Авторитарный стиль руководства стива джобса

Как эта дилемма решается в известных компаниях и как понять, счастливы ли ваши сотрудники? Рассказывает Марина Михайлова, и.о. руководителя HR-направления Calltouch.

После 21 сентября ситуация на рынке труда и внутри компаний усложнилась в очередной раз за год. Сотрудники тревожатся о своем будущем, а работодатели — еще и о том, как сохранить эффективность, когда многим в команде не до работы. Какой подход к управлению компанией выбрать — этот вопрос сейчас особенно актуален.

Кейсы крупнейших компаний — Amazon, Apple, Uber, Tesla — показывают, что выдающегося успеха часто добиваются те бизнесы, где царят суровые правила и авторитарный контроль над сотрудниками. Руководители-диктаторы играючи проводят свои корпорации через любые кризисы и бьют рекорды по прибыли. Вместе с тем в последнее время мы наблюдаем явный тренд на заботу о счастье и благополучии сотрудников — для этого нанимают отдельных менеджеров и создают целые подразделения внутри компаний. И эти бизнесы показывают столь же выдающиеся результаты, примеры тому — Google, BMW, Honda, IBM.

Так что же лучше для компании — авторитаризм и результат любой ценой или демократия и счастливые сотрудники? Рассмотрим пару примеров противоположных стилей управления и попробуем разобраться.

Стив Джобс — классический пример авторитарного руководителя

Стиль управления Стива Джобса был очень неоднозначным. Основателя Apple называли тираном и манипулятором, и тому есть причины.

Требования Джобса к работникам Apple были невероятно высокими. Команда была загружена до предела, каждый сотрудник должен был выходить на связь в любое время суток. Даже если срок проекта критически мал, сказать об этом руководителю было немыслимо, иначе в наказание за нерасторопность дедлайн сократили бы еще больше.

Джобс не стеснялся в выражениях — назвать сотрудника «кретином» для него в порядке вещей. Он часто комментировал предложения команды: «Это полное дерьмо!». Это значило, что идею нужно аргументировать. В команде, работающей над Apple Macintosh, даже придумали шутливую премию тому, кто сможет достойно ответить на жесткую критику сумасбродного руководителя.

За тяжелый нрав в 1993 году журнал Fortune отдал Стиву Джобсу первое место в рейтинге самых сложных руководителей в США. Но несмотря на деспотичность, грубость и придирчивость руководителя, сотрудники продолжали работать в Apple годами. А стоимость Apple во время управления Джобса возросла в 50+ раз и достигла 350 миллиардов долларов. Почему?

Жесткое управление иногда действительно помогает достичь хороших результатов в бизнесе. Вот несколько причин:

Авторитарный стиль иногда отлично работает на цели компании. Хотя есть и противоположные, не менее интересные примеры управления. Один из них — пример Ларри Пейджа, сооснователя Google.

Ларри Пейдж — лидер, который заботится о сотрудниках

Он считал своим долгом обеспечить сотрудникам максимум возможностей для раскрытия их потенциала. Пейдж стремился к тому, чтобы каждый в его компании чувствовал свою ценность для общего дела и ощущал себя частью большой семьи Google. Он считал, что такое отношение к команде помогает увеличить производительность.

Сотрудникам компании предоставлена большая самостоятельность и свобода. Они сами вольны решать не только как выполнять свои задачи, но даже когда приходить на работу и во сколько уйти домой. А еще — как выглядеть в офисе, как оформить свое рабочее место и чем заниматься в течение дня. Ходить на работе в пижаме — это нормально, привести с собой любимого пса — тоже нормально, вздремнуть среди рабочего дня — пожалуйста!

Помимо поддержки такого либерального духа в компании действительно заботятся о сотрудниках. Работники получают всевозможные денежные выплаты, бесплатные завтраки и обеды, услуги корпоративного врача, компенсацию юридических расходов и многое другое. Благодаря этому Google неоднократно становилась лучшей компанией для работы, по версии Fortune Magazine.

Тут невольно возникает вопрос: не вредит ли чрезмерная свобода продуктивности сотрудников и в целом результатам бизнеса? Оказывается, нет. Доказательство тому — финансовые показатели компании. В 2015 году (это последний год компании под управлением Ларри Пейджа) рыночная стоимость Google превышала уже 400 миллиардов долларов.

