Аппарат управления (в менеджменте)
Аппара́т управле́ния, многоуровневая иерархическая структура, созданная на основе штатного расписания организации и состоящая из совокупности управленческих кадров (руководителей, менеджеров и специалистов), объединëнных в органы, подразделения и службы. Последние имеют право принимать управленческие решения на различных уровнях и выполнять функции планирования, организации, мотивации и контроля.
Функции и задачи аппарата управления
Аппарат управления разграничивает полномочия в сфере принятия решений между различными органами управления более низкого уровня и возлагает на них определённые задачи и ответственность за их реализацию.
Понятие аппарата управления включает в себя понятие руководящего аппарата организации, представляющего только верхний уровень организационной иерархии и выстраивающего систему управления для всех нижестоящих подразделений и процессов, но не тождественно ему.
К основным задачам аппарата управления как системы управления организацией относят диагностику и оценку текущего и прогнозируемого состояния компании, а также выработку и реализацию соответствующего управляющего воздействия на всех уровнях организационной иерархии и в рамках каждого реализуемого бизнес-процесса. В рамках организационной деятельности аппарат управления осуществляет следующие функции:
-
формирование условий для самоорганизации индивидов;
-
определение ключевой идеи и целей деятельности организации и отдельных еë подразделений;
-
создание системы планирования, направленной на реализацию поставленных целей;
-
создание системы исполнения планов и проектов;
-
поддержание систем обратной связи и контроля результатов деятельности.
Факторы, влияющие на структуру аппарата управления
Аппарат управления должен работать последовательно и непрерывно, с закреплением должностных лиц за определённым производственным этапом в рамках отдельных ступеней в управленческой иерархии, а также с использованием принципа разделения труда для повышения общей производительности организации. К факторам, влияющим на структуру аппарата управления, относят:
-
кадровые (наличие опытного и квалифицированного управленческого персонала и подбор компетентных рядовых сотрудников);
-
функциональные (функциональная полнота и слаженность бизнес-процессов, эффективность управленческих решений);
-
экономико-организационные (степень централизации, характер внутренних коммуникаций, качество обратной связи);
-
технологические (масштабы производства, применяемые технологии, степень механизации и автоматизации процессов; особенности производственного цикла);
-
прогностические (предвидение кризисных ситуаций, поиск факторов риска и путей развития объектов управления, результативность планирования, рентабельность деятельности);
-
факторы внешней среды (особенности функционирования рынка, политическая обстановка, взаимоотношения с партнёрами, конкурентами и потребителями).
Показатели эффективности аппарата управления и принципы оптимизации структуры управления
Качество функционирования аппарата управления определяют по изменению показателей эффективности и по следующим результатам деятельности организации в целом (Магданов. 2012. – С. 56–62):
-
состояние функциональных характеристик организации, еë выходных параметров (в том числе выручки, активов, прибыли), а также тенденции их изменений;
-
состояние структурных характеристик организации (в том числе операционной модели и организационной структуры), а также тенденции их изменений.
-
результаты деятельности по развитию организации (в том числе развитию персонала, выполнению стратегических целей и реализации философии управления).
Построение аппарата управления обусловлено значительными объёмами управленческой работы, которая реализуется посредством горизонтального и вертикального принципов разделения труда. Горизонтальный принцип заключается в расстановке руководителей во главе отдельных подразделений и отделов, в то время как вертикальный предполагает создание управленческой иерархии для достижения лучшей координации отдельных бизнес-процессов. Совершенствование трудовых процессов в аппарате управления требует оптимизации управленческой структуры в соответствии с принципами (Пудовкина. 2008. С. 87–93):
-
специализации (углублённое разделение труда в аппарате управления);
-
пропорциональности (оптимальное соотношение между различными звеньями структуры управления);
-
прямоточности (установление оптимального пути передачи информации);
-
непрерывности (минимизация технологических перерывов в процессах управления);
-
ритмичности (установление режима труда, планомерность работы различных подразделений);
-
комплексного подхода к исследованию трудовой деятельности (привлечение специалистов различного профиля к оценке качества функционирования управленческого аппарата).
Причины и последствия разрастания аппарата управления
Ускорение научно-технической революции и возрастающий масштаб ресурсов, требующих управления, вызвали объективную необходимость разрастания аппарата управления в организациях. Основная причина возникновения такой тенденции заключается в естественном процессе рационализации конструирования, тестирования и ликвидации неисправностей в различных механизмах, в том числе в аппарате управления. Это способствует обособлению отдельных функций внутри аппарата и приводит к созданию большого числа многоуровневых органов управления. Однако чрезмерное неконтролируемое разрастание аппарата управления в организации приводит к снижению еë эффективности, поскольку действие синергетического эффекта препятствует выделению отдельных функциональных частей из системы без потери критически важных характеристик этой системы.
Опубликовано 13 июня 2023 г. в 13:13 (GMT+3). Последнее обновление 4 сентября 2023 г. в 17:00 (GMT+3).
Функционирование любой слаженной системы зависит от грамотно построенного аппарата управления, который осуществляет свою деятельность, базируясь на принципах рациональности, последовательности и эффективности.
Общие черты аппаратов управления
Аппарат управления — это иерархическая модель, многоуровневая система, состоящая из определенного количества различных подразделений, на каждый из которых возложены соответствующие функции и задачи. Основной целью функционирования аппарата управления является успешное и эффективное осуществление управленческих процессов. Данная категория подразумевает под собой совокупность управленческих структур, органов, служб, которые создают рабочий процесс в определенное время и в определенном месте. Без существования этих управленческих ответвлений и их взаимодействия эффективная деятельность и реализация намеченных целей государства, региона, города, предприятия, корпорации становятся невозможными.
