Аппарат при руководстве это не структурное подразделение

Аппарат управления и его структура. Менеджмент как аппарат управления. Государственные управленческие аппараты

Функционирование любой слаженной системы зависит от грамотно построенного аппарата управления, который осуществляет свою деятельность, базируясь на принципах рациональности, последовательности и эффективности.

Общие черты аппаратов управления

Аппарат управления — это иерархическая модель, многоуровневая система, состоящая из определенного количества различных подразделений, на каждый из которых возложены соответствующие функции и задачи. Основной целью функционирования аппарата управления является успешное и эффективное осуществление управленческих процессов. Данная категория подразумевает под собой совокупность управленческих структур, органов, служб, которые создают рабочий процесс в определенное время и в определенном месте. Без существования этих управленческих ответвлений и их взаимодействия эффективная деятельность и реализация намеченных целей государства, региона, города, предприятия, корпорации становятся невозможными.

Система работы аппарата управления

Система аппарата управления обязана осуществлять свою работу качественно, последовательно и непрерывно. Каждая иерархическая ступень аппарата управления подразумевает под собой наличие и работу определенного должностного лица, который руководит рабочим процессом на каком-то этапе. Эти должностные лица обладают своими функциями и полномочиями, а их деятельность в обязательном порядке регламентирована определенными правами и обязательствами. Также они тесно связаны между собой и практически постоянно взаимодействуют. Их решения являются главной отправной точкой всех рабочих процессов. Поэтому они должны быть четкими, уместными и взвешенными. Ведь аппарат управления — это, в первую очередь, многозадачная управленческая модель.

Его структура может обладать разным количеством уровней, а его работа может осуществляться в рамках страны, предприятия, организации, города, региона, корпорации или других социально-экономических формирований.

Государственные управленческие аппараты

Аппарат государственного управления предполагает систему законодательных, исполнительных, судебных и контролирующих органов. Также государственный аппарат состоит из других административных органов государственного или регионального значения. Они существуют для контроля за выполнением указаний высших органов власти, а также для решения на своем уровне различных социально-экономических, юридических вопросов. Это так называемые департаменты, министерства, городские или районные администрации, местные судебные органы.

Аппараты управления органами власти функционируют, базируясь на таких принципах:

1. Законность и соответствие Конституции, которая является основополагающим сводом законов в стране.
2. Оптимальное соотношение и рациональное распределение функций между подразделениями органов власти.
3. Готовность представителей государственной власти нести возложенную на них ответственность за принятые политические решения и их последствия.
4. Лояльность, корректность, деидеологизация политической деятельности.
5. Компетентность на надлежащем уровне со стороны представителей органов власти и высокий профессионализм.

Структурные единицы аппарата управления

Функционирование предприятий предполагает наличие квалифицированного кадрового потенциала. Совокупность работников предприятия являет собой структуру управления, которое путем воздействия на объекты и субъекты рабочего процесса осуществляет свою работу.

Аппарату управления свойственно разделение труда, которое помогает в производственном процессе добиться успехов и продуктивности. Сама структура управления являет собой организационную форму управленческого аппарата, обозначающую состав трудового коллектива и порядок подчинения подразделений вышестоящему руководству.

Факторы, влияющие на структуру аппарата управления, бывают трех видов.

1. Технологические (масштабы и способы производства, уровень механизации рабочего процесса, ассортимент продукции).
2. Экономико-организационные (уровень централизации, налаженность коммуникаций и связей между сотрудниками и подразделениями).
3. Внешняя среда (наличие кооперации, анализ рынка, партнеров, конкурентов, клиентов и потребителей, природные и климатические факторы, политическая обстановка).

Виды организационных структур

Аппарат управления — это система взаимозависимых элементов, которые прямым или косвенным образом связаны между собой. Эти элементы являют собой функциональные и организационные структуры. Существование различных структур обусловлено существованием разнообразных возможностей построения иерархии и функционирования подразделений, служб, отделов. Все структуры можно разделить на несколько видов.

Линейная. Данный тип предполагает фактически абсолютное подчинение трудового коллектива одному руководителю. Он является главным доминантным лицом в организации, который дает указания, принимает окончательные решения на всех этапах рабочего процесса и несет ответственность за их последствия. Такой тип управленческих структур наиболее часто применим к предприятиям, которые являются элементами малого бизнеса, имеют небольшой штат работников, несложную организацию технологии производства и не слишком разветвленные связи с субъектами внешней среды (поставщиками, партнерами, посредниками).

Функциональная. Этот тип возник логическим образом в процессе расширения стремительно развивающегося производства и рыночной экономики из-за появления необходимости делегирования важных функций другим работникам. Этот тип структуры свойственен предприятиям с разветвленной деятельностью, требующей налаженной и скрупулезной работы в отношении ведения финансовых дел, маркетинговых исследований, кадровой работы, внешнеэкономической деятельности, технической поддержки. Поэтому на деле создаются разнообразные отделы и структуры, которые охватывают внушительный масштаб деятельности, и которым в обязательном порядке нужен координатор.

Компетентные начальники структурных подразделений имеют свободу в отношении своей деятельности и принятии решений, однако не полноправную, а умеренную, предусмотренную статусом предприятия.

Такой тип структуры обладает колоссальными преимуществами:

• максимальная выгода от специализации и ограничение нагрузки на руководство;
• мотивация сотрудников, стимулирование деловой активности и развития профессионализма каждого члена трудового коллектива.

Дивизиональная. Ключевой характеристикой этой структуры является ведущая роль менеджеров, выполняющих управленческие функции в отделениях предприятия. Такая структура свойственна крупнейшим организациям, которые достаточно разветвлены. Здесь каждая ветвь нуждается в координации и контроле для осуществления успешной оперативной деятельности.

Адаптивная структура. Такие типы структур обозначают быструю реакцию компании на изменение факторов внешней среды, в рамках которых осуществляется комплекс действий для успешного достижения целей.

Матричные адаптивные структуры. Они предполагают двойное подчинение сотрудников: непосредственному начальнику и руководителю, к примеру, целевого проекта, программы.

Функции

К функциям аппарата управления стоит отнести следующие:

1. оперативность производственного процесса;
2. минимизация затрат;
3. рационализация и оптимизация связей между звеньями производства.

Чем же является аппарат управления?

Аппарат управления — это рациональный и эффективный способ построения взаимоотношений и связей между структурными подразделениями предприятия для слаженной работы команды и получения желаемого результата в виде прибыли или социального эффекта.

