.

Отрицательные
качества автократа особенно проявляются в том случае, когда руководителю не
хватает организаторских способностей, общей культуры, профессиональной
подготовленности. В данных обстоятельствах такой руководитель может
превратиться в самодура.

Достоинствами
руководителя-автократа являются молниеносная реакция, энергичность,
решительность, быстрота принятия решений, настойчивость. Они уверены в себе и
не сомневаются в своих способностях руководить коллективом.

Демократический
стиль руководства подразумевает доброжелательные советы, поручения в виде
просьб, активное участие подчиненных в выработке управленческих решений. Это
наиболее эффективный стиль руководства, ибо он воспитывает в подчиненных
инициативу, творческое отношение к труду, чувство ответственности,
сопричастности.

Руководитель-демократ
не командует, а воодушевляет, не инструктирует, а советует. Работники чувствуют
себя не столько подчиненными, сколько сотрудниками, ответственными за
выполняемую коллективом работу.

Прежде
чем принять решение, руководитель-демократ старается обсудить его с
сотрудниками, систематически информирует их о положении дел в коллективе, не
скрывая ни успехов, ни трудностей, правильно реагирует на критику в свой адрес,
никогда и ни в чем не проявляет своего превосходства, не избегает
ответственности за собственные решения или ошибки подчиненных, свои указания
формулирует четко и убедительно.

Либеральный
стиль руководства — это невмешательство руководителя в работу подчиненных, по
крайней мере до тех пор, пока сами подчиненные не попросят у руководителя
совета. Такой стиль допустим лишь в тех ограниченных случаях, когда подчиненные
по уровню своей квалификации выше руководителя или равны ему и при этом не хуже
него знают основные производственные задачи коллектива.

Либерал
не демонстрирует свое руководящее положение, к подчиненным обращается
подчеркнуто вежливо, что, безусловно, импонирует подчиненным.

Однако
руководитель-либерал не слишком активен в работе, нерешителен, легко поддается
чужому влиянию, готов отказаться от только что принятого решения, в сложных
ситуациях не проявляет принципиальности и последовательности.

На
предприятии, руководимом демократом, активность работников постоянна,
независимо от того, присутствует ли на своем рабочем месте начальник. Совсем
другая картина в организации, руководимой автократом: стоит ему удалиться, как
трудовая активность резко падает; столь же резко она возрастает сразу после его
возвращения. А на предприятии, управляемом либералом, отсутствие руководителя  только
поощряет трудовую активность, с его возвращением она катастрофически падает —
очевидно, такой начальник попросту мешает работать.

Автократ
приемлем, терпим в сложных и динамичных условиях, но вряд ли стоит доверять ему
руководство творческими, педагогическими, научно-исследовательскими
коллективами и особенно общественными организациями. Либерала же
нецелесообразно назначать руководителем коллектива, где возникает необходимость
принимать и энергично выполнять решения, рисковать.

Итак,
из трех основных стилей руководства предпочтение следует отдать
демократическому стилю. Автократический стиль целесообразен лишь в
исключительных случаях (аварийная ситуация, особый склад характера подчиненного
и т.п.), а либеральный может применяться лишь в виде исключения по отношению к
отдельным подчиненным особо высокой квалификации — в иных случаях он может
привести к анархии, резко снизить эффективность управления.

При
наличии авторитарного стиля, как уже говорилось, упор делается на
административные методы руководства, т.е. на распорядительную деятельность
руководителя; при наличии демократического стиля — больше на
социально-психологические методы руководства, т.е. на умение контактировать с
людьми, воодушевлять их на производительный труд; при наличии либерального
стиля — на организационные методы, т.е. на четкое регламентирование прав и
обязанностей работников, которые они должны реализовать без непосредственного
вмешательства самого руководителя.

2.
Власть и авторитет руководителя

Истинный
авторитет руководителя представляет собой заслуженное уважение к нему и
основывается на таких составляющих, как знания, опыт, ум руководителя, его
доверие к подчиненным и его требовательность к ним, забота о них, высокие
личные качества.

Известно,
что указания и поручения авторитетного руководителя подчиненные исполняют с
большей охотой, быстрее и тщательнее.

Неумело
сформированный индивидуальный стиль руководства способствует возникновению у
руководителя ложного авторитета, который снижает эффективность руководства;
подчиненные нередко льстят руководителю, в действительности не уважая его.