В чем же преимущества такого стиля управления?

Почему счастье сотрудников важно?

Казалось бы, счастье работников — это их личное дело и не должно влиять на работу. Но во многих исследованиях давно доказано, что успех организации напрямую связан с уровнем удовлетворенности ее работников. Например, согласно данным Gallup, в компаниях с более удовлетворенными сотрудниками на 23% выше прибыль и на 18% больше продуктивность.

Более того, чем выше удовлетворенность сотрудников, тем выше она и у клиентов. Ведь счастливая команда заряжена на то, чтобы создавать лучший продукт и обеспечивать качественный клиентский сервис.

Наверняка вы замечали за собой, когда видите какую-то эмоцию, начинаете автоматически копировать ее — «заражаться» смехом или зевать вслед за другим. Так и у клиентов обязательно следует «цепная» реакция. Если они видят улыбающихся, спокойных сотрудников, то неосознанно подхватывают это позитивное состояние. А когда клиенты довольны, они становятся лояльнее к бренду, соответственно тратят больше денег на продукт — и бизнес получает больше прибыли.

Как понять, что в компании все счастливы?

На первый взгляд, счастье — это абстрактное и неосязаемое понятие. Но на самом деле его можно измерить. Хочешь узнать, насколько человек счастлив, — спроси его об этом. Самый быстрый и удобный способ понять, насколько сотрудники довольны работой и готовы двигаться дальше вместе с компанией, — провести опрос.

Для этого существует простой инструмент, который позволяет быстро собирать ответы, и сразу работать с результатами, — индекс eNPS (employee Net Promoter Score). Изначально он создавался для измерения лояльности клиентов (NPS), но сейчас успешно применяется и в отношении сотрудников. Это и есть тот самый показатель чистой лояльности. Его еще часто называют индексом счастья.

Как вычислить eNPS?

Все руководители прекрасно знают, как сотрудники относятся к прохождению опросников с бесконечным списком вопросов, и встречают волну возмущения. В этом плане у eNPS есть огромное преимущество — его можно вычислить, задав всего один вопрос: «С какой вероятностью от 1 до 10 вы порекомендуете работу в компании своим друзьям и знакомым?».

Но, если добавить еще один вопрос — открытый, то узнаете истинные причины той или иной оценки. Спросите сотрудников: «Почему вы поставили такую оценку?». Сразу станет понятно, что больше всего ценят сторонники, а на что просят обратить внимание критики.

Итак, какая же она, формула счастья? Индекс eNPS вычислить очень просто — подсчитываем количество респондентов и делим их на 3 категории:

Значение eNPS — разница между долей промоутеров (сторонников) и долей критиков. Нейтралы и сотрудники, не прошедшие опрос, в расчет не включаются.

Считается, что хороший результат — это любое значение eNPS со знаком плюс, а если оно еще и превышает 30, то есть повод для гордости.

Мы в Calltouch проводим такой опрос среди сотрудников дважды в год, чтобы убедиться, что движемся в правильном направлении. Для опроса используем простую Google Форму.

Но мы пошли чуть дальше и не стали ограничиваться двумя вопросами, а добавили еще несколько. Так мы предоставляем коллегам пространство для размышления и выражения своих мыслей. Это позволяет нам поставить более точный «диагноз» и подобрать эффективное «лечение».

Что делать с результатом?

Мало просто провести опрос «ради галочки», нужно работать с результатами. Даже если они получились впечатляющими, это не повод расслабляться. Вот несколько советов:

Напоследок

Авторитарная фигура руководителя, культ продуктивности любой ценой действительно могут приводить компании на вершину рынка. Их сотрудники работают в состоянии постоянного стресса и в ожидании «кнута», но гений их руководителя и осознание причастности к великому удерживают их от того, чтобы уйти.

Полярный вариант — демократичное управление с заботой о сотрудниках — может стать основной не менее успешного бизнеса. Но наверное, эффективную компанию, где все счастливы, построить гораздо труднее.

А какой вариант, на ваш взгляд, лучше для компании? Расскажите в комментариях.