Введение……………………………………………………………………………………………….4

Функции аппарата управления предприятием………………………………………………………5

Задачи отдельных подразделений аппарата управления предприятием…………………………..7

Понятие организационной структуры предприятия………………………………………………..9

Структуры управления предприятием……………………………………………………………….11

Линейная структура…………………………………………………………………………12

Функциональная структура.…………………………………………………………………13

Линейно-функциональная структура………………………………………………………14

Список литературы…………………………………………………………………………………….16

1. ВВЕДЕНИЕ

В условиях рыночных отношений обеспечить промышленному предприятию эффективное функционирование и конкурентные преимущества может только эффективная система управления его производственной деятельностью. Сегодня предприятие само должно определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта и многое другое, уметь быстро, а главное правильно реагировать на любые изменения во внешней и внутренней среде, и в соответствии с ними корректировать свою деятельность. А это означает, что руководство предприятия всегда должно искать новые оригинальные ходы в управлении.

В современных быстроменяющихся социально-политических и экономических условиях перед предприятием встает задача обеспечения не только выживаемости, но и непрерывного развития, наращивания своего потенциала. Эта задача может быть решена только на основе значительного повышения эффективности применяемых процессов и методов управления. Очевидно, что требуемый уровень и качество управления производством не может быть достигнуто без создания необходимой теоретической и методической базы, включающей в себя надежные и обоснованные управленческие механизмы, отражающие реальные цели стратегии и тактики управления. В свою очередь, такая база может быть создана только на основании глубокого изучения реально происходящих на предприятиях процессов производства и управления, их характера, направленности и динамики.

2. ФУНКЦИИ АППАРАТА УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Управление представляет собой централизованное воздействие на коллектив людей с целью организации и координации их деятельности в процессе производства. Необходимость управления связана с процессами разделения труда на предприятии.

Главной задачей управления является обеспечение роста эффективности производства на основе постоянного совершенствования технического уровня, форм и методов управления, повышение производительности труда как важнейших условий получения и наращивания доходов предприятия.

К общим функциям управления относятся:

Планирование — это формирование цели управления, выбор путей и методов достижения этой цели;

Организация — это создание оптимальной структуры управления. Руководитель подбирает работников для конкретной работы, делегируя им задания или полномочия, или право использовать ресурсы предприятия;

Мотивация (активизация) — это совокупность методов, стимулирующих работников к наиболее эффективной работе;

Контроль и учет — это система регулирования деятельности работников по выполнению работы определенного количества и качества.

Современный аппарат управления имеет в своем арсенале методы руководства: экономические, организационно-распорядительные (административные) и социально-психологические. Так, вопросы планирования, экономического анализа, организации труда, финансирования, кредитования и экономического стимулирования составляют систему экономических методов управления.

Комплекс распорядительных актов по руководству хозяйственной деятельностью представляет собой организационно-распорядительный метод управления. Положения, инструкции и другие служебные документы, определяющие функции, права и персональную ответственность должностных лиц и производственных коллективов, являют собой нормы административного воздействия.

Социально-психологические методы управления — это методы убеждения, морального и нравственного воздействия на психологию людей.

Организацию и управление работой предприятия осуществляет аппарат управления. Структура аппарата управления предприятием определяет состав и взаимосвязь его подразделений, а также характер возложенных на них функций. Поскольку разработка такой структуры связана с установлением перечня соответствующих подразделений и штата их работников, менеджер определяет взаимоотношения между ними, содержание и объем выполняемых ими работ, права и обязанности каждого работника. С точки зрения качества и эффективности управления выделяют следующие основные типы структур управления предприятием:

иерархический тип, к которому относятся линейная организационная структура, функциональная структура, линейно-функциональная структура управления, штабная структура, линейно-штабная организационная структура, дивизиональная структура управления;

органический тип, включающий бригадную, или кросс-функциональную, структуру управления; проектную структуру управления; матричную, или программ но-целевую, структуру управления.

3.ЗАДАЧИ ОТДЕЛЬНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ АППАРАТА УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Весь объем работ по управлению предприятием распределяется между функциональными и линейными подразделениями аппарата управления.

Основу деятельности каждого предприятия составляет производственный процесс. в соответствии с особенностями производственного процесса строится и производственная структура предприятия, которая может состоять из технологически однородных цехов или участков (литейные цеха, токарные участки и т.п.) или технологически разнородный, но скооперированный по виду продукции.

Основным структурным подразделением современного крупного промышленного предприятия является цех, который состоит из производств и участков. Для средних и мелких предприятий получила распространение бесцеховая структура, т.е. производства и участки, не имея собственных функциональных служб, прямо подчиняются директору и обслуживаются аппаратом управления.

Роль различных цехов в производственном процессе неодинакова. Различают основные, вспомогательные и обслуживающие цеха.

Производственная структура служит основой для построения структуры управления.

В связи с централизацией исполнения отдельных функций управления, что характерно для крупных предприятий, некоторые функциональные подразделения аппарата управления объединяются в группы и подчиняются одному руководителю, главному специалисту. Такая группа отделов аппарата управления называется службой или сектором служб.

Деятельность каждого отдела, службы аппарата управления регламентируются положениями о них, которые разрабатываются на предприятиях в соответствии с типовыми положениями, научными рекомендациями, методическими указаниями отраслевых и межотраслевых органов управления. Положения об отдельных структурных подразделениях рассматриваются на техническом совете и утверждается директором предприятия.

Действенность и соответствие указанных положений задачам управления, их влияние на повышение эффективности управления в целом зависят от того, насколько эффективно и ответственно была организована разработка этих положений на предприятии, как осуществляется контроль за их исполнением, как реализуются положения по совершенствованию их содержания и обеспечению большей научной обоснованности.

При разработке положений о структурных подразделениях центрального аппарата управления предприятием (производственным объединением) предусматривается их ориентация на конкретные условия и характерные особенности, связанные с типом, масштабами и социальными характеристиками предприятия, наличием кадров, соответствующей квалификации, техническим обеспечением управленческого труда и целым рядом других факторов.

Положения о подразделениях аппарата управления находят свое развитие и полную конкретизацию в должностных инструкциях, которые разрабатываются в непосредственно подразделениях на основе общезаводских или общеотраслевых типовых инструкций. Должностные инструкции утверждаются руководителем органа или вышестоящим прямым начальником.

4. ПОНЯТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

Для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам деятельности предприятия и была приспособлена к ним. Организационная структура создает некоторый каркас, который является основой для формирования отдельных административных функций. Структура выявляет и устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри организации.

Структура организации определяет также структуру подцелей, которая служит критерием выбора при подготовке решений в различных частях организации. Она устанавливает ответственность подразделений организации за тщательное исследование отдельных элементов внешнего окружения и за передачу к соответствующим точкам информации о событиях, требующих особого внимания.

С понятием структуры организации тесно связано понятие об иерархических взаимосвязях. Все большее количество организаций имеют иерархическую природу. Почти каждая организация — церковь, университет или предприятие — состоит из подразделений, которые делятся на более мелкие организационные единицы, дробящиеся в свою очередь на еще более мелкие части. В классической теории организации понятию иерархической структуры соответствует так называемый принцип лестницы. Этот принцип предполагает деление власти и ответственности по вертикали иерархии и распределение обязанностей между подразделениями.

