Авторитарный стиль руководства курсовая - Большая энциклопедия инструкций и руководств

СОДЕРЖАНИЕ

Введение………………………………………………………………………………………. 3

1. Анализ стилей руководства……………………………………………… 5

1.1. Авторитарный стиль руководства…………………………………………….. 5

1.2. Демократический стиль руководства……………………………………….. 6

1.3. Либеральный стиль руководства………………………………………………. 8

2. Современный тип руководителя и стиль
руководства в администрации г.Копейск…………………………………………………… 10

2.1 Формирование нового типа
руководителя……………………………….. 10

2.2. Анализ стилей руководства в администрации г.Копейска……… 19

Заключение……………………………………………………………………………….. 22

Список литературы……………………………………………………………….. 23

Приложение………………………………………………………………………………. 25

Введение

Управление появилось
вместе с людьми. Там где хотя бы два человека объединялись в стремлении достичь
какой–либо общей цели, возникала задача координации их совместных действий,
решение которой кто–то из них должен был брать на себя. В этих условиях он
становился руководителем, управляющим, а другой – его подчиненным, исполнителем.

На всех этапах
становления общества проблема управления стояла довольно остро и многие люди
пытались решить ее но их труды носили разрозненный характер и не составляли
обобщенной теории.

И только во второй половине прошлого века после
победы промышленной революции на Западе ситуация резко изменилась. Рыночные
отношения владели всеми сферами жизни общества. Как грибы после дождя росли
крупные фирмы, требовавшие большого числа руководителей высшего и среднего
уровней, способных принимать грамотные рациональные решения, умевших работать с
большими массами людей, которые были бы свободны в своих поступках. Поэтому от
управляющих требовался высокий профессионализм, компетентность, умение соизмерять
свою деятельность с существующими законами. В результате появляется группа
людей, специально занимающихся управленческой деятельностью. Этим руководителям
уже не нужно держать своих подчиненных в повиновении властной рукой. Главной
задачей становится кропотливая организация и каждодневное управление
производством в целях обеспечения наибольшей прибыли собственникам фирмы. Эти
люди стали называться менеджерами.

Опросы, проводимые среди
менеджеров, однозначно свидетельствуют о том, что наиболее сложным элементом их
работы наряду с планированием и увольнением сотрудников является текущее
руководство людьми, направление их поведения в нужную для организации сторону.
Этот процесс осуществляется с помощью различных методов, то есть способов
воздействия на них с целью получения необходимого результата. Среди этих
методов выделяются авторитарные (автократические); демократические и
либеральные.

Стиль руководства –
ключевой фактор управления. Во внутрифирменном управлении эффективность на 80
процентов зависит от стиля руководства[1].

Каждая организация
представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый
управляющий (это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому
стили руководства не всегда можно отнести к какой–то конкретной категории.

Объектом исследования данной работы является
администрация г.Копейск.

Предмет исследования – отношение населения к
действующей власти в городе, стили руководства мэра, его заместителя по общим
вопросам и социально-психологический климат в администрации и выработка
рекомендаций по совершенствованию эффективности их работы.

Целью данной работы является анализ стилей руководства
аппарата администрации муниципального образования г.Копейск.

Поставленная
цель решается через последовательное раскрытие следующих задач:

1.
анализ теорий лидерства;

2.
анализ стилей руководства и методов руководства в администрации;

Методологическими
основами исследования является анализ эволюции современных научных знаний по
психологии управления, использование передового зарубежного опыта.

1. Анализ стилей руководства

Типовые стили руководства
представляют собой модели, где собраны определенные черты стиля. Различают 3
типовых индивидуальных стиля руководства: авторитарный, демократический,
либеральный. Эти стили являются теоретическими конструкциями, нет руководителя,
который в полной мере соответствует тому или иному стилю. Характерные черты стилей
следующие.

1.1.
Авторитарный стиль руководства

Авторитарный:
преимущественное использование командных методов управления; ориентация на
задачу или на себя; централизация полномочий; подавление инициативы; жесткий
контроль; высокое мнение о себе; навязывание своей воли; минимальное
информирование, малая гласность; предпочтение наказаниям; устранение неугодных;
нетерпимость к критике; грубость, нетактичность, невыдержанность.

Автократичный лидер в
управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной
властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без
колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более
низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый
уровень, на котором они оперируют. Дуглас Мак Грегор, известный ученый в
области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению
к работникам теорией “Х”. Согласно теории “Х”:

1. Люди изначально не
любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

2. У людей нет
честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы
ими руководили.

3. Больше всего люди
хотят защищенности.

4. Чтобы заставить людей
трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе таких исходных
предположений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует
работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ
также плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы
обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как
правило, угрожать.

Когда автократ
избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он
получает название благосклонного автократа. Хотя он продолжает оставаться авторитарным
руководителем, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии
подчиненных. Он может даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие
в планировании заданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть принимать и
исполнять решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он
простирает свой автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая
неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестко
регламентируют поведение сотрудника.

Достоинства стиля:
обеспечивает четкость и оперативность исполнения команд.

Недостатки: подавляет
инициативу, не создает эффективных стимулов к труду, вызывает недовольство
персонала отношением к нему руководителя.

Недостатков может не
быть, если персонал добровольно и охотно соглашается на авторитарное
руководство.

1.2.
Демократический стиль руководства

В этом стиле руководства
упор на социально–психологические и экономические моменты управления,
ориентация на человека, делегирование полномочий, коллегиальность в решениях,
поощрение инициативы, адекватность самооценки, высокая нравственность, широкая
гласность, полное информирование, предпочтение поощрениям, забота, помощь
подчиненным, терпимость к критике, доброжелательность, вежливость.

Представления
демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений
автократичного руководителя. Мак Грегор назвал их теорией “У”:

1. Труд (процесс естественный. Если условия
благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут
стремиться к ней.

2. Если люди приобщены к
организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

3. Приобщение является
функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

4. Способность к
творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал
среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим
предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы
влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в
принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий
демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

Организации,
где доминирует демократичный стиль характеризуются высокой степенью
децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений
и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив
цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои
собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того,
чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы, низовой
руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести
ее оценку. Руководитель действует как связующее звено, обеспечивая соответствие
целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала
необходимые ей ресурсы[2].

Поскольку демократичный
лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня
(в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, (он пытается сделать
обязанности подчиненных более привлекательными. В некотором смысле он старается
создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя,
потому что их работа, по природе своей, сама является вознаграждением. Он также
способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать большую
часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много
усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным и
понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю.
Чтобы добиться этого, руководитель организует двухстороннее общение и играет
направляющую роль.

Достоинства – создает
условия для творческой инициативной работы, мобилизует резервы. Недостатки –
активность и инициативность работников не всегда ведут к достижению целей
организации.

Достоинства могут не
проявляться, если исполнители не хотят или не могут работать творчески.

1.3. Либеральный
стиль руководства

Либеральный
– характерные черты – бессистемность в методах, ориентировка на себе, не
использование полномочий, самотек в организации дел, бесконтрольность
подчиненных, уход от принятия решения, использование коллегиальности для
уклонения от ответственности, бессистемность стимулирования, безразличие к
критике, отсутствие заботы о персонале.

По традиционной системе классификации стиль может
быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность) или
это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на
человеке. Рис. 1. иллюстрирует автократичный – либеральный континуум.

Рис. 1. Стили руководства

2. Современный тип руководителя и стиль руководства в
администрации г.Копейск

2.1 Формирование нового типа руководителя

Формирование
в условиях рынка новой парадигмы управления организациями обусловливает
социальный заказ на качественно новый тип руководителя. В этой связи необходимо
изменить взгляд на природу, роль и сущность труда руководителя. На первое место
выдвигаются такие управленческие требования как: новаторское мышление,
предприимчивость в работе, самостоятельность, готовность к разумному риску. Эти
основные требования рыночной экономики к работе российского руководителя дают
основания рассматривать ее содержание аналогично труду менеджера фирм в
странах, где уже сложились цивилизованные рыночные отношения.

Российский
рынок выявил потребность в новом типе руководителей – в «инновационных
менеджерах». Инновационный менеджер, по характеристике видного венгерского
специалиста по менеджменту Б.Санто, не начальник в традиционном смысле этого
слова, а партнер в своем коллективе. Его деятельность направлена на передачу
знаний, групповое принятие управленческих решений, на формирование механизмов
стимулирования эффективной работы. Он ведет коллектив к поиску новых целей,
обеспечивает идентификацию каждого работника с целями организации.
Инновационный менеджер достигает цели путем развития внутренних противоречий
организации. Его стратегия заключается в постепенном переходе к
широкомасштабной кооперации сотрудников, постановке высоких честолюбивых целей,
поиске, выявлении и использовании все новых инновационных возможностей внутри
своей коммерческой организации. Его тактика состоит в периодической смене
находящихся на ключевых постах управленческих кадров, опоре на успешно
действующие функциональные системы, научно обоснованные системы формирования и
развития персонала.

В
целях обеспечения эффективного руководства организациями зарубежные менеджеры
выполняют два класса ролей: целевые и поддерживающие роли. Целевые роли
направлены на отбор и выполнение производственных и групповых задач.
Поддерживающие роли подразумевают такое поведение управляющего, которое
способствует поддержанию и активизации деятельности сотрудников и отдельных
групп. Большинство менеджеров США выполняют лишь целевые роли, а японские
менеджеры – целевые и поддерживающие роли.

Американские
ученые Р.Паскаль и А.Атос отмечают[3]:

«Японцы
чрезвычайно чутко реагируют на взаимодействия и взаимоотношения в группе. Их
отношение к группам очень похоже на отношение к браку в западных странах. И,
что особенно интересно, японцы выделяют те же проблемы и озабоченности в
трудовых взаимоотношениях, какие мы выделяем в браке: они касаются доверия,
взаимопомощи и преданности. На Западе лидеры рабочих групп склонны делать упор
на производственную деятельность и игнорировать социальные аспекты, в то время
как в Японии сохранение состояния удовлетворенности членов рабочей группы идет
бок о бок с выполнением целевых ролей.

Ролевая
модель, основанная на инновационном подходе, является универсальной – ее
концептуальная разработка, а также содержательная значимость применима не
только для торговой фирмы, но может быть использована в производственных и
других организациях, осуществляющих коммерческую деятельность и работающих в
условиях коллективной (акционерной) формы собственности.

Ролевая
модель деятельности руководителя состоит из трех управленческих комплексов:
профессионального, психологического и организаторского. Каждый из
управленческих комплексов включает в себя три роли, которые выполняет
руководитель в процессе инновационной деятельности в условиях рынка.

Основные
задачи ролевой модели следующие:

1.
Осуществление эффективного управления коммерческой фирмой с целью получения
оптимального размера прибыли.

2.
Формирование, развитие и использование персонала с целью обеспечения работы каждого
сотрудника с полной отдачей сил и способностей, т.е. его трудовой
самореализации.

3.
Создание условий для формирования инновационного поведения
продавца–коммерсанта.

4. Формирование у руководителя предпринимательских (инновационных) умений
и навыков, необходимых для работы в рыночных условиях.

Общие
принципы управленческой деятельности можно представить тремя группами:
общественно–политические; структурно–функциональные; принципы управленческой
деятельности.

Общественно–политические
принципы раскрывают социальную природу и обусловленность государственного
управления обществом и его интересами во внутренних и международных отношениях.
В число таких принципов, важных для руководителей, целесообразно включить
следующие: централизация управления; гласность; актуальность.

Структурно–функциональные
принципы определяют состав системы управления в конкретном звене, ее целевое
предназначение и порядок функционирования в процессе реальной деятельности. Они
отражают следующие требования, предъявляемые к управлению: соответствие системы
управления интересам организации и потребностям подчиненных; оптимальность
состава и функций системы управления; устойчивость, оперативность, мобильность
управления; правовое закрепление управленческих функций руководителя и характера
управленческих взаимосвязей и отношений в организации.

Принципы
управленческой деятельности руководителя детерминируют ее характер и
организацию в рамках установленной системы управления. В руководящих документах
и методических рекомендациях данная группа принципов представлена следующими:

—
правовое регулирование управленческой деятельности;

—
личностно–деятельностный подход;

—
конкретность действий и ответственность за результаты деятельности;

—
стимулирование и
мотивированность управленческой деятельности.

Представленные принципы могли бы быть дополнены группой
требований, которые определяют принципиально новую модель деятельности
руководителя как профессионального управленца. Он в соответствии с данной
группой требований в управленческой деятельности занимает позицию активного,
творческого субъекта – целостной самобытной индивидуальности. Причем
эта профессиональная деятельность им выполняется в общем контексте труда в
соответствии со стратегией его жизни.

Таким
образом, интересы и состояние общества, представленные широким спектром
динамично меняющихся детерминант в виде сложного комплекса реальных условий и
факторов. Их
конструктивные составляющие требуют от руководителя реализации подхода,
принципиально отличающегося от административно–авторитарного, который сложился
в прежние годы. Проведенный анализ акмеологических требований, выдвигаемых к
управленческой деятельности, позволяет создать оптимальную модель труда
руководителя.

Акмеологическая
модель управленческой деятельности руководителя (менеджера), разработанная
В.С. Мерлин и Е.А. Климовым, представляет собой систему положений,
раскрывающих ее структуру, содержание основных элементов, взаимосвязи, функции
и в совокупности позволяющая ему продуктивно реализовать свой творческий
потенциал в интересах достижения результата. В состав такой модели деятельности
входят следующие компоненты: структурные элементы; функциональные элементы;
алгоритм управления; технология процесса управления на различных стадиях
(этапах); результаты управленческой деятельности во взаимосвязи с результатами
всего труда; управленческие взаимосвязи.

Акмеологический
характер модели управленческой деятельности заключается не только в том, что
она обеспечивает раскрытие творческого потенциала управленца. Она, кроме того,
позволяет управленческую деятельность осуществлять по наиболее приемлемому
алгоритму и максимально технологично.

Знание
руководителем структурных элементов управленческой деятельности позволяет
представить как сложный самостоятельный вид деятельности и выделить из общего
контекста труда как основной компонент. Такое знание предполагает выявление
востребованного практикой интегрированного знания, используя которое он сможет
продуктивно решать управленческие задачи.

В
качестве структурных элементов управленческой деятельности руководителя
целесообразно выделять следующие:

1. Цели, задачи
и мотивы труда и непосредственно управленческой деятельности, которые
руководитель формулирует в приказах, приказаниях и распоряжениях (мера их
соответствия целям системы управления).

2.
Информация (мера ее соответствия современному состоянию знания, с одной
стороны, и требованиям, самим реалиям производства – с другой).

3.
Средства коммуникации (мера их соответствия современному уровню развития дела,
с одной стороны, и требованиям к профессиональной компетентности руководителя –
с другой).

4.
Подчиненный состав сотрудников, реальный уровень подготовленности коллективов и
конкретных специалистов к труду и результативность выполнения ими служебных
обязанностей под руководством управленца, а также организаторская работа в этом
вопросе.

5. Руководитель как главный системообразующий элемент, творческая
индивидуальность, которой представлены обширные права, формирует цели своей
управленческой деятельности и труда подчиненных, обладает информацией, средствами
и другими возможностями для реализации управленческих функций и всех
обязанностей в соответствии с должностным статусом.

Совокупность
функциональных элементов управленческой деятельности руководителя обусловлена
ее общими целями и задачами, которые призвана решать эта деятельность. Каждый
функциональный элемент обеспечивает выполнение своей узконаправленной задачи.

Этим
он способствует более продуктивному решению частных задач, возложенных на
другие функциональные элементы. Причем такое взаимодействие всех элементов
вызвано наличием единой для них цели. Целесообразно выделить такие
функциональные элементы, как гностический, прогностический, конструкторский,
организаторский, коммуникативный.

Гностический
элемент обеспечивает руководителю овладение знаниями, необходимыми ему для
управления объектом и выполнения таких управленческих функций, как уяснение
цели, оценка обстановки, принятие решения, анализа труда и его результатов. Для
его развития важное значение имеют такие качества, как аналитическое мышление,
продуктивная умственная деятельность.

Прогностический
элемент позволяет руководителю планировать управленческую деятельность и труд
на порученном участке, прогнозировать и предвидеть его результаты. В его основе
лежат такие качества, как способность к абстрагированию, проницательность,
интуиция.

Конструкторский
элемент призван обеспечить руководителю системность в его управленческой
деятельности на основе трансформирования результатов, полученных гностическим и
прогностическим функциональными элементами. Этот элемент создает основу
плановости труда, композиционной целенаправленности всех проводимых
мероприятий.

Организаторский
элемент выполняет действия, определяющие организацию исполнения управленческого
решения подчиненными, в том числе связанные с корректировкой управленческой
деятельности и всего труда. Он также позволяет осуществлять руководителю
саморегуляцию в процессе самоуправления. В его основе лежат такие качества
руководителя, как твердая воля, целеустремленность, решительность, настойчивость,
творческий подход.

Коммуникативный
элемент реализует действия, связанные с управленческим взаимодействием и
воздействием на объекты управления, целесообразными взаимоотношениями в
коллективе и вне его, а также создает необходимый информационный поток в процессе
управления. Эмпатия, рефлексия, развитость каналов вербального и невербального
общения, а также общая коммуникабельность руководителя придают высокую
продуктивность функционированию данного элемента.

В
совокупности система функциональных элементов обеспечивает решение общей
управленческой задачи. Такая задача по своей сущности состоит в устранении
рассогласования между реальным и желаемым уровнями решаемого вопроса одним из
наилучших вариантов.

Итак,
общая цель управления объектом заключается в гарантированном выполнении им всех
выдвигаемых задач.

При этом управление следует рассматривать как процесс целесообразного
воздействия одной системы (управляющей) на другую (управляемую), направленного
на преобразование структуры последней, ее перевод из данного состояния в другое
или же изменение ее соотношения с окружающей средой, заданного либо самой
управляющей системой, либо вышестоящей.

Здесь остается уточнить, что управление – это не
только целесообразное, но и целенаправленное воздействие. Дело в том, что в
настоящее время сложилось неоднозначное понимание цели управления. Многие
авторы отождествляют ее с целями всей деятельности. Решение таких задач, как
производственные, укрепление дисциплины и других является целью всего
управляемого объекта, а не только органа управления. Вместе с тем они решаются
в результате осуществления других видов профессиональной деятельности. Система
управления должна создать управленческое воздействие именно там, где результаты
иных видов деятельности или прочих компонентов труда не отвечают общей цели.

Важно
подчеркнуть, что достижение успеха в сфере профессионального труда определяется
результатами решения задач в управленческой деятельности. Руководителю здесь
надо найти вторую составляющую управленческой проблемной ситуации. Ее выявление
и устранение можно считать внутренней задачей управления. Решение данной задачи
выражает сущность оптимизации управленческой деятельности руководителя. Этим
обеспечивается оптимальное функционирование всей системы управления и
достижение заданной цели как в управлении, так и в целом в деятельности
организации.

Обобщение
различных точек зрения ученых, исследователей и практики управленческой
деятельности в различных звеньях позволяет сделать вывод о том, что она как
процесс тождественна управлению. Для нее внешняя цель должна носить конкретный
проблемно выраженный характер. В этом случае содержание управленческой
деятельности будет носить целенаправленный, целеустремленный характер. Обшей
чертой такого управления будет наличие внутренней цели, которая состоит в
оптимизации данной деятельности.

По результатам управленческой деятельности
руководители могут быть отнесены к одному из следующих пяти уровней:

•
репродуктивный – умеет требовать от других то, что знает сам и
предписывают приказы и распоряжения;

•
адаптивный – умеет приспособить свои требования к особенностям подчиненных;

•
локально–моделирующий – владеет стратегиями формирования у подчиненных
системы знаний, умений, отношений по отдельным задачам и выдвигаемым
требованиям;

• системно–моделирующий –
владеет стратегиями побуждения подчиненных к самообразованию, самоорганизации,
творческой самореализации, самоконтролю, то есть владеет научно обоснованной
системой воздействия на подчиненных, которое обеспечивает достижение ими
стабильных результатов в труде в прогнозируемых условиях и ситуациях;

•
инновационно–творческий – мастерски владеет искусством руководства, для
оптимального задействования творческого потенциала субъектов труда, активно
реализует авторские модели, алгоритмы и технологии, обеспечивая в нестандартных
ситуациях реализацию адекватных управленческих мер.