Введение

В стремительно развивающемся 21 веке наибольший интерес у наблюдателей вызывают компании, занимающиеся созданием и продвижением информационных технологий. Неизменными лидерами в этой отрасли были и остаются сегодня две американские корпорации-«Microsoft» и «Apple».  Анализ стилей руководства этих компаний обязан стать своеобразным руководством к действиям владельцам бизнеса, желающим добиться успеха в своё деле. Целью реферата является исследование методов и тактик, используемых Стивом Джобсом и Биллом Гейтсом, проведение их сравнительного анализа с целью выявления их преимуществ и недостатков. Наилучшим способом проведения такого рода исследования, по мнению автора работы, являются поведенческая и ситуационная теории лидерства. Полезность использования данных подходов заключается в разнообразии методов и теорий, их смысловой ценности и содержательности.

Поведенческий подход в теории лидерства

Поведенческий подход базируется на предположении, что на эффективность лидера влияет выбранная им тактика для общения со своими подчинёнными. Таким образом, поведенческий подход основывается на изучении методов и способов управления, присущих стилю руководства того или иного лидера.

Наиболее популярными поведенческими теориями являются: теория лидерства К.Левина, Управленческая решётка Д.Моутана и Р.Блейка, теория «х» и «у» Д.Макгрегора, модель лидерства Р.Лайкерта, теория Э.Фляйшамана и Э.Харриса и др.

Теория «х» и «у» Д.МакГрегора

Одной из наиболее известных поведенческих моделей лидерства является теория «х» и «у» Дугласа Макгрегора. Американский социальный психолог выделял 2 теории поведения людей в сфере управления.

Согласно теории «х» «руководитель ввиду необязательственности работников (или других причин) постоянно контролирует их действия»[7]. Работники, согласно такой системе, не обладают самостоятельностью в принятии решений. Амбиции сотрудников не раскрываются, поскольку лидер не доверяет им в силу сложившихся обстоятельств. С точки зрения этой теории, люди нуждаются в принуждении и мотивации со стороны лидера.

На основе теории «х» раскроем стиль управления Стива Джобса. В Apple им была создана особая культура. Не смотря на то, что Джобс высоко ценил таланты и умения своей команды, он предпочитал не поощрять инициативу со стороны сотрудников. Так как структура компании расположена иерархически, по вертикали, центром этой системы являлся непосредственно Стив, он был её авторитарным руководителем. Рабочий процесс от начала до конца находился под его чутким контролем:

«От эппловских сотрудников требовалось выполнять приказы, а не высказывать собственные мнения»[4]

«Генеральный директор Apple был во всех смыслах слова микроменеджером: он лично утверждал всё – от рекламных плакатов до списка присутствующих на сверхсекретном выездном совещании».[4]

Джобс не давал власти даже совету директоров: «Он использовал их собрания только, чтобы генерировать новые идеи и обсуждать стратегии»[1].

Строгая секретность, контроль со стороны руководства, малое количество возможностей для карьерного роста, многочисленные дедлайны,- всё это накладывает отпечаток на поведении сотрудников, которые боятся проявить инициативу, страшась ответственности перед столь авторитетным лидером. Однако, такой подход не мешает компании быть первой на своём рынке. Более того, такая культура позволяет выполнять работу в срок и делать это максимально эффективно.

Чаще всего такой стиль управления вызывает отрицательный эффект масштаба на крупных предприятиях, но Apple-исключение.

Другая теория, теория «у», наоборот, предполагает, что работники обладают возможностями, позволяющими им брать на себя ответственность за принимаемые решения. Сотрудники имеют свободу и возможности для проявления своих творческих навыков, амбиций.

Сторонником такой теории, по-видимому, является Билл Гейтс. Поскольку программисты в этой компании являются наиболее ценными рабочими кадрами, в отличие от менеджеров, им предоставляется ряд преимуществ и исключений. Эти работники не имеют нормированного рабочего графика, поэтому они могут позволить себе приходить на работу в любое удобное для них время, работать допоздна, необходимое условие в этом процессе-чёткое выполнение поставленной задачи.

Новые идеи и инициативность со стороны сотрудников активно поощряется руководством. Компания доверяет своим сотрудникам в пределах разумного.