Иерархия представляет собой, по-видимому, общую закономерность природы. Принцип иерархической структуры — является также главным принципом общей теории систем.

Основой классической теории организации является принцип узаконивания власти за некоторым центральным источником власти. Власть — это способность заставить исполнять свои решения подчиненных; основой власти является формальное положение руководителя и руководство с помощью поощрений и взысканий, которые сопутствуют этому формальному положению. Власть связана не с личными качествами руководителя, а с его положением в организации.

Власть служит средством интеграции деятельности отдельных элементов организации и их ориентации на достижение общей цели. Она дает основу для проведения централизованного управления и контроля за результатами деятельности организации.

Традиционное представление об административной власти по-прежнему занимает значительное место в специальной литературе по проблемам управления. Однако применение этих взглядов ограничивается другими концепциями. Примером является принцип признания авторитета, который гласит, что степень распространения власти определяется готовностью подчиненного признать директивы и приказания руководителя. (Авторитет- это характер связи в формальной организации, благодаря которому то или иное лицо или член организации может влиять на те действия в организации, в которых он заинтересован). Этот принцип признания авторитета стал важным элементом модели “человеческих отношений”.

Не мало важное значение в работе предприятия имеет принцип объема контроля, или сфера наблюдения, связан с числом подчиненных, действия которых может эффективно контролировать один начальник. Эта концепция тесно примыкает к концепции иерархической структуры организации и ее деления на отделы. Принцип объема контроля подразумевает необходимость координации начальником деятельности своих подчиненных. Понятие объема контроля подчеркивает необходимость установления таких отношений между начальником и подчиненным, которые позволяют проводить систематическую интеграцию деятельности подчиненных.

В классической теории организации линейная структура организации является носителем и непосредственным источником административной власти, а функции центральных служб заключаются в том, чтобы помогать и советовать линейным подразделениям. Согласно традиционному взгляду центральные службы способствуют расширению возможностей руководителя. Благодаря использованию таких специальных центральных служб, подчиненных и докладывающих непосредственно начальнику, можно увеличить объем контроля этого начальника, не опасаясь сократить возможности координации им действий подчиненных.

Однако с развитием специализации и усложнением предприятий это представление о центральных службах претерпело серьезные изменения. Они стали играть значительно более важную роль, обеспечивая руководству сервис, информацию и даже управление другими подразделениями организации. С увеличением роли центральных служб прежние четкие и простые взаимоотношения между линейными и центральными службами стали невозможными.

Рассмотренные принципы структуры, иерархии, административной власти, специализации, объема контроля и взаимоотношений линейных и центральных служб в значительной мере вытекают из традиционной теории организации, где главное внимание уделялось наиболее эффективному распределению работы по группам. Принимая за исходный пункт общие цели организации, эта теория стремилась определить отдельные задачи, которые необходимо решить для достижения общих целей.

5. СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

На современных предприятиях наиболее распространена иерархическая структура управления. Такие структуры управления были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными Ф.Тейлором в начале XX в. Немецкий социолог М.Вебер, разработав концепцию рациональной бюрократии, дал наиболее полную формулировку шести принципов.

Принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим уровнем и подчиняется ему.

Вытекающий из предыдущего принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии.

Принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям.

Принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.

Принцип, вытекающий из предыдущего — обезличенности выполнения работниками своих функций.

Принцип квалифицированного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производятся в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры.

Всех сотрудников можно дифференцировать на три основные категории: руководители, специалисты, исполнители.

Руководители — лица, выполняющие главную функцию (ГФ) и осуществляющие общее руководство предприятием, его службами и подразделениями.

Специалисты — лица, выполняющие основную функцию (ОФ) и занятые анализом информации и подготовкой решений по экономике, финансам, научно-техническим и инженерным проблемам и т.д.

Исполнители — лица, выполняющие вспомогательную функцию (ВФ), например, работу по подготовке и оформлению документации, хозяйственную деятельность.

В структуре управления различных предприятий много общего. Это дает возможность менеджеру в определенных пределах использовать так называемые типовые структуры. Необходимым условием при этом должен быть учет специфики производства продукции предприятия, для которого разрабатывается вариант организационной системы управления.

Рассмотрим некоторые из организационных структур, относящихся к иерархическому типу.

Линейный тип организационной структуры (тип прямого подчинения).

В основу данного варианта структуры управления положен принцип единоначалия, который предполагает предоставление руководителю широких прав и полномочий для выполнения его функций. Менеджер имеет право единолично принимать решения по управлению подразделением и несет персональную ответственность за деятельность коллектива. Сам менеджер обычно подчинен вышестоящему органу управления. Однако руководитель этой начальственной структуры не имеет права без разрешения непосредственного руководителя (менеджера) отдавать распоряжения его подчиненным

Достоинства структуры:

Четкая система взаимных связей

Ясная ответственность

Быстрая реакция и обратная связь в ответ на указания вышестоящего руководства.

Недостатки структуры:

Отсутствие подразделений по планированию производства и подготовке решений

Тенденция к волоките при решении смежных проблем подразделений

Перегрузка менеджеров верхнего уровня.

Функциональный тип организационной структуры.

Особенностью данного типа организационной структуры является то, что каждая структурная единица специализируется на выполнении определенной функции. Для промышленных предприятий, работающих в условиях рыночной экономики, типичными являются следующие основные функции: научно-исследовательские и опытно-промышленные работы, производство, маркетинг, финансы. Выполнение распоряжений руководителя функционального подразделения в пределах его полномочий обязательно для нижестоящих структурных подразделений.

Достоинства структуры:

Освобождение руководителей производственных подразделений от необходимости решения специальных вопросов

Возможность использования опытных специалистов

Уменьшение потребности в экономистах.

Недостатки структуры:

Усложнение взаимосвязей

Затруднение координации действий по управлению

Проявление тенденций к чрезмерной координации.

Линейно-функциональный тип организационной структуры.

Это один из наиболее распространенных вариантов организационного построения предприятий. Сущность данного типа структуры заключается в том, что руководство производством обеспечивается как линейным аппаратом, так и функциональными службами.

Основу линейно-функциональных структур составляет «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации: маркетинг, финансы, плановый, производство. По каждой из подсистем формируется иерархия служб, так называемая «шахта», которая пронизывает всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.

Линейные руководители осуществляют непосредственное руководство производством, каждый из них выступает в качестве единоначальника в соответствующем производственном подразделении. Линейные руководители наделяются необходимыми правами и несут ответственность за конечные результаты деятельности подчиненных им подразделений. Функциональные службы (отделы: плановый, труда и зарплаты, финансовый, бухгалтерия и др.) ведут необходимую подготовительную работу, осуществляют учет и анализ деятельности предприятия, разрабатывают рекомендации по улучшению функционирования предприятия. На основании этих рекомендаций линейный аппарат принимает необходимые решения и отдает распоряжения, обеспечивающие выполнение соответствующих заданий. Персонал линейного аппарата и функциональных служб непосредственно не подчинен друг другу, однако имеет определенные взаимные обязательства по решению задач, стоящих перед предприятием.

