Авторитет руководителя это метод руководства

«Авторитет происходит от разума, а не разум от авторитета; всякий авторитет, не признанный разумом, — бессилен»

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям

Есть те, кто живёт по принципу: «Раз у меня есть административная власть, значит мне должны подчиняться»

Сценарии использования статьи: кому полезна и для чего

Собственникам и топ-менеджерам — Рациональное использование ресурсов компании за счет создания базового уровня авторитета. Понимание разницы между реальным авторитетом и очковтирательством. Формирование внутреннего стержня.

Топ-менеджерам — Формирование команды за счет очистки компании от некомпетентных сотрудников на всех уровнях. Результативность работы подчиненных за счет владения административными методами управления, с помощью которых формируется достаточный уровень личного авторитета.

Руководителям среднего звена — Появление возможности в меньшей степени применять административное воздействие. Вследствие этого — экономия времени на управление и другие ресурсы.

Сотрудникам, специалистам — Возможность действовать более самостоятельно и проактивно, будь то решение повседневных задач или действия в ситуации форс-мажорных обстоятельств, а также быстрое профессиональное развитие.

К чему приводит наличие у руководителя административной власти без знания базовых управленческих методов?

Руководитель — это человек, обладающий административной властью над своими подчинёнными. И кажется, этого должно быть достаточно, чтобы люди под его управлением работали качественно. Тем не менее регулярно вижу примеры, когда руководитель пытается управлять, опираясь лишь на административную власть, и… терпит неудачу.

Есть те, кто живёт по принципу: «Раз у меня есть административная власть, значит мне должны подчиняться». Эти горе-руководители таких дров обычно наломают, что запросто переплюнут тех самых «двух из ларца — одинаковых с лица» из культового мультфильма «Вовка в Тридевятом царстве»!

Авторитет — это возможность руководителя влиять на действия подчинённых, не прибегая к административной власти.

Административная власть в современных реалиях мало полезна без владения административными методами управления (разработка правил, составление регламентов, санкционирование за нарушения). Руководитель должен в обязательном порядке владеть ими и уметь применять их на практике. Точное применение административных методов создаёт базовый уровень авторитета.

Но, как показывает практика, если у руководителя нет авторитета, то добиваться выполнения своих решений ему приходится за счет большого количества ресурсов. Сотрудники демонстрируют более формальный подход к работе, а руководитель вынужден заниматься микроменеджментом из-за отсутствия инициативы снизу.

Во сколько обходится «дешёвый авторитет» руководителю?

Авторитет — это возможность руководителя влиять на действия подчинённых, не прибегая к административной власти.

У начинающих малоопытных управленцев для повышения авторитета возникает желание (иногда под давлением старожилов коллектива) принимать быстрые решения в угоду подчинённым, но во вред компании и пользе дела. Это кажется более лёгким путём по сравнению с освоением базовых методов административного управления. Но то, что легко сейчас, нередко приводит к “тяжёлому потом”.

Люди в своих требованиях редко чувствуют меру

Приобретённый таким способом авторитет недаром называется дешёвым. Люди в своих требованиях редко чувствуют меру. Вскоре руководитель не сможет удовлетворить возрастающие аппетиты подчинённых.

Выхода будет два: дать заднюю и отобрать всё, что ранее давал, или стать управляемым придатком для своих подчинённых. В обоих случаях дешёвый авторитет разбивается вдребезги. Либо сотрудники обозлятся, либо будут ни во что не ставить. Оба варианта вызовут у топ-менеджеров гнев, а возможно и желание избавиться от такого горе-руководителя.

За счёт чего высокий авторитет руководителя приносит пользу всем: ему самому, сотрудникам, подразделению, компании?

У многих управленцев уровень их авторитета складывается стихийно. И зря, ведь авторитет руководителя — важный ингредиент успешной деятельности подразделения!

Чем же ценен авторитет руководителя? Чем выше авторитет, тем:

1. Меньше необходимость применять административное воздействие на подчинённых. Это позволяет экономить время на управление и другие ресурсы руководителя (нервы, кстати, тоже). Нет необходимости двадцать раз проговаривать сотрудникам принципы соблюдения договорённостей — они сами не захотят подводить своего руководителя!
2. Сотрудники действуют более самостоятельно и проактивно, будь то решение повседневных задач, поиск эффективного решения или действия в ситуации форс-мажорных обстоятельств. Отсюда будут экономиться ресурсы компании, приобретаться дополнительная выгода. Люди получат возможность быстрого профессионального развития и самостоятельной работы.
3. Более сплочённой становится команда из подчиннёных, объединённая целями и ценностями, заданными или транслируемыми руководителями. Достигаются более высокие результаты за счёт синергии в работе, когда 1 + 1 равно не двум, а пяти.

14 факторов, от которых зависит авторитет руководителя у подчинённых

Раз авторитет так сильно помогает достигать лучших результатов, возникает резонный вопрос: как же его прокачать? Для этого давайте разберём факторы как роста, так и падения авторитета руководителя.

1. Управленческие решения руководителя

Своевременность решения. Авторитет будет расти, если руководитель принимает управленческие решения, когда того требуют обстоятельства. Противоположность — пускает дела на самотёк в надежде, что проблема как-нибудь сама рассосётся.

Качество решения. Недаром говорят: “Лучше лев во главе стада баранов, чем баран во главе стада львов”. Например, руководитель, когда горят сроки, отправляет работников копать километровую траншею, в то время как они должны класть кирпич. При этом экскаватор можно арендовать в соседнем хозяйстве за две бутылки.

Важно не только принять верное решение, но ещё и уметь “подсветить” его качество своим подчинённым — ведь они владеют не всей информацией, доступной руководителю, могут и не понять.

Сила воздействия. Насколько прикладываемое им управленческое воздействие соизмеримо со сложившейся ситуацией? Например, сотрудник опоздал на совещание, а его за это лишили годовой премии. И наоборот, рабочий копает траншею, а руководитель стоит у него над душой.

2. Реакция на провалы и успехи

Готов ли руководитель нести ответственность за принятые им решения и результаты работы своих подчинённых перед вышестоящим начальством? Валит всё на сотрудников в случае неудачи, а успехи приписывает только себе?

Фраза-маркер “Я им сказал, а они не сделали”, которую так любят некоторые руководители, — откровенная попытка переложить ответственность на подчинённых. “Зачем нужен такой руководитель?” — подумает не только любой генеральный директор, но и каждый сотрудник.

Провалы не только должны признаваться. Важно устранять их последствия и минимизировать вероятность возникновения в будущем. Мало кто из подчинённых уважает руководителя, который сам наступает и позволяет наступать другим на одни и те же грабли.

Например, не успели вовремя подать заявку на участие в важном тендере из-за того, что руководитель не проконтролировал своевременное продление электронной подписи. Причём ровно такая же ситуация случилась в прошлом году.

3. Личный пример

Для завоевания авторитета руководитель должен показывать личный пример. Личный пример — это не сделать работу за сотрудника, а показать как правильно, организовать выполнение и налечь вместе со всеми во время критической нехватки ресурсов.

Проактивность в действиях — руководитель не ждёт, что ситуация сама рассосётся, не откладывает срочные задачи, не прикрывается формализмом, соблюдает договорённости сам (если обещал — должен сделать, поэтому осторожнее с обещаниями!)

Нельзя позволять не соблюдать правила другим. Если в отделе есть хоть один бездельник — от взаимодействия с ним страдают все добросовестные сотрудники! Применяйте управленческое воздействие на тех, кто не соблюдает общие для всех принципы и правила. Про тех, кто своими действиями подрывает авторитет руководителя, читайте в статье “«Найди и уволь их всех!» Кого необходимо увольнять в первую очередь, и как их выявить”.

4. Пафос и двуличие

Излишний пафос вызывает насмешки, а не рост авторитета. Не надо громких речей, призывов, агитаций — это мало у кого хорошо получается (Стив Джобс и Илон Маск могут дальше не читать). Лучше работать над точностью. Например, руководитель помпезно заявляет на общем собрании: “Наша компания должна достичь небывалых трудовых успехов!” Куда более уместно сказать: “Мы должны выпустить новую линейку холодильников без компрессоров”.

Пропасть между «быть» и «казаться” (называется в народе двуличием) порождает желание как минимум бросить туда камень, а то и плюнуть. Например, руководитель делает вид, что заботится о своих подчинённых, а сам считает их людьми второго сорта.

Будьте уверены, такой разрыв между заявлением и реальностью незаметен только слепому. Только у него и может остаться толика уважения к вашему авторитету.

5. Любимчики

Отсутствие любимчиков (лояльные, но слабые специалисты). Правильно, когда спрос и вознаграждение зависят от вклада в достижение результата: личного и коллективного. Перефразируя известный тезис, “от каждого по способностям, каждому по его результату”.