С целью повышения эффективности рабочего процесса, работникам компании предоставляется некоторая свобода в действиях:

«Гейтс охотно поощряет новые идеи; он создал культуру, которая поддерживает эксцентричное поведение творческих сотрудников. Например, один программист из Microsoft заполонил своё рабочее место мягкими игрушками. Коллеги знали, что если они видят его в обнимку с плюшевым мишкой, то это означает, что у него был тяжёлый день и к нему надо подходить с особым вниманием».[3]

Управленческая решётка Р.Блейка и Д.Моутана

На западе популярна теория «управленческой решётки Блейка-Мутона», позволяющая оценить характер управления на предприятии.  Вертикальная ось решётки отражает ориентацию руководителя на работников, горизонтальная – ориентацию на производственную задачу.

Табл. 1,2. Управленческая решетка Р.Блейка и Д.Моутана

Иллюстрацией к стилю управления 1-9 может послужить компания Microsoft.

Для сотрудников корпорации в главном штабе компании в Редмонде Гейтсом создана особенная атмосфера. Здесь существуют все необходимые условия для того, чтобы на работе каждый член команды чувствовал себя как дома. Например, отличительной чертой офисов Microsoft является то, сотрудники компании имеют персональные кабинеты. По словам Билла Гейтса, такой способ организации рабочего пространства позволяет добиться большей производительности и результативности.

В Редмонде имеются все возможности для того, чтобы сотрудники могли работать допоздна. Они могут заказывать еду прямо в офис, компания берёт все расходы на безалкогольные напитки и кофе на себя.

Идеи каждого работника при таком стиле управления находят отражение в работе всей компании. В принятии важнейших решений Гейтс руководствуется как своей точкой зрения, так и точкой зрения своей команды, являющейся главной ценностью компании: «Заберите у нас лучших двадцать людей, и, попомните моё слово, „Майкрософт“ потеряет всю свою значимость»[5].

Что же касается руководителя Apple, то, по мнению автора работы, его стиль руководства отображён ситуацией 9-1.

В отношениях Джобса с сотрудниками компании преобладали пренебрежительность и требовательность. В Apple есть система дедлайнов, которая учит работников выполнять свои задачи в жесткие сроки. Именно по вине этих временных рамок многие сотрудники не имеют возможности выехать за город на выходные или уехать в отпуск. В компании существует абсолютная секретность, ни один сотрудник не вправе разглашать информацию о компании, о её планах даже своим близким родственникам. Многие отделы в компании и вовсе закрыты от части работников. По словам бывших сотрудников, многие из них по этой причине не могли и не могут иметь никаких контактов с людьми из других компаний-потенциальных конкурентов Apple.

Джобс в отношениях с подчинёнными зачастую использует тактику устрашения. Но Джобс утверждает:

«Мне не кажется, что я такой уж хам и тиран, но если что-то получилось плохо, я говорю об этом человеку в лицо. Мой долг — быть честным. Свои суждения я беру не с потолка — и обычно оказываюсь прав»[1].

Теория лидерства К.Левина

Согласно теории лидерства К.Левина, существует три стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный.

Авторитарный стиль, характеризуется полнотой власти руководителя, отсутствием делегирование полномочий подчинённым.

Демократический стиль основывается на разделении обязанностей, ответственности между всем трудовым коллективом.

Либеральный стиль-стиль, при котором руководитель принимает минимальное участие в деятельности команды, коллектив свободен в принятии решений.

На основе предложенных выше данных, автор работы пришёл к выводу, что основателю компании Microsoft присущ демократический стиль управления.

Гейтс утверждает: «Моя роль состоит преимущественно в том, чтобы определять стратегию и направления совместной работы коллектива. Из этого активного процесса я должен выбрать самое важное и обеспечить, чтобы оно дошло до пользователя»[2]. По мнению экспертов, Билл создал потрясающую команду разработчиков. У них есть чувство сплоченности и ненасытная жажда к работе.

По мнению журнала Fortune, секрет Гейтса заключается в том, что он легко находит поддержку своей команды. Он умеет «разделять со своей командой стремление изменить компьютерный мир. Команда Microsoft чувствует себя причастной к этой цели в большей мере, чем в других компаниях, так как их возглавляет руководитель, который работает с ними в одной упряжке»[3].