Достоинства структуры:

Освобождение линейных руководителей от несвойственных им функций обеспечения производства ресурсами;

Возможность координации действий между линейными и функциональными подразделениями;

Высокая степень специализации структурных подразделений предприятия.

Недостатки структуры:

Необходимость для линейных руководителей постоянного согласования при решении текущих вопросов производства, экономики, кадров как с соответствующими функциональными службами, так и высшим руководством;

Длинная цепь команд и, как следствие, искажение коммуникаций.

3. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЯ

Методы управления — это способы влияния на трудовые коллективы и отдельных работников, которые объективно необходимы для достижения множественных целей предприятия.

Экономические методы управления реализуют материальные интересы людей в производственных процессах (процессах другой деятельности) посредством использования товарно-денежных отношений. Они имеют два аспекта реализации.

Первый -это управление, которое ориентируется на использование созданного на государственном уровне экономического сегмента общей внешней среды. Его практическая реализация включает формирование систем налогообложения и таможенных пошлин, определение амортизационной политики, минимальной заработной платы и т. п.

Второй аспект связан с управлением, сориентированным на использование разнообразных экономических категорий (финансирование, кредитование, ценообразование, экономические санкции и т. п.).

Социально-психологические методы реализуют мотивы социального поведения работников. Уровень современного производства, возрастание общеобразовательного и профессионально-квалификационного уровней обусловливают важные изменения в системе ценностных ориентации и структуре мотивации производственно-хозяйственной деятельности персонала. Традиционные формы материального поощрения постепенно теряют свое бывшее действенное влияние. Все большее значение приобретают такие факторы, как содержательность и творческий характер труда, возможность проявления инициативы, уровень социального признания конкретного труда и т. п. Реализация социально-психологических методов управления осуществляется с помощью разнообразных средств социального ориентирования и регулирования, групповой динамики, разрешения конфликтных ситуаций, гуманизации и демократизации любой общественно-полезной работы.

Организационные методы управления призваны реализовывать мотивы принудительного характера. Их применение обусловлено заинтересованностью работников в соответствующей совместной организации труда.

Организационные методы управления — это комплекс методов и приемов влияния на работников, базирующийся на использовании организационных отношений и административной власти руководителей. Все такие методы управления разделяют на регламентные и распорядительные.

Суть регламентных методов состоит в формировании структуры и иерархии управления, делегировании полномочий и ответственности работникам, определении ориентиров деятельности подчиненных, предоставлении методической, инструктивной и другой помощи исполнителям.

Распорядительные методы управления охватывают оперативную организационную работу, то есть определение и распределение конкретных задач исполнителям, контроль за их выполнением, проведение совещаний и т. п.

5. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Экономика предприятия. (Учебное пособие) Жиделева В.В., Каптейн Ю.Н. (2010г., 133с.)

2. «Экономика предприятия», Титов В.И. (2008г., 416с.)

3. Экономика предприятия (фирмы): Практикум. Под ред. Позднякова В.Я., Прудникова В.М. (2008г., 2-е изд., 319с.)

4. Экономика предприятия. Краткий курс. (Учебное пособие) Ильин А.И. (2007г., 236с.)

5. Экономика фирмы. (Учебное пособие) Чечевицына Л.Н., Чуев И.Н. (2006г., 400с.)

В большинстве субъектов хозяйствования сотрудники выполняют не только непосредственно рабочую функцию, ведь также неотъемлемой частью штата многих предприятий является и АУП – расшифровка этой аббревиатуры достаточно проста – это административно-управленческий персонал. Однако далеко не все работодатели знают, кто относится к административно-управленческому персоналу, каковы его функции и какое законодательное регулирование обеспечивает деятельность и контроль за действиями данных работников.

Административно-управленческий персонал – что это такое

Прежде чем рассматривать само понятие АУП и его расшифровку как административно-управленческого персонала, следует ознакомиться с основными принципами формирования структуры кадров в организации. Так, несмотря на то, что кадровая структура во многих случаях разрабатывается индивидуально с учетом особенностей конкретного субъекта хозяйствования, все равно сотрудников предприятия часто можно разделить по различным критериям. Наиболее популярной методикой разделения сейчас является подразделение сотрудников на две основополагающих группы:

• Административно-управленческий персонал.
  К нему относятся работники, которые занимаются руководящей деятельностью либо же обеспечивают существование самого предприятия, решая ключевые административные функции в рамках своей трудовой деятельности.
• Производственный персонал.
  К данной категории можно отнести линейный персонал организации – как квалифицированных специалистов, являющихся исполнителями, так и простых сотрудников с минимальным уровнем квалификации. При этом к производственному персоналу преимущественно относят сотрудников, которые обеспечивают непосредственное получение прибыли предприятием, однако также к нему могут быть отнесены и обслуживающие сотрудники низшего звена.

С точки зрения российского законодательства, такое разделение сотрудников никак не отражено в нормативных документах. Единственными косвенно рассматривающими данный вопрос документами могут выступать единые квалификационные справочники профессий – они подразделяются на справочник рабочих профессий и справочник служащих. И административно-управленческий персонал в большинстве ситуаций относится именно к категории служащих.

Так как прямых критериев разделения видов персонала законодательство не предусматривает, могут рассматриваться и другие варианты разделения кадровой структуры предприятия. Например – разделение на административный и производственный персонал может подразумевать отнесение именно к административному персоналу различных вспомогательных сотрудников.

Правовое же регулирование деятельности административно-управленческого персонала соответственно оставляется в ведении самого работодателя. Именно он может регламентировать разделение сотрудников на различные группы, порядок применения различных систем оплаты труда по отношению к работникам, а также устанавливать правила субординации на предприятии, которые имеют достаточно большое значение для административно-управленческого состава штата организации.

Кто относится к административно-управленческому персоналу

Как можно понять из наименования, к административно-управленческому персоналу относятся сотрудники, которые выполняют соответственно административные или управленческие функции в рамках предприятия. К исполнителям управленческой функции можно отнести непосредственно руководящий состав организации, причем он является частью административно-управленческого персонала вне зависимости от своей важности и положения в вертикальной иерархии организации.

Исполнители же административной функции не участвуют или принимают частичное участие в процессе управления, однако являются важными для деятельности всей организации сотрудниками. Соответственно, к административно-управленческому персоналу в целом относятся:

В большинстве случаев принадлежность к АУП определяется как по наличию или отсутствию производственной функции, так и по необходимости деятельности работника для формального функционирования организации. Так, отсутствие охранника не приведет к закрытию организации, а отсутствие бухгалтерии или отдела кадров и, соответственно, – отсутствие ведения бухгалтерской и кадровой отчетности однозначно будет незаконным и повлечет за собой негативные последствия.