Когда те, кто даёт больший результат (пользу) и есть любимчики — это понятный и справедливый критерий для остальных. К этому должна прилагаться система обучения и наставничества для остальных, которая прокладывает дорогу талантам.

Лояльность безусловно важный критерий, но не первичный. Да, лояльный специалист перед таким же обычным всегда будет иметь преимущества, но вот лояльные и при этом не способные — должны выдворяться из подразделения.

6. Санитарная функция

Санитарная функция — не только у медицинских работников, но и у руководителей!

Санитарная функция заключается в своевременной очистке команды от бездельников

Заключается в своевременной очистке команды от бездельников, очковтирателей, подлиз, неумех, негативщиков, антилидеров.

Перечислю типовые препятствия для руководителя, желающего своевременно сбросить балласт и “отстреливать” вредителей:

• Руководитель не умеет отличить их от хороших специалистов (это следствие плохой способности к организации работы — неумение сформулировать требования к результату и подключить экспертов для оценки);
• Руководитель приближает таких, потому что боится конкуренции — показаться менее умным, сообразительным, полезным; (так рождается подразделение «импотентов», которое не способно выполнить качественно и в срок никакой работы, или руководитель сам загоняет себя в беличье колесо с работой по 14 часов в сутки, ибо вынужден решать все сложные задачи своими руками).
• Руководитель жалеет и бесконечно даёт последние шансы, буквально тянет за уши. Благотворительность наносит ущерб делу, все варианты результата плохи: некачественная работа подразделения; перегрузка руководителя и сотрудников, которые вынуждены «таскать каштаны из огня» за своих коллег.

Как правило, коллективу и добросовестным специалистам очевидно, что конкретный человек не способен эффективно работать в этой компании, но руководитель «тянет его за уши» в ущерб пользе делу.

Авторитет руководителя падает. Те, кто работал хорошо, начинают работать хуже, руководствуясь принципом: «Если другим можно, то почему нам нельзя?» Поэтому санитарная функция — суровая необходимость, а не прихоть.

7. Решение ситуаций по сути, а не по форме

Способность руководителя разобраться в сути сложившейся ситуации и принять энергичные меры к её разрешению. Руководитель, который довольствуется первой отговоркой (имидж ленивца) или принимает её за чистую монету (имидж простофили) — не будет пользоваться авторитетом у своих подчинённых. Не Нежеланный имидж руководителя может сложиться не только в случае регулярных действий, но и при единичных в ключевых/ знаковых / кризисных ситуациях.

Ситуация-пример “Запоздавшие кирпичи”

Руководитель: Почему вы не отправили вовремя машину с кирпичами на объект?

Подчинённый: Мне позвонил наш постоянный клиент, и я решал его проблему.

Руководитель: Ну раз так, тогда понятно.

Где же здесь так необходимые уточняющие вопросы:

• По какому вопросу звонил клиент?
• В какое время был звонок?
• Когда вам стало известно о необходимости отправки машины?

Не задавая никаких вопросов, а соглашаясь с первым правдоподобным ответом, руководитель показывает: “Мне можно говорить отговорки, я не буду вникать”. Вскоре “вирус отговорок” распространяется не только на руководителя, но и на клиентов, смежные подразделения, коллег по отделу и т.д.

Отговорки плохи не сами по себе, а тем, что когда они принимаются, ни у кого не возникает желания и стимула улучшать качество своей работы.

8. Личные ценности и качества

Наличие внутреннего стержня в виде набора ценностей и личных качеств. Важно, чтобы они в сумме были близки к народному имиджу положительного героя. Например, не ругать никого заочно, не воровать у компании, не валить свои ошибки на других.

Невозможно заработать авторитет управленцам, которые “как кисель”, либо с отрицательными качествами и поведением. Задать высокую планку это полдела. Вторая и не менее важная половина — потребовать и обеспечить ориентирование подчинённых на показываемый пример.

Подробный список важных качеств руководителя читайте в статье “Качества руководителя для успешного управления подчинёнными и развития собственных управленческих компетенций и навыков: чек-лист для оценки и самопроверки”.

9. Разумность действий

Правильно, если работа руководителя нацеливается на упреждение и предотвращение, а не только на борьбу с последствиями — постоянное “тушение пожаров». Вспоминается ёмкая поговорка: «Мудрый учится на чужих ошибках, умный — на своих, а дурак вообще не учится».

Например, при заключении договоров с оптовыми клиентами, часть существенных условий регулярно не попадает в итоговый документ, а остаётся в мессенджерах, почте и устных договорённостях.

Руководитель потом тратит уйму времени на решение проблем из-за обнаруженных нестыковок, компания теряет деньги. Тогда как системное решение проблемы состоит из пяти действий:

1. пройтись по чек-листу с типовыми рисками и пунктами, которые необходимо учесть (например: условия самовывоза, страхование груза, привязка стоимости товара к объёму закупки и т.д.) — пункты добавляются в чек-лист на основе опыта;
2. собрать результаты переговоров по всем каналам;
3. сформировать протокол дополнений;
4. согласовать протокол дополнений с клиентом;
5. включить в договор результаты протокола и подписать.

Чтобы демонстрировать разумность в действиях, руководителю приходится осваивать системный подход к управлению (регулярный менеджмент). В противном случае одни и те же грабли будут преследовать подразделение.

10. Рациональность

Рациональное расходование ресурсов: людских, материальных, временных. Иллюстрация рациональности: руководитель не допускает перегрузки сотрудников (она порождает выгорание, недовольство, перенапряжение), равно как и их недозагрузки (порождает лень и ложные ожидания халявы).

Пример нерациональности и к чему она приводит: в наличии есть экскаватор, а траншею копают пять рабочих. Это всё происходит в то время, как некому класть кирпичную кладку. После завершения траншеи выясняется, что сроки по кирпичной кладке вышли, и теперь рабочие вынуждены работать ночью.

11. Скорость реакции

Сотрудники ожидают от руководителя высокую скорость реакции на возникающие проблемы и вопросы, отсутствие тягомотины — как в отношении рабочих вопросов подчинённых, так и личных.

Не будет пользоваться авторитетом не только тот, кто тормозит во всём, но и руководитель, который допускает перекос в ту или иную сторону. Если решаются быстро только рабочие вопросы, а личные сотрудников откладываются до последнего — это эксплуататорский подход. Если решаются только личные — это коммунистический подход.

Типичные проблемы, пробуксовка в решении которых приводит к падению авторитета: согласования отпуска, коммуникации со смежными подразделениями, проблемы с качеством и сроками работ.

12. Работа с ожиданиями

Авторитет управленца укрепляется, если он не обманывает ожидания подчинённых. Для этого их (ожидания) необходимо формировать целенаправленно и заблаговременно. Проверьте, насколько хорошо вам это удаётся, с помощью вопросов:

• Вы даёте подчинённым конкретные обещания или расплывчатые?
• Вы заранее предупреждаете подчинённых о правилах?
• Вы оговариваете условия “если… то…” или озвучиваете / придумываете / применяете их постфактум? Например, из бонусов сотрудников вычитается 13% НДФЛ, но они узнают об этом только по факту выплат.
• Вы выплачиваете сотрудникам обещанные премии и бонусы?
• Вы применяете наказания и штрафы, если пообещали их?
• Вы поэтапно внедряете новые подходы в работе или каждый раз делаете маленькую революцию? Например, внезапно заявляете, что CRM должна быть внедрена завтра.

13. Обратная связь, личное и профессиональное развитие

Задача руководителя — не только слушать, но и слышать (анализировать, вносить изменения в свою работу) обратную связь. Не будет авторитетен руководитель, который боится откровенной обратной связи или готов её слушать по любому поводу, даже когда не спрашивал. Что значит услышать обратную связь? Это означает скорректировать планы и действия по её итогам в случае такой необходимости.

Развиваться и осваивать новое — суровая необходимость для любого руководителя. В том числе и на основе обратной связи, информации от подчинённых. Недаром говорят: “Кто перестал развиваться и совершенствоваться — тот уже умер” (в социальном смысле, не в физическом).

Авторитет руководителю сложно завоевать, но ещё сложнее удерживать и наращивать. К сожалению, завоевать его навечно не получится. Авторитет тает, как только управленец перестает развивать свои профессиональные и личные навыки и качества. Меняются технологии, меняются люди, собственно меняется всё, и чтобы эффективно управлять в новых условиях, необходимо бежать вперёд быстрее изменений.

14. Дистанция в коллективе

Авторитетный руководитель не допускает панибратства и фамильярностей, но при этом не ведёт себя как барин. Слишком близкая дистанция с подчинёнными приводит к низкой исполнительности, слишком высокая — к низкой вовлечённости и отсутствию командной синергии.