Ещё одним доводом к вышесказанному является то, что Билл всегда старается находиться в контакте со своими сотрудниками, между ними нет условностей и формальностей. Сотрудники разных направлений имеют возможность общаться со своими коллегами посредством e-mail, в том числе и с самим Биллом:

«Наша система электронных  писем, в которой отсутствуют условности субординации, обеспечивает то, что любой которому нужно узнать о той или иной проблеме, получает о ней информацию в течение сорока восьми часов»[3]. Билл уверен, что «деловая интернет-переписка-это лучший способ быть осведомлённым о всём самом важном, что происходит в компании»[6]. По словам сотрудников компании, Гейтс сам известен тем, что практически мгновенно отвечает на сообщения.

Что касается генерального директора компании Apple, то ему свойственен авторитарный стиль управления. По словам бывших сотрудников, Джобс был очень «придирчивым и дотошным микроменеджером»[4], он контролировал работу всех отделов, контролируя их рабочий процесс от начала и до конца. Стив лично следил за решением вопросов маркетинга, изучал все детали сделок, совершаемых компанией, самостоятельно проводил встречи с рекламными агентствами. Более того, являясь, руководителем нарциссического типа («переоценка собственной значимости, достижений и талантов, ожидание признания своего превосходства без наличия оправдывающих это качеств и достижений», убежденности в своей особенности, уникальности, возможности быть понятым и принятыми лишь особыми или влиятельными людьми или общественными учреждениями»[9]), Джобсу было свойственно приписывать себе заслуги команды: «В Apple никто из сотрудников и думать не смел о публичном признании. Даже менеджерам высшего ранга приходилось смирять гордыню и отступать в тень перед его величеством Стивом Джобсом»[4].

Генеральный директор компании в бизнесе предпочитал следовать исключительно своим собственным правилам. Это касалось как эппловцев, так и партнёров. Джобс не добивался любви со стороны своего окружения, вся его деятельность была направлена исключительно на достижение целей. Ради этого зачастую им применялась тактика устрашения сотрудников всех уровней. При приёме новых сотрудников, он часто использовал методы провокации, переходил на личности, тем самым проверяя претендента на прочность.

Базируясь на теории К.Левина и представленных данных, сделаем некоторые выводы относительно стилей руководства обоих лидеров:

Табл. 3. Сильные и слабые черты авторитарного и демократического стилей управления

Ситуационный подход в теории лидерства

Ситуационный подход основывается на предположении, что на эффективность лидера влияют не только черты его характера и другие личностные качества, но и такие ситуационные характеристики, как окружение, сложность задачи и др.

Наиболее известны такие ситуационные теории лидерства, как подход «путь-цель» Т.Митчела и Р.Хауса, модель Фидлера, модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона, теория жизненного цикла П.Херси и К.Бланшара и др. Рассмотрим некоторые из них.

Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона

Модель Врума-Йеттона направлена на анализ методов и способов принятий решений, характерных для тех или иных руководителей. В случае ситуационного подхода, выбор способа принятия решений зависит непосредственно от сложившейся ситуации.

Врум и Йеттон выделяют пять способов принятия решений:

• Первый способ характеризуется принятием решений единолично, основываясь на имеющихся данных.
• Второй способ основывается взаимодействием руководителя со своими подчинёнными с целью получения необходимой для решения проблемы информации. Сотрудники могут быть не проинформированы о существовании этой проблемы, несмотря на то, что принимают в этом процессе непосредственное участие.
• Третий способ характеризуется тем, что руководитель при принятии решения интересуется мнением той части команды, к которой эта проблема относится непосредственно. Основываясь на полученных идеях и предложениях, он принимает окончательное решение (это решение может не совпадать с мнением трудового коллектива).
• Четвёртый способ отличается от третьего тем, что в процессе принятия решений лидер интересуется мнением всего трудового коллектива компании, а не отдельной его части. Так же, как и при третьем способе, руководитель принимает окончательное решение самостоятельно (это решение также может не совпадать с мнением трудового коллектива).
• Пятый способ является наиболее демократичным по отношению к команде сотрудников, поскольку он заключается в совместном обсуждении лидером и сотрудниками возникшей проблемы. Окончательное решение – своеобразный консенсус между мнениями руководителя и его подчинённых.