Задачи административно-управленческого персонала

Правильное определение задач административно-управленченского персонала является залогом эффективности деятельности любой организации. Конкретное распределение обязанностей и бизнес-процессов является сугубо индивидуальным для отдельных субъектов хозяйствования.

Аппарат Управления
органы, службы, подразделения, выполняющие функции управления на уровне страны, региона, предприятия, компании.

Словарь бизнес-терминов.
Академик.ру
.
2001
.

Смотреть что такое «Аппарат Управления» в других словарях:

аппарат управления
— Контактный коммутационный аппарат для управления аппаратурой распределения или управления, в том числе для сигнализации, электрической блокировки и т. п. Примечание. Аппарат управления состоит из одного или нескольких контактных элементов с общей …

Органы, подразделения, службы, выполняющие функции управления в масштабе страны, региона, предприятия, фирмы, организации. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б.. Современный экономический словарь. 2 е изд., испр. М.: ИНФРА М. 479 с..… … Экономический словарь


аппарат управления
— 3.18 аппарат управления: Органы, подразделения и службы, наделенные правами координации деятельности подразделений. Источник: СТО Газпром 7 2005: Структура управления. Полномочия и ответственность в системе менеджмента охраны о …

АППАРАТ УПРАВЛЕНИЯ
— организованная на основе штатного расписания и профессионально квалификационных характеристик совокупность работников (руководителей, специалистов, технических исполнителей), объединенных в органы, подразделения, службы управления, на которые… … Большой экономический словарь


Энциклопедический словарь экономики и права

АППАРАТ УПРАВЛЕНИЯ
— органы, подразделения, службы, выполняющие функции управления в масштабе страны, региона, предприятия, образовательного учреждения … Профессиональное образование. Словарь


АППАРАТ УПРАВЛЕНИЯ
— органы, службы, подразделения, выполняющие функции управления на уровне страны, региона, предприятия, компании … Энциклопедия трудового права


аппарат управления
— органы, подразделения, службы, выполняющие функции управления в масштабе страны, региона, предприятия, фирмы, организации … Словарь экономических терминов


Аппарат управления в составе релейно-контакторной функциональной группы
— Релейный элемент, выполняющий функцию задания координаты или ее изменения по заданному закону управления (например: кнопка, ключ управления, конечный и путевые выключатели, контактор, магнитный пускатель, реле и т.п.) Источник … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации


аппарат управления (для цепей управления и вспомогательных цепей)
— Контактный коммутационный аппарат для управления аппаратурой распределения или управления, в том числе для сигнализации, электрической блокировки и т. п. Примечание — Аппарат управления состоит из одного или нескольких контактных элементов… … Справочник технического переводчика

Книги

• Теория управления. Математический аппарат управления в экономике , Ю. К. Машунин. Представлено системное изложение теории управления и математический аппарат управления в экономике. Наряду с традиционными (стандартными) математическими методами исследований операций…
• Теория управления. Математический аппарат управления в экономике. Учебное пособие , Машунин Юрий Константинович. Представлено системное изложение теории управления и математический аппарат управления в экономике. Наряду с традиционными (стандартными) математическими методами исследований операций…

Структура и численность аппарата управления для каждого данного предприятия зависят от многих факторов, которые можно сгруппировать следующим образом: технические (масштаб производства; сложность продукции, технологических процессов и оборудования; уровень автоматизации производства и управления); организационно-экономические (степень централизации функций, характер связей между различными ступенями и звеньями управляющей системы, между объектом и субъектом управления); внешние связи и условия (уровень кооперации, система снабжения и сбыта, климатические и природные условия); организационно-правовые отношения (полное товарищество, общество с ограниченной ответственностью, акционерное общество).

Структура аппарата управления, дополненная связями соподчиненных единиц и звеньев аппарата управления, называется организационной структурой управления. Она показывает специализацию, количество, соподчиненность и взаимосвязь органов управления. Правильно построенная структура управления предприятием создает предпосылки высокой оперативности управления.

При выборе организационной структуры управления предприятием необходимо установить: уровень централизации управления с учетом отраслевых специфических условий производства, оптимальное число ступеней, количество звеньев управления, численность управленческого персонала, а также регламент взаимосвязи органов аппарата управления и должностных лиц. Централизация управления на предприятии эффективна в пределах, при которых общее время передачи информации и выработки решения объектом управления меньше того периода, в течение которого на производстве могут произойти необратимые изменения, т. е. когда указания руководства не оказываются запоздалыми. Рациональный уровень централизации функций управления зависит от организационно-правовой формы предприятия, числа его подразделений и их масштаба, от уровня механизации и автоматизации управления.

Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические и другие отношения друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.

Под организационной структурой управления
предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, их системная организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

Базой для построения организационной структуры управления предприятием является организационная структура производства. Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством. Все эти виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур: линейным, функциональным, дивизиональным и адаптивным.

Сущность линейной (иерархической) структуры управления
состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом – руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем (рис. 7).

Рис. 7. Линейная структура управления:

Р – руководитель; Л – линейные органы управления (линейные руководители); И – исполнители

Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с несложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями и т.д. В настоящее время такая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, а также небольшими фирмами однородной и несложной технологии.

Преимущества линейной структуры объясняются простотой применения. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе.

В числе недостатков линейного построения организации обычно отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Она предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными.

Возрастание масштабов производства и его сложности сопровождается углублением разделения труда, дифференциацией функций деятельности производственной системы. При этом рост объема работ по управлению сопровождается углублением функционального разделения управленческого труда, обособлением функций и специализацией подразделений управления. При этом создается функциональный тип структуры управления.

Функциональная структура
(рис. сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.

Рис. 8. Функциональная структура управления: Р – руководитель; Ф – функциональные органы управления (функциональные руководители); И – исполнители

В принципе, создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем важным задачам, которые он выполняет. Конкретные характеристики и особенности деятельности того или иного подразделения (блока) соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия.

Традиционные функциональные блоки предприятия – это отделы производства, маркетинга, финансов. Это широкие области деятельности, или функции, которые имеются на каждом предприятии для обеспечения достижения его целей.

Если размер всей организаций или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно, в свою очередь, подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными, или производными. Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства. При этом необходимо соблюдать известную осторожность с тем, чтобы такой отдел (или подразделение) не ставил бы свои собственные цели выше общих целей всего предприятия.

На практике обычно используется линейно-функциональная, или штабная, структура
, предусматривающая создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений (рис. 9). Основная роль этих подразделений состоит в подготовке проектов решений, которые вступают в силу после утверждения соответствующими линейными руководителями.

Рис. 9. Линейно-функциональная структура управления: Р – руководитель; Ф – функциональные органы управления (функциональные руководители); Л – линейные органы управления (линейные руководители); И – исполнители

Наряду с линейными руководителями существуют руководители функциональных подразделений (планового, технического, финансового отделов, бухгалтерии), подготавливающие проекты планов, отчетов, которые превращаются в официальные документы после подписания линейными руководителями.