Практика показывает, что в управленческой деятельности
руководители способны проявлять не только исполнительность или
неисполнительность, способность или неспособность руководить, но и различного
уровня творчество. В зависимости от того, на какой результат ориентируется
руководитель, его творчество может проявляться как:

– продуктивное (ориентация на самореализацию свою и
подчиненных в процессе деятельности),

–
малопродуктивное (ориентация на формальную сторону управления и
использование инициативы подчиненных)

– непродуктивное (ориентация на саморекламу и
собственную карьеру).

В
рамках предложенной модели управленческая деятельность руководителя
(начальника) состоит в реализации им аналитико–конструктивных,
деятельностно–регулятивных, коммуникативных и оценочно–корректировочных
функций, обеспечивающих эффективное воздействие на подчиненных и коллективы для
гарантированного выполнения стоящих задач. Сущность этой деятельности заключается
в организации мотивированных отношений в коллективах в целях успешного решения
служебных задач. Мотивированные отношения выражаются в гармонии взаимодействия
всех субъектов труда.

Итак, стилями управления
(руководства) называют обобщенные виды поведения руководителя в отношениях с
подчиненными в процессе достижения поставленных целей.

2.2. Анализ
стилей руководства в администрации г.Копейска

В аппарате администрации г.Копейск было проведено
тестирование главы города и его заместителя по общим вопросам по тесту «Ваш
стиль управления». (приложение).

На тот же самый тест отвечали подчиненные.

В результате проведенного тестирования были
получены следующие результаты.

И мэр города Копейска и его заместитель по общим
вопросам дали одинаковое количество баллов по всем стилям управления, так,
например, видно, что преобладающий стиль управления – демократический.

Данные исследования представлены на рис. 2, рис. 3.
и рис. 4.

Рис. 2. Стиль управления управляющего состава в администрации г.Копейск

Рис. 3. Стиль
управления, выбранный сотрудниками в администрации г.Копейск

Итак, сложившийся стиль
руководства в аппарате администрации г.Копейска – демократический. Мэр города и
его заместитель по общим вопросам раскрывают устойчивое стремление жить
интересами коллектива, проявляют заботу о подчиненных, оказывают доверие
заместителям и поощряют их инициативу, реагируют на критику и опираются на
актив, им свойственно умение убеждать и разъяснять приказы, сочетать поощрение
и принуждение, они используют просьбы и прислушиваться к предложениям
подчинённых, развивают коллективное мнение.

Мэр г.Копейск предпочитает активное участие своих
заместителей в принятии решений, однако право окончательного выбора оставляет
за собой. Действует он по принципу свободы мнений «сверху донизу» и «снизу
доверху», заботится о развитии личной деловой инициативе подчиненных; контактен
с ними, тактичен, терпелив, оптимистичен.

Рис. 3.4 Оптимальный стиль управления

Данный стиль руководства является оптимальным для
администрации г.Копейска. Указанный стиль руководства создает наиболее
благоприятный психологический климат.

Демократический
(коллегиальный) стиль руководства применяется в ситуациях принятия решений,
которые меняют внутреннее и внешнее устройство, изменяют деятельность системы
управления в целом.

Заключение

В ходе теоретического и
методологического исследования были сделаны следующие выводы.

Из–за меняющихся
социальных ценностей руководители организаций считают убеждение и участие
самыми эффективными средствами влияния на тех, кто не занимает управленческих
должностей, коллег, и на тех, кто не является членом организации. Хотя эти
методы действуют более медленно и менее определенно, чем другие, они,
по–видимому, способствуют увеличению эффективности организации, когда
исполнитель мотивирован потребностями более высокого уровня, особенно если
задача неструктурирована и требует творческого подхода.

И вообще, влияние будет
самым сильным, когда исполнитель очень высоко ценит ту потребность, к которой
апеллирует руководитель, считает удовлетворение или неудовлетворение
потребности определенным результатом подчинения или неподчинения, и думает, что
существует большая вероятность, что его усилие оправдает ожидания руководителя.

Реальное влияние руководителя на деятельность коллективом
администрации основывается не только на его официальных полномочиях, но и на
личном авторитете, т.е. имеют место две составляющие: формального руководителя
и неформального лидера. Оптимальным является тип руководителя с высоким
официальным, профессиональным и личным статусом.

Эффективный руководитель должен в соответствии с
существующими условиями в коллективе администрации выбрать для себя наиболее
подходящую модель поведения, грамотно использовать формальную и неформальную
власть.

В данной работе было
проведено тестирование Главы администрации г.Копейска, в результате которого
было выявлено, что в администрации преобладает демократический стиль
управления.

Список литературы

1. Бушмарин И. В. Современные требования
к использованию трудовых ресурсов// Общество и экономика. 1991. № 1.

2. Вудкок М. Френсис Д. Раскрепощенный
менеджер Для руководителя – практика Академия Народного Хозяйства при
Правительстве РФ, Дело Лтд. М. 1994.

3. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. –
3 – е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999.

4. Дорошева М.В. Подбор руководителя для
конкретного коллектива. Подготовка резерва руководителей и выявление
сотрудников с лидерским потенциалом // Управление персоналом – 1997 – №2.

5. Дружинин В., Коваленко Г.
Руководитель корпорации – новый социально–психологический тип личности
//Российский экономический журнал. 1994. №12 (с данными зарубежных
исследований).

6. Еропкин А., Сидорова Н. Имидж
руководителя – М.: «ОЛМА-ПРЕСС», 1997 – 62 с.

7. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А.
Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. – М.: Дело,
1993.

8. Каконин В.И., Ошуркова Н.А. Новые
подходы к формированию руководителя //Управление персоналом – 1998 – №4.

9. Кибанов А.Я., Захаров Д.К.
Формирование системы управления персоналом. – М.: ГАУ, 1993.

10. Комаров Е.И. Искусство совместимости стилей
руководителей //Управление персоналом – 1998 – №3.

11. Малышев К. Б. Системный подход в типологии
психологических характеристик личности руководителя // Деп. в ВИНИТИ № 3695–В98
от 16. 12. 98.

12. Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева
З.П. и др. – М.: ИНФРА–М, 1995.

13. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы
менеджмента: Пер. с анг. – М.: Дело ЛТД, 1995.

14. Михайлов Ф.Б. Управление персоналом: классические
концепции и новые подходы. – Казань, 1994.

15. Основы менеджмента: Учебник. – М.: «Триада,
Лтд», 1996.

16. Сперанский В.И. Руководить – значит действовать //
Промышленный вестник России. 1995. № 7.

17. Старобинский Э.Е. Авторитет менеджера //Управление персоналом
– 1997 – №6.

18. Травин В.В. Дятлов В.А. Менеджмент персонала
предприятия – М. Дело, 2000.

19. Управление организацией / Под ред. А.Г, Поршнева и др.
– М.: ИНФРА – М, 1998.

20. Управление персоналом организации: Учебник /Под ред.
А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА–М, 1997.

21. Шекшня С.В. Управление персоналом современной
организации. – М.: Интел–Синтез, 1996.

22. Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента. – Киев, 1991.

Приложение

ВАШ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА

На
каждый вопрос нужно отвечать «а», «б» или «в».

1.
Передача полномочий

а) сосредоточиваете у себя

б) делите с сотрудниками

в) передаете другим, но на контроль тратите времени
больше, чем если бы выполняли сами

2:
Установление ответственности

а) берете полностью на себя

б) делите с подчиненными

в) стараетесь возложить на подчиненных

3.
Активность и инициативность

а) должны быть только от руководителя

б) и от руководителя, и от подчиненных

в) руководитель избегает ее и ждет инициативу со стороны

4.
Выработка решений по управлению коллективом |

а) единолично

б) вместе с подчиненными

в) решение вопросов затягиваете, особенно сложны

5.
Поведение при недостатке знаний

а) решаете сами вопросы, даже если слабо их знаете

б) не скрываете своего незнания

в) не стремитесь восполнить пробелы в знаниях

6.
Позиция относительно самостоятельности подчиненных

а) навязываете им свое мнение

б) заинтересованы в их самостоятельной работе

в) подчиненные предоставлены сами себе

7.
Преобладающие методы руководства

а) обычно приказываете, а не просите

б) обращаетесь за советами и просьбами к подчиненным

в) часто делаете выговоры и замечания подчиненным

8.
Способ поддержания дисциплины

а) требуете формального ее соблюдения

б) требуете беспрекословного подчинения

в) не в состоянии контролировать

9.
Осуществление контроля деятельности подчиненных

а) постоянно и жестко контролируете и вмешиваетесь

б) контролируете регулярно, но не вмешиваетесь

в) контролируете от случая к случаю

10.
Характер требовательности к подчиненным

а) придираетесь

б) требуете по принципу «давай–давай»

в) эпизодически предъявляете требования

11.
Реакция на советы и возражения подчиненных

а) не считаетесь с их возражениями

б) советуетесь регулярно

в) не всегда имеете свое мнение,
подчас подчиненные дают вам не только советы, но и указания, аргументируя их

12.
Восприятие критики со стороны подчиненных

а) отрицательно относитесь к такой критике

б) на критику не обижаетесь и стараетесь использовать ее
для улучшения обстановки в коллективе

в) критику выслушиваете, но ничего не меняете

13.
Состояние контактов с подчиненными

а) держитесь от подчиненных на расстоянии

б) регулярно общаетесь с ними и информирую о проблемах

в) вступаете в панибратские отношения

14.
Психологический такт в общении

а) груб и нетактичен

б) вежлив и доброжелателен

в) в общении равнодушен

15.
Самооценка

а) считаете себя незаменимым

б) ничем не обнаруживаете своего превосходства

в) безразличны к тому, как вас оценивают

16.
Соотношение решений функциональных и социально–психологических задач

а) интересуетесь решением только функциональных целей
независимо от настроения подчиненных

б) стараетесь создать в коллективе хорошие отношения

в) подходите к работе формально, не заинтересованы в ней

17.
Сотрудничество и взаимное доверие

а) в коллективе нет отношений сотрудничества

б) работники поддерживают дружеские отношения

в) работники безразличны друг к другу

18.
Ближайшее окружение

а) подчиняется руководителю безоговорочно

б) состоит из квалифицированных специалистов

в) исполнители считают себя более квалифицированными,
чем руководитель

19.
Продуктивность работы коллектива в отсутствие руководителя

а) не снижается

б) повышается

в) снижается

20.
Отношение к нововведениям

а) консервативное

б) охотно их поддерживаете

в) стараетесь их избегать

Рис. 1 Модель влияния руководителя на
подчиненного

Рис. 2 Стиль управления мэра города и его заместителя по общим вопросам
администрации г.Копейск по их собственной оценке самих себя

Рис. 3 Стиль
управления, необходимый в нашей администрации по моему мнению

Рис. 4 Стиль управления в аппарате администрации с точки зрения населения

Источник

Руководитель, управляющий авторитарно, исходит из того, что большинство сотрудников не любит работу и старается по возможности избегать ее; у людей слабо развито честолюбие, поэтому они всячески стремятся уйти от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили; основную массу сотрудников необходимо заставлять выполнять работу с помощью административного, экономического, психологического давления.^[23] Это соответствует теории лидерства «Х», разработанной Дугласом Мак-Грегором.

Авторитарный стиль за счет сосредоточения всей полноты власти в руках руководителя обеспечивает максимальную производительность при выполнении простых видов деятельности, позволяет быстро стабилизировать сложную ситуацию. Но он не формирует внутренней заинтересованности исполнителей к труду, ибо излишние дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и злость, подавляют инициативу.^[24]

Применение такого стиля эффективно тогда, когда подчиненные полностью находятся во власти руководителя, например на военной службе, или безгранично ему доверяют (скажем, как актеры режиссеру или спортсмены тренеру), а тот уверен, что они не способны самостоятельно действовать правильным образом.

Авторитарное руководство характеризуется высокой степенью единоличной власти руководителя. Автократ «все знает сам» и не терпит возражений. Подчиненным предоставляет лишь минимум информации.^[25] Никому не доверяет, не ставит в известность о своих намерениях; отдает деловые, краткие распоряжения; запреты часто сопровождаются угрозами. Похвала и порицание работников крайне субъективны. Эмоции подчиненных и коллег в расчет не принимаются. Дела в коллективе планируются заранее во всем их объеме, определяются лишь непосредственные цели для каждого работника. Голос руководителя является решающим, а его позиция находится вне группы.^[26]

В отношениях с подчиненными руководитель соблюдает дистанцию, общение носит в основном сугубо деловой характер и сводится к доведению до них той информации, которую они обязательно должны знать для выполнения своих задач. Он не видит для себя необходимости разъяснять сотрудникам те преимущества и выгоды, которые в случае добросовестного выполнения ими своих обязанностей наступят для них и всей организации в целом. Такой стиль руководства создает напряженную атмосферу в трудовом коллективе

В качестве примера, ставшего уже хрестоматийным для современного менеджмента, можно привести компанию Генри Форда, где все представления руководства о сотруднике сводились к его сравнению с «винтиком машины», который при необходимости всегда можно заменить на другой. Однако такое отношение к сотрудникам приводило к высокой текучести кадров и, как следствие, снижению профессионального уровня персонала^[27]

Рэнсис Ликерт систематизировал существующие стили управления следующим образом:^[28]

• эксплуататорско-авторитарная система навязывается подчиненным, мотивация осуществляется посредством угроз, ответственность лежит на высших уровнях менеджмента, системы коммуникации между работниками неразвиты;

• благожелательно-авторитарная система предполагает снисходительное отношение персонала среднего звена; повышенную ответственность высшего менеджмента, мотивацию вознаграждением, групповую деятельность в ограниченных рамках;

• консультативная система реализуется, если руководитель верит в возможности работников, мотивация осуществляется за счет вознаграждения, персонал принимает некоторое участие в выработке решений и несет частичную ответственность, коммуникации достаточно развиты;

• система группового участия предполагает полное доверие подчиненным, мотивацию, опирающуюся на оценку степени достижения целей, широко развитые коммуникативные связи, значительный объем бригадной работы, полную ответственность персонала.^[29]

Исследования показывают, что авторитарный стиль руководства вполне уместен при наличии по крайней мере двух условий: а) того требует производственная ситуация; б) персонал добровольно и охотно соглашается на авторитарные методы руководства.^[30]

Добровольное выполнение своих обязанностей делает ненужными принуждение и внешний контроль. Человек может управлять своей деятельностью самостоятельно, которая сама по себе становится наградой за приложенные усилия.^[31]

Теория У описывает демократический стиль руководства, который доминирует современных фирмах. Он характеризуется высокой степенью децентрализации управления, активным участием сотрудников в принятии решений, в том числе и групповых, свободным обменом информацией между руководителями и исполнителями, взаимным доверием между ними, вниманием администрации к проблемам развития персонала.

В этих условиях выполнение служебных обязанностей оказывается привлекательным, а успех служит вознаграждением, удовлетворяющим высшие потребности.^[33]

Демократический стиль, который называют еще кооперативным, применяют уверенные в себе руководители, доверяющие подчиненным, контролирующие не их, а результаты.

Как и у авторитарного, у демократического стиля руководства выделяют две формы: консультативную и партисипативную.

Партисипативная предполагает, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах (и тогда они отвечают тем же), всегда их выслушивают, используют все конструктивные предложения; в условиях же консультативной формы привлекают множество людей к постановке целей и контролю над их исполнением.^[34]

Демократический стиль приемлем в ситуации, если:^[35]

• работа считается естественной обязанностью;

• сотрудник способен к самоуправлению;

• стремится к ответственности;

• наделен чувством рационализма;

• проявляет стремление к труду^[36]

Руководитель, управляющий в демократическом стиле, придерживается содержания теории «Y», также разработанной Д. Мак-Грегором. Согласно ей работа является желанной для большинства сотрудников; они способны к целеустремленности и самоконтролю, самостоятельному определению стратегии достижения целей.^[37]

Демократическое руководство характеризуется разделением власти и участием работников в управлении, при этом ответственность не концентрируется, а распределяется в соответствии с переданными полномочиями. Демократический стиль предусматривает инструкции в форме предложений, не сухую речь, а товарищеский тон, похвалу и порицание — с учетом мнения коллектива. Мероприятия в коллективе планируются. Распоряжения и запреты проводятся на основе дискуссий. Позиция руководителя внутри группы, т.е. руководитель ведет себя как один из членов группы; каждый сотрудник может при нем свободно выражать свои мнения по разным вопросам. При осуществлении контроля демократ обращает внимание на конечный результат. Что способствует восприятию достижения целей организации как своих собственных. Такое взаимодействие руководителя и подчиненных можно определить как сотрудничество.^[38]

Демократический стиль, который называют еще кооперативным, применяют уверенные в себе руководители, доверяющие подчиненным, контролирующие не их, а результаты.^[39]

Однако демократический стиль руководства не при всех условиях применим. Как правило, он успешно срабатывает при следующих условиях:

· стабильном, устоявшемся коллективе;

· высокой квалификации работников;

· наличии активных, инициативных, нестандартно думающих работников (пусть даже и в небольшом количестве);

· неэкстремальных производственных условиях;

· возможности осуществления весомых материальных затрат^[40]

Демократическое управление требует от руководителя умения говорить с людьми и убеждать их, что дано далеко не каждому. Вместе с тем отсутствие такого таланта вовсе не означает, что человек вообще не может быть руководителем или следует применять авторитарный стиль. В таком случае для управления предприятием используется не демократический стиль в чистом виде, а его разновидность, которая получила название корпоративного стиля.^[41]

Для корпоративного стиля руководства и управления характерно тесное взаимодействие руководителя с подчиненными, при этом руководитель сам передает подчиненным часть своих полномочий по принятию решений. Управляя сотрудниками, руководитель намеренно включает их в процессы выработки и принятия решений, за которые он несет ответственность. Распределение выполняемых функций и обязанностей в производственной группе осуществляется с учетом уровня компетентности каждого из ее членов. Особый акцент в своей работе руководитель делает на возможности реализации личных и профессиональных интересов сотрудников, при этом доверие выступает необходимой базой сотрудничества и является непременным условием работы. Признавая профессиональные способности подчиненных, а также то, что он сам не может все знать и охватить, руководитель контролирует только конечный результат работы, допуская самоконтроль в ходе ее выполнения. Главным средством управления предприятием выступает информация. Руководитель не только подробно информирует сотрудников о том, что непосредственным образом влияет на выполнение задачи, но и сообщает другую информацию, которая тоже может быть полезна при ее выполнении^[42].

Ориентированный на подчиненных стиль руководства близкий к демократическому, способствует повышению производительности, поскольку дает простор творчеству людей, повышает их удовлетворенность, привлекателен. Его применение снижает прогулы, травмы, текучесть, создает более высокий моральный настрой, улучшает взаимоотношения в коллективе и отношений подчиненных к руководству.^[43]

Исследования показали, что в условиях авторитарного стиля руководства можно выполнить в два раза больший объем работы, чем в условиях демократического, но ее качество, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут на такой же порядок ниже.^[44]

Из этого можно сделать вывод, что авторитарный стиль предпочтительнее для руководства более простыми видами деятельности, ориентированными на количественные результаты, а демократический — сложными, где на первое место выступает качество.^[45]

Итак, к основным достоинствам демократического стиля управления относятся: стимулирование проявления личной инициативы, раскрытие творческого потенциала сотрудников; быстрое и эффективное решение нешаблонных задач; использование психологических механизмов для мотивации сотрудников; создание благоприятной моральной и трудовой атмосферы в коллективе. Однако демократический стиль будет эффективен в том случае, если предприятие стабильно функционирует и вероятность возникновения экстремальной ситуации, требующей принятия быстрого и, может быть, жесткого решения сведена к минимуму. Кроме того, если в коллективе нет прежде всего инициативных, нестандартно думающих и действующих работников, то руководство в демократическом стиле нецелесообразно и требуются авторитарные методы руководства^[46]

Руководитель здесь в основном информирует подчиненных об их обязанностях, задачах, определяет, как их нужно решать, распределяет обязанности, утверждает планы, устанавливает нормы, контролирует.