Рассмотрим данную модель на примере компании Apple. В принятии решений Стив Джобс чаще всего руководствовался своим собственным мнением, чем мнением своих подчинённых, однако в компании часто проводились собрания с руководителями отделов. Руководители отделов, в свою очередь, проводили подобные совещания и со своими подчинёнными. Такие совещания проводились с целью создания новых идей, обсуждения стратегий. В процессе разговора лидер часто предлагал новые идеи, которые впоследствии обсуждались и постепенно воплощались в жизнь. Для Стива порой была характерна особая резкая манера обращения с подчинёнными:

«Возражения разрешались и даже поощрялись, и иногда Джобс проникался уважением к оппоненту. Но надо быть готовым и к тому, что он, выслушав противника, может налететь на него и откусить ему голову»[1].

Что же касается основателя Microsoft, то ни одно решение в этой компании, как и в Apple во времена Стива, не может быть принять без согласования c главой компании. По мнению Гейтса, совещания всегда должны проводиться не со всей дружной командой сотрудников, а лишь с «ключевыми работниками, ответственными за принятие решений»[2]: «Всем остальным лучше заниматься в это время своими прямыми обязанностями. Если в одной комнате собралось больше трёх или четырёх лиц, принимающих решения, можно быть уверенным, что существенной частью проблемы является именно избыточно число её участников»[2].

Таким образом, несмотря на существенные различия в стилях управления, вне зависимости от ситуации для обоих лидеров характерен третий способ принятия решений, выделенный Врумом и Йеттоном.

Модель Фидлера

Разработанная Фидлером модель призвана предсказать эффективность трудового коллектива, руководимого лидером. В основе данной модели лежит предположение психолога о том, что «стиль лидерства должен быть одинаков в любой ситуации, он не может меняться с переходом от одной к другой»[8].

Для анализа Фидлер использует три критерия оценки:

1. Отношения в коллективе (хорошие-плохие);
2. Структурированность рабочего процесса (высокая-низкая);
3. Уровень обладания властными полномочиями (сильный-слабый);

Табл. 4. Модель Фидлера

На основе этих трёх критериев Фидлер получил восемь различных стилей руководства. На практике этот анализ используется с целью подбора руководителя в условиях конкретной производственной ситуации или же, наоборот, если руководителя заменить нельзя, то для изменения самой ситуации.

На практике эта модель используется для подбора руководителя на основе совпадения его стиля лидерства и сложившейся ситуации.

«Используя модель Фидлера, можно определить номер сложившейся управленческой ситуации и выбрать тот тип лидерского поведения, которой в этой ситуации будет наиболее эффективным»[10].

Обращаясь к управленческой решётке Блейка и Моутана, вспомним, что в процессе управления компанией Стив Джобс уделял большую часть внимания процессу производства (ситуация 9-1). Наибольшая эффективность в ситуациях 1,2,3,7,8.

Анализируя информацию из дополнительных источников, приходим к выводу, что у этого лидера были достаточно плохие отношения с подчинёнными, задача была не структурирована, поскольку в Apple к решению задач всегда подходили творчески, а творчество-процесс непредсказуемый; должностные полномочия руководителя-сильные. Из этого анализа мы приходим в ситуацию 7. Ситуация 7-это случай, при котором руководители, мотивированные человеческими отношениями и задачей работают одинаково эффективно.

Что касается руководителя Microsoft, то ему в большинстве случаев присущи хорошие отношения с подчинёнными, структурированная задача и сильные властные полномочия. Эти характеристики описывает ситуация 1.

Билл Гейтс большое внимание в процессе работы уделяет кадровым ресурсам. Такой вид управленцев бывает более успешен в 4,5,6,7.

Заключение

С использованием ситуационной и поведенческой теорий лидерства нам удалось обобщить данные, касающиеся стилей управления Билла Гейтса и Стива Джобса. Опираясь на исследования, проведённые специалистами в области поведенческого подхода, мы смогли проанализировать манеру поведения обоих руководителей со своими подчинёнными. Стили управления этих людей, действительно, очень специфичны, у каждого из них есть свои плюсы и минусы. Несмотря на то, что рынок информационных технологий является очень быстротечной сферой, которая характеризуется высоким уровнем конкуренции и скоротечно меняющимися запросами потребителей, методы Джобса и Гейтса помогают компаниям по-прежнему оставаться первыми в своей отрасли.