Слишком близкая дистанция с подчинёнными приводит к низкой исполнительности

Ключевой навык в сохранении дистанции — умение различать роли и быстро переключаться между ними. Вот в ролях “коллега — коллега” вы обсудили школьные успехи детей и тут же, вслед за этим, уже в ролях “руководитель — подчинённый” вы ставите непростую задачу, чётко фиксируя требования к качеству и срок выполнения. Так, что человек понимает: если не сделает без уважительной причины — последует наказание.

Итоги, системный подход к управлению

• Вначале руководителю необходимо освоить базовые навыки администрирования (постановка задач, контроль, планирование, регламентация).
• Авторитет руководителя — это обязательный ресурс, который дополняет управленческие навыки и позволяет выполнять управленческие функции. Руководитель без авторитета вынужден бороться с саботажем и итальянскими забастовками, вместо того чтобы совместно с подчинёнными достигать поставленных целей.
• Завоевать авторитет у подчинённых поможет выделение конкретных факторов (действий руководителя) и осмысленная, постепенная работа с каждым из них.

Тренировка управленческой мышцы

Как говорил Абель Поссе, «Авторитет — штука хорошая, но он хрупок, как стекло, а презрение липнет к человеку, как стригущий лишай». От себя добавлю, что прежде чем разбиться, авторитет ещё необходимо заработать! Для этого предлагаю выполнить небольшой практикум:

1. Составьте таблицу со списком факторов для регулярной (1 раз в месяц / квартал) оценки ваших действий по работе со своим авторитетом. Возьмите факторы из статьи и дополните теми, которые считаете важными для себя лично.
2. Оцените каждый фактор (например, по пятибалльной шкале), насколько вы работаете с ним?
3. Напишите к оценке краткий комментарий: какие действия увеличили / уменьшили ваш авторитет, что возможно сделать для улучшения ситуации?
4. Сравните с предыдущим периодом. Опишите, что удалось сделать, что помешало. Что необходимо изменить в действиях, чтобы добиться большего.

Успехов в завоевании и преумножении авторитета! Делитесь своими историями, связанными с авторитетом, в комментариях.

Экономические методы менеджмента

Под экономическими методами управления
понимают совокупность средств и
инструментов, целенаправленно
воздействующих на создание благоприятных
условий для функционирования и развития
организации. Сущность экономических
методов управления заключается в
возможности реализации экономических
интересов государства через реализацию
экономических интересов организации,
сотрудников посредством использования
экономических рычагов. Они основаны
на действиях экономических факторов
рыночной экономики и занимают ведущее
место в системе методов управления.
Конкретный набор и содержание
экономического воздействия определяются
спецификой управляемой системы.

Экономические методы управления на
макроуровне выступают как государственное
регулирование экономики.

Главным инструментом государственного
регулирования можно считать госзаказ,
выдаваемые в рамках национальных
программ Они гарантируют, как правило,
высокие цены, сбыт продукции, обеспечивая
при этом достаточно высокий уровень
прибыли

Важнейшую роль в экономическом управлении
предприятием принадлежит ценам. В
условиях современного рынка цена — это
не только денежное выражение стоимости,
но и экономическая категория, служащая
для косвенного измерения величины
затраченного на производство товара
общественного труда, а также отражение
количественного соотношения спроса и
предложения.

Использование экономических методов
управления в целях индивидуальной
мотивации трудовой деятельности
работников проявляется при оплате
труда.

В настоящее время главными инструментами
поощрения более производительного
труда являются: заработная плата и
различного рода льготы.

Заработная плата устанавливается
обычно с учетом профессионального
уровня, образования, стажа работы и т
д Инструментом поощрения труда работников
является премия. Здесь все зависит от
политики, проводимой руководством по
отношению к оплате груда Премии вообще
могут не выплачиваться В этом случае
премия рассматриваемся в качестве
дополнительного инструмента, с помощью
которого можно стимулировать более
производительный труд Премия выплачивается
за инициативу, аккуратность в работе,
поданную идею и т д.

В системе оплаты труда особое место
занимаю льготы, предоставляемые
сотрудникам и увеличивающие их общий
доход такими льготами могут быть оплата
проезда, путевок, лечения, прел оставление
ссуд с заниженной процентной ставкой,
материальная помощь сотрудникам при
семейных затруднениях, оплата за
обучение в учебных заведениях и т.д.

Организационно-распорядительные
(административные) методы

Административные (или
организационно-распорядительные)
методы управления имеют следующие
особенности:

1. оказывают прямое воздействие на волю
   подчиненных, что проявляется в
   однозначности отдаваемых распоряжений
   и в обязательности выполнения любого
   административного акта;

2. носят
   безвозмездный характер, не предусматривающий
   стимулирования;

3. требуют
   наличия и использования действенной
   системы контроля за их исполнением;

4. требуют
   не наилучшего решения проблем, а
   выполнения строго определенных
   действий.

Основные преимущества
административных методов:

1. единственно эффективны в примитивных
   ситуациях;

2. позволяют
   установить строгую дисциплину
   производственного и управленческого
   персонала;

3. обеспечивают
   выбранную технологию производства и
   управления.

Основные недостатки
административных методов:

1. не способствуют развитию творческого
   начала личности;

2. приводят
   к концентрации власти;

3. требуют
   обязательного оформления всех
   принимаемых решений, что отрицательно
   влияет на время их реализации;

4. часто
   негативно оцениваются персоналом.

Организационно-распорядительные методы
управления тесно связаны с функцией
организации, сущность которой состоит
в создании и поддержании в организации
системы ролей, которая в свою очередь
обусловлена разделением труда и
необходимостью кооперации усилий.

Под организационно-распорядительными
методами управления понимают
систему мер и способов воздействия на
управляемый объект, которые обеспечивают
планомерную и слаженную деятельность
управляющей и управляемой подсистем.
Организационно-распорядительные методы
управления в основном поддерживаются
властью руководителя, его правами,
присущей организации дисциплиной и
ответственностью. Они оказывают прямое
воздействие на управляемый объект
через директивы, приказы, распоряжения,
оперативные указания, инструкции,
систему контроля за их выполнением и
соблюдением трудовой дисциплины.

В практике управленческой деятельности
организационно-распорядительное
воздействие связано, как правило, с
тремя типами подчинения:

1 вынужденное и внешне навязанное —
оно обычно сопровождается чувством
зависимости и нажима сверху;

2 пассивное — для него характерно
освобождение от чувства ответственности
за принятие самостоятельных решений;

3.осознанное — в данном случае воздействие
воспринимается как объективная
необходимость

Инструктирование — ознакомление с
обстоятельствами выполнения (работ,
разъяснение норм, условий реализации
нормативных актов. Это наиболее мягкий
способ организационного воздействия.
Он дает возможность создавать условия
для осуществления процессов, которые
не зависят от индивидуальных качеств
людей, а вытекают из требований самой
системы управления.

Распорядительное воздействие совершается
путем отдачи приказов и распоряжений,
постановки задач, установления
ответственности инструктажа подчиненных,
координации работ и контроля за их
исполнением Приказы и распоряжения
могут быть устными или письменными.
Существуют общие рекомендации этой
формы распорядительства. Приказы
необходимо отдавать в четкой краткой
форме.

Социально-психологические методы

Социально-психологическое воздействие
на персонал осуществляется с помощью
социальных и психологических методов
Социально-психологнческие методы
представляют собой совокупность
специфических способов воздействия
на личностные отношения и связи,
возникающие в трудовых коллективах, а
также на социальные процессы, протекающие
в них. Они основаны на использовании
моральных стимулов к труду, воздействуют
на личность с помощью психологических
приемов в целях превращения
административного задания в осознанный
долг.

Главная цель применения этих методов
— формирование в коллективе положительного
социально-психологического климата,
благодаря чему в, значительной мере
будут решаться воспитательные,
организационные и экономические задачи.

Влияние на коллектив при его формирований
и развитии осуществляется посредством
социальных методов, основными из которых
являются метод социальных норм,
воспитательные методы, методы, социального
регулирования и др.

Метод социальных норм позволяет
упорядочить, социальные отношения
между коллективами и внутри них на
основе таких социальных норм, выработанных
обществом, как гуманность, соучастие,
сопереживание и др. Воспитательные
методы включают пропаганду и агитацию,
убеждение и воспитание, контроль за
деятельностью администрации, участие
исполнителей в управлении.

Методы социального регулирования
предназначены для упорядочения и
гармонизации социальных отношений в
коллективе. К ним относят договоры и
взаимные обязательства администрации
и коллектива, уставы общественных
организаций, порядок учета и очередность
удовлетворения социальных потребностей
и интересов.

Методы социального почина и новаторства
предназначены для формирования и
поддержания в коллективе наиболее
прогрессивных социальных норм. К ним
относят обмен опытом, почин и новаторство.

Методы социальной
преемственности- посвящение в рабочие,
чествование ветеранов, торжественные
собрания, смотры-конкурсы на лучших по
профессии.