Система работы аппарата управления
Система аппарата управления обязана осуществлять свою работу качественно, последовательно и непрерывно. Каждая иерархическая ступень аппарата управления подразумевает под собой наличие и работу определенного должностного лица, который руководит рабочим процессом на каком-то этапе. Эти должностные лица обладают своими функциями и полномочиями, а их деятельность в обязательном порядке регламентирована определенными правами и обязательствами. Также они тесно связаны между собой и практически постоянно взаимодействуют. Их решения являются главной отправной точкой всех рабочих процессов. Поэтому они должны быть четкими, уместными и взвешенными. Ведь аппарат управления – это, в первую очередь, многозадачная управленческая модель.
Его структура может обладать разным количеством уровней, а его работа может осуществляться в рамках страны, предприятия, организации, города, региона, корпорации или других социально-экономических формирований.
Государственные управленческие аппараты
Аппарат государственного управления предполагает систему законодательных, исполнительных, судебных и контролирующих органов. Также государственный аппарат состоит из других административных органов государственного или регионального значения. Они существуют для контроля за выполнением указаний высших органов власти, а также для решения на своем уровне различных социально-экономических, юридических вопросов. Это так называемые департаменты, министерства, городские или районные администрации, местные судебные органы.
Аппараты управления органами власти функционируют, базируясь на таких принципах:
- Законность и соответствие Конституции, которая является основополагающим сводом законов в стране.
- Оптимальное соотношение структуры органов управления и рациональное распределение функций между подразделениями органов власти.
- Готовность представителей государственной власти нести возложенную на них ответственность за принятые политические решения и их последствия.
- Лояльность, корректность, деидеологизация политической деятельности.
- Компетентность на надлежащем уровне со стороны представителей органов власти и высокий профессионализм.
Структурные единицы аппарата управления
Функционирование предприятий предполагает наличие квалифицированного кадрового потенциала. Совокупность работников предприятия являет собой структуру управления, которое путем воздействия на объекты и субъекты рабочего процесса осуществляет свою работу.
Аппарату управления свойственно разделение труда, которое помогает в производственном процессе добиться успехов и продуктивности. Сама структура управления являет собой организационную форму управленческого аппарата, обозначающую состав трудового коллектива и порядок подчинения подразделений вышестоящему руководству.
Факторы, влияющие на структуру аппарата управления, бывают трех видов.
- Технологические (масштабы и способы производства, уровень механизации рабочего процесса, ассортимент продукции).
- Экономико-организационные (уровень централизации, налаженность коммуникаций и связей между сотрудниками и подразделениями).
- Внешняя среда (наличие кооперации, анализ рынка, партнеров, конкурентов, клиентов и потребителей, природные и климатические факторы, политическая обстановка).
Виды организационных структур
Аппарат управления – это система взаимозависимых элементов, которые прямым или косвенным образом связаны между собой. Эти элементы являют собой функциональные и организационные структуры. Существование различных структур обусловлено существованием разнообразных возможностей построения иерархии и функционирования подразделений, служб, отделов. Все структуры можно разделить на несколько видов.
Линейная. Данный тип предполагает фактически абсолютное подчинение трудового коллектива одному руководителю. Он является главным доминантным лицом в организации, который дает указания, принимает окончательные решения на всех этапах рабочего процесса и несет ответственность за их последствия. Такой тип управленческих структур наиболее часто применим к предприятиям, которые являются элементами малого бизнеса, имеют небольшой штат работников, несложную организацию технологии производства и не слишком разветвленные связи с субъектами внешней среды (поставщиками, партнерами, посредниками).
Функциональная. Этот тип возник логическим образом в процессе расширения стремительно развивающегося производства и рыночной экономики из-за появления необходимости делегирования важных функций другим работникам. Этот тип структуры свойственен предприятиям с разветвленной деятельностью, требующей налаженной и скрупулезной работы в отношении ведения финансовых дел, маркетинговых исследований, кадровой работы, внешнеэкономической деятельности, технической поддержки. Поэтому на деле создаются разнообразные отделы и структуры, которые охватывают внушительный масштаб деятельности, и которым в обязательном порядке нужен координатор.
Компетентные начальники структурных подразделений имеют свободу в отношении своей деятельности и принятии решений, однако не полноправную, а умеренную, предусмотренную статусом предприятия.
Такой тип структуры обладает колоссальными преимуществами:
- максимальная выгода от специализации и ограничение нагрузки на руководство;
- мотивация сотрудников, стимулирование деловой активности и развития профессионализма каждого члена трудового коллектива.
Дивизиональная. Ключевой характеристикой этой структуры является ведущая роль менеджеров, выполняющих управленческие функции в отделениях предприятия. Такая структура свойственна крупнейшим организациям, которые достаточно разветвлены. Здесь каждая ветвь нуждается в координации и контроле для осуществления успешной оперативной деятельности.
Адаптивная структура. Такие типы структур обозначают быструю реакцию компании на изменение факторов внешней среды, в рамках которых осуществляется комплекс действий для успешного достижения целей.
Матричные адаптивные структуры. Они предполагают двойное подчинение сотрудников: непосредственному начальнику и руководителю, к примеру, целевого проекта, программы.
Функции
К функциям аппарата управления стоит отнести следующие:
- оперативность производственного процесса;
- минимизация затрат;
- рационализация и оптимизация связей между звеньями производства.
Чем же является аппарат управления?
Аппарат управления – это рациональный и эффективный способ построения взаимоотношений и связей между структурными подразделениями предприятия для слаженной работы команды и получения желаемого результата в виде прибыли или социального эффекта.
Функции аппарата управления
Функции аппарата управления: относительно
обособленные направления ( виды)
управленческой деятельности, которые
позволяют в совокупности осуществлять
необходимое управленческое воздействие.