Обычно руководители используют либо демократический, ориентированный на человеческие отношения, либо авторитарный, ориентированный на работу и стили.^[47]

· стабильном, устоявшемся коллективе;

· высокой квалификации работников;

· наличии активных, инициативных, нестандартно думающих работников (пусть даже и в небольшом количестве);

· неэкстремальных производственных условиях;

· возможности осуществления весомых материальных затрат.^[48]

Там же, где речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к решению поставленных задач, наиболее предпочтителен либеральный стиль руководства.^[49]

Источник

Типы и стили руководства

Оглавление

Введение. 2

Глава 1. Теоретический обзор стилей и
типов руководства. 5

1.1 Факторы формирования стилей
руководства. 5

1.2 Типы руководства и руководителей. 6

1.3 Стили руководства и их
особенности. 11

1.4 Достоинства и недостатки стилей
руководства и их эффективность. 17

Глава 2. Анализ стилей управления ООО
«Спорт-Хит». 24

2.1 Характеристика и
технико-экономические показатели ООО «Спорт-Хит» 24

2.2 Профессиональные качества
директора ООО «Спорт-Хит». 27

2.3 Анализ стиля управления ООО
«Спорт-Хит». 29

Глава 3. Рекомендации и мероприятия
по совершенствованию и повышению управленческой культуры директору ООО
«Спорт-Хит». 36

3.1 Рекомендации по совершенствованию
управленческой культуры директору ООО «Спорт-Хит». 36

3.2 Мероприятия по повышению
управленческой культуры в ООО «Спорт-Хит» 40

Заключение. 43

Список использованной литературы.. 45

Приложение 1. Анкета. 50

Введение

Управлять людьми всегда
сложно и ответственно, независимо от масштаба организации и количества
персонала, работающего в ней: 10, 30 или 200 человек. Разница только в том, что
начинающий руководитель еще не понимает сути всех управленческих задач, стоящих
перед ним, и не осознает до конца всей ответственности за принятые (или не
принятые) им решения. Со временем у руководителя накапливается не только опыт
управления, но и масса вопросов, связанных с ними. Чем больше человек
управляет, тем больше вопросов у него появляется. Ведь, как и во всяком деле,
управление — это и наука, и талант.

В процессе управления
людьми руководители чаще уделяют внимание проблемам мотивации и стимулирования,
в то время как только правильно определенный стиль управления позволяет
наиболее успешно использовать потенциал всех сотрудников предприятия. С помощью
установленного стиля достигается удовлетворенность работой и производительность
сотрудников.

Организация
представляет собой сложную систему и неотъемлемой ее частью является
руководство, которое координирует ее действия, обеспечивает ее целостность,
сохранение и развитие, степень взаимодействия с внешней средой и, в конечном
итоге, достижение поставленных целей.

Успех и эффективность
организации напрямую зависит от менеджера, который будет направлять работу других
и нести персональную ответственность за ее результаты. Но значительная часть
людей, начинающих заниматься профессиональной управленческой деятельностью, не
обладают необходимой степенью грамотности в сфере управления. Поэтому, в
настоящее время особое внимание уделяется вопросам эффективного взаимодействия
руководителя и подчиненного. В данной работе будут рассматриваться различные
стили руководства, той области менеджмента, которая имеет огромное значение в
управлении. Ведь от выбранного стиля руководства будут зависеть мотивация
работников, их отношение к труду, уровень и качество производительности,
дисциплина, взаимоотношения в коллективе и многое другое.

Цель данной работы
состоит в рассмотрении теоретических аспектов стилей и типов руководства, а так
же анализа стилей руководства на примере ООО «Спорт-Хит» и разработке
рекомендаций и мероприятий по совершенствованию их в организации. Поставленная
цель определяет для решения следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические
аспекты стилей и типов руководства;

2. Проанализировать
стили управления на примере ООО «Спорт-Хит»;

3. Разработать рекомендации
и мероприятия по совершенствованию и повышению управленческой культуры
директору ООО «Спорт-Хит».

Объектом исследования
являются стили руководства.

Предмет исследования:
теория и практика стилей руководства, их достоинства и недостатки.

Управление – это одна
из самых сложных сфер общественной деятельности. Корни управления персоналом
уходят глубоко в историю человеческого общества. Сегодня вряд ли кто скажет
точно, когда именно зародилась наука управления. Менеджмент существовал там,
где люди работали группами. Прежде чем выделиться в самостоятельную науку,
человечество тысячелетиями накапливало опыт управления. Одним из первых, кто
дал характеристику управления как особой сферы деятельности, был Сократ. Он
проанализировал различные формы управления, на основе чего провозгласил принцип
универсальности управления. Платон дал классификацию форм государственного
управления, сделал попытки разграничить функции органов управления. Александр
Македонский развил теорию и практику управления войсками. С тех пор наука
управления в течение многих веков впитывала в себя множество теорий,
экспериментов и исследований. Стили руководства, как теоретическая основа, были
разработаны многими исследователями, такими как, Л.К. Аверченко, Г.М. Андреева,
Д. Кейси, Р.Л. Кричевский, Э. Мэйо, Ф.У. Тейлор, К. Левин и др.

Проблема исследования
состоит в том, что в реальной жизни стили руководства не соответствуют
теоретической основе, так как все люди различны, что порождает трудности в
выборе того или иного стиля руководства. Человек это не машина, которой можно
управлять, всего лишь нажав одну-две кнопки. Прежде всего, человек – это
личность, поэтому требует к себе определенного подхода и уважения.

Практической
значимостью результатов работы является то, что они позволяют оценить стили
руководства и их эффективность в деятельности организации. Так как от
выбранного менеджером стиля будут зависеть внутренняя среда организации,
установленные в ней порядки, отношения между руководителем и подчиненными,
отношения непосредственно между работниками, правильная организация труда,
дисциплина, эффективность принимаемых менеджером решений, что на выходе
отразится на качестве и количестве выпускаемых организацией товаров и услуг.

Глава
1. Теоретический обзор стилей и типов руководства

1.1
Факторы формирования стилей руководства

Стиль руководства – это
система методов воздействия руководителя на подчиненных, также это «стабильно
проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом,
формирующихся под влиянием как объективных и субъективных условий управления,
так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя.

Главной характеристикой
эффективности руководства является стиль управления, который применяет в своей
работе менеджер. Стиль руководства связан с определением типичной для
руководителя системы деятельности, используемой им в работе с людьми, которая
проявляется в отношении к людям, в подготовке, принятии и реализации решений, в
организации труда коллектива.

Во многом стиль
руководства определяется индивидуальными особенностями руководителя, что
составляет субъективный элемент стиля: уровень профессиональной подготовки,
особенности характера и темперамента, нравственные ценности, коммуникативные
способности, поведенческие аспекты. Но также существуют объективные элементы
стиля. К ним относятся: специфика конкретной сферы деятельности,
социально-психологические черты подчиненных, уровень иерархии управления,
способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями.

Стиль руководителя
может меняться в зависимости от сложившихся особенностей и потребностей
коллектива, а стиль работы подчиненных от интеллекта и культуры руководителя.
Таким образом, субъективные и объективные элементы стиля интегрируют друг с
другом и образуют уникальный и неповторимый стиль руководства.

Анализ теоретических и
практических исследований позволяет выявить основные элементы, формирующие тот
или иной стиль управления руководителя:

—
Распределение
полномочий;

—
Установление
ответственности;

—
Характер
процесса принятия управленческих решений;

—
Используемые
методы руководства;

—
Осуществление
контроля за деятельностью подчиненных;

—
Отношение
к самостоятельности и инициативности подчиненных;

—
Уровень
сотрудничества и доверия между руководством и подчиненными;

—
Отношение
к нововведениям;

—
Заинтересованность
в образовательном и профессиональном росте подчиненных.

Руководитель каждой
организации применяет только свой уникальный стиль. Учитывая большое количество
факторов и условий, его стиль приобретает конкретную направленность и
содержание. Рассмотрев вышеперечисленные факторы, можно сделать вывод о том,
что стиль – это, прежде всего социальное явление, так как в него заложены и
убеждения руководителя, и поведение подчиненных, и морально-психологическая
атмосфера организации.

1.2
Типы руководства и руководителей

Под воздействием
менеджера возникает нечто большее, чем его индивидуальный отпечаток в
управлении — формируется стиль руководства предприятием в целом («Каков
поп, таков и приход»). Различают следующие типы руководства предприятием.

Первый — диктатура. В
этом случае, как высший руководитель предприятия, так и все нижестоящие
начальники чувствуют себя полновластными хозяевами своих подчиненных. Все
решения формируются «наверху» и спускаются «вниз» без
обсуждения. Главная задача подчиненных при этом — уловить руководящее указание
и вовремя доложить о его исполнении. Такой стиль характерен, когда во главе
предприятия стоит плохо подготовленный и интеллектуально слабый руководитель,
которого больше всего устраивает принцип: «Я начальник — ты дурак».
Этому типу обычно сопутствует культ руководителя, «вождизм». Наша
страна, в том числе и ее экономика, очень пострадали от подобного стиля
руководства. Не зря сложившаяся система управления получила название
«командно-административной».

Вместе с тем бывают
исключительные ситуации, в которых диктаторский, авторитарный тип руководства
может оказаться привлекательным. Например, в чрезвычайных обстоятельствах,
когда на размышления и обсуждения нет времени.

Второй тип руководства
— либеральная автократия. В этом случае начальник иногда снисходит и выборочно
выслушивает мнения подчиненных (обычно избранных и приближенных к особе
руководителя). При выработке решений частично учитывается мнение низов. Данный
тип руководства на фоне абсолютной деспотии выглядит весьма привлекательно,
однако он несет в себе большую часть пороков самодержавия, в том числе главный
— почти полное отсутствие обратной связи.

Третий тип руководства
— демократический централизм. Руководитель выслушивает предложения подчиненных,
но принимает решения единолично, основываясь на мнении большинства, после чего
решение становится обязательным для всех, в том числе и для несогласных с ним.
Мнение меньшинства при этом обычно игнорируется. Данный тип руководства — шаг
вперед по сравнению с диктаторским, авторитарным. Однако и он подавляет
инициативу, смелые новаторские предложения отбрасываются как не собравшие
большинства голосов (смелые новации, как правило, поначалу рождаются в головах
меньшинства).

Четвертый тип —
последовательно демократический. В этом случае решения готовятся коллегиально.
Каждый член коллектива независимо от его положения на иерархической лестнице
имеет одинаковое право голоса. По принципиальным вопросам права меньшинства
обеспечиваются путем соблюдения принципа консенсуса (общего согласия) за счет
взаимных уступок, компромиссов. Уместно привести по этому поводу следующее
малоизвестное высказывание, принадлежащее Льву Толстому: «Для того, чтобы
приказание было наверняка исполнено, надо, чтобы человек выразил такое
приказание, которое могло бы быть исполнено». Руководитель выступает здесь
в качестве координатора. Данный тип руководства характеризуется наиболее
развитой и полной обратной связью, что помогает избежать многих ошибок
управления.

Популярна графическая
интерпретация типов руководителей (рис. 1), которая получила название «решетка
менеджмента» и наглядно раскрывает суть этих типов:

Рис. 1 – «Решетка»
менеджмента Блейка

Первая «силовая линия»
ведёт к максимальному объему производства предприятия. Постоянными целями здесь
являются максимально высокие объёмы прибыли, снижение затрат и издержек
производства и т.п. Если при этом стремиться повысить производительность труда
любой ценой без оглядки на сотрудников, то это приведет к плачевным
результатам.

Вторая «силовая линия»
направлена на человека. Она нацелена на то, чтобы условия труда в наибольшей
степени отвечали ею потребностям, хорошее самочувствие и удовлетворённость
работой — вот вторая цель.

Между этими двумя
«силовыми линиями» есть огромное противоречие. При этом образуется некое
«поле», которое может быть разгромлено. Блейк выделил 9 градаций на каждой
«силовой линии», что позволило определить 5 характерных типов управленческих
поведений:

9.1 Административный
тип руководства.

Характерные признаки:

– жесткий контроль;

– большую часть
времени поглощают функции надзора;

– персонал ведет себя
по принципу «кошка—в дверь, мыши — на стол»;

– отказ от поиска
решений, стоящих рядом;

– нет готовности
разделить ответственность;

– усиление
«руководящею давления»;

– текучка;

– стресс руководителя.

1.9 Принцип
руководства: «всеобщая дружба и любовь».

Характерные признаки:

– руководитель
занимается созданием комфортных условий для сотрудников;

– руководитель решает
психологические проблемы персонала;

– конфликты «под
сукном»;

– сотрудники
малоинициативны;

– нет интереса к
творчеству;

– руководитель
пользуется любовью, но не уважением.

5.5 Принцип
руководства: «не хватать с неба звезд».

Характерные признаки:

– средний уровень;

– компромисс;

– результаты = 50% от
возможного;

– нет должной
мотивации;

– половинная
заинтересованность в труде;

– конфликты решаются
демократическим путем.

1.1 Принцип
руководства: работать так, чтобы не уволили, не заботиться ни о ком.

Характерные признаки:

– руководитель
основное время проводит в кабинете;

– каждый сам по себе;

– чаще, как реакция на
9.1, т.к. давление вызывает противодействие;

– когда руководитель
«доживает до пенсии»;

– почему мы должны
быть гуманнее шефа?

9.9 Корпоративный тип
руководства.

Характерные признаки:

– оптимальная
организация труда;

– перспектива роста;

– творческая
активность персонала;

– общая
заинтересованность в успехе;

– признание.

Тип управления 9.9
состоит в умении так построить работу, чтобы сотрудники видели в ней
возможности самореализации и подтверждения собственной значимости, так как
успех — это реализованная цель.

Таким
образом, если использовать «решетку менеджмента» можно без
труда определить комбинацию оценок, соответствующих требуемой должности, и,
сравнив с ними экспертные оценки качеств претендентов, определить их
пригодность к должности руководителя.

1.3
Стили руководства и их особенности

Слово «стиль»
греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на
восковой доске, а позднее употреблялось в значении «почерк». Отсюда можно
считать, что стиль руководства – своего рода «почерк» в действиях менеджера.

Стиль руководства можно рассматривать как частную форму стиля вообще.
Учение о стилях в психологии относительно молодое, поэтому не существует
общепринятого определения стиля. Самое общее определение стиля делает акцент на
способе взаимодействия личности с миром – как предметным, так и социальным.
Можно связать стиль с конкретными формами жизнедеятельности, при этом он станет
атрибутом личности в этой конкретной деятельности. А. В. Либин определяет стиль
как устойчивый и интегральный паттерн индивидуально-личностных проявлений
человека через предпочитаемую форму взаимодействия с социальной и предметной
средой. Общим для существующих представлений о стиле является акцент на
устойчивости и целостности поведения и деятельности человека в определенных
условиях среды. Руководство и управление – это особые формы профессиональной
деятельности, которые требуют адаптации социально-психологических свойств
субъектов этих форм деятельности. В связи с этим очевидна возможность
формирования стилей в профессиональной управленческой деятельности как
устойчивых и интегральных систем личностно-детерминированных способов
управления и руководства.

Возникновение понятия
«Стиль руководства» и его изучение можно связать с именем
немецкого психолога К. Левина. Название и количество стилей руководства
было разнообразным, что, как правило, связано с политическими процессами
происходившими в тридцатые – сороковые годы 20 века. «Классический эксперимент
проведен под руководством К. Левина. Группа детей-подростков (мальчики 11–12
лет) под руководством взрослых лепили маски из папье-маше. Руководители трех
групп (взрослые руководители, а не лидеры, стихийно выдвинувшиеся из среды
детей) демонстрировали разный стиль руководства, а экспериментаторы сравнивали
затем эффективность деятельности трех групп. Именно этот эксперимент позволил
выделить три основных стиля руководства / лидерства:

·
авторитарный
(директивный);

·
демократический
(коллегиальный);

·
попустительский
(разрешительный, либеральный)

Стиль руководства
является способом, с помощью которого руководитель управляет подчиненными,
достигая удовлетворенность работой. Рассмотрим каждый стиль отдельно, выделим
их особенности:

Авторитарный
(директивный) стиль руководства. Этот стиль
характеризуется высокой централизацией власти, жестким диктатом воли,
доминированием единоначалия. Позиция лидера – вне группы, он дает
краткие, четкие, деловые распоряжения, его тон неприветлив, его голос решающий.
Действия подчиненных строго контролируются, руководитель не дает возможности
проявлять им инициативу.

Авторитарный стиль
предполагает большую дистанцию в образовании между руководителем и подчиненным,
а также материальную мотивацию сотрудников. Интересы дела ставятся
значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость,
критика в адрес руководителя не приемлема, ведь только он знает фактическое
состояние дел в коллективе и перспективы дальнейшего развития. Все решения
принимаются единолично, мнение подчиненных при этом не учитывается.
Руководитель соблюдает дистанцию в отношениях с подчиненными и информирует их
только о тех фактах, которые они обязательно должны знать для выполнения своих
задач. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания,
замечания, выговоры, лишение различных льгот.

Применительно к данному
стилю можно использовать теорию Х Дугласа МакГрегора, в которой
руководитель использует директивные жесткие методы управления, такие как
принуждения и наказания как факторы мотивации труда. Также он ограничивает
свободу и автономию подчиненных. Последние в свою очередь являются средними,
ленивыми людьми и, насколько возможно, отлынивают от работы, они нечестолюбивы,
боятся какой-либо ответственности и сами желают быть руководимыми. Давление со
стороны руководителя необходимо для достижения целей организации, строгое
управление подчиненными и частный контроль над ними неизбежны.

Руководитель стремится
упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить
отдельную задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение. Иерархия в
таких организациях, как правило, очень строгая, каналы сбора информации
работают четко и оперативно.

Авторитарный стиль
управления считается оправданным в кризисной ситуации (война, стихийное
бедствие, кризисная ситуация в фирме) когда решения необходимо применять
быстро. Жесткий диктат становится необходим для гарантии оперативности
выполнения решений и их надежного контроля.

Демократический
(коллегиальный) стиль руководства характеризуется
распределением полномочий, ответственности и инициативы между руководителем и
подчиненными. Позиция лидера – внутри группы, он всегда выясняет мнение
коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные
решения.

Руководитель сознательно
децентрализует свою власть, не навязывает свою волю и чаще всего делегирует
свои полномочия подчиненным насколько это возможно. Общение проходит в
доброжелательном, вежливом, товарищеском тоне, в форме просьб, советов и
пожеланий. Только по мере необходимости руководитель может применять приказы. Дисциплина
в коллективе основывается только на сознательности подчиненных, а не на
страхе перед начальством. Все действия не планируются заранее, а обсуждаются в
коллективе, так как руководитель сознает то, что не может все знать и
предвидеть. Основная его функция – координация и ненавязчивый контроль над
результатом работы, он включает подчиненных в процесс принятия решений, за
которые несет ответственность. Допускается самоконтроль.

Руководитель подробно
информирует о фактическом положении дел, которое должно быть известно для выполнения
производственных задач, в такой организации имеет место свободный доступ к
информации. Также руководитель открыт и доверяет своим подчиненным, во благо
коллектива отказывается от индивидуальных привилегий и поощряет инициативу.

Применительно к данному
стилю можно использовать теорию Y
Дугласа МакГрегора, в которой «труд – процесс естественный,
самоуправление и приобщение к задачам и целям организации позволяют творчески
решать возникающие проблемы совместно с руководством». Сотрудники принимают во
внимание целевые установки, обладают самодисциплиной и самоконтролем. Цели
предприятия достигаются кратчайшим путем посредством денежного поощрения и
предоставления возможности индивидуального развития. При благоприятном опыте
сотрудники не боятся ответственности.

Обычно демократический
стиль управления применяется, когда исполнители хорошо разбираются в той
работе, которую они выполняют и могут творчески, со всех сторон подойти к ней,
внести новизну.