Метод морального
стимулирования — поощрение лучших
сотрудников и коллективов.

Психологические
методы
направлены на регулирование отношений
между людьми, создание оптимального
психологического климата в коллективе.
Методы комплектования групп и коллективов
позволяют определить оптимальные
соотношения между работниками в,
группах. С помощью специального изучения
можно выявить симпатии и антипатии
внутри группы, степень психологической
совместимости или несовместимости.

Гуманизация труда
способствует использованию во время
работы цвета и музыки, расширению
творческих процессов, исключению
монотонности труда.

Методы психологического
побуждения {мотивации) работников к
труду — создание условий, повышающих
привлекательность труда, методы
аттракции, в том числе за счет гуманизации.

Целью методов
профессионального отбора и обучения
является соответствие психологических
особенностей личности выполняемой
работе и комплектование коллективов
с учетом психологической совместимости
сотрудников.

Основное средство
воздействия на коллектив — убеждение.
Эффективность применения приемов и
способов социально-психологического
воздействия зависит от подготовленности
руководителя, его компетентности,
организаторских способностей, знаний
в области социальной психологии.

Социально-психологический
климат коллектива
— это устойчивая система внутренних
связей, которая проявляется в эмоциональном
настрое коллектива, его общественном
мнении, результатах деятельности.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Авторитет руководителя — это социальная роль, с которой связаны соответствующие качества руководителя: высокий уровень управленческих решений, умение решать производственные проблемы и конфликты, адекватное прогнозирование подобное. Авторитет — это также психологическое состояние личности, которая выполняет эту роль.

Встречи с руководителями разных уровней и социально-психологический анализ их деятельности убеждает в том, что, к сожалению, не все понимают важность и, как следствие, механизмы, лежащие в основе ⚡ авторитета руководителя ⚡, который оказывает существенное влияние на эффективность жизнедеятельности руководимого им коллектива. Например, если руководитель опирается лишь на формальный авторитет власти, то потенциал подчиненных используется лишь на 55–60%.

Сам по себе факт назначения на должность не влечет за собой автоматического обретения способности оказывать «определяющее воздействие на поведение и деятельность людей». Сегодня настоящим руководителем может быть такой человек, который опирается не столько на власть, сколько на силу профессиональных знаний и личного авторитета. Чем авторитетнее руководитель, тем значительнее его влияние на массы. И это понятно: чем авторитетнее человек, тем больше к нему доверия, уважения, внушающего и убеждающего воздействия его слова. Сила руководителя – в умении слить воедино должностной авторитет и авторитет личности.

Решающее влияние на руководителя оказывают его качества. Следовательно, сам руководитель формирует свой авторитет своим поведением и деятельностью.

Авторитет руководителя – это система взаимосвязанных свойств личности, обеспечивающая успех во взаимоотношениях с людьми и в организации труда целого коллектива. Можно привести и другое определение.

Авторитет руководителя – это мера принятия коллективом его личностных и деловых качеств.

При опоре на неформальный авторитет, обусловленный высоким уровнем развития личностных качеств, наблюдается значительное увеличение использования потенциальных возможностей подчиненных.

Люди придают большое значение характеру руководителя, они предпочитают иметь руководителя с положительным характером, чем с большими способностями.

В жизни нередки случаи, когда руководитель, очень знающий и способный, не пользуется уважением коллектива, а потому не имеет успеха в работе. И это понятно: вследствие неавторитетности его намерения не поддерживаются, а воздействия имеют небольшой эффект.

Авторитет руководителя зиждется на двух источниках: его должностном статусе (объективный фактор) и завоеванном им самим престиже (субъективный фактор), которые могут находиться в органическом единстве или в некотором противоречии друг с другом. Дополняя друг друга, они создают предпосылки для нормального функционирования трудового коллектива.

Природа авторитета такова, что его невозможно утвердить приказом: его завоевывает руководитель, который предстает перед коллективом как человек, наделенный умом, знаниями, волей и принципиальностью, как человек требовательный к себе и другим, справедливый, нравственно чистоплотный.

Руководитель, обладающий истинным авторитетом, понимает, в чем состоят интересы людей, с которыми он связан по работе; такой руководитель способен понять и проблемы отдельного человека, ощутить, кто в чем нуждается. Он готов отстаивать интересы людей, обладает развитой способностью понимать и ясно выражать интересы всего коллектива. Способен понимать то, о чем люди предпочитают умалчивать, уловить и выразить общее мнение членов коллектива по любым значимым для них вопросам, готов жертвовать личными интересами ради интересов коллектива, настойчив в отстаивании интересов своих коллег, умеет вовлекать людей в обсуждение общих проблем, стремится организовать производственный процесс так, чтобы члены коллектива получали удовольствие от работы.

Руководитель, пользующийся реальным авторитетом, – это человек, за которым идут не в силу формального подчинения по должности из-за «страха перед начальством», а потому, что он обладает способностями и умениями делать организуемые им дела интересными и увлекательными для других людей, ведет их, а не являет собой угрозу наказания за фактические или мнимые промахи в работе. Это, однако, не исключает применения им наказаний. Но если он прибегает к ним, то делает это нечасто, а когда делает, то делает так тонко и продуманно, что не принижает достоинства людей, а повышает их активность и добросовестность в работе.

Ошибочно утверждение, будто люди считаются с тем руководителем, которого боятся. Здесь допускается явное смешение подлинного авторитета с категорией совершенно другого порядка. В этом убеждают многочисленные факты. Часто мы являемся свидетелями того, как подчиненные резко изменяют свои оценки, как только человек перестал быть их руководителем. Подобная метаморфоза – лишь свидетельство того, что авторитета у руководителя не было и в помине.

Была лишь потребность у подчиненных удержаться на работе, поступаясь ради этого, как ни печально, в чем-то и человеческим достоинством.

Авторитет руководителя предстает как общая характеристика его личности, как величина, производная от его профессиональных качеств, политической и нравственной зрелости, реализуемых в его повседневной деятельности, во взаимоотношениях с подчиненными коллегами, а также с вышестоящими руководителями.

Служебное положение, разумеется, является источником авторитета, но авторитет должности не может сколько-нибудь долго компенсировать недостаточность авторитета личности: проходит некоторое время, и чары, навеянные служебным положением, рассеиваются.

Подлинный, уважающий себя руководитель нуждается только в истинном, реальном авторитете, который не выдается вместе с должностью.

Далеко не всегда руководитель понимает то, что объективный подход к оценке как самого себя, так и подчиненных составляет непременное условие его авторитета.

«Эффект должностного авторитета» носит временный характер, когда человека распознают, все становится на свои места, а руководитель скоро начинает сознавать иллюзорность представлений о мере своего авторитета.

Уместно отметить, что самомнение руководителя нередко питается неумеренными восхвалениями подхалимов, которые, случается, конкурируют между собой: кто подобострастнее выскажется о его уме, таланте и прочих достоинствах.

Руководитель, предрасположенный к завышенной самооценке, обычно проявляет склонность к принижению результатов работы подчиненных; их достижения расцениваются им не иначе, как собственные, тогда как своя деятельность безмерно превозносится.

Необоснованно высокая оценка руководителя, подогреваемая болезненным самолюбием, оказывает на коллектив весьма неблагоприятное влияние, тогда как при адекватной самооценке и остальные работники проявляют понятную скромность в понимании своих успехов, что благоприятно сказывается на контактах между ними, на всем социально-психологическом климате в коллективе.

Когда руководитель не оправдывает ожидания подчиненных, в коллективе, как правило, появляется неформальный лидер. С этого момента авторитет руководителя, а значит, и результаты деятельности становятся зависимыми от его сотрудничества с ним. Если руководитель не сумеет добиться этого, то может сложиться ситуация, при которой неформальный лидер приобретает растущую власть и станет, если захочет, управлять самим руководителем. Уже по этой причине последнему приходится неустанно работать над тем, чтобы оправдывать ожидания подчиненных и поддерживать свой авторитет, памятуя о том, что он легко может быть потерян.

Встречаются руководители, стремящиеся любой ценой выглядеть в лучшем свете, завоевывать и поддерживать свой авторитет, не гнушаясь и негодными методами. Они способны затушевывать неполадки в работе, прибегать к очковтирательству и припискам, вступать с, подчиненными в панибратские отношения, потакать настроениям отсталой части коллектива и смотреть сквозь пальцы на нарушения дисциплины, предоставлять незаслуженные материальные блага.

Не лучшим представляется и авторитет, утверждаемый посредством высокомерия и подавления личности подчиненных. Этот авторитет мнимый, и его последствия печальны. Под началом такого руководителя особенно трудно приходится мыслящим людям, поскольку в коллективе возникает атмосфера равнодушия, не позволяющая реалистично и заинтересованно обсуждать возникающие проблемы и находить оригинальные решения.