Основным достоинством этой структуры является то, что она, сохраняя целенаправленность линейной структуры, дает возможность специализировать выполнение отдельных функций, и тем самым повысить компетентность управления в целом.

К преимуществам функциональной структуры можно отнести то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности.

Вместе с тем специализация функциональных отделов нередко является препятствием для успешной деятельности предприятия, поскольку затрудняет координацию управленческих воздействий. Функциональные отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает вероятность конфликтов между функциональными отделами. Кроме того, на крупном предприятии цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

Функциональную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих. задач.

Функциональная структура не подходит для предприятий с широкой или с часто меняющейся номенклатурой продукции, а также для предприятий, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.

Для предприятий такого типа более подходят дивизиональные
структуры
.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения.

Структуризация организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Организация подразделений по продуктовому принципу (рис. 10) является одной из первых форм дивизиональной структуры, и в настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют продуктовую структуру организации.

Общие подразделения Производственные подразделения

Рис. 10. Продуктовая структура управления

При использовании дивизионально-продуктовой структуры управления создаются отделения по основным продуктам. Руководство производством и сбытом какого-либо продукта (услуги) передаются одному лицу, которое является ответственным за данный тип продукции. Руководители вспомогательных служб подчиняются ему.

Некоторые предприятия производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет четко определенные, или специфические, потребности. Если два или более таких элемента становятся особенно важными для предприятия, оно может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей.

Данный тип организационной структуры находит применение в достаточно специфичных областях, например в сфере образования, где в последнее время наряду с традиционными общеобразовательными программами возникли специальные отделения для обучения взрослых, повышения квалификации и т.д. Примером активного использования организационной структуры, ориентированной на потребителя, являются коммерческие банки. Основные группы потребителей, пользующихся их услугами, — индивидуальные клиенты (частные лица), пенсионные фонды, трастовые фирмы, международные финансовые организации. Организационные структуры, ориентированные на покупателя, в равной степени характерны для торговых форм, торгующих оптом и в розницу.

Если деятельность предприятия охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной организационная структура по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений (рис. 11). Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь предприятия с клиентами, а также связь между его подразделениями.

Рис. 11. Региональная организационная структура

Продуктовая структура позволяет легко справиться с разработкой новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей. Региональная структура позволяет более эффективно учитывать местное законодательство, социально-экономическую систему и рынки по мере географического расширения рыночных зон. Что касается структуры, ориентированной на потребителя, то она дает возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей, от которых предприятие больше всего зависит. Таким образом, выбор дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен, с точки зрения обеспечения реализации стратегических планов предприятия и достижения его целей.

Адаптивные, или органические, структуры
правления обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Обычно выделяют два типа адаптивных структур: проектный и матричный.

Проектная структура формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений системе, например модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения – проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определять приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе – увольняются). Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддерживание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого. При этом от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации.

С целью облегчения задач координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры.

Матричная структура
(рис. 12) представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.

Рис. 12. Матричная структура управления

Полномочия руководителя проекта могут варьироваться от полной власти над всеми деталями проекта до простых канцелярских полномочий. Руководитель проекта контролирует работу всех отделов над данным проектом, руководители функциональных отделов – работу своего отдела (и его подразделений) над всеми проектами.

Матричная структура представляет собой попытку использовать преимущества как функционального, так и проектного принципа построения организации и по возможности избежать их недостатков.

Матричная структура управления позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники закреплены за определенными функциональными отделами. В матричных структурах можно гибко перераспределять кадры в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Матричная организация дает большую возможность координации работ, характерную для дивизиональных структур. Это достигается за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах.

Среди недостатков матричной организации обычно подчеркивается сложность, а иногда и непонятность ее структуры. Haложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам и к трудностям в принятии решений. При использовании матричной структуры наблюдается более сильная, чем в традиционных структурах, зависимость успеха отличных взаимоотношений между coтрудниками.

Несмотря на все эти сложности, матричная организация используется во многих отраслях промышленности, особенно в нaукоемких производствах (например, в производстве электронной техники), а также в некоторых организациях непроизводственной сферы.

Процедуры согласования УР. Для процедуры согласования УР с вышестоящими органами, заказчиками или клиентами необходимы следующие действия руководителя и аппарата управления  [c.104]

В рамках организационно-распорядительной деятельности руководитель и аппарат управления (субъекты решения) должны активно заниматься социально-психологической и пропагандистской работой с сотрудниками, реализующими У Р.
 [c.105]

РУКОВОДИТЕЛЬ И АППАРАТ УПРАВЛЕНИЯ
 [c.120]

Управленческое решение — это организационно-практическая деятельность руководителя в управляемой системе. Делая акцент на этом важном аспекте, управленческое решение иногда определяют как акт организационно-практической деятельности руководителя и аппарата управления, осуществляемой по заранее разработанному и сознательно выбранному варианту. Понимание управленческого решения только в такой трактовке сужает его содержание. Для правильного понимания управленческого решения нужно всегда учитывать все три его аспекта в единстве и взаимосвязи.
 [c.174]

Организаторская работа руководителя и аппарата управления (этапы 6, 7, 8, 9 на общей схеме) сводится к организации исполнения решения, его материальному воплощению в действия персонала предприятия.
 [c.42]

НОРМАТИВНЫЙ МЕТОД — способ, предусматривающий применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом (норма управляемости, степень централизации функций, количество ступеней управления, число звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязи подразделений), разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления персоналом организации. Однако количества нормативов для совершенствования управления персоналом организации пока недостаточно.
 [c.200]

Организационное единство состоит в единстве коллектива трудящихся и аппарата управления, возглавляемого назначенным государством директором, начальником, управляющим, в общности производственной структуры предприятия. Коллектив, управляемый руководителем, решает единую производственную задачу в соответствии с государственным планом.
 [c.24]

Организационно-административное единство каждого промышленного предприятия представляет собой организованный коллектив работников. Этот коллектив возглавляет назначенный вышестоящим органом руководитель — директор (начальник, управляющий), несущий полную ответственность за всю деятельность предприятия и за выполнение им государственного планового задания по всем показателям. Предприятие имеет определенную организационную структуру и аппарат управления. Производственные подразделения предприятия, выполняя свои задачи, вместе с тем решают общую для всех единую задачу, поставленную перед предприятием по выпуску продукции в заданном количестве и определенного качества. Предприятие самостоятельно и оперативно решает вопросы организации производства и труда, пропорциональности и сопряженности в работе его цехов и участков, а также в известной мере вопросы организационных структур и управления производством.
 [c.7]