Попустительский
(разрешительный, либеральный) стиль руководства. Данный
стиль характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении
коллективом, таким образом, позиция лидера – в стороне от группы.
Работники предоставлены сами себе, имеют полную свободу принимать
самостоятельные решения по основным производственным задачам. Похвала и
порицания со стороны руководителя почти отсутствуют. Стиль управления,
ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений,
наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у
него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень
сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, люди в основном
склонны делать то, что от них требуется. В этих условиях ориентация на
организационную сторону дела может вызвать конфликт, в результате которого и
без того слабое влияние руководителя на подчиненных упадет еще больше. Ориентация
на человеческие отношения, наоборот, может повысить его влияние и улучшить
отношения с подчиненными.

Этот стиль руководства
опирается на высокую сознательность и преданность общему делу, компетенция и
ответственность за действия передается сотрудникам, которые и принимают
решения, предварительно согласовав их с руководителем. При таком делегировании
полномочий поддерживается собственная инициатива работников, руководитель лишь
создает необходимые организационные условия для их работы, которые
предопределяют конечный результат, обеспечивает необходимой информацией, а сам
отходит на второй план.

Таким образом, руководитель
находится в роли консультанта и эксперта, оценивающего полученные
результаты. Эффективность этого стиля зависит от стремлений
подчиненных, их высокой квалификации, преданности делу и справедливостью со
стороны руководителя в отношении результатов оценки и вознаграждении. При этом
поощрения и наказания остаются на втором плане по сравнению с тем внутренним
удовлетворением, которое получают подчиненные от реализации своего потенциала и
творческих возможностей.

Такой стиль руководства
оправдан, если коллектив укомплектован из высококвалифицированных специалистов,
и они выполняют творческую или индивидуальную работу.

Искусство управления
предполагает гибкое применение того или иного стиля руководства, а взятие
руководителем на вооружение одного из них должно быть связанно с групповой
эффективностью применения конкретного стиля.

В заключение данной
главы автором приведена сводная таблица характеристик стилей руководства,
предложенная отечественным исследователем Э. Старобинским. (таблица 1).

Таблица 1 – Характеристики
стилей руководства

Параметры взаимодействия с подчиненными	Стили руководства
Авторитарный	Демократический	Нейтральный
принятие решений	решения принимаются единолично	решения принимаются после обсуждения в группе.	решения принимаются сами собой (кем-то в группе) или по указанию руководства
способ доведения решения	приказы, распоряжения, команды	предложения, советы	просьбы
отношение ответственности	или берет полностью на себя или полностью перекладывает на подчиненных	коллективная ответственность	снимает с себя всякую ответственность
отношение к инициативе	подавляется	поощряется	отдается в руки подчиненных
отношение квалифицированным кадрам	стремится задавить	стремится максимально эффективно их использовать	отпускает их в «свободное плаванье»
отношение к недостаткам собственных знаний	недостатков нет «и не может быть по определению»	постоянно повышает свою квалификацию	нет «большого значения»
стиль общения	«держит дистанцию»	поддерживает дружеское общение	избегает общения
характер отношений с подчиненными	в зависимости от настроения	манера поведения со всеми как с равными коллегами	мягкая манера поведения
отношение к дисциплине	жесткая формализованная дисциплины	сторонник дисциплины «разумной достаточности»	формально-попустительское отношение
отношение к моральному воздействию на подчиненных	неотвратимость наказание – основной метод стимулирования	необходимо использовать различные методы поощрения и наказания	безразличное

1.4 Достоинства и недостатки стилей руководства и их
эффективность

Стиль руководства – это
важнейший фактор в управлении предприятием, правильно определенный стиль
позволит наиболее успешно использовать потенциал сотрудников организации.
Поэтому, рассмотрев особенности авторитарного, демократического и либерального
стилей, следует перейти к их достоинствам и недостаткам.

Необходимо отметить
сразу, что не существует «плохих» и «хороших» стилей руководства, так как все
зависит от ситуации, вида деятельности, сработанности, личных особенностей
членов коллектива и многого другого. Например, авторитарный стиль вполне
уместен при наличии двух условий, если подчиненные добровольно согласен на
директивные методы руководства, и, если того требует производственная ситуация.

Преимущества
авторитарного стиля состоят из:

• успешности при
повседневных, обычных работах, которые не требуют творческого подхода и
новизны, а основные силы направлены на количество производимой продукции;

• обеспечения четкости
управления, которое позволяет быстрее принимать производственные решения
минимизировать затраты;

• обеспечения в малых
организациях быстрой реакции на изменения условий внешней среды;

Недостатки
авторитарного стиля выражаются в подавлении инициативы и творческого потенциала
подчиненных, слабой мотивации, отсутствии действенных стимулов труда. Также, у
подчиненных наблюдается высокая степень зависимости от постоянной воли
руководителя, работник при авторитарном стиле выполняет лишь то, что скажет
начальник, хотя в действительности, мог бы сделать больше и, возможно, качественнее.
Их работа носит рутинный характер. Исполнители не могут быть в полной мере
удовлетворены своим трудом, так как их мнение, опыт игнорируются. Цена ошибок
при таком стиле руководства очень велика, так как несет в себе не только
экономические потери, но и наносит психологичекую травму во взаимоотношения
подчиненных и руководителя. Адаптация подчиненных к резким преобразованиям в
организации значительно снижается. Общение в таком коллективе беднеет,
творческий рост исключается уже только потому, что в последствии перспективный
сотрудник может составить конкуренцию руководителю.

«На первое место из
всех отрицательных качеств руководителей данного типа большинство опрошенных
ставит грубость. С полной определенностью можно сказать, что ничто так не отталкивает
людей, как грубость. В.И. Лебедев (1990) отмечает, что грубость и хамство имеют
свои корни и причины. Первая из них – подражание руководителя коллектива
руководителю более высокого уровня и порой неосознанное копирование его стиля
управления. А так как грубость – одна из черт административно-командной
системы, то она не будет изжита до тех пор, пока такая система будет
существовать.

Вторая причина состоит
в том, что некоторым руководителям легче командовать, приказывать, кричать, чем
по-настоящему организовывать производственный процесс.

К третьей причине
относится недооценка мнения подчиненных. Руководитель считает, что нет смысла
советоваться, считаться с ними, так как их знания не соответствуют уровню его
компетенции.

Четвертая причина
заключается в ошибочном мнении, что подчиненные должны бояться руководителя.

Пятая причина.
Грубость, чванливость, самодурство начальника могут быть средством
психологической защиты, ибо нормальные человеческие отношения неизбежно выявят
его некомпетентность, несостоятельность. По этому поводу американский психолог
Т. Шибутани писал, что «…те, кто очень самодоволен и властен, лишь компенсируют
укоренившееся чувство неполноценности…». Вот почему такие руководители
«чувствительны к неуважению и невниманию, проявляют большой интерес к символам
статуса власти, внешним признакам успеха и постоянно озабочены тем, какое
впечатление они произведут на окружающих». Отсюда их болезненная нетерпимость к
критике.

К шестой причине можно
отнести нахождение на должности руководителя человека с психопатическими
чертами характера: подозрительностью, властолюбием, преувеличенным самомнением,
самоуверенностью и так далее.

Седьмая – неправильное
отношение вышестоящих органов управления к таким руководителям: «Да, грубоват,
жестковат, но план дает… Хозяин!».»

Демократический стиль
управления, как показывают различные исследования, имеет больше преимуществ,
нежели авторитарный, практически во всех случаях коллектив организации наиболее
удовлетворен демократическим стилем руководства, то есть таким, при котором
руководитель ориентирован в своей деятельности на подчиненных: принимает
решения с учетом их мнения, предоставляет им инициативу в процессе работы.
Также демократический стиль обладает следующим рядом преимуществ:

• позволяет решать
нестандартные задачи, которые требуют творческого подхода;

• идеи, выдвинутые
подчиненными, ложатся в основу решений руководителя и, таким образом,
сотрудники остаются удовлетворенными, а ответственность руководителя
подкрепляется их моральной поддержкой;

• в коллективе
организации создается благоприятный психологический климат, что позволяет
эффективнее использовать психологические механизмы мотивации подчиненных;

• руководитель
освобожден от принятия малозначащих, не принципиальных вопросов деятельности
организации;

• заботливое
отношение со стороны руководителя, позволяет сочетать требовательность с
готовностью прийти на помощь подчиненным;

• цели и задачи
деятельности организации доступны и понятны подчиненным.

Однако демократический
стиль руководства не следует применять, если коллектив не устоявшийся,
работники не обладают достаточной квалификацией и активностью, а производство
основано не на экстремальных условиях. Также данные стили требует много времени
на разработку и согласования управленческого решения, таит в себе опасность
ослабления контроля, иногда даже приводит к безответственности.

Применение последнего,
либерального стиля, имеет все большее распространение из-за растущих масштабов
научно-технической деятельности, где участвуют высококвалифицированные
специалисты. Именно они не хотят находиться под давлением руководителя, быть у
кого-либо в подчинении.

Как и любой другой
стиль руководства, либеральный стиль имеет также ряд следующих преимуществ:

• подчиненным
предоставляется значительная свобода действий, инициатива подчиненных не
подавляется, они избавлены от постоянного контроля;

• подчиненные чаще
всего имеют достаточно широкую осведомленность о положении дел в коллективе, а
также о перспективах его развития;

• работа в подобном
коллективе приносит удовлетворение сотрудникам и формирует благоприятный
психологический климат;

• руководитель
максимально разгружен, подчиненным передается ответственность за действия;

• высокая трудовая
мотивация сотрудников;

• подчиненные чаще
всего хорошо информированы о положении дел в организации, а также о
перспективах ее развития.

Тактика минимального
вмешательства (интервенции) в дела коллектива требует от руководителя такта,
высокой эрудиции и управленческого мастерства, нужно уметь ничего якобы не
делать самому, но знать обо всем и ничего не упускать из своего поля зрения.

Руководитель-либерал
должен мастерски владеть принципом делегирования полномочий, поддерживать
добрые отношения с неформальными лидерами, уметь корректно ставить задачи и
определять основные направления работы, координировать взаимодействие
сотрудников для достижения общих целей.

Самое опасное испытание
для либерального стиля управления – возникновение конфликтных ситуаций,
своеобразная битва амбиций, вероятность которой весьма велика в коллективе,
состоящем из одаренных неординарных личностей.

И таким образом, при
отсутствии регламентированной децентрализации властных полномочий неформальные
лидеры могут присвоить функции руководителя себе и пользоваться большим
влиянием на членов коллектива. Менеджер может потерять собственный авторитет,
свое значение в коллективе, сопутствующих ему благ и статус.

Невысокий уровень
требовательности к подчиненным, может привести к низкому качеству исполнения
производственных задач. Поэтому эффективность либерального стиля зависит от
стремлений членов коллектива, четкой формулировкой руководителем целей и задач
производства и условий их деятельности.

Очевидно, что ни один
стиль не является универсальным для любого типа организации. В каждом
конкретном случае между либеральным, авторитарным, демократическим стилями
имеется определенный баланс, таким образом, если увеличивать долю элементов
какого-либо стиля, то это приведет к уменьшению доли других.

«Считается, что
руководители используют разные стороны стилей в зависимости от их личных
качеств, ситуации, конкретной задачи, индивидуальных особенностей подчиненных.

Наиболее устойчивые
признаки по фактору «авторитарность – либеральность»:

1) централизация власти
– децентрализация, делегирование;

2) склонность к единоличному
принятию решений – коллегиальному;

3) оперативность в
решении вопросов – не оперативность;

4) контроль – слабый
контроль;

5) использование
организационно-административных методов – морально-психологический;

6) стремление
обеспечить исполнительскую дисциплину и персональную ответственность –
установка на сознательность и самостоятельность сотрудников;

7) ориентация на
вышестоящее руководство – на коллектив;

решение вопросов в
соответствии с должностной субординацией – в соответствии с неформальной
структурой;

9) активность кадровой
политики – пассивность;

10) повышенная
конфликтность – стремление ухода от конфликтов;

11) преобладание
негативных мотиваций в руководстве людьми – позитивной мотивации, отсутствие
принуждения и давления;

12) стремление
сконцентрировать всю информацию – склонность передавать информацию вниз;

13) большая
коммуникабельность сверху – снизу;

14) стремление к единой
линии поведения – склонность к разногласиям и борьбе мнений

На формирование стиля
оказывает влияние характер работы: у руководителей научно исследовательского
института авторитарный стиль встречается реже, чем в группе руководителей
производства и строительства. Стиль не зависит от иерархического уровня
управления и от профессиональных знаний.

Эффективными могут быть
как либеральные, так и авторитарные (чаще) стили руководства. У руководителей
низшего звена эффективность положительно связана с авторитарностью и
отрицательно – с либеральным стилем».

По мнению Френка
Фидлера, особенности управления во многом зависят от ситуации, и поскольку
руководитель, исповедующий определенный стиль, изменить себя, как правило, не
может, нужно, исходя из стоящей задачи, помещать его в те условия, где он
сможет наилучшим способом себя проявить.

Я думаю, самым
оптимальным все же можно признать демократический стиль руководства, так как он
позволяет избежать серьезных ошибок при принятии решении и учитывает знания и
опыт подчиненных. При данном стиле легче адаптироваться к постоянно меняющимся
условиям внешней среды.

Этот стиль предполагает
определенную гибкость, позволяющую использовать высокие технологии и инновации.
Но все же, руководство – это искусство, поэтому ни один исследователь не сможет
разработать теорию эффективного стиля руководства, который будет идеален для
всех ситуаций, для всех коллективов и их руководителей.

Само по себе
руководство утратило бы свою привлекательность, если таковой стиль был бы
выработан, превратив процесс руководства в использование стандартных приемов.
Руководство стало бы рутинным и неинтересным. Поэтому каждый руководитель
должен знать и уметь использовать в соответствии с ситуацией все три стиля.

Глава 2. Анализ стилей управления ООО «Спорт-Хит»

2.1 Характеристика и технико-экономические
показатели ООО «Спорт-Хит»

ООО «Спорт-Хит»
является производственно-торговым предприятием, основными видами деятельности
которого являются:

—
продажа
спортивного, туристического инвентаря и снаряжения

—
продажа
спортивного оборудования

—
производство
и продажа мягких игровых модулей

—
комплектация
детских садов, школ, спортивных объектов

—
разработка
дизайна детских игровых зон

Фирма начала свою
работу в ноябре 2000 г. как организация, занимающаяся оптовой и розничной
продажей спортивного оборудования и инвентаря.

Уже в конце первого
квартала 2001 г. плотно приступила к производству мягких игровых модулей, а в
конце 2003 г. по просьбе одной из школ г. Челябинска разработала дизайнерский
проект мягкой эстафетно-игровой зоны. На данный момент ООО «Спорт-Хит» успешно
работает по всем вышеперечисленным направлениям.

Основой торговой
деятельности организации является успешное партнерство с производителями
товаров, а так же официальными дилерами в России зарубежных фирм.

Таким образом
приобретая товар по оптовым ценам производителя, ООО «Спорт-Хит» продает его с
увеличением цены в среднем на 20-30%, причем эти цены являются ниже прайсовых
цен Челябинских компаний, работающих в этой же сфере деятельности.

Возможность реализации
товара по столь умеренным ценам появляется за счет того, что ООО «Спорт-Хит» не
имеет торговой площади, а следовательно, нет расходов на аренду.

Продажа осуществляется
за счет договоров с бюджетными организациями и собственного сайта в Интернете.

Производство мягких
игровых модулей является новинкой, на сегодняшний день ООО «Спорт-Хит» —
единственная компания в области, изготавливающая данный продукт.

Процесс производства
мягких модулей довольно прост: фигурно вырезанный пенополиуретан упаковывается
в разноцветные чехлы специального кроя.

Пенополиуретан или
поролон повышенной плотности заказывается у Московских производителей, ими же и
вырезается нужной формы и размеров, чехлы изготавливаются из ПВХ ткани при
помощи швейной машины и портнихи. Следующий этап производства – это соединение
двух составляющих.

Мягкие игровые модули
могут использоваться как в отдельности, так и объединенные в группы. Над этой
задачей трудится дизайнер, составляющий из обычных призм, кубов, брусков,
цилиндров и т.д. детские игровые зоны в виде паровозиков, самолетов, мебели,
животных, замков, а так же эстафетных наборов и даже физкультурно-игровых
залов.

Существует опыт
составления особых проектов по размерам, желанию, специфики работы заказчика
(наиболее ярким примером может послужить разработка реабилитационной зоны для
детей-инвалидов).

Основные
показатели, характеризующие работу ООО «Спорт-Хит», показаны в таблице 2.

На
основании таблицы можно сделать вывод, что выручка от реализации в 2008г. по
сравнению с 2007г. снизилась на 1 695 тыс. рублей, также и в 2009г. по
сравнению с 2008г. уменьшилась на 1 491 тыс. рублей.

Прибыль
от реализации в 2008г. по сравнению с 2007г. снизилась на 50,9 тыс. рублей, а в
2009г. по сравнению с 2008г. увеличилась на 49,7 тыс. рублей.

Среднегодовая
стоимость основных производственных фондов в 2008г. по сравнению с 2007г.
уменьшилась на 35 тыс. рублей, также уменьшилась в 2009г. по сравнению с 2008г.
на 48 тыс. рублей.

Среднесписочная
численность работников также уменьшается: в 2008г. по сравнению 2007г. на 13
человек, в 2009г. по сравнению с 2008г. на 15 человек.

Таблица
2 – Основные показатели деятельности ООО «Спорт-Хит»

Показатели	2007 г	2008 г	2009 г	отклонения (+ ; -)
2008г от 2007г	2009г от 2008г
1. Показатели от реализации, млн. рублей. — в действующих ценах — в сопоставимых ценах	1385,948 1385,948	1546,698 1198,991	1579,234 1397,552	160,75 -186,957	32,536
2. Прибыль от реализации, млн. рублей	37,150	-13,763	35,950	-50,913	49,713
3. Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, млн. рублей	8392	7738	6844	-654	-894
4. Среднесписочная численность работников, чел.	175	162	147	-13	-15
5. Фонд заработной платы, млн. рублей	62,712	79,814	95,611	17,102	15,797
6. Средняя заработная плата за год	0,358	0,493	0,650	0,135	0,157
7. Фондоотдача основных средств	0,165	0,200	0,231	0,035	0,031
8. Рентабельность в %	2,68	-0,89	2,276	-3,57	3,166

Фонд
заработной платы из года в год увеличивается. Так в 2008г. по сравнению с
2007г. на 102 тыс. рублей, а в 2009г. по сравнению с 2008г. на 207 тыс. рублей.

Средняя
заработная плата периодически возрастает. Так в 2008г. по сравнению с 2007г.
увеличилась на 135 тыс. рублей, а в 2009г. по сравнению с 2008г. на 157 тыс.
рублей.

2.2
Профессиональные качества директора ООО «Спорт-Хит»

Директор — Шашков
Александр Анатольевич

Образование: высшее,
Омский государственный университет экономики и управления (ОГУЭУ), 1996 года
выпуска.

Дополнительное
образование: Уральская Академия Государственной Службы при Правительстве
Российской Федерации по программе «Управление развитием компании», 2003 — 2004
г.

Повышение квалификации:
НП «Корпоративный образовательный и научный центр ЕЭС России», семинар «Новое в
системе мотивации генеральных директоров и высших менеджеров ДЗО ОАО РАО «ЕЭС
России», 2005 г.;

Международный институт
сотрудничества Восток-Запад, Практика организации и проведения конкурентных
закупок в РАО «ЕЭС России», 2009 г.

Общий стаж работы 14
лет.

Директором работает 10
лет.

Оценка показателей
служебной характеристики.

1. Об объемах работы.

Положительный отзыв.
Управленец выполняет большой объем работы, всегда укладывается в сроки, при
этом успевает присутствовать на всех совещаниях, готовить своевременно
требуемые отчеты и знакомиться с отчетами, поступающими к нему. Выполняемый им
объем работ свидетельствует о высоком профессионализме и преданности компании.

Отрицательный отзыв.
Руководитель активно вовлечен в различные проекты, посвящает им много времени и
сил. К сожалению, усилия не всегда приводят к реальным измеримым результатам,
которых сам же и ожидает.

2. Об умении
анализировать и принимать решения.

Положительный отзыв.
Управленец отличается способностью анализировать факты, собирать необходимую
информацию и на основании этого принимать взвешенные решения. Демонстрирует
способность, рассматривая разные варианты, принимать правильное решение. Он
быстро учится и умеет смотреть «в корень» вопроса, отделять важное от
второстепенного. Коллеги рассчитывают на способность сотрудника анализировать
ситуацию и принимать решения и часто обращаются к нему за советом.

Отрицательный отзыв.
Некоторые из решений и рекомендаций руководителя недостаточно подкреплены
анализом и фактами. Чаще всего обоснованием является – приказ.

3. Об умении
планировать и организовывать.

Положительный отзыв.
Управленец умеет планировать свою работу и определять цели. Правильно
расставляет приоритеты. Редко оставляет дела на последнюю минуту. Внимателен не
только к задаче в целом, но и к деталям работы. Как только в организации
принимается какое-либо решение (даже если решение принято в другом
департаменте), руководитель оценивает возможные последствия, уточняет детали и
модифицирует свои рабочие планы в соответствии с новыми требованиями. Часто его
вопросы и замечания оказываются полезны не только для него, но и для всей
организации.

Отрицательный отзыв.
Над навыками планирования и организации руководителю предстоит еще много
работать. Так как он редко планирует свою работу на перспективу, он часто не
справляется своевременно с работой или же выполняет работу не с надлежащим
качеством. Не предупреждает коллектив о том, какую информацию он от них ждет.
Практически ставя всех перед уже свершившимся фактом. В итоге из-за его плохого
планирования коллеги и подчиненные вынуждены задерживаться по окончании
рабочего дня.

Мотивация трудовой
деятельности генерального директора ООО «Спорт-Хит» – стремление занимать
высокие должности и добиваться выдающихся результатов.

Обладает навыками,
основанными на теоретических и практических знаниях, следует общепринятым
нормам профессионального поведения.

Генеральный директор
обладает основополагающим качеством, таким как предприимчивость. Он берет на
себя ответственность за принимаемые управленческие решения в комбинировании различных
ресурсов организации (материальных, человеческих, информационных). Склонен к
риску в решении различных проблем.

Он способен
прогнозировать ситуацию, предвидит развитие событий в деятельности ООО
«Спорт-Хит».

2.3
Анализ стиля управления ООО «Спорт-Хит»

Также, в рамках
исследования, мною был проведен опрос среди сотрудников нашей организации. В
опросе приняло участие 10 человек, из них: в возрасте от 20 до 30 лет – 3
человека, в возрасте от 30 до 40 лет – 3 человека, в возрасте от 40 до 50 лет –
4 человека.

На обсуждение был
вынесен следующий вопрос: «Как Вы относитесь к директору?».

Семеро из десяти
ответили: «Не очень хорошо, т.к. ему не достает демократичности, грамотности,
большего уважения к работе своего персонала, организованности и собранности. Но
пытаемся меньше замечать его недостатки, т.к. он начальник».

Трое из десяти
ответили: «Нас удовлетворяет наш начальник, т.к. начальники все одинаковые,
лучшего все равно не будет».

Второй вопрос,
вынесенный на обсуждение: «Удовлетворены ли Вы стилем управления, которому
следует Ваш директор?».

Шестеро из десяти
ответили: «Нет, т.к. в его приказах нет логики, он плохой организатор,
требователен сверх меры, иногда жесток».

Четверо из десяти
ответили: «Да, т.к. он держит дисциплину в коллективе, умеет руководить людьми,
всегда готов помочь, если нужно».

Из результатов опроса
видно, что мнения коллектива расходятся.

Большинство считает,
что руководитель перегибает палку в попытке показать свою начальственность, не
пытается заинтересовать сотрудников в лучшем отношении их к работе, не
старается приблизиться к людям и их земным проблемам. Т.е. для них начальник
выказывает все признаки авторитарности.

Другие же сотрудники
наоборот, считают, что наш руководитель – демократ. Что он в коллективе, а не
отдельно от него, готов прийти не помощь. Но при этом, как настоящий управленец
держит всех в строгости и умеет приказывать так, чтобы его приказы исполнялись.

Опять же, если
оглянуться на «человеческий фактор», то все люди разные и, соответственно у
всех разные представления о мире и людях. Для кого – то Шашков А. А. хороший
начальник, заботится о людях и т.д., а для кого – то другого он – тиран и
деспот, думающий лишь о своих выгоде и спокойствии, но не интересующийся своими
сотрудниками как людьми.

Итак, я провела
исследование и выяснила, что стиль управления моего начальника боле всего
относится к авторитарному стилю. На что показывает его нежелание обращать
внимание на проблемы коллектива, его жесткость и единовластие. Но его поведение
можно оправдать тем, что такова специфика нашей работы.

В рамках исследования директору
было предложено ответить на вопросы анкеты (см. Приложение 1).

Проанализировав его
ответы, я сделала следующие выводы:

— руководитель склонен
считать, что он действительно в курсе всего, что происходит внутри организации;

— он считает, что знает
все про всех своих сотрудников;

— он склонен
преувеличивать свою власть над всеми и вся, и пытается эту власть вынести за
пределы работы;

— руководитель считает,
что он разбирается во всех ситуациях, происходящих внутри нашей организации;

— он считает, что хорошо
понимает людей и разбирается в них;

— ему характерны
жесткие, приказные методы принятия решений;

— он считает, что
всегда прав и не допускает ошибок;

— руководитель уверен,
что умеет принимать правильные решения;

— он не сознает своей
вспыльчивости.

Из этого следует, что
стиль управления моего руководителя наиболее всего соответствует авторитарному
стилю. Так как управление организацией полностью в его руках, он очень строг и
требователен, решения принимает самолично, думает, что знает все и о всем. Он
не терпит обсуждения принятых им решений, даже если они не устраивают
большинство коллектива. Он предпочитает не замечать свой неправоты, считая, что
всегда и во всех ситуациях прав. В своей упертости он отталкивается от давно
принятого в обращение высказывания: «Начальник всегда прав» или «Приказы
начальника не обсуждаются». Я считаю, что мы живем в 21 веке и уже пора начать
думать о подчиненных как о людях, а не как о мелких винтиках большой системы.

Отрицательные стороны
существующего авторитарного (директивного) стиля управления заключаются в
следующем:

— директор единолично
принимает решения, жестко определяет деятельность подчиненных, сковывая их
инициативу. Дела в группе планируются руководителем заранее. Подчиненным
известны лишь непосредственные, ближайшие цели и при этом они получают минимум
необходимой информации;

— контроль за
деятельностью подчиненных основан на силе власти руководителя. Вообще, голос
руководителя всегда является решающим, всякая критика в его адрес пресекается;

— руководители среднего
звена не доверяют своим подчиненным. Мотивация основана на страхе, угрозах и
случайных поощрениях.

— поток информации
направляется сверху вниз, а та скудная информация, которая поступает наверх,
как правило, не точна и искажена.

Авторитарность
управления лежит в основе абсолютного большинства производственных конфликтов
из-за стремления субъекта к единовластию. Претензия директора на компетенцию во
всех вопросах порождает хаос и, в конечном счете, отрицательно влияет на
эффективность работы.

Директор своим
своеволием парализует работу коллектива, на который опирается. Он не только
теряет лучших работников, но и создает вокруг себя враждебную атмосферу,
которая угрожает ему самому. Недовольные и обиженные подчиненные могут его
подвести и дезинформировать. Запуганные работники не только ненадежны, но и
работают не с полной отдачей, интересы предприятия им чужды, при малейшей
возможности они реализуют «право» позаимствовать собственность хозяина.

Авторитарный стиль
имеет и сильные стороны: делает возможным быстрое принятие решений и
мобилизацию сотрудников на их выполнение, позволяет стабилизировать ситуацию в
конфликтных коллективах. Этот стиль может быть эффективным в кризисных
ситуациях, а также в условиях низкого профессионального уровня и слабой
трудовой мотивации сотрудников. Он необходим в условиях низкого культурного
уровня объекта управления, слабых управленческих связей.

Поведение руководителя
должно быть направлено на создание наиболее позитивного отношения подчиненных,
идентифицирующих свои личные цели с целями организации. Первым условием такого
поведения является убежденность самого руководителя в необходимости
поставленных целей. При его внутреннем несогласии с ними эффект коммуникации
будет снижен, а самая безупречная аргументация ослаблена. Второе условие —
взаимопонимание и доверие между руководителем и подчиненным.

Названный стиль
управления приводит к отрицательным результатам руководства, ослабляя его
эффективность: авторитарный стиль может привести к агрессивному противодействию
подчиненного (открытому или скрытому), чувствующего себя обезличенным,
отождествляющего цель с выражающим ее «диктатором» и поэтому настроенного на ее
неприятие. Можно предложить три формы авторитарного поведения, придавая каждой
условные, выведенные из опыта оценки в баллах.

Наиболее радикальная
форма авторитарного поведения — тенденция к утверждению своего мнения с помощью
приказа и угрозы наказания. Более умеренная форма того же стиля — без угрозы
наказания, однако при нежелании выслушать возражения. Наиболее мягкая форма
авторитарного стиля («Позволю себе предложить» и т.п.) сопровождается рядом
аргументов, создающих впечатление предварительного учета всех мнений.

Варианты либерального
поведения: ограниченное согласие с пожеланиями и наклонностями сотрудников;
неограниченное и спонтанное согласие с высказанным мнением собеседника
(«Совершенно верно!», «Вполне с вами согласен!»).

Наиболее эффективного
стиля руководства подчиненными можно добиться, применяя почти вдвое больше
элементов убеждения, чем принуждения.

Кроме этого существует
ряд условий:

1) время рабочего дня
(наилучшего результата можно добиться в утренние часы при наименьшей
усталости);

2) уровень
интеллигентности собеседника (однако особо высокая интеллигентность
собеседника, толкающая руководителя к излишне уступчивому, или, наоборот,
авторитарному подходу, может дать отрицательный эффект);

3) величина руководимой
группы (оптимальная — менее 10, максимальная — 24 чел);

4) возраст (особенно
трудно управляемые сотрудники до 22 лет и с 45 до 55 лет);

5) пол: наилучшие
результаты достигаются если руководить смешанной группой, включающей не менее
двух представителей другого пола.

Многим людям
свойственно непродуктивное игровое поведение (например, психологическое
манипулирование), знание особенностей которого позволяет наблюдателю
своевременно обнаружить и скорректировать негативную межличностную ситуацию.
Манипуляторство (или утонченное притворство) результат не столько
интеллектуальных усилий человека, сколько умелого использования им собственных бессознательных
ресурсов.

Различают следующие
виды непродуктивного ролевого поведения:

игра «меня рвут на
части» — любители такого поведения охотно берут много поручений, чтобы иметь
впоследствии возможность сослаться на чрезмерную загруженность, они бурно
включаются в общественную работу;

игра «святая простота»
— сторонники этой негативной межличностной игры напускают на себя нарочную
наивность, что побуждает окружающих учить их и, следовательно, решать за
исполнителя ту или иную задачу. При этом, если игрок женщина, то, обращаясь к
рыцарским чувствам своих опекунов, может вовсе переложить на них свои
профессиональные обязанности;

игра «казанская сирота»
имеет несколько вариантов:

а) работник умышленно
держится подальше от руководства, чтобы в последствие иметь возможность
сослаться на заброшенность;

б) заявляет, что ему
никто не помогает — ни руководство, ни коллеги;

в) указывает на
отсутствие необходимых прав – «меня никто не слушает»;

г) умышленно
напрашивается на грубость, чтобы выглядеть обиженным.

Ситуации общения и
поведения в них различных людей следует изучать не изолированно по каким-либо
отдельным чертам, а в целом. Сферу возможностей познания человека можно назвать
его социальным интеллектом, подразумевая под этим способность понимать самого
себя, а также других людей, их взаимоотношения и прогнозировать межличностные
события.

Так, многим людям
свойственно непродуктивное игровое поведение (например, психологическое
манипулирование), знание особенностей которого позволяет наблюдателю
своевременно обнаружить и скорректировать негативную межличностную ситуацию.

«Утонченное
притворство» можно считать результатом не столько интеллектуальных усилий
человека, сколько умелого использования им собственных бессознательных
ресурсов.

Глава 3. Рекомендации и мероприятия по
совершенствованию и повышению управленческой культуры директору ООО «Спорт-Хит»

3.1 Рекомендации по совершенствованию управленческой
культуры директору ООО «Спорт-Хит»

Рассмотрев стиль
управления на данном предприятии, учитывая профессионализм сотрудников,
сложности при решении поставленных задач, жизненный и производственный опыт,
ценностные ориентации, мы пришли к выводу, что наиболее приемлемый стиль
управления это индивидуально-ситуативный стиль.

Мы предлагаем директору
больше внимания обратить на работу сотрудников и временами мотивировать их на
лучшее выполнение своих обязанностей.

Так же хотелось бы
пожелать руководителю немного демократичности в его управлении, гораздо чаще
советоваться с работниками ООО «Спорт-Хит», прислушиваться к их мнению,
обсуждать вопросы, имеющие отношение к этим работникам и работе, которую они
выполняют.

Хотели бы посоветовать
Александру Анатольевичу больше внимания уделять своим обязанностям, лояльней
относиться как к гражданам, так и к своим подчиненным.

Если бы я была
директором ООО «Спорт-Хит», то я бы больше заботилась о своих сотрудниках, т.к.
их зарплаты несоразмерны с ответственностью, которую они несут. Я бы делала
все, чтобы им было комфортнее работать, не допуская ошибок и не тратя свои
нервы на граждан, склонных к истеричности.

Я бы обеспечивала
работе своего подразделения техническую поддержку. Прислушивалась бы к мнениям
и предложениям своих сотрудников, особенно если бы они касались работы. Я бы
обсуждала с коллективом возникающие проблемы и вопросы и с их помощью принимала
бы решения по этим вопросам.

Но при этом, как
настоящий начальник, я бы старалась держать дистанцию между мной и моими
сотрудниками на разумной позиции, чтобы они искренне уважали меня, но не
боялись. Я считаю, такая позиция позволила бы руководителю высшего звена более
эффективно и рационально выполнять функции, поставленные перед всей
организацией в целом.

То есть, из всех,
изученных нами стилей управления, мы выбрали бы смешанный стиль, где
преобладает демократический стиль, но присутствуют элемент и авторитарного
стиля, т.к. специфика нашей работы к этому обязывает.

В заключении, можно
порекомендовать руководителю стремиться к улучшению отношений между ним и
коллективом. Проводить больше времени внутри этого коллектива, чтобы иметь
больше информации.

Это поможет ему
принимать более правильные и рациональные решения. Я предлагаю ему не
пренебрегать своими обязанностями начальника, т.к. все в нашей работе
взаимосвязано, и простой в одной операции может привести к остановке всего
отработанного механизма.

Заповеди (помни,
руководитель!!!).

Из огромной массы
рекомендаций, советов следует выделить следующие:

Никогда не считайте,
что ваши организационные методы самые лучшие. Одним из главных принципов должен
стать такой: всё можно сделать лучше, чем было до сих пор.

Никогда не начинайте
работу, если цель её и задачи не определены чётко; · Помните слова великого
Синеки: «Кто не знает, в какую гавань плывёт, для того нет попутного ветра».

Работайте по чёткому и
конкретному плану (чрезмерно общий план практически не выполняется);

Помните, что из трёх
зол: ошибка, перестраховка, бездеятельность, наименьшее – первое. Не боитесь
ошибаться: поняв ошибку её можно исправить. А перестраховка и бездеятельность
лишат вас авторитета;

Развивайте в себе
чувство самоконтроля эмоции, вырабатывайте привычку сдерживаться, не терять
самообладания. Ещё Гораций заметил: «Гнев есть кратковременное безумие».

Задания и распоряжения
отдавайте в спокойном тоне, сформулировав их четко, полно и конструктивно;

Помните, что плохой
руководитель знает, что надо делать, а хороший показывает, как это сделать;

Помните, что основой
здоровых отношении с подчинёнными является взаимное уважение. Несправедливость
ведёт к потере уважения;

Умение отыскивать
рациональное зерно даже в недоброжелательной критике в ваш адрес. Леонардо да
Винчи считал, что «противник, ищущий ваши ошибки, полезнее, чем друг, желающий
их скрыть»;

Если кто-то из
подчинённых высказывает мнение, противоречащее вашему, — критикуйте мнение, а
не автора его;

Не забывайте назначать
ответственного за работу и спрашивать с него за её качество;

Не забывайте о
поощрениях и наказаниях. Будьте внимательны, как правило, взыскания и поощрение
должны оказывать влияние не только на того, кому они предназначаются, но и на
коллектив;

Беседуя с подчинёнными,
не позволяйте себе просматривать не касающиеся беседы бумаги, не извинившись
перед ними, отрешённо смотреть в окно, барабанить пальцами по стеклу, выражая
нетерпение;

Говорите с людьми не по
должности, а по душе. Проникновенность и сердечность разговора с подчинёнными
оказывает на последних сильное воздействие;

Умейте подбирать и
воспитывать кадры. Выбор и обучение умелого подчинённого – всегда более
благоразумная задача, чем выполнение дела самим; · В отношениях с подчинёнными
не дайте захватить себя в плен личным симпатиям и антипатиям. Пусть высшим критерием
оценки подчинённого и вашего к нему отношения являются интересы дела;

Нельзя давать обещаний,
если нет уверенности, что они действительно будут выполнены. Слово руководителя
должно быть гарантией обещания;

Чувство юмора –
существенное качество для руководителя. Шутите сами и позволяйте шутить
подчинённым. Беззлобная, доброжелательная шутка создаёт обстановку доверия,
делает труд более лёгким, привлекательным и производительным. Помните, что в
ряде положений можно скорее добиться успеха шуткой, чем строгостью или
официальностью.

Стремитесь как можно
меньше говорить «я», а больше «мы». «Я» — последняя буква не только в алфавите,
но и в коллективе.

Выступая помните: в
пять минут можно изложить самую сложную мысль: суть – одна минута,
подтверждение (цифры, комментарии)- четыре минуты. Речь, не законченная
предложениями – пустая трата времени.

Кодекс культуры
взаимоотношений руководителя с членами трудового коллектива.

Не кричи, кричащего
плохо слышно;

Без надобности не
вмешивайся в дела подчинённых;

Готовность отказаться
от своего неверного решения важнее ложного престижа;

Знание возможностей
своих сотрудников – достоинство и преимущество хорошего руководителя;

Умение сочетать
требовательность с тактичностью – предпосылка здорового морально-психологического
климата коллектива;

Умей говорить «нет»;

Культурный человек
здоровается первым;

Будь самокритичен; ·
Будь внимателен к хвалящим тебя, ищи мотивы их действий;

Руководитель не
обижается – он анализирует;

Всегда своевременно
благодари подчинённого за хорошую работу;

Объектом критики, как
правило, должна быть плохо выполненная работа, а не личность исполнителя;

Критика ошибок
подчинённых не должна убивать у них чувства самостоятельности; Критика не
должна разрушать доверия между руководителем и подчинёнными, но ради доверия
нельзя замазывать промахи и упущения в их работе.

3.2 Мероприятия по повышению управленческой культуры
в ООО «Спорт-Хит»

Влияние культуры
управленческого труда на трудовые процессы в организации является одним из
самых важных моментов, который должен учитываться любым руководителем, как
начинающим, так и имеющим опыт.

Знание и правильное
использование всех элементов культуры труда управленцем, будь то культура
проведения совещаний или же организационная культура по подбору персонала, не
может не привести к положительным результатам повышения производительности на
предприятии, а значит, не может игнорироваться на любом этапе управленческой
деятельности.

На основе
произведенного анализа межличностного конфликта, можно дать общую
характеристику конфликтующим сторонам с целью коррекции их поведения в
конфликте.

Во время конфликта
между руководителем и «неформальным лидером», большинство сотрудников отдела
заняли позицию избегания, ухода от конфликта. Это связано с тем, что в данном
коллективе высока потребность сотрудников в одобрении своего поведения другими
людьми.

В процессе конфликта
коллектив условно разделился на две группы – за руководителя и за
«неформального лидера», однако явной выраженной поддержки коллектива либо
словами, либо поступками, не получил ни один из участников конфликта.

Причиной этого является
то, что никто из сотрудников не знает, как разрешиться конфликт, и в связи с
этим не хочет «выделяться из толпы».

В данном случае
наиболее действенным методом разрешения конфликта станет перевод «неформального
лидера» в другой магазин принадлежащий ООО «Спорт-Хит».

В нашем случае —
отсутствие в коллективе неформального лидера, может быть использовано
руководителем для укрепления своих позиций и для налаживания отношений с
коллективом.

Однако, для
предотвращения подобных конфликтных ситуаций в будущем, руководителю необходимо
изменить свое поведение.

Следовательно, для
дальнейшего полноценного общения со своими подчиненными, руководителю при выдаче
производственного задания необходимо учитывать следующие моменты:

– формулировать задание
в виде просьбы и пожелания, основываясь на объективной необходимости его
выполнения. Данная форма выдачи задания приемлема во взаимодействии с
высококлассными специалистами, добросовестно относящимися к своей работе.

– чтобы отрицательная
оценка действий подчиненного была эффективной, высказывания руководителя должны
содержать четыре основных момента:

1. Фиксация общей
положительной оценки сотрудника как работника и человека (например, можно
сказать: «Несмотря на то, что я работаю здесь недавно, мне видно, что ты очень
исполнительный и надежный работник»).

2. Формулирование
критической оценки (предложение может выглядеть следующим образом: «Но сегодня,
прочитав твой отчет, я вижу, что ты ошиблась…»);

3. Признание того, что
сотрудник является хорошим профессионалом, несмотря на то, что он допустил
ошибку (к примеру, может быть такая фраза: «Все ошибаются. Твои высокие деловые
качества для меня вне всяких сомнений»);

4. Выстраивание
позитивной перспективы на будущее (можно сказать: «Я уверен, что завтра ты
сможете все исправить и впредь таких ошибок не допускать»).

Еще одной действенной
мерой для формирования бесконфликтного коллектива для данного отдела может
стать тренинг на командообразование.

Целью обучения является
необходимость обучить управляющее руководство предприятия возможностям
избегания и управления возникающими в организации конфликтами.

Многие практики
недооценивают эти знания, относя их к теории, которая имеет ограниченное
значение в реальной работе руководителя. В связи с этим наблюдается тенденция
снижения внимания к вопросам формирования системных знаний в дополнительном
образовании и корпоративном обучении.

В действительности
отсутствие системных знаний создает ограничения в развитии руководителей. Чтобы
эффективно решать управленческие задачи они вынуждены систематизировать
связанное с ними содержание, что делать значительно сложнее и дольше при
отсутствии или недостатке базовых системных знаний.

Подготовка
руководителей на всех уровнях образования, включая корпоративный, должна
обеспечивать развитие всех составляющих управленческого профессионализма, от
которых зависит эффективность их деятельности и динамика дальнейшего роста.

Заключение

Проведенные в данной
работе исследования показали, что при управлении организацией, руководителям
невозможно использовать только один устоявшийся стиль руководства. Они склонны
постоянно вносить изменения в сложившийся уже стиль, в соответствии с
окружающей действительностью.

В настоящее время,
руководителю необходимо уделять больше внимания человеческим отношениям внутри
коллектива. Постоянные перемены в современном обществе вынуждают всегда быть
готовым к проведению реформ в области управления организацией и производства.
Поэтому становится очевидным, что встретить какой-либо из рассмотренных нами
стилей в крайнем своем проявлении невозможно, так как не каждый стиль может
подойти сложившейся ситуации.

Бесспорно, работа
организации, достижение поставленных ею целей, морально-психологический климат
в ней во многом – результат умелого или неумелого руководства. Именно
руководитель является толчковым механизмом деятельности. От его опыта, знаний,
личных качеств, выбранной стратегии работы зависит не только результат
деятельности компании, но и моральное удовлетворение сотрудников. Говоря о
руководителе, начальнике, директоре (у кого как принято), хочется говорить о
человек, который приходит в коллектив для того, чтобы принести пользу, который
открывает дверь офиса и уже ничего, кроме работы его не интересует, который
умеет забыть и не показать свои личные проблемы и трудности подчиненным, иным
словом о человеке, который умеет управлять собой.

Каждый руководитель
выбирает свой путь управления компанией или ее звеном, т.е. каждому
руководителю присущ его собственный, очень часто неповторимый, стиль
руководства.

В данной работе были:

—
раскрыто
понятие стиля руководства;

—
определена
роль руководителя в деятельности предприятия;

—
дана
подробная характеристика одномерных и многомерных стилей руководства,
основываясь на теориях различных научных деятелей разных эпох;

—
рассмотрена
с точки зрения стилей руководства работа руководителя конкретной организации,
учитывая технико-экономические показатели данной организации

—
отмечено
влияние стиля руководства на результаты деятельности данной организации.

Таким образом, от
выбора руководителя будет зависеть не только эффективность производства в
организации и его авторитет, но и морально-психологическая атмосфера в
коллективе.

Чувство стабильности,
удовлетворенность работой, взаимопонимание между руководителем и подчиненными
становятся главным залогом успешного производства.

Список использованной литературы

Монографии

1.
Дмитриев
А.В. Конфликтология – М.: Гардарики, 2007. – 318 с.

2.
Кузьмин
И. А. Психотехнология и эффективный менеджмент. — М.: Наука, 2007.- 312с.

3.
Каменская
В.Г. Социально-психологические основы управленческой деятельности. – М.:
Инфра-М, 2007.-170с.

Учебники
и учебные пособия

1.
Андреев А. Магия и культура в науке
управления. –М.: Юнити, 2008.-190с.

2.
Аширов
Д.А. Организационное поведение. -М.: Проспект, 2009.- 360 с.

3.
Атаманчук
Г.В. Управление – фактор развития. Размышления об управленческой деятельности.
– М.: Экономика, 2009.-120с.

4.
Булыгина
А. Этика делового общения. -Новосибирск, 2007.-138с.

5.
Веснин
В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.:
Наука, 2007. – 532 с.

6.
Виханский
О.С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.:
Гардарика, 2008. — 296 с.

7.
Виханский
О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарики, 2009.- 411с.

8.
Грачев
М.В. Суперкадры. — М.: Инфра-М, 2007.-83с.

9.
Гришина
Н. В. Психология конфликта. – СПб.: Питер, 2008.-250с.

10.
Генов
Ф. Психология управления. Основные проблемы. — М.: Прогресс, 2007. — 422с.

11.
Герчикова
И.Н. Менеджмент.— М.: Банки и биржи, 2007. — 480 с.

12.
Дебольский
М. Психология делового общения. — М.: Эксмо, 2009. -218с.

13.
Дудченко
B.C. Методология инновационного консультирования.В контексте
конфликтологии./Отв. ред. Т.М. Дридзе. -М.: Изд-во «Институт социологии РАН»,
2008. -Вып.2.-С.97-104.

14.
Дихтль
Е., ХергшгенХ. Практический маркетинг. — М.: Экономика, 2008.-328с.

15.
Емельянов
С.М. Практикум по конфликтологии. –СПб.: Питер, 2009.-384с.

16.
Конфликтология
/ Под ред. А. С. Кармина. – СПб.: Лань, 2009. – 198с.

17.
Кабушкин
Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. — 3-е изд. — Минск: Новое знание,
2008. — 336с.

18.
Красовский
Ю.Д. Организационное поведении. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 511 с.

19.
Коротков
Э.М. Исследование систем управления. — М.: ДеКА, 2007.-90с.

20.
Кричевский
Р.Л. Если Вы — руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной
работе. — 2-е изд., доп. и пререраб. — М.: Дело, 2009. — 384с.

21.
Коноков
Д.Г., Рожков К.Л. Организационная
структура предприятий. -М.: ИСАРП, 2009. -176 с.

22.
Липсиц
И. В. Секреты умелого руководителя, — М.: Экономика, 2007.-45с.

23.
Магура
М.И. Культура как средство успешной реализации организационных изменений. –
СПб.: Питер, 2008.-187с.

24.
Максимцов
М.М., Игнатьева А.В. и др. Менеджмент, М.: ЮНИТИ, 2008.-398с.

25.
Моргунов
Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. -М.: Управление
персоналом, 2007.- 550 с.

26.
Марков
М. Технология и эффективность социального управления. – М.: Юнити, 2009.-145с.

27.
Немов
Р.С. Психология: Учебник для студентов высших педагогических учебных заведений.
Кн. 1. Общие основы психологии. – М.: Просвещение; Владос, 2009. – 425с.

28.
Осеев
А.А. Социально-психологический портрет руководителя. -РнД.: Михайлова,
2007.-56с.

29.
Осипова
И. Этика и культура управления: Учебное пособие.-М. Высшая школа. -2007.-295с.

30.
Огарков
А.А. Управление организацией, — М.: Эксмо, 2009. – 512 с.

31.
Парфенова
З.Ф. Организационная культура. Учебно-методический комплекс,- Новосибирск:
СибАГС, 2007.-144с.

32.
Практическая
психодиагностика. Методики и тесты: Учебное пособие/ Под ред. Д.Я. Райгородский
— Самара; Издательский Дом «БАХРАХ», 2008. — 672с.

33.
Пугачев
В.П. Руководство персоналом: Учебник. -М.: Аспект Пресс, 2009.-416 с.

34.
Пястолов
С.М. Экономический анализ деятельности предприятий: Учеб. пособие для вузов. —
М.: Академический Проект, 2007. — 572 с.

35.
Ременников
В.Б. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие. — М.: ЮНИТИ-ДАНА,
2009.-220с.

36.
Резник
С.Д. Управление персоналом (Практикум: деловые игры, тесты, конкретные
ситуации): Учеб. пособие – М.: Наука, 2009. – 221 с.

37.
Раздорожный
А.А. Управление организацией (предприятием). — М.: Экзамен, 2009. – 637 с.

38.
Словарь-справочник
менеджера. /Под ред. М.Г. Лапусты. — М.: ИНФРА, 2009.-480с.

39.
Скоун
Т. Управленческий учет./Пер. с англ. под ред. Н.Д. Эриашвили. — М.: ЮНИТИ,
2007.-312с.

40.
Справочник
директора предприятия. /Под ред. М.Г. Лапусты. — М.: ИНФРА, 2008.- 180 с.

41.
Томилов
В.В. Культурная
социально-управленческая компетенция и развитие персонала//
Маркетинг.-2009.-№11.-С.16-19.

42.
Травин
В.В. Памятка
руководителю о стиле и методах руководства. –М.: Наука, 2008.-48с.

43.
Управление
организацией. /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. —М.:
ИНФРА-М, 2007. -367с.

44.
Управление
персоналом. Словарь-справочник/Под ред. Пенно Е.К. –М.: Эксмо, 2008. -490с.

45.
Управление
персоналом организации. Практикум /Под ред. А.Я. Кибанова – М.: ИНФРА-М,
2007.-315с.

46.
Управление
организацией: Учебник/ Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А.
Соломатина. М.: ИНФРА-М, 2001. – 314 с.

47.
Федосеев
В.Н., Капустин С.Н., Управление персоналом организации. — М.: Экзамен, 2008 –
368 с.

48.
Хингуреева
И.П., Шабыкова Н.Э., Унгаева И.Ю. Экономика предприятия: Учебное пособие. –
Улан-Удэ, Изд-во ВСГТУ, 2009. – 240 с.

49.
Черкесов
В.В. Управленческая деятельность менеджера. Основы менеджмента. – Киев: Ваклер,
2008. -267с.

50.
Шувалов
В.И. Социальная психология управления: учебник. -М.: Коммерция, 2009. -463 с.

51.
Шипунов
В.Г., Кишель Е.Н. Основы управленческой деятельности. – М.: Высшая школа, 2009.
-250с.

52.
Шипунов
В.Г., Кишель Е.Н. Основы управленческой деятельности: Социальная психология,
менеджмент. – М.: Высшая школа, 2009. -365с.

53.
Щедровицкий
Г.П. Методология и философия организационно-управленческой деятельности:
Основные понятия и принципы: Курс лекций. – М.: Наука, 2007.-189с.

54.
Шекшня
С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: Интел-Синтез, 2009. –
368 с.

55.
Шкатулла
В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: Норма, 2007. – 572 c.

56.
Эффективность
и культура современного маркетингового управления: Учеб. пособие / Под ред. И.
Новикова. –М.: Юнити-Дана, 2007.-380с.

Периодические
издания

1.
Калашников,
Ю Д. Конфликты в организации: социально – конфликтологический уровень анализа
(по результатам экспертного опроса управленческого персонала) // Управление
персоналом. – 2009. – №7. – С. 17–22

2.
Орлова,
Т.В. Конфликты в коллективе. Как их избежать // Справочник кадровика. – 2009. –
№8. – С. 103–110.

3.
Попов,
Б. Психологическая подготовка руководителя // Кадры предприятия. – 2009. – №2.
– С. 13.

4.
Рябых
Д. Культурные аспекты управления// Корпорптивный менеджмент.-2010.№ 2.-С.21-23.

5.
Шипилов,
А.И Искусство конструктивно разрешать конфликты // Кадры предприятия. – 2009. –
№3. – С. 6.

6.
Шипилов,
А.И Конфликты можно предупредить // Кадры предприятия. -2009. – №4 – С. 10.

Документы
предприятия

1.
Организационые
документы ООО «Спорт-Хит».

2.
Финансовая
отчетность ООО «Спорт-Хит».

3.
Документация
по кадровому составу работников ООО «Спорт-Хит»

Приложение
1. Анкета

1. Знание основных
проблем организации и качеств сотрудников:

Какова степень вашей
информированности о том, что происходит в вашей организации?

Каковы ваши источники
информации?

Насколько обширны ваши
контакты?

Что вам известно об
отношении других людей (сотрудники вышестоящих организаций, ваши коллеги,
сотрудники, которые ниже вас по рангу) к вашей организации?

Можете ли вы вспомнить
последние случаи, когда ваша информированность не была достаточной?

Знакомы ли вы со
средне- и долгосрочными планами вашей организации?

Что выделаете, чтобы
быть информированным в этих областях?

2. Наличие
профессиональных знаний в зависимости от рода деятельности:

Что вы предпринимаете
для того, чтобы быть в курсе последних достижений в области вашей деятельности?

Где вы получаете
разъяснения по техническим или специальным аспектам своей работы?

Насколько хорошо вы
информированы о возможных изменениях в законодательстве, составе правительства,
о международных событиях и какое влияние они могут оказать на вашу организацию?

3. Понимание ситуации и
проявление соответствующей реакции на нее:

Что вы предпринимаете
для того, чтобы быть уверенным в понимании происходящих событий?

Насколько хорошо
развита в вас способность понимать чувства и реакцию других людей?

Что вы предпринимаете,
чтобы развить в себе эту способность?

Насколько вы
восприимчивы к происходящему?

Какого рода ситуации
вам труднее всего оценивать?

4. Умение
анализировать, решать проблемы, принимать решения и выносить суждение:

Что является для вас
серьезным препятствием в принятии решений?

Что вы ощущаете при
необходимости выносить суждения в ситуациях, о которых не располагаете
достаточной информацией?

Какие методы принятия
решений характерны для вас?

Можете ли вы привести
примеры своих недавних удачных и неудачных решения?

Насколько вы уверены в
своем умении принимать решения?

5. Искусство общения с
людьми:

Испытываете ли вы
трудности в общении с людьми?

Что вы предпринимаете
при возникновении конфликтных ситуаций?

Хорошо ли вы
информированы об отношении к вам других людей?

Как вы реагируете на
гнев, враждебность, подозрительность?

Каким образом вы
пытаетесь быть понятыми другими людьми? Пытаетесь ли вы сами понять других
людей?

6. Эмоциональная
устойчивость:

Как вы избавляетесь от
ощущения напряженности, волнения, усталости?

С кем вы обсуждаете
свои проблемы?

Вспомните о недавней
самой напряженной ситуации. Каковы были ваши действия?

Каковы ваши действия в
неоднозначных, неопределенных ситуациях? Что вы предпринимаете, чтобы не стать
равнодушным или, наоборот, чрезмерно эмоциональным?

7. Целенаправленная
деятельность:

Что вы предпринимаете,
чтобы контролировать свое поведение и не позволят другим людям контролировать
ваши поступки и оказывать на вас влияние?

В каких ситуациях вы,
как правило, действуете независимо и целенаправленно?

Умеете ли вы проявлять
инициативу?

Что более характерно для
вас – активная деятельность или пассивность?

8. Наличие творческого
подхода к решению проблем:

Часто ли вы являетесь
инициатором новых идей?

Каковы ваши ощущения,
когда все предложенные вами решения проблемы оказываются неудачными?

Что вы предпринимаете
для нахождения новых способов выполнения каких – либо действий?

Часто ли вы применяете
новые методы в решении проблем?

9. Гибкость ума:

Удается ли вам
одновременно решать несколько проблем или задач?

Можете ли вспомнить
несколько ситуаций, в которых необходимо было принимать очень быстрое решение?
Каковы результаты этих решений?

Часто ли вы являетесь
автором удачного решения проблемы?

Какие ощущения вызывает
у вас необходимость принимать очень быстрое решение?

Что вы предпринимаете,
получая противоречивые информацию, данные или идеи?

10. Наличие
сбалансированности в процессе приобретения навыков?

Насколько хорошо вам
удается сочетать в своей деятельности теоретические и практические знания?

Приведите ситуации,
когда вы могли бы сделать общие выводы на основании собственного практического
опыта.

11. Стремление к
самопознанию:

Что вы предпринимаете
для повышения уровня самопознания?

Можете ли вы привести
примеры ситуаций, когда понимание своих ощущений повлияло на ваши действия?

В какой степени вы
осознаете собственные цели, ценности, убеждения, чувства, поведение?

Часто ли вы
анализируете свое поведение, его причины и следствие?

Источник

Содержание:

Введение

Данную тему я выбрала не случайно. Эта тема отображает мою профессиональную деятельность, в наибольшей степени соответствует моему опыту. Являясь руководителем более 10лет, мне пришлось столкнуться с разными стилями руководства, во всех его проявлениях. Но могу сказать из практики, как правило, современный руководитель многомерен, на него возлагается масса обязанностей, ибо он отвечает за конечный итог производственного, творческого, образовательного или иного процесса.

В своей курсовой работе я постаралась раскрыть наиболее яркие примеры и типы руководителей и стилей (авторитарный, демократический и либеральный) а также одномерность и многомерность руководства и управления.

Ни одна компания, которую возглавляет некомпетентный и равнодушный к конечному результату работы человек, не сможет долго просуществовать. Руководителю необходимо выбрать стиль руководства, который способствовал бы устойчивому развитию предприятия, создавал благоприятную атмосферу в коллективе, стимулировал и удовлетворял персонал.

Целью данной курсовой работы является: определение путей повышения эффективности, функционирования предприятия при применении наиболее эффективного стиля управления, содержащей основные сведения по данной теме.

Источниками для изучения я выбрала соответствующую литературу путём ее анализа. Изучив, многообразие соответствующей информации я постаралась собрать более точные формулировки. Авторы книг, к которым я обращалась при написании данной темы, наиболее точно раскрыли суть и стиль руководящей должности. Так в книги Казначевской Г.Б. Менеджмент- Ростов н/Д: «Феникс», 2017 (Серия «Учебники ХХI века»), хорошо описываются стили руководителей и их типы, которые отображаются на рисунке 3.

Под стилем руководства, можно понимать совокупность конкретных способов воздействия руководителя на подчиненных, которые зависят от ряда факторов.

В учебном пособии по Менеджменту Веснина В.Р в 3-е изд. 2016. Они наиболее ярко представлены. Также в сравнительной таблице стилей руководства сразу отображены наиболее яркие индивиды руководителей, которые встречаются в повседневной жизни.

Глава 1 Понятие стиля руководства

Для эффективного осуществления функций планирования, организации, мотивации, контроля необходимо эффективное руководство.

Власть дается ролью, выполняемой в организации. Она реализуется через законодательные требования, принуждение, вознаграждение, экспертное мнение, убеждение (наиболее эффективный способ), лидерские качества руководителя. Сила не есть право, а способность заставлять события происходить по заданному плану^[1].

Лидерство— это способность оказывать влияние на отдельные личности, группы, направления их усилия на достижение целей организации.^[2]

В современной учебной литературе синонимично употребляются два термина: «стиль управления» и «стиль руководства». Между тем речь идет хотя и о близких, но различающихся понятиях.

Под стилем управления понимается система методов, приемов и форм деятельности всех управленческих работников в связи с осуществлением их функций. Его элементами являются: стиль руководства, стиль подчинения, стиль соподчинения.

Стиль руководства – это качественная характеристика деятельности руководителя, способов его воздействия на исполнителей.^[3]

Стиль подчинения представляет собой совокупность методов и приемов деятельности работников, связанных с выполнением задач, поставленных руководителем.

Стиль соподчинения есть совокупность способов взаимодействия работников управления одного уровня, решающих общую задачу.

Стиль руководства – это сочетание методов выработки и реализации управленческих решений. Стиль вырабатывается под влиянием природных качеств человека, обучения, самовоспитания. Некоторые черты стиля управления неотделимы от характера, другие приобретаются в ходе трудовой деятельности^[4]

Стиль руководства это манера поведения руководителя по отношению к подчиненным; это формы и методы управления коллективом и отдельной личностью

Теория особенностей базируется на условии, что все удачливые руководители обладают исключительными личными качествами, которые и позволяют им добиваться успехов.

Теория ситуации рассматривает управленческие способности человека в связи со сложившимися условиями.

Руководители в своей деятельности используют все формы власти в различных сочетаниях.^[5]

Под стилем руководства, как уже было сказано, можно понимать совокупность конкретных способов воздействия руководителя на подчиненных, которые зависят от ряда факторов.

Под стилем руководства, как уже было сказано, можно понимать совокупность конкретных способов воздействия руководителя на подчиненных, которые зависят от ряда факторов^[6]:

1) господствующего политического режима (тоталитарного, демократического, либерального), накладывающего отпечаток на все стороны жизни не только общества, но и его отдельных субъектов, в том числе и фирм;

2) размеров, характера деятельности организации и подразделений, существующего в них порядка ведения дел, преобладающей системы ценностей и типа культуры;

3) положения руководителя на иерархической лестнице;

4) позиций высшей администрации;

5) психологических характеристик коллектива, взаимоотношений в нем;

6) индивидуальных качеств руководителя. Руководитель его использует, несмотря на обстоятельства или «наступая на горло собственной песне», ведет себя сообразно тому, как того требует обстановка;

7) личных качеств подчиненных, уровня их квалификации, зрелости, готовности к сотрудничеству, характера, реакции на воздействие со стороны руководителя;

особенностей ситуации;

9) той или иной комбинации перечисленных факторов.^[7]

Каждый человек уникален, поэтому, сколько руководителей, столько и стилей руководства^[8]

В неординарной ситуации человек способен проявить скрытие лидерские качества. Руководство может быть определено как желание человека доминировать в той области, где он чувствует себя наиболее уверенно.^[9]

Выделяют следующие типы руководителей:

• Дистанционный руководитель предпочитает не сближаться с подчиненными, стремясь сохранить авторитет и высоту положения.

• Контактный руководитель строит тесные взаимоотношения, предпочитает эмоциональные контакты.

• Целеполагающий руководитель предпочитает постановку целей деятельности.

• Проблемно-ориентированный руководитель выбирает постановку проблем и предоставляет свободу при их разрешении.

• Делегирующий руководитель стремится к передаче своих полномочий подчиненным.^[10]

Однако в поведении руководителя можно наблюдать определенные типичные черты, имеющие ту или иную степень выраженности. Это служит основанием для выделения различных типов руководителей.^[11]

Рассмотрим основные моменты классификации стилей руководства.

По способу воздействия на подчиненных в процессе принятия решений и осуществления управленческой деятельности можно выделить авторитарный (директивный), демократический (коллегиальный) и либеральный стили^[12].

В зависимости от объекта приложения стили могут быть общими, групповыми или индивидуальными.

По форме стиль руководства может быть деловым (рациональным), бюрократическим, попустительским.

По способу передачи распоряжений выделяют побуждающий, убеждающий, принуждающий стили.

Исходя из характера использования стили делятся на одномерные (по отношению к подчиненным всегда применяется только один какой-то стиль или комбинация элементов стилей) и многомерные (допускается смена стилей в зависимости от ситуации, особенностей руководителей и исполнителей и проч.). Эта практика получила в западном менеджменте название «метод двух шляп».^[13]

Стили можно свести к двум противоположным: демократическому и авторитарному.^[14]

Стиль руководства оказывается реальным способом управления. Можно обозначить следующие схемы действий руководителя:

• самостоятельно принимает и объявляет решение;

• предлагает варианты решения подчиненным сотрудникам;

• предлагает новые идеи и организует обсуждение, а затем выбирает вариант решения;

• определяет условия и поручает принять решение персоналу;

• делегирует решение проблемы персоналу.^[15]

Об эффективности того или иного стиля судят по следующим показателям:

• общим результатам деятельности организации (темпам роста, производительности, норме прибыли и др.);

• динамике затрат времени, материальных и денежных средств;

• четкости и рациональности действий персонала;

• морально-психологическому климату, внутренней конфликтности, состоянию трудовой и исполнительской дисциплины

• уровню инициативы и творческой активности исполнителей;

• восприятию руководителей коллективом и окружением^[16]

Исторически первым и до сегодняшнего момента, и наиболее распространенным на практике стилем руководства является авторитарный. Он считается универсальным, часто у первых лиц.^[17] Его характерными чертами являются:

1) централизация всей власти в руках руководителя и принятие им единоличных решений, которые впоследствии навязываются исполнителям;

2) дистанцирование его от подчиненных и преобладание между ними официальных отношений;

3) отдача исполнителям в приказной форме распоряжений без объяснения их связи с общими целями и задачами организации;

4) широкое использование администрирования, наказаний.

Манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным описал Дуглас Мак — Грегор. Точка зрения Мак — Грегора известна в менеджменте как «Теория Х» и «Теория У». Руководители автократического и демократического стилей по разному представляют себе поведение работников и то, как надо управлять людьми.^[18] Рассмотрим рисунок 1

Рисунок 1

Наиболее общая характеристика предусматривает разделение на авторитарный и демократический стили руководства^[19]

Авторитарный взгляд на управление ведет к прямому регулированию и жесткому контролю, демократический поддерживает делегирование полномочий и ответственности.

В результате в организации (подразделении) формируется неблагоприятный морально-психологический климат и создается почва для развития производственных конфликтов.

В «чистом» виде вряд ли можно наблюдать проявление какого-либо стиля. Правильнее говорить о тяготении конкретного руководителя либо к демократическому, либо к автократическому руководству, в зависимости от того, насколько в поведении данной личности выражены те или иные характеристики.^[20]

Среди существующих в современном менеджменте подходов к определению стилей руководства наиболее общей остается типология, различающая ориентированный на задачу, личностно-ориентированный, авторитарный, демократический, нейтральный стили деятельности руководителя^[21]

Автократический стиль предполагает, что его черты выражены максимально ярко. Руководитель рассматривает подчиненных как «говорящие орудия», держит «в ежовых рукавицах», наказывает за любые провинности, игнорирует их проблемы и саму личность.

При патерналистской разновидности авторитарного стиля эти крайности во многом сглажены. Организация рассматривается как одна семья, а руководитель — ее глава. Он заботится о подчиненных, интересуется их мнением, предоставляет им некоторую самостоятельность, но под жестким контролем со своей стороны, ожидая от НИХ преданности, благодарности, беспрекословного подчинения.^[22]

Глава 2. Авторитарный стиль

Рэнсис Ликерт систематизировал существующие стили управления следующим образом:^[28]

Глава 3 Демократический стиль

Демократический стиль приемлем в ситуации, если:^[35]

• работа считается естественной обязанностью;

• сотрудник способен к самоуправлению;

• стремится к ответственности;

• наделен чувством рационализма;

• проявляет стремление к труду^[36]

· стабильном, устоявшемся коллективе;

· высокой квалификации работников;

· наличии активных, инициативных, нестандартно думающих работников (пусть даже и в небольшом количестве);

· неэкстремальных производственных условиях;

· возможности осуществления весомых материальных затрат^[40]

· стабильном, устоявшемся коллективе;

· высокой квалификации работников;

· наличии активных, инициативных, нестандартно думающих работников (пусть даже и в небольшом количестве);

· неэкстремальных производственных условиях;

· возможности осуществления весомых материальных затрат.^[48]

Глава 4. Либеральный стиль

Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые для их работы условия, определяет ее правила, рамки самостоятельности, обеспечивает информацией, поддерживает благоприятную атмосферу.

Подчиненные самостоятельно принимают на основе обсуждения решения и ищут пути их реализации. Руководитель же выполняет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивает полученные результаты, награждает за успехи.

При либеральном руководителе подчиненные получают почти полную свободу по выработке решений и сами же свою работу контролируют.^[50]

Либеральноанархический, стиль руководства характеризуется, с одной стороны, демократизмом во взаимоотношениях с сотрудниками, которым предоставляется право высказывать свои мнения по служебным вопросам, однако при этом руководитель не стремится обеспечить согласованность во мнениях и позициях сторон^[51]

Иногда либеральный стиль руководства называют попустительским. Как ни странно, но почти за полвека исследований стилей руководства однозначной связи между эффективностью работы группы и тем или иным стилем руководства не выявлено: и демократический, и авторитарный стили дают примерно равные показатели продуктивности.

Когда руководитель полностью устраняется отдел, передавая их в руки выдвиженцев. Последние от его имени управляют коллективом, применяя при этом авторитарные методы. Сам он при этом лишь делает вид, что власть находится в его руках, а на деле все больше и больше становится зависимым от своих добровольных помощников^[52] (табл. 2).

Рисунок 2

Более детальная классификация стилей управления, основывающаяся на учете интересов производства и персонала, предусматривает выделение пяти видов руководства: авторитарного (интересы производства ставятся выше интересов персонала); демократического (идеального); компромиссного; либерального (минимальный учет интересов производства); дезорганизации (фактического устранения от руководства)^[53].

В западном бизнесе популярна теория «управленческой решетки», разработанная Р. Блейком и Дж. Моутон. Они указывали, что трудовая деятельность разворачивается в «силовом поле» Между производством и человеком. Первая силовая линия определяет отношение руководителя к производству. Вторая линия (вертикальная) определяет отношение руководителя к человеку (улучшение условий труда, учет желаний, потребностей и т.д.) ^[54] Введя систему координат, можно каждому типу управленческого поведения присвоить свои координаты что видно на Рис. 3

Рисунок 3

Точка 1.1 соответствует поведению руководителя, определяемому как минимальное внимание к результатам производства и к человеку. Руководитель ни о чем не заботится. К примеру в тех случаях, когда предприятие закрывается, руководитель уходит на пенсию и т.п.

Точка 9.1 — стиль жесткого администрирования, при котором для руководителя единственной целью является производственный результат. Во внимание не принимается ничего, что связано с работником (его потребности, самочувствие и т.д.). Подчиненные в ответ пытаются уйти из-под постоянного давления, что приводит к регулярному и детализированному контролю их деятельности со стороны руководителя.

Тип 1.9 — либеральный, или пассивный, стиль руководства. В данном случае основное внимание руководитель уделяет человеческим отношениям. Такой руководитель предоставляет подчиненным полную свободу; старается оберегать свой коллектив от возникающих разногласий, он уходит от личного обсуждения причин конфликта и осложнения уладятся сами собой.^[55]

Единство задач, функций, методов управления, качеств руководителя и позиций управленческих должностей интегрируется в единство развития оргструктуры и стиля управления.^[56]

Стиль, при котором руководитель направляет внимание на организационную сторону дела (распределяет поручения среди подчиненных, составляет планы и графики работ, разрабатывает методы их выполнения, обеспечивает всем и т. п.), получил на Западе название инструментального, или ориентированного на задачу^[57]

Стиль подчинен также законам, действующим в социальной системе, и принципам управления. Объективными факторами (условиями) формирования стиля выступают задачи и функции управления.

В менеджменте есть теория, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Под зрелостью понимается способность подчиненных нести ответственность за результаты работы, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. ^[58]

Менеджеров и ученых волнует вопрос, какой же стиль поведения является эффективным.^[59]

В зависимости от характеристик выполняемой задачи отдельные работники и группы проявляют различный уровень «зрелости».

1) низкий уровень зрелости: подчиненные не способны выполнять задачу и не хотят брать на себя ответственность. Таким подчиненным требуются соответствующие инструкции и строгий контроль. Соответствующий стиль называется «приказание». Например, руководителю необходимо подготовить и отправить с деловым партнером письмо. Руководитель диктует текст письма секретарю, а затем перед отправкой его проверяет;^[60]

2) средний уровень зрелости: подчиненные хотят принять ответственность, но они еще не способны выполнить задачу. Здесь требуется добиваться от подчиненного понимания задачи, конкретно пояснять, что и как надо делать. В то же время руководитель должен поддерживать желание подчиненных выполнять задание под свою ответственность;

3) умеренно высокая степень зрелости: подчиненные могут выполнить задачу, но не готовы взять на себя ответственность. Стиль руководства, соответствующий степени зрелости подчиненных, называется «участие». Подчиненным не требуются никакие конкретные указания. Задача руководителя – повысить мотивацию и причастность своих подчиненных. Это возможно, если руководитель и подчиненные вместе принимают решения. Руководитель оказывает помощь, но не навязывает указаний;

4) высокая степень зрелости: подчиненные способны выполнить задачу, и хотят нести ответственность; они осознают высокую степень своей причастности к задаче. Здесь речь идет о передаче полномочий. Стиль называют «делегированием». Например, перед секретарем ставится задача. Ее выполнение предоставляется самому сотруднику. Контроль осуществлять не следует.^[61]

В зависимости от характера конкретной ситуации должны выбираться и различные способы руководства. Это означает, что руководитель должен уметь вести себя по-разному в разных ситуациях, необходимо только правильно определить возникшую ситуацию и суметь ее использовать. При изменении ситуации меняется и стиль руководства. Речь в этом случае идет об адаптивном руководстве. А сам выбор стиля и его воплощение в определенной мере являются искусством^[62]

Трехмерная классификация Реддина основана на учете следующих факторов: ориентация на задачи, на отношения, на эффективность собственной деятельности менеджера. ^[63]Сочетание уровней данных факторов образует восемь стилей руководства:

администратор — ориентирован на решение существенных задач, поддерживает высокий уровень взаимоотношений, обеспечивает принятие эффективных решений;
соглашатель — обладает высокой степенью ориентации на определенные задачи и на отношения, малоэффективен в своей деятельности, поддается влиянию;
доброжелательный автократ — обладает высокой степенью ориентации на задачи и низкой на отношения, знает, чего хочет и как добиться желаемого;
автократ — обладает высокой степенью ориентации на задачи и низкой — на отношения, демонстрирует названные качества даже в неподходящих ситуациях, сомневается в других;
прогрессист — ориентирован на отношения, пренебрегает решением задач, полностью доверяет персоналу, озабочен развитием в сотрудниках личностных качеств;
миссионер — обладает высокой степенью ориентации на отношения и низкой — на задачи, малоэффективен в деятельности, стремится к гармонизации окружающего;
бюрократ — заинтересован прежде всего в соблюдении правил и процедур, стремиться контролировать ситуацию с учетом собственной выгоды, эффективен в работе;
дезертир — слабо ориентирован на задачи и на отношения, пассивен и малоэффективен.^[64]

Глава 5. Одномерность и многомерность руководства

Нужно иметь в виду, что в каждом конкретном случае между авторитарным, демократическим и либеральным (попустительским, бюрократическим) стилями существует определенный баланс, и увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению доли других^[65]

Однако менеджеров и ученых волнует вопрос, какой же стиль поведения является эффективным ^[66]

При выработке определенного стиля управления рекомендуем использовать следующие типовые приемы^[67]:

обезличивание решений — при принятии непопулярных решений легче давать распоряжения от имени организации, что помогает не только принять решение, но и обеспечить его безболезненное восприятие подчиненными;
участие подчиненных — вовлечение подчиненных в процесс обсуждения вариантов решений, убеждение части персонала посредством сослуживцев, достижение общего убеждения в правильности предлагаемого варианта до утверждения окончательного решения в виде приказа на исполнение;
изменение непопулярных решений — если решение не выполняется, лучше отступить и проанализировать ситуацию;
использование дисциплинарных мер — эффективность дисциплинарных взысканий зависит от того, насколько дорожат подчиненные своей связью с организацией;
снисходительность — постоянное незначительное отступление от общепринятых правил с целью создания доброжелательной атмосферы и установления контактов с подчиненными;
постоянство в действиях — последовательное принуждение к выполнению правил, установленных в организации. Хаотичность и непоследовательность в поведении руководителя могут вызвать разногласия и безверие у подчиненных;
информированность подчиненных — постоянное информирование о состоянии организации, принимаемых решениях, причинах основных действий, планах развития.^[68]

Одно из самых ранних исследований стилей менеджмента было проведено Куртом Левиным. Его типология индивидуальных стилей руководства, разработанная еще в 30-е годы, остается до сих пор самой популярной.^[69]

Идея управленческого континуума была детализирована в модели руководства В.Танненбаума и Р.Шмидта, которая предполагает, что в зависимости от степени самостоятельности, предоставляемой исполнителям, руководителем выбирается один из семи вариантов действий^[70]:

1. индивидуальные действия в пределах зоны свободы;

2. делегирование полномочий группе;

3. постановка проблемы и ожидание предложений по ее решению;

4. принятие решений с возможной корректировкой по совету исполнителей;

5. выдвижение идей и обсуждение их в группе;

6. убеждение подчиненных в правильности принятых решений;

7. единоличное принятие решения и информирование об этом сотрудников.^[71]

Но, строго говоря, эти стили образуют не линию, а замкнутый круг, ибо бюрократический вариант либерального стиля, в сущности, разновидности авторитаризма. На граф. изображении видно(рис 4)

Рисунок 4

Руководитель, который желает работать с максимальной эффективностью, получить от подчиненных все, что можно, не должен позволить себе применять какой-то один стиль управления на протяжении своей карьеры. Руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами, формами влияния на подчиненных, наиболее подходящими для конкретной ситуации. Поэтому можно сказать, что самый лучший стиль управления — адаптивный, ориентированный на реальность.^[72]

По мнению В. Врума и Ф. Йеттона, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы можно говорить о пяти стилях руководства^[73]:

а) руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации;

б) руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение;

в) руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение;

руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему, и в результате вырабатывается общее мнение;

д) руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее независимо от того, кто его автор.^[74]

При выборе руководители пользуются следующими основными критериями:

• достаточность информации и опыта у подчиненных;

• уровень требований, предъявляемых к решению;

• четкость и структурированность проблемы;

• степень причастности подчиненных к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения;

• вероятность того, что решение получит поддержку;

• заинтересованность исполнителей в достижении целей;

• возможность возникновения внутренних конфликтов между подчиненными в результате принятия решений.

Сам выбор стиля и его воплощение в определенной мере является искусством.^[75]

В зависимости от этих критериев руководитель использует пять перечисленных выше стилей управления, алгоритм выбора которых отражен на рис. 5^[76]

Рисунок 5

руководитель сам принимает решение на основе имеющейся информации

Б) подчиненные предоставляют информацию, а руководитель принимает решение

руководитель на основе высказанных подчиненными мнений принимает решение

Г) руководитель совместно с подчиненными ищет и принимает решение

Д) руководитель постоянно работает с группой, которая вырабатывает и принимает коллективное решение^[77]

В теории менеджмента существует не один подход к проблеме руководства.

Руководители в своей деятельности используют все стили управления^[78].

Заключение

Авторитарный, демократический и либеральный стили управления не имеют между собой барьера, и на деле плавно переходят друг в друга, образуя непрерывную цепочку.

Авторитарный стиль предпочтительнее для руководства более простыми видами деятельности, ориентированными на количественные результаты, а демократический — сложными, где на первое место выступает качество.

Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации. Руководитель должен всегда быть готовым к переоценке суждений и, если необходимо, соответствующему изменению стиля руководства.

Лидерство, как и управление, является в некоторой степени искусством. Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить все, что можно, от подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры.

В некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может посчитать более правильным, оказывать влияние, разрешая подчиненным в какой-то степени участвовать в принятии решений, а не структурировать условия осуществления работы

В заключении сделаем вывод о том, что эффективные руководители реагируют на ситуации гибко, т.е меняя стили, а самым эффективным стилем в подвижной внешней и внутренней среде выступает адаптивный.

Cписок используемой литературы

Веснин В.Р. В38 Менеджмент: учеб. — 3-е изд., перераб. и доп. – М. : Проспект, 2016. – 512с ISBN 978-5-392-00102-6/
Глухова В.В. Г55 Менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд.- СПб.: Питер, 2015-608с. : ил.- (Серия «Учебник для вузов»).

ISBN 978-5-91180-854-9/

Казначевская Г.Б. К 14 Менеджмент. Учебное пособие / Изд-е 2-е, доп. и перераб.- Ростов н/Д: «Феникс», 2017-352с. (Серия «Учебники ХХI века»)

ISBN 5-222-02543-8

Карпов А.В.К26 Психология менеджмента: Учеб. пособие. — М.: Гардарики,2015. — 584 с: ил. ISBN 5-8297-0018-2 (в пер.)
КарякинА.М. Управление персоналом: Электронное учеб. пособие. 3-я редакция/ Иван. гос. энерг. ун-т. — Иваново, 2015
Лукичева, Л.И. Управление решениями: учебник / Л.И. Лукичева. – М.: Омега-Л, 2016. – 383с
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента», М., изд-во «Дело», 2017г.-с. 325
Пугачев В.П. Руководство персоналом организации Учебник. — М.: Аспект Пресс, 2018 —279 с. Серия «Управление персоналом».
Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ. пособие. — 5-е изд. — М.: Дело. 2017

Приложение

Рисунок 1

Источник: Казначевская Г.Б. К 14 Менеджмент. Учебное пособие / Изд-е 2-е, доп. и перераб.- Ростов н/Д: «Феникс», 2017-352с. (Серия «Учебники ХХI века»)

Точка зрения Мак-Грегора «Теория Х» и «Теория Y»

Рисунок 2

Источник: Веснин В.Р. В38 Менеджмент: учеб. — 3-е изд., перераб. и доп. – М. : Проспект, 2016.

Рисунок 3

Типы поведения руководителя

Рисунок 4

Источник: Веснин В.Р. В38 Менеджмент: учеб. — 3-е изд., перераб. и доп. – М. : Проспект, 2016

Графическое изображение модели Танненбаума-Шмидта

Демократический стиль Авторитарный стиль

(ориентация на отношения) (ориентация на результаты)

Рисунок 5

Источник: Веснин В.Р. В38 Менеджмент: учеб. — 3-е изд., перераб. и доп. – М. : Проспект, 2016

Схема модели Врума-Йеттона

Глухова В.В. Г55 Менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд.- СПб.: Питер, 2015-608с. : ил.- (Серия «Учебник для вузов»). ISBN 978-5-91180-854-9/ ↑
Казначевская Г.Б. К 14 Менеджмент. Учебное пособие / Изд-е 2-е, доп. и перераб.- Ростов н/Д: «Феникс», 2017-352с. (Серия «Учебники ХХI века») ISBN 5-222-02543-8 / ↑
Веснин В.Р. В38 Менеджмент: учеб. — 3-е изд., перераб. и доп. – М. : Проспект, 2016. – 512с

ISBN 978-5-392-00102-6/ ↑
Глухова В.В. Г55 Менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд.- СПб.: Питер, 2015-608с. : ил.- (Серия «Учебник для вузов»). ISBN 978-5-91180-854-9/ ↑
Казначевская Г.Б. К 14 Менеджмент. Учебное пособие / Изд-е 2-е, доп. и перераб.- Ростов н/Д: «Феникс», 2017-352с. (Серия «Учебники ХХI века») ISBN 5-222-02543-8 / 224с ↑
Веснин В.Р. В38 Менеджмент: учеб. — 3-е изд., перераб. и доп. – М. : Проспект, 2016. – 512с

ISBN 978-5-392-00102-6/ ↑
Веснин В.Р. В38 Менеджмент: учеб. — 3-е изд., перераб. и доп. – М. : Проспект, 2016. – 512с

ISBN 978-5-392-00102-6/ ↑
Казначевская Г.Б. К 14 Менеджмент. Учебное пособие / Изд-е 2-е, доп. и перераб.- Ростов н/Д: «Феникс», 2017-352с. (Серия «Учебники ХХI века») ISBN 5-222-02543-8 / ↑
Глухова В.В. Г55 Менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд.- СПб.: Питер, 2015-608с. : ил.- (Серия «Учебник для вузов»). ISBN 978-5-91180-854-9/ ↑
Глухова В.В. Г55 Менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд.- СПб.: Питер, 2015-608с. : ил.- (Серия «Учебник для вузов»). ISBN 978-5-91180-854-9/ ↑
Казначевская Г.Б. К 14 Менеджмент. Учебное пособие / Изд-е 2-е, доп. и перераб.- Ростов н/Д: «Феникс», 2017-352с. (Серия «Учебники ХХI века») ISBN 5-222-02543-8 / ↑
Веснин В.Р. В38 Менеджмент: учеб. — 3-е изд., перераб. и доп. – М. : Проспект, 2016. – 512с

ISBN 978-5-392-00102-6/ ↑
Веснин В.Р. В38 Менеджмент: учеб. — 3-е изд., перераб. и доп. – М. : Проспект, 2016. – 512с

ISBN 978-5-392-00102-6/ ↑
Казначевская Г.Б. К 14 Менеджмент. Учебное пособие / Изд-е 2-е, доп. и перераб.- Ростов н/Д: «Феникс», 2017-352с. (Серия «Учебники ХХI века») ISBN 5-222-02543-8 / ↑
Глухова В.В. Г55 Менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд.- СПб.: Питер, 2015-608с. : ил.- (Серия «Учебник для вузов»). ISBN 978-5-91180-854-9 ↑
Веснин В.Р. В38 Менеджмент: учеб. — 3-е изд., перераб. и доп. – М. : Проспект, 2016. – 512с

ISBN 978-5-392-00102-6 ↑
Карпов А.В.К26 Психология менеджмента: Учеб. пособие. — М.: Гардарики,2005. — 584 с: ил. ISBN 5-8297-0018-2 (в пер.) ↑
Казначевская Г.Б. К 14 Менеджмент. Учебное пособие / Изд-е 2-е, доп. и перераб.- Ростов н/Д: «Феникс», 2017-352с. (Серия «Учебники ХХI века») ISBN 5-222-02543-8 / ↑
Глухова В.В. Г55 Менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд.- СПб.: Питер, 2015-608с. : ил.- (Серия «Учебник для вузов»). ISBN 978-5-91180-854-9/ 65с ↑
Казначевская Г.Б. К 14 Менеджмент. Учебное пособие / Изд-е 2-е, доп. и перераб.- Ростов н/Д: «Феникс», 2017-352с. (Серия «Учебники ХХI века») ISBN 5-222-02543-8 / 224с ↑
Пугачев В.П. Руководство персоналом организации Учебник. — М.: Аспект Пресс, 2002. —279 с. Серия «Управление персоналом» ↑
Веснин В.Р. В38 Менеджмент: учеб. — 3-е изд., перераб. и доп. – М. : Проспект, 2016. – 512с

ISBN 978-5-392-00102-6/ 165с ↑
Глухова В.В. Г55 Менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд.- СПб.: Питер, 2015-608с. : ил.- (Серия «Учебник для вузов»). ISBN 978-5-91180-854-9/ ↑
Веснин В.Р. В38 Менеджмент: учеб. — 3-е изд., перераб. и доп. – М. : Проспект, 2016. – 512с

ISBN 978-5-392-00102-6/ ↑
Казначевская Г.Б. К 14 Менеджмент. Учебное пособие / Изд-е 2-е, доп. и перераб.- Ростов н/Д: «Феникс», 2017-352с. (Серия «Учебники ХХI века») ISBN 5-222-02543-8 / ↑
Казначевская Г.Б. К 14 Менеджмент. Учебное пособие / Изд-е 2-е, доп. и перераб.- Ростов н/Д: «Феникс», 2017-352с. (Серия «Учебники ХХI века») ISBN 5-222-02543-8 / ↑
Филина Ф.Н. Самый лучший стиль управления. — Новый менеджмент, №5, 13.03.2017. ↑
Глухова В.В. Г55 Менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд.- СПб.: Питер, 2015-608с. : ил.- (Серия «Учебник для вузов»). ISBN 978-5-91180-854-9/ 65 ↑
Глухова В.В. Г55 Менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд.- СПб.: Питер, 2015-608с. : ил.- (Серия «Учебник для вузов»). ISBN 978-5-91180-854-9/ ↑
Казначевская Г.Б. К 14 Менеджмент. Учебное пособие / Изд-е 2-е, доп. и перераб.- Ростов н/Д: «Феникс», 2017-352с. (Серия «Учебники ХХI века») ISBN 5-222-02543-8 / ↑
Веснин В.Р. В38 Менеджмент: учеб. — 3-е изд., перераб. и доп. – М. : Проспект, 2016. ISBN 978-5-392-00102-6/ ↑
Веснин В.Р. В38 Менеджмент: учеб. — 3-е изд., перераб. и доп. – М. : Проспект, 2016. ISBN 978-5-392-00102-6/ ↑
Веснин В.Р. В38 Менеджмент: учеб. — 3-е изд., перераб. и доп. – М. : Проспект, 2016. – 512с

ISBN 978-5-392-00102-6/ ↑
Казначевская Г.Б. К 14 Менеджмент. Учебное пособие / Изд-е 2-е, доп. и перераб.- Ростов н/Д: «Феникс», 2017-352с. (Серия «Учебники ХХI века») ISBN 5-222-02543-8 / ↑
Глухова В.В. Г55 Менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд.- СПб.: Питер, 2015-608с. : ил.- (Серия «Учебник для вузов»). ISBN 978-5-91180-854-9/ ↑
Глухова В.В. Г55 Менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд.- СПб.: Питер, 2015-608с. : ил.- (Серия «Учебник для вузов»). ISBN 978-5-91180-854-9/ ↑
Карякин А.М. Управление персоналом: Электронное учеб. пособие. 3-я редакция/ Иван. гос. энерг. ун-т. — Иваново, 2015 ↑
Казначевская Г.Б. К 14 Менеджмент. Учебное пособие / Изд-е 2-е, доп. и перераб.- Ростов н/Д: «Феникс», 2017-352с. (Серия «Учебники ХХI века») ISBN 5-222-02543-8 / ↑
Веснин В.Р. В38 Менеджмент: учеб. — 3-е изд., перераб. и доп. – М. : Проспект, 2016. – 512с

ISBN 978-5-392-00102-6/ ↑
Казначевская Г.Б. К 14 Менеджмент. Учебное пособие / Изд-е 2-е, доп. и перераб.- Ростов н/Д: «Феникс», 2017-352с. (Серия «Учебники ХХI века») ISBN 5-222-02543-8 / ↑
Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ. пособие. — 5-е изд. — М.: Дело. 2017 ↑
Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ. пособие. — 5-е изд. — М.: Дело. 2017 ↑
Казначевская Г.Б. К 14 Менеджмент. Учебное пособие / Изд-е 2-е, доп. и перераб.- Ростов н/Д: «Феникс», 2017-352с. (Серия «Учебники ХХI века») ISBN 5-222-02543-8 / ↑
Веснин В.Р. В38 Менеджмент: учеб. — 3-е изд., перераб. и доп. – М. : Проспект, 2016. – 512с

ISBN 978-5-392-00102-6/ ↑
Веснин В.Р. В38 Менеджмент: учеб. — 3-е изд., перераб. и доп. – М. : Проспект, 2016. – 512с

ISBN 978-5-392-00102-6/ ↑
Карпов А.В. К26 Психология менеджмента: Учеб. пособие. — М.: Гардарики, 2015. — 584 с: ил.

ISBN 5-8297-0018-2 (в пер.) ↑
Казначевская Г.Б. К 14 Менеджмент. Учебное пособие / Изд-е 2-е, доп. и перераб.- Ростов н/Д: «Феникс», 2017-352с. (Серия «Учебники ХХI века») ISBN 5-222-02543-8 / ↑
Казначевская Г.Б. К 14 Менеджмент. Учебное пособие / Изд-е 2-е, доп. и перераб.- Ростов н/Д: «Феникс», 2017-352с. (Серия «Учебники ХХI века») ISBN 5-222-02543-8 / 224с ↑
Веснин В.Р. В38 Менеджмент: учеб. — 3-е изд., перераб. и доп. – М. : Проспект, 2016. – 512с

ISBN 978-5-392-00102-6/ ↑
Казначевская Г.Б. К 14 Менеджмент. Учебное пособие / Изд-е 2-е, доп. и перераб.- Ростов н/Д: «Феникс», 2017-352с. (Серия «Учебники ХХI века») ISBN 5-222-02543-8 / ↑
Карякин А.М. Управление персоналом: Электронное учеб. пособие. 3-я редакция/ Иван. гос. энерг. ун-т. — Иваново, 2015 ↑
Веснин В.Р. В38 Менеджмент: учеб. — 3-е изд., перераб. и доп. – М. : Проспект, 2016. – 512с

ISBN 978-5-392-00102-6/ ↑
Глухова В.В. Г55 Менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд.- СПб.: Питер, 2015-608с. : ил.- (Серия «Учебник для вузов»). ISBN 978-5-91180-854-9/ ↑
Казначевская Г.Б. К 14 Менеджмент. Учебное пособие / Изд-е 2-е, доп. и перераб.- Ростов н/Д: «Феникс», 2017-352с. (Серия «Учебники ХХI века») ISBN 5-222-02543-8 / ↑
Казначевская Г.Б. К 14 Менеджмент. Учебное пособие / Изд-е 2-е, доп. и перераб.- Ростов н/Д: «Феникс», 2017-352с. (Серия «Учебники ХХI века») ISBN 5-222-02543-8 / ↑
Лукичева, Л.И. Управление решениями: учебник / Л.И. Лукичева. – М.: Омега-Л, 2006. – 383с ↑
Веснин В.Р. В38 Менеджмент: учеб. — 3-е изд., перераб. и доп. – М. : Проспект, 2016. – ↑
Лукичева, Л.И. Управление решениями: учебник / Л.И. Лукичева. – М.: Омега-Л, 2006. – 383с ↑
Веснин В.Р. В38 Менеджмент: учеб. — 3-е изд., перераб. и доп. – М. : Проспект, 2016. – 512с

ISBN 978-5-392-00102-6/ ↑
Казначевская Г.Б. К 14 Менеджмент. Учебное пособие / Изд-е 2-е, доп. и перераб.- Ростов н/Д: «Феникс», 2017-352с. (Серия «Учебники ХХI века») ISBN 5-222-02543-8 / ↑
Казначевская Г.Б. К 14 Менеджмент. Учебное пособие / Изд-е 2-е, доп. и перераб.- Ростов н/Д: «Феникс», 2017-352с. (Серия «Учебники ХХI века») ISBN 5-222-02543-8 / 224с ↑
Лукичева, Л.И. Управление решениями: учебник / Л.И. Лукичева. – М.: Омега-Л, 2006. – 383 ↑
Глухова В.В. Г55 Менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд.- СПб.: Питер, 2015-608с. : ил.- (Серия «Учебник для вузов»). ISBN 978-5-91180-854-9/ 65 ↑
Глухова В.В. Г55 Менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд.- СПб.: Питер, 2015-608с. : ил.- (Серия «Учебник для вузов»). ISBN 978-5-91180-854-9/ 65 ↑
Веснин В.Р. В38 Менеджмент: учеб. — 3-е изд., перераб. и доп. – М. : Проспект, 2016. – 512с

ISBN 978-5-392-00102-6/ 165с ↑
Казначевская Г.Б. К 14 Менеджмент. Учебное пособие / Изд-е 2-е, доп. и перераб.- Ростов н/Д: «Феникс», 2017-352с. (Серия «Учебники ХХI века») ISBN 5-222-02543-8 / 224с ↑
Глухова В.В. Г55 Менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд.- СПб.: Питер, 2015-608с. : ил.- (Серия «Учебник для вузов»). ISBN 978-5-91180-854-9/ 65 ↑
Глухова В.В. Г55 Менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд.- СПб.: Питер, 2015-608с. : ил.- (Серия «Учебник для вузов»). ISBN 978-5-91180-854-9/ 65 ↑
Казначевская Г.Б. К 14 Менеджмент. Учебное пособие / Изд-е 2-е, доп. и перераб.- Ростов н/Д: «Феникс», 2017-352с. (Серия «Учебники ХХI века») ISBN 5-222-02543-8 / 224с ↑
Веснин В.Р. В38 Менеджмент: учеб. — 3-е изд., перераб. и доп. – М. : Проспект, 2016. – 512с

ISBN 978-5-392-00102-6/ 165с ↑
Веснин В.Р. В38 Менеджмент: учеб. — 3-е изд., перераб. и доп. – М. : Проспект, 2016. – 512с

ISBN 978-5-392-00102-6/ 165с ↑
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента», М., изд-во «Дело», 2017г.-с. 325 ↑
Глухова В.В. Г55 Менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд.- СПб.: Питер, 2015-608с. : ил.- (Серия «Учебник для вузов»). ISBN 978-5-91180-854-9/ 65 ↑
Глухова В.В. Г55 Менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд.- СПб.: Питер, 2015-608с. : ил.- (Серия «Учебник для вузов»). ISBN 978-5-91180-854-9/ ↑
Казначевская Г.Б. К 14 Менеджмент. Учебное пособие / Изд-е 2-е, доп. и перераб.- Ростов н/Д: «Феникс», 2017-352с. (Серия «Учебники ХХI века») ISBN 5-222-02543-8 / ↑
Веснин В.Р. В38 Менеджмент: учеб. — 3-е изд., перераб. и доп. – М. : Проспект, 2016. – 512с

ISBN 978-5-392-00102-6/ ↑
Веснин В.Р. В38 Менеджмент: учеб. — 3-е изд., перераб. и доп. – М. : Проспект, 2016. – 512с

ISBN 978-5-392-00102-6/ 165с ↑
Казначевская Г.Б. К 14 Менеджмент. Учебное пособие / Изд-е 2-е, доп. и перераб.- Ростов н/Д: «Феникс», 2017-352с. (Серия «Учебники ХХI века») ISBN 5-222-02543-8 / ↑

Менеджмент человеческих ресурсов ( ОСНОВЫ И ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ)
Управление поведением в конфликтных ситуациях (Характеристика конфликта)
Мотивации персонала и проектирование систем стимулирования труда (Теоретические и методические основы мотивации и стимулирования персонала предприятия)
Роль мотивации в поведении организации (Понятие мотивации. Основные элементы трудовой мотивации)
Основы программирования на языке HTML (Теоретические основы языка HTML)
Понятия и виды наследования (Проблемные вопросы, связанные с применением ч. 3 ГК РФ и их разъяснения)
Современный банковский маркетинг: методы и тенденции развития (Особенности маркетинга в коммерческом банке)
Организация кассовой работы в банке (Общие вопросы организации кассовой работы)
Анализ внутренней и внешней среды организации (Внешняя среда деятельности организации)
Управление поведением в конфликтных ситуациях (Разрешение конфликта)
Выбор стиля руководства в организации
Юридическая ответственность (Признаки юридической ответственности, её понятие и основные принципы)