Уважающий себя руководитель не будет стремиться также к тому, чтобы казаться авторитетным, прибегая к помощи вышестоящего руководства, хотя с подобными явлениями, к сожалению, сталкиваться приходится. Руководитель, располагающий истинным авторитетом, имеет «свое лицо».

Подчиненным импонирует руководитель, не пытающийся уходить от ответственности и смело принимающий назревшие решения, способный идти на оправданный риск, не боящийся конкуренции своих сотрудников и всячески поощряющий их полезную инициативу. Между тем не перевелись еще такие руководители, которые не считают зазорным перекладывать на подчиненных вину за собственные упущения. Но они, естественно, не могут рассчитывать на авторитет в коллективе.

Иной руководитель приобретает авторитет годами, но по мере реализации своего профессионального и нравственного потенциала многое из завоеванного в одночасье теряет, переступив дозволенные границы поведения.

Авторитет руководителя определяется и тем, насколько он владеет знаниями., навыками и умениями, соответствующими условиям социально-психологической компетентности, к которым относятся умения: ориентироваться в происходящих социальных явлениях; определять личностные особенности и эмоциональные состояния подчиненных; выбирать адекватные способы отношений с людьми в процессе взаимодействия с ними; поставить себя на место другого человека; мотивировать себя и других.

На этапах формирования и поддержания своего авторитета руководителю полезно усвоить и некоторые постулаты эффективного управления. Приведем некоторые из них:

• Руководитель, прежде всего, является специалистом в области организации совместного труда.
• Управление – это не сама по себе команда, а достижение цели.
• Честность – одно из главных слагаемых авторитета руководителя.
• Для успешного руководства другими надо, прежде всего, уметь управлять собой.
• Единство слова и дела – необходимое условие неформального авторитета руководителя.
• Люди проникаются уважением к руководителю, быстро признающему свои ошибки.
• Искусство общения с другими требует умения временно отодвинуть свое «я» на второй план.

Авторитет руководителя способствует и формированию доверия в коллективе. В организации доверие проявляется и формируется через позитивное и последовательное поведение руководителя. Доверие – это чувство безопасности и комфорта в межличностных отношениях, которое необходимо для создания здорового, открытого климата в организации. Доверие в организации сформировано тогда, когда у подчиненных есть свобода думать, расти и даже совершать ошибки без страха наказания.

Сохранение авторитета требует от руководителя постоянного самоконтроля за каждым своим действием, полной самоотдачи.

Руководитель всегда обязан быть на гребне растущих требований времени. Сегодня нельзя оставаться авторитетным, опираясь лишь на ранее накопленный опыт.

Можно со всей уверенностью сказать, что без авторитета нет достойного руководителя.

Увеличению авторитета руководителей и использованию потенциальных возможностей подчиненных способствуют знания по психологии управления, навыки и умения их практического использования.

Введение

Организации, добивающиеся успеха,
отличаются от противоположных им, главным образом тем, что имеют более
динамичное и эффективное руководство. Вопросы эффективного руководства вызывали
интерес людей с давних времен, однако, систематическое, целенаправленное их
изучение началось только со времен Ф. ТЕЙЛОРА.
За  это время было проведено много
исследований. Тем не менее, до сих пор не существует полного согласия по поводу
того, какой авторитет руководства считать наиболее эффективным.

 Вопрос выбора эффективного авторитета
руководства особенно остро стал в последние годы. Возникшие на рубеже 70-80-х
годов застойные явления в общественном производстве самым непосредственным
образом были связаны с серьезными изъянами в управлении и, прежде всего в работе
с кадрами.

Командирский стиль руководства был ведущим
авторитетом в управлении социалистическими предприятиями или коллективами, так
как страна постоянно вела битву за план. А где битва, там и приказ, а где
приказ, там и беспощадность к человеку, подчинённому. Командный стиль
руководства требовал особых психологических и правовых установок.

Командир должен был уметь пользоваться
властью и не имел права высказывать сомнения в безупречности своей линии
поведения. Он  решал, отдавая приказы,
никто не должен был возражать. Такова была изначальная «этическая» гамма нашего
руководителя со времён революции. Администрирование стало главным методом на
годы и десятилетия.

 Многие хозяйственные и партийные руководители
тяготели к волевым методам, а потому не владели культурой управления и
межличностного общения, отличались низкой нравственной культурой. Надо
признать, что сами обстоятельства благоприятствовали утверждению подобного
образа мышления: сложившаяся система отношений вселяла уверенность
непогрешимость выбранной линии руководства, а тем самым и в непоколебимости
своего служебного положения. Планово-административная система привела к тому,
что во многих случаях сама система отторгала квалифицированных управленцев,
поощряя иной тип руководителей — неукоснительно выполняющих директиву «сверху»
и жестких к подчинённым.

Сейчас создаются новые, исключительно
благоприятные  возможности для
становления высокорезультативного авторитетного руководства, что до недавнего
времени сдерживалось, в частности,  
слабостью демократических начал в управлении, господством
коммерческо-бюрократических приёмов работы, отсутствием должной личной
ответственности и прочими недостатками.

 

 Авторитет руководителя: понятие и
структура

Одно из глубоких исследований авторитета в
современной психологии управления провёл А.А. Журавлёв. Он дал следующее
определение : «авторитет – это индивидуально-типические особенности устойчивой
системы воздействия руководителя на коллектив».  

По Мескону, авторитет руководства – это
привычная манера поведения руководителя по отношению к подчинённым, чтобы
оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации.                                                                                                         

В современной литературе встречаются
множество определений авторитета управления. Есть в них что-нибудь общее? Общим
в определениях авторитета управления является трактовка его как способа
воздействия руководителя на подчинённых. По этому, для нас большой интерес
представляют два последних определения, так как они более полно отражают
понятие авторитет управления и охватывают содержание предыдущих определений.

Метод
управления – это совокупность способов и приёмов
целенаправленного воздействия руководителя на подчинённых и коллективы, обеспечивающих
координацию их действия.

Здесь методы – это способы и приёмы
управления, существующие объективно, независимо от руководителя, обусловленные
достигнутым уровнем и потребностями развития экономики. В отличие от этого,
авторитет руководства, хотя в основе своей так же объективен, но всё же
опосредуется индивидуальными свойствами руководящего лица.

Авторитет руководства является
принадлежностью всякого аппарата управления. По этому различают индивидуальный
и общий авторитет руководства. Понятие авторитета уместно применить, прежде
всего, в приложении к личности руководителя, причем индивидуальный авторитет
предстаёт как особая форма сочетания производственной функции руководителя с
его функцией регулирования личностных взаимоотношений между членами подчинённого
ему коллектива. Однако нельзя сводить целиком к личности руководителя и
оценивать как своеобразную форму проявления его индивидуальности. Дело в том,
что особенности личности руководителя при всей их значимости далеко не
исчерпывают компоненты, формирующие присущий ему авторитет руководства.
Компоненты эти составляют субъективное начало и субъективный элемент
авторитета, а между тем авторитет всегда имеет и общую объективную основу.

Основополагающим определяющим наличия или
отсутствия авторитета руководителя является стиль руководства, взятый
управленцем на вооружение. Как мне кажется, рассматривать факторы влияющие на
приобретение или утрату авторитета невозможно в отрыве от стиля
руководителя. 

К субъективным факторам, определяющим стиль
в управлении можно отнести:

1.     Принципы и установки, обуславливающие умение пользоваться властью.

2.     Специфика психического склада руководителя (темперамент, характер)

3.     Выбор форм и методов воздействия на подчинённых в каждой конкретной
ситуации.

4.     Неповторимые личные качества, определяющие «управленческий почерк».

5.     Индивидуальные особенности исполнения социальных ролей руководителя.

6.     Уровень профессиональных знаний, интеллекта и культуры, определяющий
характер поведения.       

Как видно, субъективные факторы зависят от личности
руководителя, а объективные факторы формируются под влиянием окружающей среды.
Объективно стиль руководителя диктуется, прежде всего, сознательной целью,
которая как закон определяет способ и характер его действий и которой он должен
подчинять свою волю.

В общем, объективные слагаемые стиля могут
быть сведены к следующим:

1.     Специфика системы, её цели и задачи, управленческой структуры.

2.     Закономерности управления.

3.     Специфика (функциональное назначение) сферы конкретной деятельности.

4.     Окружающая производственная среда (технологический уровень производства,
формы организации труда, обеспеченность материальными ресурсами).

5.     Особенность руководимого коллектива (структура, уровень подготовки,
характер взаимоотношений, социально-психологические черты исполнителей).

6.     Уровень практики управления.

7.     Способы и приёмы управления, используемые вышестоящим руководством.

Указанные слагаемые стиля предопределяют
особенности сочетания в деятельности руководителя производственной функции и
функции регулирования взаимоотношений в коллективе, природу сложившихся в  ней традиций и приёмы общения, а тем самым и
авторитет работы.