Различают
несколько форм ложного авторитета, каждая из которых обусловлена каким-то
дефектом стиля руководства:

—        
ложный авторитет угроз вызван привычкой руководителя постоянно
запугивать подчиненных, грозить им взысканиями. Вначале такого руководителя
побаиваются, но потом, видя, что свои угрозы он выполнить не может, посмеиваются
за его спиной;

—        
ложный авторитет обещаний обусловлен частыми и обычно
невыполняемыми обещаниями благ, которых руководитель якобы собирается добиться
или даже уже добивается для своих подчиненных;

—        
ложный авторитет должности связан с представлением руководителя о
том, что его высокий пост делает его значительнее и лучше всех его подчиненных;

—        
ложный авторитет панибратства возникает на основе неправильных
взаимоотношений руководителя с подчиненными: обращение на «ты», похлопывания по
плечу и т.п.;

—        
ложный авторитет расстояния возникает, когда руководитель скрывает
от подчиненных самую обычную информацию и подчеркивает свою значимость,
предпочитая необычный цвет своего телефона, сложную конструкцию своего стола и
т.п.

Чтобы
избежать ложного авторитета, надо внимательно контролировать свое поведение.

Высокий
авторитет руководителя в подчиненной группе или в организации — основа его
высокой репутации, которая является более широким понятием, чем авторитет
руководителя. Положительная репутация руководителя вызывает доверие и уважение
персонала, повышает его собственную самооценку.

Если
авторитет руководителя определяется его оценкой со стороны членов группы или
организации, то репутация формируется из общения и взаимодействия во всех
сферах его взаимодействия с обществом — в организации, семье, политике,
регионе, быту.

В
общем, виде составляющими формирования положительной репутации руководителя  могут
быть его профессиональная компетентность, лидерские качества и личный авторитет
в организации, стиль руководства, имидж, работоспособность и здоровый образ
жизни, его оценка со стороны общества в разных сферах и ситуациях. Поэтому
постоянный личный самоконтроль должен быть присущ руководителю во всех
жизненных ситуациях.

Прежде
всего, он никогда не должен забывать, что сам он не только руководитель, но и
вместе с тем и подчиненный, поэтому должен уметь подчиняться, исполнять
поручения своего руководства, быть дисциплинированным.

Психологическая
подготовленность руководителя — это, прежде всего культура  управления, воспитанность,
умение управлять своими чувствами и эмоциями, чувство ответственности,
коллективизм.

Руководитель
должен контролировать свои эмоции — в противном случае человек теряет контроль
над своим поведением и может принять необдуманное решение.

Большое
значение для руководителя имеет его умение говорить просто, доступно,
выразительно, эмоционально, четко и кратко.

Негромкий
и спокойный тон руководителя придает его словам весомость и деловой характер.

Руководитель
не должен проявлять фамильярность: нужно помнить, что при обращении на «ты» и
собеседник получает право обращаться на «ты». Такое обращение в иной ситуации
может выражать психологическую близость, сердечность отношений, но и некоторых
ситуациях (например, обращение молодого начальника к пожилому подчиненному) оно
оскорбительно.

Необходимо
быть предельно внимательным и терпеливым: если подчиненный пришел с
невыполнимой просьбой, руководитель не должен прямо говорить ему, что его
желание абсурдно (спокойное объяснение нереальности просьбы — лучший способ
общения с таким подчиненным).

Руководитель
должен уметь не только говорить, но и, что не менее важно, слушать, а также
вызвать подчиненного на разговор, чтобы понять его.

2.1
Основные формы власти в организации

Для
того чтобы руководить, необходимо влиять, а чтобы влиять — необходимо иметь
основу власти. А для того, чтобы обладать властью, необходимо иметь возможность
держать под своим контролем что-либо, имеющее значение для исполнителя, то, что
создает его зависимость от руководителя и заставит его или ее действовать так,
как желает руководитель. Это «что-то» есть у всех. По определению Маслоу —
основные потребности следующие: физиологические потребности, потребность в
защищенности, социальные потребности, потребности в уважении и самовыражении.
Власть зиждется на обращении к активным потребностям исполнителя.

Все
формы влияния побуждают людей исполнять желание другого человека, удовлетворяя
неудовлетворенные потребности или препятствуя их удовлетворению, или они
побуждают исполнителя ожидать, что потребность будет или не будет удовлетворена
в зависимости от поведения исполнителя. Люди строят предположения относительно
того, что может произойти, если они будут вести себя определенным образом. Видя
именно такое поведение, человек начинает представлять в уме воздействие его или
ее поведения на состояние его или ее потребностей. А руководитель также
представляет себе эффект своего влияния на поведение будущего исполнителя. В
результате руководитель и исполнитель усваивают схожую или несхожую манеру
поведения на будущее.

Власть
может принимать разнообразные формы. Френч и Рэйвен, исследователи в области
власти и руководства, разработали удобную классификацию основ власти. Согласно
их классификации, имеется пять основных форм власти:

—        
власть, основанная на принуждении;

—        
власть, основанная на вознаграждении;

—        
законная власть;

—        
власть примера;

—        
власть эксперта.

Эти
основы власти являются инструментом, с помощью которого руководитель может
заставить подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей организации.
Рассмотрим некоторые из них поподробнее.