Деятельность руководства и аппарата управления предприятия (организационная и производственная структуры управления, профессиональный и квалификационный уровень управленческих кадров и т.д.). Речь идет о руководителях, которые в буквальном смысле слова способны совершить переворот. Примером такого руководителя является президент компании Дженерал электрик . Ему удалось вернуть к жизни компанию, проведя сокращение более 100 тыс. рабочих мест (т.е. уволив каждого четвертого) и избавившись от целого ряда направлений с ограниченным ростом. Организационные и производственные структуры управления должны обеспечивать повышение восприимчивости предприятия к рынку. Для того чтобы быстрее реагировать на изменение спроса, как свидетельствует опыт многих зарубежных компаний, необходимо возложить наибольшую ответственность на нижние уровни управления, а чтобы
 [c.533]

В качестве отдельных МВЗ могут фигурировать как отдельные штабные службы (например, бухгалтерия или отдел кадров), так и аппарат управления всей компании. Руководители МВЗ могут контролировать только некоторые виды расходов, образующиеся в соответствующих структурных подразделениях (для заводоуправления, например, это заработная плата сотрудников, канцелярские расходы, командировочные и т. п.). Именно для этих видов затрат в процессе составления бюджетов устанавливаются лимиты для последующего контроля за их уровнем. Поэтому при выделении МВЗ ключевой проблемой является определение для них так называемых регулируемых затрат.
 [c.179]

В организации руководители, сотрудники аппарата управления, конкретные исполнители связаны между собой различными видами делового и неформального общения, потоками информации, которые в совокупности представляют единую коммуникационную систему.
 [c.136]

Во время рыночных преобразований в России изменилось как само понятие «общественность», так и круг задач, которые стоят перед местными администрациями по отношению к целевым группам общественности. Так, для руководителей местного аппарата управления граждане стали не просто налогоплательщиками и избирателями. Жители региона и города выступают еще и потребителями услуг, желающими иметь достоверную информацию о проблемах финансирования этих услуг за счет средств, получаемых в результате сбора налогов их интересует не только расходование налоговых поступлений, но и то, какие целевые группы общественности оказываются в наибольшей выгоде, почему происходит повышение платы за некоторые виды услуг, почему растут налоги и т.д. Отношения групп общественности — потребителей услуг и местной администрации целесообразно строить на основе использования городского/муниципального маркетинга и его обширного инструментария.
 [c.508]

Из сочетания всех трех стилей руководства рождается реальный стиль, отвечающий конкретным условиям деятельности. Концепция стиля руководства учитывает необходимость формирования таких отношений между руководителями, специалистами аппарата управления и трудовым коллективом, которые бы способствовали полному использованию их совокупного интеллектуального потенциала в интересах производства, созданию благоприятного психологического климата, повышению привлекательности труда.
 [c.41]

Настоящий руководящий документ разработан с целью оказания помощи руководителям отделов аппарата управления, структурных подразделений при администрации и филиалов Общества (далее — подразделение) по реализации их основных задач, функций, обязанностей.
 [c.217]

Вся экономия фонда заработной платы, полученная от сокращения численности руководящих, инженерно-технических работников и служащих против предусмотренной по нормативу, исчисленная исходя из фактически выполненного за год объема строительно-монтажных работ, остается в распоряжении трестов и приравненных к ним организаций и может быть использована для выплаты надбавок в размере до 50% должностного оклада работника, включая руководителей трестов, управлений и приравненных к ним организаций, линейный персонал и аппарат управления трестов и этих организаций (указанные надбавки уменьшаются или отменяются полностью при ухудшении показателей работы).
 [c.178]

Для наших дальнейших рассуждений следует отметить, что управление текущей деятельностью осуществляет совет (управление), возглавляемый председателем, которых избирает общее собрание арендаторов. В связи с ликвидацией государственного предприятия, естественно, увольняется и аппарат управления вместе с руководителем. Совет (правление) может сам управлять организацией арендаторов или образовать исполнительный орган управления, оставив за собой функции координации и контроля за его деятельностью, при этом должности директора предприятия может не быть.
 [c.94]

Выделение структурных образований на предприятии является результатом разделения, кооперации и специализации труда. Развитие производства привело также к обособлению основных функций управления, связанных с содержанием самого процесса принятия решений планирования, организации и регулирования (координации), стимулирования, учета, контроля и анализа хозяйственной деятельности, и многочисленных специальных функций управления, связанных с различиями объектов управления. Для реализации этих функций на любом предприятии существует трудовой коллектив и аппарат управления, охватывающий руководителей, специалистов и технических исполнителей. При этом выделяют линейных и функциональных руководителей. Линейные руководители на определенном уровне, управляя, реализуют все основные функции управления, функциональные же руководители специализируются на осуществлении определенных основных и специальных функций.
 [c.28]

Отношения между группой и аппаратом управления отнюдь не таковы, как между врачом и пациентом. Маловероятно, чтобы руководитель принял рекомендации в области своей профессиональной компетенции, если они не согласуются с его интуицией, не опираются на его собственные доводы и не используют его прошлого опыта. Не следует ожидать безоговорочного принятия рекомендаций.
 [c.280]

При применении данного норматива экономия фонда заработной платы, получаемая от сокращения численности руководящих, инженерно-технических работников и служащих против предусмотренной по нормативу, остается в распоряжении трестов и приравненных к ним организаций и в случае достижения высоких производственных показателей может быть использована для выплаты надбавок (в размере до 50 % должностного оклада) работникам, включая руководителей организаций, линейный персонал и аппарат управления.
 [c.142]

В связи с этим основные усилия в кадровой политике сосредоточиваются на создании хорошо подготовленного резерва кандидатов на должности руководителей новой формации, способных в сжатые сроки освоить новый участок работы и обеспечить эффективное решение стоящих перед ними задач. При этом упор делается на создание резерва не вообще подготовленных кандидатов, а руководителей вполне определенного типа и уровня управления с учетом новых подходов к организации работы государственных структур и аппарата управления экономикой.
 [c.232]

Руководители предприятий, учреждений и их подразделений осуществляют подбор и расстановку кадров, координируют работу отдельных специалистов и исполнителей различных звеньев аппарата управления или производственных подразделений, контролируют и регулируют ход производства, выполняют-административно-распорядительные функции, мобилизуют коллектив работников на выполнение производственных планов и социалистических обязательств.
 [c.203]

В обязанности технических исполнителей (секретарей, машинисток, операторов счетно-аналитических машин и др.) входит выполнение различных операций (передача, фиксация и переработка информации), учетных, вычислительных, графических и копировально-множительных работ по заданию руководителей и специалистов, а также хозяйственное обслуживание аппарата управления. Эти функции поддаются механизации, освобождение ИТР от их выполнения — одно из важнейших условий повышения эффективности инженерного труда.
 [c.203]

Для более рационального разделения труда специалистов и технических исполнителей внутри того или иного подразделения разрабатываются должностные инструкции для всех работников аппарата управления, кроме руководителей, которые строят свою деятельность в соответствии с Положением о социалистическом государственном производственном предприятии или положе-.ниями о службах, участках и т. п. Руководители подразделений,
 [c.217]