Итак, мы определили, что авторитет работы –
это способ воздействия руководителя на подчинённых с целью эффективного
выполнения управленческих функций. На авторитет оказывают влияние личность
руководителя, способы и приёмы, с помощью которых он осуществляет
управленческую функцию, т.е. субъективные факторы, а с другой стороны
окружающая производственная среда, специфика сферы деятельности, особенности
руководимого коллектива и др. объективные факторы и, наконец, авторитет
выражает отношения, складывающиеся между руководителем и подчинённым.

Выделяют три группы факторов, определяющих
стиль управления персоналом:

1. личностные особенности руководителя как
субъекта управления (его индивидуальную управленческую концепцию; ценностные
ориентации; управленческую подготовленность; профессионально-должностную
позицию; принимаемые им управленческие роли и другие личностные качества);

2. характеристики объектов управления
(конкретных подчиненных и профессиональных коллективов);

3. системно-организационные или
управленческие факторы (пример авторитета работы вышестоящего руководителя;
степень организационной «свободы» руководителя в выполнении своих
полномочий; сложившуюся в организации систему делегирования полномочий;
управленческие нормы и правила поведения; существующие управленческие процедуры
принятия решений и прохождения документов; особенности решаемых задач и
сложившейся обстановки).

Решающую роль в детерминации авторитета
работы руководителя занимает индивидуальная, управленческая концепция, то есть
его субъективное отношение к различным методам воздействия на подчиненных и
степень адекватности оценки их эффективности. Французский философ и мыслитель
Шарль-Луи Монтескье отмечал, что «если хочешь управлять людьми, не надо
гнать их впереди себя, надо следовать за ними». Эта мысль Монтескье
указывает на необходимость выбора любым руководителем эффективного и научно
обоснованного подхода в управлении людьми.

В науке существует три основные теории,
определяющие отношение руководителя к персоналу: теории Х и У (Д. Мак-Грегор) и
теория Z (У. Оучи).

Содержание теории Х:

1. Большинство сотрудников не любит работу
и старается по возможности избегать ее.

2. Большинство сотрудников необходимо
заставлять выполнять работу, оказывая на них административное, экономическое и
психологическое давление.

3. Большинство сотрудников предпочитает
быть исполнителями и избегает ответственности.

Содержание теории У:

1. Работа является желанной для большинства
сотрудников.

2. Сотрудники способны к целеустремленности
и самоконтролю, способны самостоятельно определять стратегии достижения целей.

3. Сотрудники стремятся к ответственности и
самостоятельно принимают решения в пределах их компетенции.

4. Заинтересованность работников зависит от
системы вознаграждения по конечным результатам деятельности.

Содержание теории Z:

1. Необходима забота о каждом сотруднике
организации.

2. Необходимо привлекать сотрудников к
процессу подготовки и принятия управленческих решений.

3. Целесообразно обеспечивать периодическую
ротацию кадров.

Практика и научные исследования показали
явную выигрышность теорий У и Z по сравнению с теорией Х. Опора руководителя на
теории У и Z ведет к формированию у него эффективного авторитета управления
подчиненными, позволяет ему добиваться положительных результатов в
деятельности.

Американские исследователи Р. Блейк и Дж.
Мутон доказали, что эффективная работа с подчиненными зависит от сочетания в
авторитете руководства двух переменных: «внимание к службе» и
«внимание к людям» Рис. 1. Они считают, что хороших результатов в
управлении можно добиться, обеспечивая балансирование внимания на служебных
(производственных) результатах и одновременного поддержания позитивного
морально-психологического настроя людей.

Рис. 1 Управленческая решетка
Блейк-Мутона

И            н  9  т  е  8  р  е  с  7 к      6 л  ю  5 д я м  4      3       2      1       1   9.9 Управление участием. Эффективность работы исходит из обязательств людей и их взаимодействия; взаимозависимость в работе строится на наличии общих интересов в рамках организационной цели; отношения строятся на доверии и уважении.   1.9 Управление людьми. Вдумчивое и внимательное отношение к потребностям и нуждам людей в целях установления отношений удовлетворённости, ведущих к созданию удобной и дружественной атмосферы и темпа работы в организации.
5.5. управление посередине. Адекватное выполнение работы основывается на балансе усилий по необходимости завершить работу с одновременным  поддержанием морали в коллективе на удовлетворительном уровне.
9.1. Управление работой. Производительность операций исходит из организации работы таким образом, ,что человеческому фактору уделяется минимум внимания.   1.1  Мало управления. Приложение минимальных усилий во всех направлениях в попытке сохранения занимаемой позиции.

Кроме того, в индивидуальной,
управленческой концепции руководителя 
должно найти определенное место понимание сущности различных исполняемых
им управленческих ролей. Управленческие роли (по Г. Минтцбергу)

Межличностные роли:

1. Номинальный начальник.

— Символ юридической власти, выполняющий
определенные церемониальные обязанности (например, подписание документов, прием
посетителей и т.д.);

2. Лидер.

— Стимулирует подчиненных на достижение
цели;

3. Связник.

— Служит звеном в вертикальной /а также
горизонтальной/ цепи обмена информацией. Информационные роли:

4. Нервный центр.

— Собирает несистематизированную
информацию, принимает все типы информации;

5. Распространитель.

— Передает отобранную информацию
подчиненным;

6. Представитель.

— Передает отобранную информацию во внешний
мир.

Решающие роли:

7. Предприниматель.

— Проектирует и начинает изменения внутри
организации;

8. Ликвидатор нарушений.

— Принимает корректирующие меры в случаях
отклонений в организации и в нестандартных ситуациях;

9. Распределитель средств.

— Решает, кто должен получить ресурсы;

10. Посредник.

— Участвует в переговорах с другими
сторонами, чтобы защитить интересы организации.

Авторитет руководства должен базироваться
на оптимальном учете каждой из управленческих ролей, не допуская чрезмерного
«застревания» на какой-либо одной из них и учитывая конкретную
складывающуюся обстановку в деятельности фирмы.

Часто типология авторитета руководства идет
по пути выделения их трех разновидностей: авторитарного, демократического и
либерального. Следует отметить, что данная классификация носит общий
ориентирующий характер. Реальное проявление авторитета, как показывает практика
и научный анализ, зависит от сложившихся отношений между руководителем и
подчиненными, структуры и сложности решаемой задачи и содержания должностных
полномочий руководителя.

 Характеристика основных методов воздействия
руководителя на подчиненных

Анализ практики управления персоналом
позволяет выделить 5 основных методов влияния руководителя на подчиненных.

1. Метод властного принуждения. Этот метод
базируется на применении руководителем властных полномочий в отношении
подчиненных, в том числе при наложении дисциплинарных взысканий. Метод
принуждения является необходимым методом при воздействии на нерадивых и
недобросовестных подчиненных, работников, нарушающих служебную дисциплину и
законность. Вместе с тем, принуждение формирует страх перед возможным
наказанием за совершенные (даже неумышленно) ошибки и меняет мотивацию труда. У
работников начинает развиваться мотивация избежания наказания, что может вести
к перестраховке, потере инициативы в работе, излишнему формализму и боязни
самостоятельного принятия решения. Поэтому авторитет работы руководителя,
базирующийся, в основном, на методе принуждения, вольно или невольно снижает
производительность деятельности и качество труда подчиненных. Метод принуждения
— не главный в системе методов воздействия на подчиненных, а поэтому должен
применяться руководителем осторожно с обязательным учетом индивидуальных
психологических характеристик работников.

2. Метод вознаграждения (поощрения).
Сущность данного метода заключается в положительном подкреплении поведения
работника, основанном на объективной оценке достигнутых им результатов в
деятельности. Применение вознаграждения или поощрения эффективно при соблюдении
следующих правил: индивидуализации вознаграждения; соответствия стимула
достигнутым успехам; гласности при объявлении поощрения; наращивания стимулов в
связи с достижениями в работе; учета ожиданий работников при выборе
вознаграждения.

В работе руководителя  возможно применение 12 способов
вознаграждения:

1) деньги (материальное вознаграждение);

2) одобрение поведения и деятельности
подчиненного;

3) признание эффективности служебных
действий;

4) предоставление свободного времени;

5) предоставление любимой работы;

6) способствование
профессионально-личностному росту;

7) продвижение по служебной
«лестнице»;

предоставление самостоятельности в
работе;

9) учет личных интересов работника;

10) достижение взаимопонимания;

11) ценные подарки (призы);

12) представление к правительственным
наградам и досрочному присвоению специальных званий.