Власть,
основанная на вознаграждении

Обещание
вознаграждения — один из самых старых и часто самых эффективных способов
влияния на других людей. Власть, основанная на вознаграждении, оказывает
влияние через положительное подкрепление подчиненного с целью добиться от него
желаемого поведения. Исполнитель не сопротивляется этому влиянию, потому что он
или она в обмен на выполнение того, что хочет руководитель, ждет получения
вознаграждения в той или иной форме. В контексте мотивационной теории ожидания
исполнитель представляет, что имеется большая вероятность получения прямого или
косвенного вознаграждения, которое удовлетворит активную потребность, и что он
или она способны сделать то, что желает руководитель.

Поскольку
все — личности, и их потребности имеют уникальный характер, то, что одному
представляется ценным вознаграждением, может не показаться таковым другому или
тому же первому, но в иной ситуации. Чтобы влиять на поведение, вознаграждение
должно восприниматься как достаточно ценное. Другими словами, исполнителю
должно предоставляться такое вознаграждение, чтобы оно было адекватно согласию
на влияние. Эта воображаемая адекватность является главным преимуществом
власти, основанной на вознаграждении, по сравнению со слабыми сторонами власти,
основанной на принуждении. Джон П. Коттер отмечает, что может также усилить
власть путем создания у других чувства обязанности, периодически оказывая им
личные одолжения. Коттер утверждает, что «некоторые люди обладают большой
способностью делать личные одолжения, которые отнимают у них мало времени или
усилий, но которые другие лица ценят очень высоко».

В
некотором смысле власть, основанная на вознаграждении, будет действенна всегда
при условии, что руководитель сможет правильно определить то, что в глазах
исполнителя является вознаграждением, и фактически предложить ему это
вознаграждение. Однако на практике у руководителя масса ограничений в
возможности выдавать вознаграждения. У каждой организации ресурсы ограничены, и
она может выделить на поощрение персонала строго определенное количество
ресурсов. Полномочия руководителя предлагать материальные стимулы также
регламентируются политикой фирмы и всякими методиками. В некоторых случаях
ограничения могут быть поставлены извне. Трудность использования власти,
основанной на вознаграждении, увеличивается еще и тем, что часто бывает не
просто определить, что же сочтут вознаграждением. Деньги и более престижная
должность не всегда способны произвести впечатление на человека и повлиять на
его поведение. Поэтому хороший руководитель должен научиться использовать и
другие способы влияния.

Власть
эксперта

Влияние
через разумную веру осуществляется следующим образом. Исполнитель представляет,
что влияющий обладает особым экспертным знанием в отношении данного проекта или
проблем. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. В этом
случае влияние считается разумным потому, что решение исполнителя подчиниться
является сознательным и логичным. Руководители обычно добиваются этого типа
власти, благодаря своим видимым достижениям. Чем больше эти достижения и чем
более они явны, тем большей власти добивается руководитель

.

Личность
может использовать экспертную власть в организации, когда он или она имеют
информацию или идеи, которые, по представлению других, помогут организации или
подразделению достигнуть цели или принять более приемлемое решение. Другие
часто считают, что им нужны экспертные знания для достижения своих личных
целей. Исследования показали, что если группе людей скажут, что один из них
является экспертом в определенной области, группа, скорее всего, будет
следовать рекомендациям этого человека. Это верно даже тогда, когда у данного
лица отсутствует приписываемая ему компетенция.

Заключение

Стиль
руководства в контексте управления — это привычная манера поведения
руководителя по отношению к подчиненным. Степень, до которой управляющий
делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде
всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все
отражает стиль руководства, характеризующий данного руководителя

В
высшей степени авторитарный или автократичный руководитель навязывает свою волю
путем принуждения, вознаграждения и т.д. Руководитель демократичный, предпочитает
оказывать влияние с помощью убеждения, разумной веры или харизмы. Он избегает
навязывать свою волю подчиненным.

Совершенно
очевидно, что ни авторитарный ни демократический стили управления персоналом в
крайних своих проявлениях найти весьма трудно. Стили руководства могут быть
смешанными и зависеть от ситуации, т.е. адаптивными. Это приносит больший
результат, нежели приверженность только одному стилю. Тем не менее в целом
можно сказать, что основной упор в руководстве должен делаться на
социально-психологические, экономические методы руководства и на демократичный
стиль управления. Командный метод не подходит, т.к. по моему мнению, нельзя
заставить, чтобы новые идеи, нестандартные подходы к решению проблем рождались
по указке, только потому, что так хочет начальник.

Опираясь
на демократический стиль, необходимо максимально предоставить свободу
сотрудникам в выполнении поставленных перед ними задач. Одновременно необходимо
определить контрольные точки для проверки, а возможно и корректировки хода
выполнения задания, т.к. пользуясь чрезмерной свободой подчиненные, не понимая
конечной цели, могут решать поставленные задачи не в том направлении.

Таким
образом, самый эффективным стилем в сегодняшнем быстро меняющемся мире является
стиль адаптивный, т.е. стиль, ориентированный на реальность.