Безусловно, управленческий опыт этих лидеров является ценным наследием для людей, желающих заняться собственным бизнесом, но не стоит забывать что универсальных стилей руководства не существует, поскольку каждая ситуация всё-таки требует особенного подхода.

Библиографический список

1. Айзексон У. Стив Джобс. – Litres, 2013.-стр. 108, 292, 372.
2. Билл Г. Бизнес со скоростью мысли //М.: ЭКСМО-Пресс. – 2003.-стр.103, 175, 216.
3. Деарлав Д. Бизнес путь: Билл Гейтс. 10 секретов самого богатого в мире бизнес-лидера //СПб.: Изд-во «Крылов». – 2003.-стр.115, 131.
4. Лашински А. Внутри Apple. Как работает одна из самых успешных и закрытых компаний мира (Эйпл). – ” Издательство”» Проспект”»”, 2013.-стр.62, 89, 191.
5. Лоу Д. Говорит Билл Гейтс //М.: АСТ, Транзиткнига. – 2004.-стр. 204.
6. Gates B. Bill Gates’ new rules //Book excerpt (Business@ The. – 1999.-p.1.
7. McGregor D. The human side of enterprise //New York. – 1960. – Т. 21. P.166
8. Robbins, Stephen P. Management — 11th ed. – 2012. p.464-466.
9. http://lutim.narod.ru/temper.htm
10. http://free.megacampus.ru/xbookM0012/index.html?go=part-055*page.htm

---

Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «Екатерина Домрачева»

Управление командой и внутренняя мотивация ее участников являются ключевыми обязанностями лидера и краеугольными образующими конечного результата. Именно команда создает досягаемый результат, видимый итог всей работы, а мотивация каждого ее члена определяет качество в котором этот результат будет достигнут. Именно поэтому лидер в лице руководителя или менеджера должен максимально тщательно подходить к этим вопросам и умело использовать все доступные ему инструменты для для организации эффективной работы в команде.

8 правил управления командой, которыми руководствовался Джобс в своей работе

Как отмечает Барисо, стиль управления Стива Джобса можно описать по-разному. Его одновременно можно и любить или ненавидеть, однако, невозможно отрицать тот факт, что Джобс смог за короткое время создать успешнейшую компанию на планете.

Барисо изучил видео о первых трех месяцах работы команды NeXT и вынес несколько советов для предпринимателей, которые оформил в виде цитат (в скобках указано время в видео, к которому относится совет).

ссылка на видео (Youtube)

1. Покажите вашу страсть (3:46)

Джобс умел отлично проводить презентации — это видно из его вступительной речи к сотрудникам. Его речь отрепетирована, он говорит естественно и с энтузиазмом. Однако самое важное, пишет Барисо, это то, что Джобс верил в то, что говорил.

Если вы не увлечены по-настоящему своей идеей, никто не последует за вами.

2. Сосредоточьтесь на создании ценности (4:50)

Мы делаем это, потому что у нас есть страсть, потому что мы действительно заботимся о качестве образования. Не потому, что мы хотим заработать денег. — (с) Стив Джобс

Для предпринимателя важно ощущение того, что он создает продукт, который действительно улучшает жизнь людей.

3. Сделайте вызов команде (6:15)

Из ролика видно, как Джобс исследует свою команду, бросает ей вызовы. Он интересуется мнением сотрудников. И часто он дает им понять, почему не согласен с ними.

Основатель Apple показывает свою властность, пишет Барисо. Но, как говорил Гай Кавасаки (который дважды работал с Джобсом), если вы спросите сотрудника Apple, почему они терпят столько сложностей, они ответят: «Потому что Apple позволяет нам делать лучшую работу».

4. Держите команду в курсе (6:53)

Всегда должен быть кто-то, кто будет транслировать ваше видение. Каждый раз, когда вам нужно пройти тысячу миль, трудно сделать первый шаг… Когда кто-нибудь говорит, что мы на один шаг ближе к цели, это, безусловно, помогает. — (с) Стив Джобс

Когда ваша компания развивается, легко потерять то, ради чего она создавалась. Не идите на компромиссы в тех вещах, в которые вы верите. Барисо пишет, что это то, из-за чего Джобс покинул Apple и позже вернулся в неё. И это то, что сделало Apple успешной.

5. Расставьте правильные приоритеты (7:26)

Когда команда NeXT обсуждала приоритеты разработки, Джобс умел фокусироваться на том, что действительно важно и критично. При этом он всегда мог объяснить свою позицию. Например, когда команда обсуждала приоритетную задачу — сохранить стоимость компьютера в пределах $3 тысяч — Джобс настаивал: «Исследование показало верхнюю границу стоимости компьютера. И это очень важно. Покупатели не скажут, что если компьютер будет в три раза быстрее, мы заплатим $4 тысячи. $3 тысячи — вот магическое число». Команда NeXT согласилась с Джобсом и стоимость в $3 тысячи осталась приоритетной задачей.

Важно уметь доказать, почему цель является приоритетной, пишет Барисо.

6. Знать, когда прервать (9:52)

В ролике показано, как одна из членов команды решила высказать свое мнение. На протяжении ее продолжительной речи кажется, что Джобс остается спокойным. Однако в какой-то момент его терпение заканчивается и он ее прерывает.

«Много лет назад я сидел на совещании, на котором старший член команды говорил в течение 20 минут без перерыва. Мы все хотели прервать его, но никто не решился сделать это», — рассказывает Барисо.

Нужно быть хорошим и терпеливым слушателем, считает основатель Insight. Однако необходимо знать, когда нужно остановить дискуссию — это сэкономит много времени.

7. Учитесь на прошлом, но не позволяйте ему завладеть вами (11:11)

Когда один из сотрудников NeXT вспомнил о прошлых неудачах, Джобс ответил: «Я не хочу слышать о том, что если это не получилось в прошлый раз, то не получится снова».

«Каждый предприниматель знает, что неудачи — это часть процесса. Чем больше вы пробуете, тем больше у вас неудач, однако успех где-то там. Вам нужно просто его найти», — заключает Барисо.

8. Фокусируйтесь на позитивном (12:22)

Я составил список вещей, которые мы пока не сделали. А затем я вспомнил, что нашей компании всего 90 дней. Оглянувшись, я увидел список того, что мы успели сделать за это время. И это феноменально, насколько мы далеко продвинулись за эти 90 дней. — (с) Стив Джобс

Советы, живое общение и кейсы от Стива Джобса

7 самых известных цитат Стива Джобса

2. «Когда мне было 17, я прочитал одну цитату , которая примерно звучала так: „Если каждый день для вас, как последний, то однажды вы окажетесь правы“. Это произвело на меня впечатление, и с того времени, уже 33 года, я смотрю в зеркало каждый день и спрашиваю себя: „Если бы сегодняшний день был последним в моей жизни, захотел ли бы я делать то, что собираюсь сделать сегодня?“ И как только ответом было „нет“ на протяжении нескольких дней подряд, я понимал, что надо что-то менять». © Стив Джобс

5 правил личной мотивации от Стива Джобса

1. Не позволяйте шуму чужих мнений перебить ваш внутренний голос. И самое важное, имейте храбрость следовать своему сердцу и интуиции. Они каким-то образом уже знают то, кем вы хотите стать на самом деле. Всё остальное вторично.

2. Нельзя соединить точки своей судьбы, если смотришь вперед, соединить их можно только ретроспективно. Так что надо верить, что эти точки как-нибудь, да соединятся в будущем. Надо во что-то верить – в свой кураж, предназначение, карму, во что угодно. Этот принцип никогда меня не подводил и изменил всю мою жизнь.

3. Есть только один способ проделать большую работу – полюбить ее. Если вы к этому не пришли, подождите. Не бросайтесь за дело. Как и со всем другим, подсказать интересное дело вам поможет собственное сердце

4. Сосредоточенность и простота – вот моя мантра. Тяжелее добиться простоты, чем усложненности. Нужно работать изо всех сил, чтобы начать мыслить ясно и сделать какую-нибудь простую вещь. И когда у вас это получается – вы становитесь всесильным.

5. Если ты еще не нашел того, что искал, продолжай поиски. Не останавливайся. Поскольку это касается сути вещей, ты не пропустишь момента, когда действительно найдешь это.