3. Метод примера (харизмы). Этот метод
основывается на позитивном влиянии профессионально-личностных качеств и
способностей руководителя в отношении подчиненных. В этом случае часто
наблюдается идентификация подчиненного с руководителем, осознанное или
неосознанное подражание авторитету деятельности и признание его авторитета как
лидера. Авторитет руководителя, как показывают исследования, обладает
определенными элементами внушающего воздействия и заставляет подчиненных
неосознанно подражать манерам поведения своего непосредственного начальника. К
числу харизматических характеристик личности руководителя  относят: энергичность поведения руководителя
и заражение им своей энергией окружающих; внушительную, солидную внешность;
независимость характера; отличные риторические способности; достойную и
уверенную манеру поведения; адекватное восприятие восхищения собой со стороны
окружающих и др.

4. Метод влияния через участие подчиненных
в управлении. Привлечение работников к участию в управлении, в том числе к
подготовке вариантов и принятию управленческих решений, оказывает позитивный
эффект. Меняется мотивация деятельности, растет управленческая подготовленность
работников, они все чаще идентифицируют себя с организацией, в которой проходит
их служба. Большое значение для привлечения подчиненных к участию в управлении
играет система обоснованного и своевременного делегирования полномочий.

5. Метод убеждения. Убеждение основано на
логике и аргументации своей точки зрения руководителем. Начинается убеждение с
попытки понять точку зрения подчиненного, его мотивацию поведения и позицию.
При этом очень важно достигнуть доверительности в процессе беседы с работником,
найти точки согласия в позициях и всячески их развивать. Практика показывает,
что неэффективность убеждения зависит от двух основных ошибок: отсутствия
обратной связи с подчиненным и неумения его выслушать. Эффективное слушание
руководителем подчиненного, проявление эмпатии и терпения в беседе с
подчиненным, являются хорошими предпосылками эффективности убеждения.
Американский профессор доктор психологии К. Дэвис предлагает 10 правил
эффективного слушания.

Прочитав очередное правило, на минуту
прервитесь, вообразите разговор с конкретным человеком и представьте, как Вы
пользуетесь только что прочитанным правилом.

1. Перестаньте говорить…

2. Помогите говорящему раскрепоститься…

3. Покажите говорящему, что Вы готовы
слушать…

4. Устраните раздражающие моменты…

5. Сопереживайте говорящему…

6. Будьте терпеливым…

7. Сдерживайте свой характер…

8. Не допускайте споров или критики…

9. Задавайте вопросы…

10. Перестаньте говорить…

Совершенствование авторитета и методов
работы руководителя с персоналом

Наблюдения показывают, что авторитет
руководства и успешность индивидуальных воздействий на подчиненных зависят от:

1) выраженных мотивов и интересов
руководителя на повседневную работу с подчиненными;

2) умения дозированного применения властных
полномочий в зависимости от конкретных управленческих ситуаций и особенностей
работников;

3) умения экономить дисциплинарные санкции
при одновременной опоре на мнение и воспитательные возможности
профессионального коллектива;

4) умения психологически целесообразно применять
властные полномочия;

5) умения дифференцировать управленческие
воздействия в зависимости от особенностей конкретных работников и
профессиональных групп;

6) умения обеспечить преемственность в
применении властных полномочий по отношению к подчиненным и профессиональным
группам со стороны всех руководителей;

7) умения опираться в управлении персоналом
на элементы самоорганизации и инициативы сотрудников;

наличия у руководителя установки брать
ответственность на себя и обеспечивать психологическую защищенность
подчиненных.

В совершенствовании авторитета работы
руководителя важную роль играет учет научных данных, его установка на повышение
роли нравственности, этики и правовых норм при оказании воздействия на
подчиненных.

При этом следует обратить внимание на
необходимость самовоспитания руководителя, развития им у себя таких качеств,
как требовательность к себе, примерность в поведении, скромность,
самокритичность, деловитость, организованность, ответственность и др.
Руководитель должен владеть психологической информацией, учитывать ожидания
работников по отношению к  своей работе.
Поэтому в заключение можно дать пять полушутливых постулатов
психолога-консультанта Д. Хамбля.

От имени подчиненных руководителю —

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1.     Кричевский Р. Л. Если Вы — руководитель… Элементы психологии
менеджмента в повседневной работе. 3-е 
изд., доп. и перераб.

2.     «Стиль работы и образ жизни руководителя: анализ проблемы,
рекомендации.» Сокр.пер.  с
нем./Рук.авт.колл. К. Ладензак. – М.: Экономика, 1985.

3.     Кнорринг В.И. Искуство управления: — Учебник. –М.: Издательство  БЕК, 1997.

4.     В.И. Павлюченко «Управление эффективностью экономических процессов»  М.: Издательство «Мысль», 1986.

5.     Уткин Э.А. управление компанией.- М.: Ассоциация авторов и издателей
«ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 1997.

6.     Вудкок М. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя – практика: Пер. с
англ. – М.: «Дело», 1991.

7.     Омаров А.М.  Руководитель;
размышления о стиле управления. – 2-е изд., доп. – М.: Политиздат. 1987.

8.     Стиль и методы руководства: Сборник /сост. Попов С., Подволкий Г., — М.:
Московский рабочий, 1985.

9.     Стремякова И.Р.  Моральная
атмосфера: Теоретико – методологические аспекты. – Новосибирск:  Наука. Сиб. Отд. 1991.

10. Вачугов Д.Д. Венегин. В.Р.             
Менеджер и стиль руководства. – Социал.-полит. журн.- 1993, №7. – с.99.

11. Толочек А.В.    Стилевые
характеристики и взаимодействия руководителей в управленческой структуре.  Вестник Московского университета. Сер.14,
Психология. 1995.№3, стр.11.

12. Толковый словарь по управлению. – М.: изд-во «Аланс», 1994.

13. Леонтьев А.Н. Психология руководителя.  
М,: Издание «Наука» 1996.

14. Журавлев А.А.  Стиль в современной
психологии управления    М.: Издательство
«Экономика» 1994.

Как руководителю завоевать авторитет в коллективе: работающие советы с примерами

14.09.2021

Формирование коллектива – первый шаг на пути к успешной работе, однако руководитель не только должен подобрать опытный персонал, но и завоевать авторитет. Выстраивание внутренних коммуникативных связей, завоевание авторитета у подчиненных и проявление профессиональной гибкости – факторы, обуславливающие жизнеспособность управленческой стратегии. Рассказываем о методах, которые помогут руководителю завоевать авторитет в коллективе, и способах, помогающих избежать обострения внутренних взаимоотношений.

Что такое авторитет руководителя, когда нужно его завоевывать

Авторитет руководителя – положительное мнение о соответствии человека занимаемой должности, которое разделяют сотрудники. Авторитет руководителя складывается из нескольких факторов, которые оказывают прямое влияние на характер мнения нижестоящего персонала:

• общая оценка принимаемых управленческих решений;
• выбранный стиль руководства: демократический, авторитарный, иные;
• наличие административной власти и умение использовать административные методы управления;
• личностные качества и потенциал;
• профессиональная и социальная гибкость;
• уровень эмпатии по отношению к персоналу.

Влияние руководителя в коллективе нередко не зависит от занимаемой должности. Например, у интернет-магазина есть фактический владелец, который занимает руководящий пост номинально, а основную часть обязанностей по управлению он делегирует помощнику или менеджеру. В этом случае коллектив будет считать руководителем «серого кардинала» – сотрудника, приближенного к владельцу и оказывающего влияние на принятие ряда важных решений. Потребность в завоевании авторитета возникает в следующих случаях:

• коллектив набирается с нуля, сотрудники не имеют деловых и социальных взаимоотношений как друг с другом, так и с руководителем;
• высокая текучесть кадров, обусловленная спецификой работы и потребностью в привлечении сезонного персонала;
• кадровые перестановки, влекущие за собой необходимость в найме новых сотрудников.

Самая сложная ситуация – приход нового руководителя в слаженный коллектив, например, при покупке готового бизнеса. В этом случае новый управленец должен отойти от принципа «В чужой монастырь со своим уставом не ходят», но без чрезмерного авторитаризма и мгновенного насаждения новых правил.

Переходной период, связанный с интеграцией нового руководителя в устоявшийся коллектив, должен проходить плавно. Если сотрудники привыкли к неформальному стилю общения, кофе и лаунж-зоне в офисе, то на кардинальную смену формата работы, внедрение классических костюмов и другие новшества отреагируют крайне негативно: ситуация выйдет из-под контроля. Гибкость в принятии решений и способность идти на уступки, не наносящие вред бизнесу, – важные качества руководителя, которые подчиненные будут ценить, но не воспримут как слабость.