При регламентации труда работников аппарата управления необходимо учитывать, что полные предписания образа действия инженерно-технических работников могут повысить производительность простых операций, но снизят инициативу и творчество. Более целесообразно определять основные задачи и цели деятельности каждого подразделения или работника. Для этого на основании организационной структуры определяются границы сферы деятельности подразделения или работника. Критериями границ могут служить стоимость возможных последствий недостаточно компетентного решения и период времени, который затрагивает данное решение. В том случае, если управленческое решение выходит за рамки ограничения полномочий, подготовленный материал должен передаваться вышестоящему руководителю.
 [c.313]

Организационно-административная деятельность не может быть эффективной без систематического, тщательного контроля, проверки исполнения директив партии и правительства, решений вышестоящих органов, планов, заданий, приказов, распоряжений и указаний. Проверка исполнения организуется во всех звеньях аппарата управления и является наиболее действенной, когда проверка сверху , т. е. проверка руководителями, сочетается с проверкой снизу , со стороны всего коллектива.
 [c.73]

Общее руководство производственными коллективами и согласование их деятельности обеспечивается управленческим трудом. В зависимости от его специализации выделяют различные категории работников управления. Так, в зависимости от функциональной роли в принятии и реализации решений выделяют руководителей, специалистов, технический вспомогательный персонал. Руководители принимают решения по всем важнейшим вопросам управления. Специалисты выполняют функции подготовки и разработки решений. Технический (вспомогательным) персонал осуществляет информационное обслуживание аппарата управления (получение, обработка, передача и хранение информации).
 [c.354]

Руководитель должен обладать деловой компетентностью, т. е. быть хорошо осведомленным в специальных вопросах, знать объект управления — технику, технологию, экономику и организацию управления, содержание и характер труда работников аппарата управления. Руководитель должен умело применять знания на практике, иметь навык в их использовании, уметь принимать хозяйственные решения и брать па себя ответственность за их выполнение, решительно потребовать от подчиненных выполнения принятых решений. Вместе с тем руководитель должен быть внимательным к нуждам коллектива, чутким к людям, уметь вдохновлять подчиненных, поддерживать и развивать их инициативу.
 [c.355]

АДМИНИСТРАТОР — 1) ведущий работник аппарата управления фирмой, компанией 2) служащий дирекции организации, осуществляющий функции управления 3) директор организации и учреждения, менеджер лицо, обладающее властно-распорядительными функциями. А. — должностное управляющее лицо. Ответственный распорядитель. В тарифно-квалификационных характеристиках (требованиях) по общеотраслевым должностям служащих должность А. отнесена к категории специалистов, а не к руководителям.
 [c.4]

КУЛЬТУРА УПРАВЛЕНИЯ — комплексная обобщающая характеристика управленческого труда, отражающая его качественные черты и особенности. К.у. включает совокупность знаний, их структуру и глубину, меру воззрения, морально-этические нормы работы, отношение к труду, навыки в организации работы и выполнении ее отдельных элементов, умение владеть собой и понимать особенности работающих рядом людей. К.у. проявляется также в эстетике работы, стремлении оформить и выполнить ее красиво. К.у. характеризует как индивидуальную деятельность работника аппарата управления, так и коллективную работу. Особенно важна К.у. для руководителя, т.к. главным в его работе является общение с людьми. Развитие К.у. — важнейший фактор совершенствования управления и повышения его эффективности.
 [c.148]

НОРМЫ УПРАВЛЯЕМОСТИ — максимальное число работников, подчиненных одному линейному руководителю, при условии, что суммарная трудоемкость выполняемых им функций не должна превышать норматива (8 час. в день, 40 час. в неделю и т.д.). Н.у. имеют важное значение при построении организационной структуры аппарата управления, т.к. с их помощью можно рассчитать численность руководителей низшего, среднего и высшего звеньев управления. Н.у. зависит от особенностей управленческого труда, которые связаны с тем, что современному руководителю приходится выполнять как функции менеджера по руководству определенным подразделением организации,
 [c.202]

ПАТЕНТНО-ЛИЦЕНЗИОННЫЙ ОТДЕЛ -функциональное подразделение в производственных, научно-исследовательских, проектно-конструкторских и др. организациях, занятое патентно-лицензионной работой, в т.ч. отбором изобретений для патентования за границей, проверкой патентной чистоты создаваемых конструкций. Помогает изобретателям в оформлении заявок на получение авторского свидетельства или патента (составление патентного паспорта, составление описания патента, изготовление чертежей, юридическое оформление). Структура и штаты П.-л.о. утверждаются директором, в соответствии с типовыми структурами аппарата управления и нормативами численности руководителей, специалистов и служащих с учетом объемов работы и особенностей производства. В состав П.-л.о. организации могут входить сектор (груп-
 [c.239]

СОКРАЩЕНИЕ ШТАТОВ — уменьшение перечня должностных наименований и общего числа постоянных должностей в аппарате управления. С.ш. оформляется приказом первого руководителя, а увольнение работников в связи с С.ш. осуществляется в соответствии с действующим правовым обеспечением или на основании положений трудового договора, контракта.
 [c.337]

В организации руководители, сотрудники аппарата управления, конкретные исполнители связаны между собой и с другими организациями различными видами делового и неформального общения, потоками информации, которые в совокупности представляют единую коммуникационную систему. Пространство коммуникаций охватывает следующие виды коммуникации — коммуникации между организацией и ее внешней средой и внутрифирменные коммуникации2.
 [c.316]

ДОЛЖНОСТНОЕ ЛИЦО — лицо, занимающее должность в аппарате управления, а также осуществляющее постоянно или временно функции представительной власти, связанные с выполнением организационно-распорядительных или адм.-хозяйственных обязанностей. Д.л. являются руководители всех уровней, а иногда и рядовые специалисты в зависимости от объема их компетенции, определенной должностной инструкцией. Д.л. осуществляет распорядительную, регулирующую, контрольную деятельность в пределах компетенции. В настоящее время российское право не имеет единого подхода о признании Д.л. лиц, выполняющих указанные выше функции в негос. организациях.
 [c.75]

КРУГ ОБЩЕНИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ -группа лиц, с которыми руководитель вступает в общение. От особенностей этого круга зависят индивидуальный стиль взаимодействия и основные параметры деятельности всех должностных лиц, сплоченность аппарата управления. В каждом конкретном К.о.р. складывается своя микроэтика, определяющая существенные черты взаимодействия должностных лиц в процессе управления. К.о.р. характеризуется «расстоянием» от начальника до общающихся с ним лиц по служебной иерархии. Различают три разновидности служебного общения ближайшее, юридическое и эпизодическое.
 [c.147]

СУБОРДИНАЦИЯ (лат. sub — под и ordina-tio — приведение в порядок) — отношения, основанные на подчинении младшего по занимаемой должности старшему. Такие отношения складываются между руководителями и подчиненными, между структурными подразделениями аппарата управления организации разных уровней иерархии.
 [c.371]