Функции управления тесно связаны между
собой, выполняются непрерывно и
последовательно от постановки задачи
до ее решения и образуют так называемый
управленческий цикл, который включает
:
-определение целей, задач деятельности,
а также форм и методов их реализации
-создание организационно-исполнительской
структуры
-подготовку и принятие управленческих
решений
-планирование служебной деятельности
с учетом прогноза изменений обстановки
-распределение обязанностей между всеми
звеньями системы
-доведение задач до конкретных
исполнителей, их подготовку к решению
этих задач, организацию взаимодействия,
координирования, регулирования
-техническое, материально-финансовое,
информационное обеспечение всех звеньев
информационной системы
-обеспечение контроля и проверки всех
используемых звеньев, стимулирование
исполнительской деятельности
-подведение итогов работы, анализ, оценка
и прогноз новой реальности с целью
выработки программы будущих действий.
Симптомы бюрократизации в его деятельности
Бюрократизация аппарата управления.
В России бюрократия фактически
сегодня представляет собой такую форму
осуществления власти, при которой общая
воля организации подменяется волей
группы лиц. Отсюда и вытекают наши
представления об отрицательной стороне
бюрократии.
В течение многих десятилетий в крупных
компаниях и больших организациях
различного типа широко распространились
бюрократические системы управления.
В начале их применение было
организационным новшеством, поскольку
внедрялась рациональная организация
труда, управление и процесс принятия
решений стали профессией. Они
создавали порядок, основывались на
использовании набора правил, которые
позволяли различным специалистам всех
звеньев организации координировать
свою работу. Бюрократическая система
использовала весь интеллектуальный
потенциал организации.
Бюрократизация системы управления
означает формирование системы
управления, иерархию должностей,
разделение функций и власти, нисходящую
лестницу подчинения. Наибольшее развитие
бюрократия получила в условиях
существования административно –
командной системы управления,
существовавшего в то время принципа
демократического централизма в системе
руководства и управления.
Бюрократия в системе управления
Иерархическая командная лестница.
Бюрократическая организация имеет
структуру пирамиды с высшим
руководителем в верхней точке, который
распределяет весь объем работы
организации и делегирует ответственность
за каждую часть общей задачи своим
заместителям. Последние в свою очередь,
делегируют ответственность на более
низкие уровни управления по цепочке
команд, которая доходит до каждого
работника. В ряде крупных компаний в
прошлом насчитывалось 10 и более
уровней управления между управляющим
высшего ранга и рабочим.
Внедрение цепочки команд явилось
мощным фактором наведения порядка в
больших подразделениях на предприятиях.
Цепочка команд разрешала потенциальные
конфликты, четко распределяя
обязанности, полномочия и ответственность
за возможное решение. Каждому
руководителю и его заместителям в
цепочке команд были предоставлены все
полномочия для решения задач или
осуществления отдельной функции, а
также ответственность за ее исполнение.
Это значительно упрощало задачу
руководителя и давало уверенность в
выполнении команды.
Делегирование и предоставление
полномочий.
Предприниматели, у которых дело пошло
успешно, обычно внедряют структуру,
работающую по принципу командной
цепочки. Полномочия делегируются
подчиненным, и тем самым усиливается
интеллектуальный потенциал организации.
Деятельность может расширяться, когда
среднему звену руководителей даны
ограниченные, но достаточные полномочия
принимать необходимые решения и
регулировать производственный процесс.
Постбюрократические предприниматели
успешно развивают деятельность, работая
с децентрализованной командой и
горизонтальной схемой управления,
сменившей командную цепочку. Тем не
менее новшества бюрократии, включая
некоторых прав распоряжения собственностью
нижним звеньям иерархии управления,
были источником роста производства и
соответственно организаций в ранний
период создания бюрократических систем.
Специализация должностных обязанностей.
Бюрократия стала эффективной благодаря
специализации труда. На самом деле
организационная структура бюрократии
создана на основе деления всех задач
на серии четко определенных должностных
обязанностей и функций. Каждой функции
придается ответственность за выполнение
определенной задачи и предоставляется
необходимый инструментарий управления.
Руководитель издает и распределяет
задания таким образом, что все его
составляющие являются частями общей
задачи организации: специализированный
инженерный персонал изучает причины
падения эффективности на всех
этапах производственного процесса,
конструирует оборудование и моделирует
процессы, которые обеспечивали бы
рост производительности труда;
определяются обязанности тех, кто занят
реализацией продукции, финансистов,
специалистов по труду и др. Специализация
ведет к более эффективным путям
выполнения каждой части общей задачи
организации.
До внедрения специализации в бюрократические
организации каждый ремесленник учился
всему, что касалось его деятельности,
и.п. выполнял весь объем работы от
начала до конца. Ремесленное производство
часто может быть плодотворным и иметь
художественные достоинства, но в период
промышленной революции оно стало
тормозом механизации и развития
масштабной экономики. По мере того
как организации переходили от
ремесленничества к разделению труда,
жесткая иерархия бюрократии
предусматривала все необходимое для
преодоления ремесленных традиций,
каждое новшество становилось частью
действующих нормативов и процессов
организации.
Единые нормы и правила.
Бюрократия управляется с помощью единых
зафиксированных норм и правил, которые
устанавливаются руководством
организации независимо от того,
является ли она коммерческой или
некоммерческой. Эти нормы предусматривают
права и обязанности работников и
руководителей. Самые основные нормативы
относятся к вопросу об определении
прав, полномочий и ответственности.
В бюрократической организации
руководитель отвечает за деятельность
всех подчиненных и имеет право отдавать
им распоряжения, которым они должны
беспрекословно подчиняться. Основная
обязанность работника заключается не
в том, чтобы делать то, что правильно и
необходимо сделать, а в том, чтобы
точно следовать указаниям непосредственного
руководителя. Установленные нормативы
бюрократии гарантируют оплату труда
работникам до тех пор, пока они заняты
на работе, а нередко и получение
пенсии за выслугу лет. Фиксированные
права и обязанности устанавливают
определенные рамки процессов управления
и в известной мере ограничивают
возможное своеволие руководителя.
Стандартизованность процедур,
определяющих каждый вид работы.
Единые нормы и процессы являются основой
стандартизации действий, их
последовательности и этапов. Они
предварительно изучаются исполнителями,
являются обязательными и предопределяют
строгий порядок и подотчетность в
организации.
Профессиональная карьера.
Бюрократическая организация создает
условия для профессионального роста
работников, продвижения на более
высокие уровни командной цепочки.
Повышение в должности дает одновременно
и власть, и полномочия, и более высокий
статус в организации. Повышение
достигается путем совершенствования
навыков, в какой то области деятельности
и способности выполнять предусмотренный
объем работы. Профессиональная карьера
основывается на своеобразном контракте
между работником и организацией:
работник посвящает свою деятельность
организации в обмен на гарантированную
работу, нередко пожизненную, стабильную
или повышенную оплату труда, пенсию и
возможность повышения по служебной
лестнице.
Бюрократия придерживается политики
повышения сотрудников по службе на
основе их квалификационного роста.
Это позволяет организации нанимать,
обучать и удерживать на работе
высококвалифицированных специалистов.
Стремление работников к повышению
в должности и гарантированность
профессиональной карьеры были важным
элементом успеха бюрократической
системы при условии сильной мотивации
к долгосрочной лояльности организации.
Однако возможности большей части
работников не могут быть реализованы
в бюрократической системе, поскольку
основной показатель успеха – это
продвижение по иерархической лестнице;
по мере движения вверх пирамида власти
сужается, и только некоторые сотрудники
могут занять вышестоящие должности.
Безличностные отношения.
В бюрократической системе существуют
не отношения человека с человеком, а
роли с ролью. Организационная структура
и должностные инструкции предписывают
то, что ожидается от каждого
индивидуума. Работник, исполняющий
какие – то специфические обязанности,
должен осуществлять их только
рационально. Это, в сущности, говоря,
породило определенный автоматизм и
безличностные отношения, противостоящие
личным симпатиям, фаворитизму, проявлению
чувств и эмоций. Координация осуществляется
сверху вниз.
В бюрократической системе работники
не приучаются к координированию работ
на своем уровне. Руководитель делит
весь объем работы между определенными
исполнителями таким образом, чтобы
в результате получить выход продукции,
за которую он отвечает. Затем руководитель
более высокого ранга осуществляет
координацию работ между подразделениями,
которым нет необходимости контактировать
друг с другом в оперативном порядке.
В виду всего этого, мы пришли к выводу,
что строго бюрократические. Бюрократию
мы все недолюбливаем. В нашем представлении
она одновременно сочетает в себе
противоречащие друг другу качества
неэффективности и угрожающего могущества.
С одной стороны, ее отличают
некомпетентность,волокита и забота
лишь о собственном благополучии; с
другой — манипуляции,безответственность,
многоначалие (кабинетолюбие, стололюбие)
и т.п.
К числу социальных последствийбюрократизации относится тенденция к
уравниванию статусных различий, которая
проявляется в результате устранения
чиновников, управляющих в силу
статусных привилегий и присвоения
административных средств и полномочий.
Соседние файлы в папке Социология и психология управления
- #
16.03.201677 б16Desktop.ini
- #
16.03.2016109.57 Кб16~WRL1720.tmp
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
| Рис. 11.4.Личный и консультативный, или обслуживающий, аппарат. (Отметьте, что вице-президент, руководящий аппаратом, обладает линейными полномочиями в пределах своего структурного подразделения). |  |
Менеджмент объединяет две функции руководство и управление. Этим объясняется, почему часто употребляют американский термин менеджмент . В немецком языке нет общеупотребительного выражения, имеющего тот же смысл. Когда говорят о руководителях, имеют в виду работников, которые должны знать, что им нужно делать (свои функции), которых необходимо подбирать и оценивать, мотивировать и стимулировать и которым сегодня менеджер уже не может просто отдавать приказания, он должен убеждать их. Функция управления относится к руководящему аппарату. Здесь речь идет об управлении деятельностью подразделения, например, в качестве руководителя продуктовой группы, руководителя производства, руководителя отдела закупок. При реализации функции управления процессами должна быть достигнута цель и спланирован путь достижения этой цели, а также должен существовать набор инструментов, с помощью которых можно регулировать активный бизнес в соответствии с плановым курсом. [c.299]
Вполне возможно, что, испытав все средства, по причинам, от вас не зависящим, вы так и не смогли добиться увеличения сбыта, и, чтобы устоять в этой ситуации, вам просто необходимо снизить затраты на производство — то есть сократить количество руководящего аппарата и сотрудников, остановить работу отдельных производственных линий и закрыть некоторые отделения. [c.556]
В графе Л «Категория персонала» указывается, к какой категории относится должность принимаемого работника (руководящий аппарат, инженерно-технический персонал, служащие, основные рабочие, [c.227]
В графе 6 «Категория персонала» указывается, к какой категории относится должность принимаемого работника (руководящий аппарат, инженерно-технический персонал, служащие, основные рабочие, вспомогательные рабочие, младший обслуживающий персонал и т. п.). Возможно вместо наименования проставление кода соответствующей категории персонала. [c.260]
Для руководящего аппарата далеко не безразлично также, имеется ли согласие между выводами группы и мнениями, которых руководство придерживалось ранее. Предлагает ли выполненное исследование нечто такое, что уже проводится в фирме, и согласуется ли это со сложившейся в ней общей философией управления [c.286]
Выход на рынок и расширение влияния на рынке основываются на тщательном анализе актуальной информации, которая предоставляется в распоряжение руководящему аппарату предприятия. [c.61]
Фаза 4. Для этой фазы характерно внедрение формализованных процедур, которые позволяют достичь большей координации деятельности и лучшего распределения ресурсов и ответственность за которые принимают на себя топ-менеджеры. Например децентрализованные подразделения слиты в одну продуктовую группу в штабные подразделения организации для контроля деятельности линейных менеджеров нанят многочисленный управленческий персонал инвестиции тщательно распределяются по организации, в том числе в результате формирования соответствующего подразделения каждая продуктовая группа рассматривается как инвестиционный центр, а возврат капитала рассматривается как важный критерий для распределения фондов определенные функции, например анализ обобщенных данных, сосредоточены в руководящем аппарате, а принятие решений по ежедневным процессам остается децентрализованным возможности фондового рынка, характер распределения прибыли используются для повышения узнаваемости фирмы в целом. [c.49]
Вследствие таких тесных взаимоотношений между руководителем и главами подразделений, непосредственно ему подчиняющихся, целесообразно использовать специальный термин для обозначения этой группы лиц. Мы назовем эту группу руководящим аппаратом организации. Так, например, глава городской власти вместе с руководителями городских министерств (департаментов) составляют руководящий аппарат организации, так же как и начальник Метеорологической службы вместе с руководителями отделов, на которые она разделен [c.83]
Третья группа лиц, чья лояльность направлена скорее на крупные, нежели на более мелкие подразделения организации, это те, кто занимает руководящие должности. Основной «центр притяжения» лояльности такого человека — это руководящий аппарат организации, куда входит данный руководитель, а не рабочая группа, состоящая из его подчиненных. Его лояльность также может быть довольно равномерно распределена между этими двумя группами. Так, например, начальник подотдела обычно является членом рабочей группы, основу которой составляют сотрудники его подразделения, и одновременно членом другой группы, состоящей из начальника отдела и других руководителей подотделов этого отдела. Как мы увидим далее в этой же главе, такое двойное «членство» в непосредственно соприкасающихся социальных группах играет очень важную роль в поведении руководителя. [c.87]
Двойная лояльность. Помимо того, что приверженность руководителя подразделения своей группе может войти в противоречие с его личными амбициями, она может также оказаться в конфликте с его приверженностью руководящему аппарату организации. В действительности такие конфликты, более или менее значительные, случаются в организациях ежедневно. Например, полицейскому сержанту на инструктаже могут сообщить, что в ночную смену его патрульные полицейские слишком много времени проводят в ночном кафе, жуя пироги, и слишком мало патрулируют улицы. Он может признавать обоснованность претензии и все же считать, что для людей, которые (по его мнению) в целом хорошо несут службу, следовало бы делать некоторые послабления. Реакция сержанта на противоположные требования его начальства и его рабочей группы будет зависеть от относительной степени его лояльности тем и другим. В таких ситуациях едва ли возможно найти какое-то общее решение, можно лишь сказать, что в одних случаях верх берет лояльность одним, а в других случаях — другим. [c.98]
Если эти начальники в значительной мере отождествляют себя со своими трудовыми коллективами, то они также станут ощущать неудовлетворенность и не смогут приложить должные усилия к внедрению новой системы организации труда. Если же начальники решительно отождествляют себя с руководящим аппаратом организации, то, возможно, их и привлечет новый порядок работы, но они могут встретить сильное сопротивление попыткам внедрить его на практике и ощутить возросшие трудности в налаживании сотрудничества в коллективе. [c.100]
Руководящие работники организации — «администрация» — обычно испытывают удовлетворение только в том случае, если организация продолжает свое существование как единый организм. Их заинтересованность в существовании организации является следствием их должностного положения и окладов, их престижа руководящих работников и их самоотождествления с общими целями организации. «Руководители среднего звена» стараются примирить требования рабочих групп и мельчайших подразделений организации с требованиями стоящего над ними руководящего аппарата. Подобно этому администраторы высшего уровня какого-либо правительственного органа должны поддерживать достаточно высокий уровень удовлетворения внутри организаций, одновременно обеспечивая себе поддержку бюджетной комиссии законодательного органа и внешних групп давления, чья доброжелательность необходима для того, чтобы организация не прекращала свое существование. Если, например, организации угрожает сокращение финансирования, то администрация может попытаться осуществить такие [c.115]
Еще один административный механизм воздействия на самоотождествление заключается в правильном распределении кабинетов. Уже отмечалось, что служащие встречаются и устанавливают неформальные отношения с теми, кто работает рядом с ними, чаще, чем с теми, кто работает в отдалении. Поэтому формированию настоящего руководящего аппарата отдела или управления может способствовать размещение руководителей в одном месте или на одном этаже. Термины «верхний этаж» или «передний кабинет», часто применяемые к высшему руководящему составу, вероятно, происходят от соответствующего расположения кабинетов. [c.122]
Какой бы механизм ни применялся — будь то увеличение оклада и обещание повышения в должности или угроза военного трибунала и увольнения, — никакой организации никогда не удается полностью добиться ответной лояльности высшему руководящему аппарату или хотя бы приблизиться к такому результату. Этот факт — как и соответствующие пределы воздействия на человека, отмеченные в главе 2, — чрезвычайно важны для реалистичного изучения поведения в организациях. Это означает, что механистические аналогии, изображающие высшего руководителя как пилота, который направляет организацию, манипулируя инструментарием, расположенным на приборной панели перед ним, чрезвычайно обманчивы. Это также означает, что юридические аналогии (такие, как традиционная теория власти, которая будет рассмотрена в главе 6), характеризующие власть [c.123]
Отметьте, что вице-президент, руководящий аппаратом, обладает линейными полномочиями в пределах своего структурного подразделения. [c.351]
В каждой компании можно выделить «ресурс», который отвечает за разработку и сопровождение бизнес-процессов компании. В небольших компаниях этот ресурс может явно не выделяться, а входить в руководящий аппарат. Обычно этот ресурс называют группой разработки бизнеса (бизнес-процессов). Эта группа на входе имеет новые цели, на выходе — измененную компанию (рис 4.1). [c.98]
Регламентированная информация, необходимая рабочим, мастерам, начальникам служб, руководящему составу аппарата ЛПУМГ и объединения, определяет объем информационного потока, т. е. вид, периодичность и порядок прохождения информации, документации, распоряжений и т. п. Характеристика информационного потока ЛПУМГ приведена в Типовом проекте организации труда линейного производственного управления магистральных газопроводов в транспорте газа [1981 г.]. [c.217]
Производственное объединение в целях усиления материальной заинтересованности работников объединения в выполнении и перевыполнении производственных планов, росте производительности труда, улучшении качества продукции, а также повышения эффективности и рентабельности производства разрабатывает и утверждает в соответствии с действующим законодательством Положения о премировании по объединению в целом. При этом показатели, условия и размеры премирования для руководящих работников производственных единиц (кроме головной), а также для рабочих, инженерно-технических работников и служащих головной производственной единицы (при наличии специального аппарата управления— для инженерно-технических работников и служащих этого аппарата) устанавливаются генеральным директором (директором) объединения. [c.110]
В. И. Ленин сразу же после Великой Октябрьской социалистической революции выдвинул на первый план проблемы организации и управления народным хозяйством, указав, что эта задача становится основной, как только политическая власть переходит в руки трудящихся. В. И. Ленин считал управление сложной и важной работой, успех которой может быть обеспечен только в том случае, если она базируется на глубоких научных познаниях. Он отмечал, что руководящие работники должны кроме текущих дел и обобщения практики изучать теорию управления, постоянно руководствоваться тем, что выработала наука. В. И. Ленин обстоятельно анализировал каждый этап социалистического строительства, обобщал опыт управления различными областями народного хозяйства, разрабатывал и формулировал принципы управления социалистическим производством. По его инициативе в стране была начата и получила широкое развитие научно-исследовательская работа по проблемам совершенствования деятельности государственного и хозяйственного аппарата. [c.300]
Руководящих работников предприятия и работников аппарата управления премируют за выполнение и перевыполнение плана реализации продукции и плана рентабельности при выполнении плана производства по важнейшим видам продукции и прибыли, т. е. за конечные показатели работы предприятия. [c.94]
При премировании руководящих и инженерно-технических работников аппарата нефтедобывающих управлений могут быть использованы несколько вариантов. Первый вариант предусматривает премирование за выполнение и перевыполнение планового задания по добыче нефти и газа при обязательном выполнении плана реализации нефти и газа и непревышении плановой себестоимости продукции. Дополнительными условиями [c.245]
Конкретные размеры премирования и порядок выплаты премий устанавливаются самими предприятиями на основе типового положения. Например, на одном из башкирских заводов премирование руководящих работников и работников аппарата управления осуществляется за выполнение заводом планов по объему реализации продукции, росту производительности труда и повышению удельного веса выпуска продукции со Знаком качества в размере 13 % от должностного оклада. [c.247]
Руководящие работники предприятия (директор, главный инженер, заместители директора, начальник планового отдела, главный бухгалтер, начальник отдела технического контроля) и работники аппарата управления предприятием премируются за выполнение и перевыполнение плана по росту реализации продукции и за выполнение и перевыполнение плана рентабельности. [c.92]
Инженерно-технические работники и служащие вспомогательных цехов и участков премируются по показателям, установленным для работников аппарата управления предприятия, или по показателям, установленным для обслуживаемых ими производств, цехов, служб и участков. Наряду с обязательными условиями премирования, при невыполнении которых премии не выплачиваются, устанавливаются дополнительные условия премирования, невыполнение которых служит основанием для уменьшения размера премий, но не более чем на 50 %. Руководящим работникам предприятия размеры премии за выполнение и перевыполнение показателей премирования устанавливаются вышестоящей организацией с участием соответствующего комитета профсоюза. Они не могут превышать среднего размера премии инженерно-технических работников и служащих по предприятию в целом. [c.332]
В случаях, когда на предприятии в отчетном месяце (квартале) допущен перерасход фонда заработной платы, но за период, истекший с начала календарного года, имеется достаточная экономия, начисленные премии руководящим работникам аппарата управления выплачиваются в полном размере. В таком же порядке выплачиваются премии руководящим работникам производства, цехов и служб предприятия при перерасходе фонда заработной платы. При этом перерасход фонда заработной платы учитывается только по соответствующему производству, цеху и службе. [c.333]
Размеры премий, выплачиваемых руководящим, инженерно-техническим работникам и служащим поставлены в зависимость о — итогов работы подразделений и предприятия в целом. Руководящих работников предприятия и работников аппарата заводоуправления премируют за выполнение и перевыполнение плана поставок продукции и производительности труда. В зависимости от задач, стоящих перед отделами заводоуправления, установлены дополнительные показатели премирования ритмичная сдача продукции, сдача продукции с первого предъявления, сокращение норм расхода материально-технических ценностей и т. д. [c.243]
Труд ИТР и служащих предприятий транспорта газа оплачивается по должностным окладам. Однако премирование этой категории работников в новых условиях в основном осуществляется не из фонда заработной платы, а из прибыли предприятия. Руководящие работники объединения и аппарат управления премируются за выполнение и перевыполнение плана реализации и за достигнутый уровень рентабельности или за выполнение и перевыполнение роста прибыли. Показатели и условия премирования ИТР подразделений определяются направленностью производственной деятельности того или иного работника (снижение расхода электроэнергии, уменьшение себестоимости компримирования газа и т. д.). Общий размер премий за выполнение плановых заданий определяется в процентах от фонда заработной платы промышленного персонала (без премий рабочим). [c.161]
Труд ИТР и служащих предприятий транспорта и хранения нефти и газа оплачивается по должностным окладам. Однако премирование этой категории работников в новых условиях в основном осуществляется не из фонда заработной платы, а из прибыли предприятия. Руководящие работники УМГ и аппарат управления премируются за выполнение и перевыполнение плана реализации и за достигнутый уровень рентабельности или за выполнение и перевыполнение роста прибыли. [c.166]
Руководящие работники предприятия и работники аппарата управления нефтеперерабатывающего объединения премируются за выполнение и перевыполнение плана реализации продукции (прибыли), роста производительности труда и плана рентабельности. В зависимости от задач, стоящих перед отделами управления, объединения устанавливают дополнительные показатели премирования ритмичная сдача продукции с первого предъявления, сокращение норм расхода материально-технических ценностей и др. [c.190]
При премировании руководящих и инженерно-технических работников аппарата нефтедобывающих управлений могут быть использованы несколько вариантов. Первый вариант предусматривает премирование за выполнение и перевыполнение планового задания по добыче нефти и газа, при обязательном выполнении плана реализации нефти и газа и непревышении плановой себестоимости продукции. Дополнительными условиями при этом могут быть достижение планового коэффициента эксплуатации скважин, выполнение плана выработки продуктов стабилизации. [c.197]
Административно-хозяйственные расходы — это затраты по содержанию аппарата управления основного и подсобно-вспомогательного производства. Они включают основную и дополнительную заработную плату руководящих инженерно-технических работников, служащих и младшего обслуживающего персонала отчисления на социальное страхование командировочные расходы и др. [c.350]
Универсал ьше. Та кие гтрен му гц е ства о б ы чно до ступ н ы л юб ой рац иона л ь -ной к о мщиик- покупателю, которая обладает сильным менеджментом и адекватными ресурсами. Примерами служат многие виды экономии от у в сличен и л масштабов деятельности (в частности, экономия на постоянных издержках в результате создания единого информационного отдела администрации либо в результате сокращения избыточного руководящего аппарата) и некоторые другие возможности (такие как повышение цен, [c.142]
Показателями премирования руководящих работ шов, ИТР и служащих аппарата управления являются конечнье результаты деятельности предприятия в целом, используемые в системе фон- [c.360]
РАЗРАБОТКА СХЕМ ЗАМЕЩЕНИЯ — конкретный детализированный учет руководящих должностей в организации, в т.ч. тех, которые окажутся вакантными в обозримые сроки, и составление списка кандидатов на замещение по каждой из них. Р.с.з. начинается с анализа содержания должностных требований и их взаимосвязей. В первую очередь рассматриваются наиболее важные, т.н. «ключевые», должности в аппарате управления. Далее подбираются должности, близкие им по структуре ответственности, или «развивающие» должности, позволяющие хорошо подготовить кандидата к продвиже- [c.299]
Руководящие работники завода (директор, главный инженер, главный экономист, начальник планового отдела, главный бухгалтер и другие), а также работники управления премируются за выполнение и перевыполнение плана реализации продукции и за выполнение и перевыполнение плана рентабельности по результатам за месяц или за квартал. Конкретные размеры премирования и порядок выплаты премий устанавливаются самими предприятиями на основе Типового положения. Например, на одном из башкирских заводов, переведенном на новые условия планирования и экономического стимулирования, премирование руководящих работников завода и работников аппарата управления производится по результатам за месяц. За выполнение плана по реализации продукции ИТР премируются в размере 21%, служащие — 17,5% месячного оклада, а за выполнение плана1 рентабельности соответственно — 9 и 7,5%. За перевыполнение плана реализации и плана рентабельности ИТР и служащие премируются из сумм дополнительных средств фонда материального поощрения, начисленных по результатам работы завода за квартал. [c.157]
Структура и численность аппарата управления для каждого данного предприятия зависят от многих факторов, которые можно сгруппировать следующим образом: технические (масштаб производства; сложность продукции, технологических процессов и оборудования; уровень автоматизации производства и управления); организационно-экономические (степень централизации функций, характер связей между различными ступенями и звеньями управляющей системы, между объектом и субъектом управления); внешние связи и условия (уровень кооперации, система снабжения и сбыта, климатические и природные условия); организационно-правовые отношения (полное товарищество, общество с ограниченной ответственностью, акционерное общество).
Структура аппарата управления, дополненная связями соподчиненных единиц и звеньев аппарата управления, называется организационной структурой управления. Она показывает специализацию, количество, соподчиненность и взаимосвязь органов управления. Правильно построенная структура управления предприятием создает предпосылки высокой оперативности управления.
При выборе организационной структуры управления предприятием необходимо установить: уровень централизации управления с учетом отраслевых специфических условий производства, оптимальное число ступеней, количество звеньев управления, численность управленческого персонала, а также регламент взаимосвязи органов аппарата управления и должностных лиц. Централизация управления на предприятии эффективна в пределах, при которых общее время передачи информации и выработки решения объектом управления меньше того периода, в течение которого на производстве могут произойти необратимые изменения, т. е. когда указания руководства не оказываются запоздалыми. Рациональный уровень централизации функций управления зависит от организационно-правовой формы предприятия, числа его подразделений и их масштаба, от уровня механизации и автоматизации управления.
Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические и другие отношения друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.
Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, их системная организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.
Базой для построения организационной структуры управления предприятием является организационная структура производства. Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством. Все эти виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур: линейным, функциональным, дивизиональным и адаптивным.
Сущность линейной (иерархической) структуры управления состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом – руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем (рис. 7).
Рис. 7. Линейная структура управления:
Р – руководитель; Л – линейные органы управления (линейные руководители); И – исполнители
Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с несложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями и т.д. В настоящее время такая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, а также небольшими фирмами однородной и несложной технологии.
Преимущества линейной структуры объясняются простотой применения. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе.
В числе недостатков линейного построения организации обычно отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Она предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными.
Возрастание масштабов производства и его сложности сопровождается углублением разделения труда, дифференциацией функций деятельности производственной системы. При этом рост объема работ по управлению сопровождается углублением функционального разделения управленческого труда, обособлением функций и специализацией подразделений управления. При этом создается функциональный тип структуры управления.
Функциональная структура (рис. 
сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.
Рис. 8. Функциональная структура управления: Р – руководитель; Ф – функциональные органы управления (функциональные руководители); И – исполнители
В принципе, создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем важным задачам, которые он выполняет. Конкретные характеристики и особенности деятельности того или иного подразделения (блока) соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия.
Традиционные функциональные блоки предприятия – это отделы производства, маркетинга, финансов. Это широкие области деятельности, или функции, которые имеются на каждом предприятии для обеспечения достижения его целей.
Если размер всей организаций или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно, в свою очередь, подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными, или производными. Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства. При этом необходимо соблюдать известную осторожность с тем, чтобы такой отдел (или подразделение) не ставил бы свои собственные цели выше общих целей всего предприятия.
На практике обычно используется линейно-функциональная, или штабная, структура, предусматривающая создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений (рис. 9). Основная роль этих подразделений состоит в подготовке проектов решений, которые вступают в силу после утверждения соответствующими линейными руководителями.
Рис. 9. Линейно-функциональная структура управления: Р – руководитель; Ф – функциональные органы управления (функциональные руководители); Л – линейные органы управления (линейные руководители); И – исполнители
Наряду с линейными руководителями существуют руководители функциональных подразделений (планового, технического, финансового отделов, бухгалтерии), подготавливающие проекты планов, отчетов, которые превращаются в официальные документы после подписания линейными руководителями.
Основным достоинством этой структуры является то, что она, сохраняя целенаправленность линейной структуры, дает возможность специализировать выполнение отдельных функций, и тем самым повысить компетентность управления в целом.
К преимуществам функциональной структуры можно отнести то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности.
Вместе с тем специализация функциональных отделов нередко является препятствием для успешной деятельности предприятия, поскольку затрудняет координацию управленческих воздействий. Функциональные отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает вероятность конфликтов между функциональными отделами. Кроме того, на крупном предприятии цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.
Функциональную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих. задач.
Функциональная структура не подходит для предприятий с широкой или с часто меняющейся номенклатурой продукции, а также для предприятий, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.
Для предприятий такого типа более подходят дивизиональные структуры.
Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения.
Структуризация организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация).
Организация подразделений по продуктовому принципу (рис. 10) является одной из первых форм дивизиональной структуры, и в настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют продуктовую структуру организации.
Общие подразделения Производственные подразделения
Рис. 10. Продуктовая структура управления
При использовании дивизионально-продуктовой структуры управления создаются отделения по основным продуктам. Руководство производством и сбытом какого-либо продукта (услуги) передаются одному лицу, которое является ответственным за данный тип продукции. Руководители вспомогательных служб подчиняются ему.
Некоторые предприятия производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет четко определенные, или специфические, потребности. Если два или более таких элемента становятся особенно важными для предприятия, оно может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей.
Данный тип организационной структуры находит применение в достаточно специфичных областях, например в сфере образования, где в последнее время наряду с традиционными общеобразовательными программами возникли специальные отделения для обучения взрослых, повышения квалификации и т.д. Примером активного использования организационной структуры, ориентированной на потребителя, являются коммерческие банки. Основные группы потребителей, пользующихся их услугами, — индивидуальные клиенты (частные лица), пенсионные фонды, трастовые фирмы, международные финансовые организации. Организационные структуры, ориентированные на покупателя, в равной степени характерны для торговых форм, торгующих оптом и в розницу.
Если деятельность предприятия охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной организационная структура по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений (рис. 11). Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь предприятия с клиентами, а также связь между его подразделениями.
Рис. 11. Региональная организационная структура
Продуктовая структура позволяет легко справиться с разработкой новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей. Региональная структура позволяет более эффективно учитывать местное законодательство, социально-экономическую систему и рынки по мере географического расширения рыночных зон. Что касается структуры, ориентированной на потребителя, то она дает возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей, от которых предприятие больше всего зависит. Таким образом, выбор дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен, с точки зрения обеспечения реализации стратегических планов предприятия и достижения его целей.
Адаптивные, или органические, структуры правления обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Обычно выделяют два типа адаптивных структур: проектный и матричный.
Проектная структура формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений системе, например модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.
Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения – проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определять приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе – увольняются). Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддерживание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого. При этом от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации.
С целью облегчения задач координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры.
Матричная структура (рис. 12) представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.
Рис. 12. Матричная структура управления
Полномочия руководителя проекта могут варьироваться от полной власти над всеми деталями проекта до простых канцелярских полномочий. Руководитель проекта контролирует работу всех отделов над данным проектом, руководители функциональных отделов – работу своего отдела (и его подразделений) над всеми проектами.
Матричная структура представляет собой попытку использовать преимущества как функционального, так и проектного принципа построения организации и по возможности избежать их недостатков.
Матричная структура управления позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники закреплены за определенными функциональными отделами. В матричных структурах можно гибко перераспределять кадры в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Матричная организация дает большую возможность координации работ, характерную для дивизиональных структур. Это достигается за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах.
Среди недостатков матричной организации обычно подчеркивается сложность, а иногда и непонятность ее структуры. Haложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам и к трудностям в принятии решений. При использовании матричной структуры наблюдается более сильная, чем в традиционных структурах, зависимость успеха отличных взаимоотношений между coтрудниками.
Несмотря на все эти сложности, матричная организация используется во многих отраслях промышленности, особенно в нaукоемких производствах (например, в производстве электронной техники), а также в некоторых организациях непроизводственной сферы.