Почему авторитет руководителя так важен, какое влияние он оказывает на развитие бизнеса

От наличия авторитета руководителя зависят качество работы коллектива, уверенность сотрудников во всех принятых решениях и отсутствие желания их оспаривать, возможность оказывать влияние на действия подчиненных. Происходит оптимизация рабочих процессов и установление иерархии подчинения в коллективе:

• руководителю не приходится применять административные меры воздействия на сотрудников, игнорирующих поставленные задачи и свои прямые обязанности;
• тратится меньше сил, времени, нервов и других ресурсов, которые руководитель может направить в развитие бизнеса и решение как локальных, так и глобальных вопросов;
• сотрудники получают определенную свободу действий, ведь авторитет руководителя оказывает благотворное влияние на микроклимат и взаимное доверие среди подчиненных;
• строгие административные меры сменяют системы мотивации: премии, бонусы, корпоративные программы. Все это стимулирует персонал работать не только лучше, но и больше;
• остаются ресурсы для профессионального развития;
• команда становится более эффективной и сплоченной, поэтому отпадает потребность в ежесекундном контроле;
• сокращается текучесть кадров, при правильном руководстве ее коэффициент может составлять всего 5-10% в год, что зависит от численности персонала и масштабов бизнеса.

Если в коллективе отсутствует руководитель, имеющий авторитет, то его место рано или поздно займет другой сотрудник. Он не будет занимать фактическую должность управленца, но получит доверие со стороны коллег – неформальное лидерство, что станет причиной возникновения локальных конфликтов. Для предупреждения таких ситуаций стоит использовать методы, позволяющие завоевать доверие и сохранять его на протяжении всей деятельности, независимо от кадровых перестановок.

Методы для завоевания доверия сотрудников интернет-магазина и других компаний

Новшества – отложить на потом

Начиная работать с коллективом, который слаженно работал до прихода нового руководителя, не стоит проявлять чрезмерную активность, касающуюся внедрения нововведений. Наблюдательную позицию можно занимать от нескольких недель до 2-3 месяцев, чтобы определить внутренний микроклимат, социальные роли персонала (лидеры, исполнители, иные) и личностный потенциал каждого. На этом этапе не нужно давить на персонал: наблюдайте, подсказывайте и устанавливайте доверительные отношения, но с сохранением субординации.

На равных с подчиненными

Сотрудники ценят руководителей, которые не размахивают управленческой должностью, как флагом. Сочетание лидерских личностных качеств, эмпатии и административных правил дает положительные плоды: руководитель не только завоевывает авторитет, но и доверие, что стимулирует желание работать командой. Нужно показать сотрудникам, что руководитель находится с ними на одном корабле, успешность плавания которого зависит от вклада каждого человека, независимо от занимаемой должности.

Метод кнута и пряника в управлении человеческими ресурсами

Невозможно создать здоровый микроклимат в коллективе, используя только штрафы и другие агрессивные методы стимулирования положительных результатов трудовой деятельности. Распределение «кнута и пряника» осуществляется в пропорции 50/50: лучшие сотрудники месяца получают премии и надбавки за выработку, худшие – «голый» оклад и стимул работать более усердно.

Методы мотивации, выполняющие функцию пряника, дают коллективу возможность понять, что руководитель заботится не только о достижении бизнес-показателей, но и о своих подчиненных. Горячие обеды в офис, возможность прийти на работу с ребенком, кофемашина, комната отдыха – из этих мелочей формируется благоприятная среда, оказывающая косвенное влияние на отношение к руководителю и общую эффективность персонала.

Отсутствие строгих рамок

Отсутствие инициативы и возможности высказать свое мнение без угрозы увольнения – факторы, оказывающие на персонал деморализующее воздействие. Пытаясь завоевать авторитет, руководитель должен учитывать мнения всех участников команды, а также принимать во внимание рациональные предложения. Финишное решение остается за управленцем, но каждый специалист имеет право на свою точку зрения: нужно дать персоналу определенную долю свободы, что позволит раскрывать потенциалы и получать интересные идеи, способные стать точками роста. Либеральный руководитель, поддерживающий инициативу персонала, завоюет доверие быстрее, чем диктатор, чье мнение является истиной в последней инстанции и не подлежит обсуждению.

Всегда на связи

Постоянная связь с персоналом – важный элемент установления доверительных взаимоотношений и стимулирования заинтересованности в успехе общего дела. Рассматриваемый метод не означает звонки после полуночи, хотя и они допустимы в экстренных случаях, но связь можно держать через мессенджеры и даже социальные сети. Если руководитель задает формат работы с 9:00 до 17:00 и ни минутой больше, то и сотрудники будут поступать точно так же, что снизит уровень вовлеченности.

Личные и рабочие вопросы одинаково важны

Руководитель должен одинаково оперативно решать как рабочие, так и личные вопросы сотрудников. Нужно ставить знак равенства между бизнес-процессами и потребностями людей, чтобы завоевать доверие. Например, план на месяц подписывается в течение 10 минут, график отпусков или заявление на материальную помощь – в последний момент после многократных напоминаний. Такой подход сотрудники расценят как пренебрежение, поэтому и отношение к руководителю будет соответствующим.

Отсутствие любимчиков

Руководителю не стоит выделять сотрудников, которые демонстрируют к нему лояльность или уже успели установить личное общение. Наличие любимчиков разобщает коллектив и становится причиной конфликтных ситуаций. Можно выделять и поощрять персонал, но только за достижения в рабочей и других сферах, прямо относящихся к области профессиональной деятельности. Руководителю в принципе стоит отказаться от дружеских отношений на работе, если они есть – не афишировать, чтобы сохранить субординацию и не подрывать свой авторитет.

Причины, из-за которых руководитель не сможет завоевать авторитет

Многие руководители в начале управленческого пути допускают банальные ошибки, которые оказывают на авторитет разрушающее воздействие. К распространенным ошибкам стоит отнести:

• общение с персоналом свысока, что обижает подчиненных и не позволяет им расслабиться при коммуникации с руководителем. Кстати, чрезмерно фамильярное общение – тоже плохой выбор, поэтому придется искать золотую середину;
• отсутствие проявления внимания не только к рабочим, но и к личным проблемам персонала, которые могут оказывать косвенное влияние на выработку. Например, крупные компании практикуют финансовую помощь персоналу в случае форс-мажоров (болезнь, травма, иные), оплачиваемые отгулы, открытие мини-детских садов – эти проекты чаще всего развиваются под эгидой руководителя, который не оставляет без внимания потребности и проблемы подчиненных. Однако стоит предупреждать факты злоупотребления добротой и лояльным отношением;
• чрезмерная мягкость в вопросах, касающихся невыполнения поставленных задач, игнорирования прямых распоряжений и административных правил;
• отсутствие программ, направленных на развитие персонала и внедрение систем мотивации, наставничества.

Разрушить авторитет могут неправильное делегирование и постановка задач, неуверенность, чрезмерное доверие к словам и действиям персонала. Настороженность вызывает закрытость руководителя: он плохо идет на контакт, находясь в отдалении от коллектива.

Как руководителю подготовиться к управлению интернет-магазином

Руководитель, не имеющий реальных административных навыков и теоретической базы, будет испытывать сложности при установлении взаимоотношений с персоналом. В рамках подготовки стоит ознакомиться с бизнес-литературой, помогающей получить отличный теоретический базис:

• «На одной волне: Как управлять эмоциональным климатом в коллективе», Энни МакКи, Ричард Бояцис;
• «Правила управления людьми. Как раскрыть потенциал каждого сотрудника», Ричард Темплар;
• «Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует», Ицхак Кальдерон Адизес;
• «Авторитет. Как стать уверенным, весомым и влиятельным», Гойдер Каролина.

Развить административные и личностные навыки, необходимые для руководителя, можно с помощью курсов и программ, реализуемых коучами. Не стоит забывать о методах, помогающих сплотить сотрудников и установить взаимные доверительные отношения:

• тимбилдинг – командообразование, включающее комплекс мер, позволяющих снять напряжение в коллективе и развить доверие, навыки групповой и одиночной работы, ответственность;
• корпоративные мероприятия, необходимые для личного общения в неформальной обстановке;
• регулярное проведение анонимных опросов для определения факторов, вызывающих у сотрудников раздражение, дискомфорт и другие негативные эмоции.

Руководитель не должен быть строгим человеком в идеальном классическом костюме, который всегда прав. Сотрудники ценят живые эмоции, отсутствие ярко выраженной социальной дистанции и чрезмерной формальности, мешающей полноценно раскрыть рабочий потенциал.

В заключение

Авторитет руководителя в коллективе – Альфа и Омега успешного функционирования интернет-магазина и других видов бизнеса. Не стоит принимать моментальные решения: важно наблюдать за коллективом, чтобы выявить неформальных лидеров, определить ценность каждого сотрудника и найти точки соприкосновения, позволяющие быстро влиться в новую среду. Нарочитое подчеркивание более высокой должности или панибратское отношение, разрушающее субординацию, могут стать точкой невозврата. Руководителю стоит выбрать естественную для себя модель поведения, отталкиваться от опыта и иногда действовать по наитию. Каждый коллектив индивидуален: не существует единой формулы успеха, которая будет стабильно работать в любой ситуации.

Возможно вам также будет интересно: