Анализ психологии руководства

Одним
из самых существенных критериев
эффективности управления является

58

личность
самого руководителя. Как было показано
выше, эффективное руководство зависит

не
столько от его стилей, средств, сколько
от личностных качеств руководителя-лидера.
В

психологической
литературе, анализирующей это положение
в управлении принято

выделять
три группы особых качеств личности
руководителя, способствующих

эффективному
руководству (Н.Н.Вересов):

.
—
социально-биографические характеристики
личности руководителя;

.
— управленческие
способности;

.
— личностные
качества и особенности руководителя.

1.
1) Социально-биографические характеристики
личности руководителя.

a)
Возраст. Существует множество аргументов,
обоснующих совершенно разные

возрастные
границы эффективного управляющего
(руководителя). Оптимальный

работоспособный
возраст сильно разнится в зависимости
от реальных особенностей

управленческой
деятельности, от общей культурно-экономической
ориентации и от

многих
других переменных. Приводятся веские
аргументы в пользу старости. Средний

возраст
президентов крупных японских компаний
63,5 года, вице-президентов — 56 лет.

В
США средний возраст президентов крупных
компаний — 59 лет. Можно привести

достаточное
количество и совершенно противоположных
данных, свидетельствующих

в
пользу молодости управляющих. Поэтому
есть все основания считать, что только

возраст
не оказывает существенного влияния на
лидерство и эффективность

руководителя-управляющего.
Однако, в реальной практике управления,
специалисту

при
решении вопроса о замещении должности
управляющего, необходимо

ориентироваться
на так называемый «биологический»
возраст, который гораздо

адекватнее
отражает возможности руководителя и
актуальный уровень его социальной

зрелости.
Эти качества имеют весьма широкий
хронологический разброс.

b)Пол.
До сих пор существует широко расхожее
мнение о том, что женщины являются

ущербными
руководителями. Экспериментальные
исследования этой проблемы в

психологии
не подтверждает такого утверждения.
Есть мужчины, которые руководят

объективно
хуже женщины и женщины — руководящие
организацией гораздо

эффективнее
мужчины. При этом, они по-разному могут
воспринимать одни и те же

вещи,
обстоятельства. И женщина и мужчина
могут быть и не быть эффективными

руководителями
и это зависит не от половой принадлежности.
Пол, как и возраст,

необходимо
рассматривать с биологической и
психологической точек зрения. С

психологической
точки зрения пол есть социальная роль,
навязываемая обществом.

Поэтому
в биологической женщине могут формироваться
выраженные мужские

комплексы,
впрочем как и женские в мужчине. Этот
зависит от специфики воспитания

в
детстве, стереотипов поведения, традиций
и многого другого. Поэтому мнение о

низкой
эффективности женского руководства
является стереотипом массового

сознания,
мешающего взглянуть на проблему реально.
Специалист в сфере управления

должен,
учитывая особенности женского существа,
принимать решения об

эффективности
руководства всегда конкретно и
детально.Американский психолог

Р.Айс
[Вересов] выявил следующую любопытную
закономерность: когда успеха в

решении
поставленной задачи добивалась группа,
возглавляемая женщиной, члены

группы
приписывали успех, главным образом,
везению. А когда успешно работала

группа,
возглавляемая мужчиной, считалось, что
успех обусловлен в основном

личностными
качествами руководителя.

c)Социально-психологический
статус и образование. Это безусловное
требование к

личности
управляющего. Говоря об образовании
всегда надо помнить о его реальном

уровне.
Образование это прежде всего уровень
общей и профессиональной

59

подготовки.
Что касается социально-психологического
статуса, то тезис о

положительном
влиянии высокого статуса на карьеру и
делевые качества в

доказательствах
не нуждается. 2) Управленческие способности.
Это способности

специальные,
функционирование которых полно отражается
в профессиональной

управленческой
деятельности. От них напрямую зависит
эффективность

управленческой
деятельности. В классическом исследовании
Е.Гизелли «интеллект и

менеджерский
успех» было убедительно доказано, что
наиболее эффективными

оказываются
руководители со средними умственными
способностями. А Т.Конто

статистически
доказал, что японские студенты-отличники
как правило не становятся

высшими
менеджерами.

Однако,
управленческие способности как
специальные, включающие в себя

разнообразные
психологические образования, необходимы
эффективному менеджер. Они

определяют
эффективное овладение специальными
умениями и навыками управления;

компетентность;
информированность; коммуникативность.

2.
Личностные качества руководителя,
влияющие на эффективность управления.

a)
Доминантность. Доминантность в психологии
понимается как процесс влияния,

который
человек способен оказывать на другого
человека, не используя при этом

рычаги
административного ресурса. Известно,
например, что только 65% своего

исполнительского
ресурса используют подчиненные при
формально-организационном

характере
отношений руководителя и подчиненного.
Остальные 35% приходятся на

неформально-организационную
сторону исполнения. Необходимая
эффективность

труда
и исполнения достигается только тогда,
когда сформировани внутренний отклик

на
управляющее воздействие.

М.Вудкок
и Д.Френсис в книге «Раскрепощенный
менеджер» выделяют характеристики

управляющего,
умеющего влиять на людей:

.
— он ясно
излагает свои мысли;

.
— он уверен в
себе;

.
— быстро
устанавливает хорошее взаимопонимание;

.
— награждает
требуемое поведение;

.
— дает четкие
указания;

.
— стремится
быть настойчивым;

.
— прислушивается
к мнению других.

b)Уверенность
в себе. Это значит, что оценивая такое
качество руководителя,

подчиненный
будет чувствовать, что на такого
руководителя можно полностью

положиться,
что в трудной ситуации, он его поддержит
и защитит. Это создает некую

ауру
защищенности исполнителя, что положительно
влияет на его отношение к делу.

При
этом необходимо помнить, что уверенность
руководителя не должна

трансформироваться
в самоуверенность. Такое различие легко
уловимо окружающими.

Подчиненные,
как правила, хорошо чувствуют состояние
руководителя. Поэтому он

должен
постоянно помнить о том, что его
воспринимают, оценивают и сопоставляют
с

его
созданным имиджем. Необходимо вести
себя в публичном варианте.

c)
в) Эмоциональная уравновешенность и
стрессоустойчивость. Такое качество
личности

эффективного
управляющего означает возможности
высокого самоконтроля над своей

эмоциональной
сферой. Руководитель, личность которого
обладает указанным

качеством,
способен со всеми поддерживать ровные,
уважительные, деловые

отношения,
мало раздражаться и постоянно подавлять
в себе негативные

эмоциональные
позывы.

d)Стрессоустойчивость
определяется стабильностью и надежностью
комплекса

60

адаптивных
реакций руководителя на различные,
постоянно меняющиеся условия

деятельности
и жизни. Стресс — это хорошо. Он призван
активизировать усилия

руководителя
в преодолении препятствий. Дистресс —
это плохо. Он понижает

жизненную
активность и вызывает перенапряжение,
дезорганизующее человека.

Стресс
связан с жизнедеятельностью вообще. А
вот дистресс возникает далеко не у

всех
людей, а лишь у стрессонеустойчивых,
имеющих определенные личностные

особенности.

e)
Немецкие психологи В.Зигерт и Л.Ланг
выявили главные причины дистресса,
которые

характерины
для управляющих:

.
— страх не
справиться с работой;

.
— страх допустить
ошибку;

.
— страх быть
обойденным другими;

.
— страх потерять
работу;

.
— страх потерять
свое собственное «Я».

f)
Креативность. Это способность руководителя
к творческому решению задач, к

творческой
оценки действительности. Это качество
очень важно для инновационной

практики
управляющего. Такой руководитель
отличается высоким стремлением к

новому;
широким использованием возможностей;
собранностью; хорошей

переключаемостью
и возможностями системно и методологически
оценивать

ситуацию.

g)Предприимчивость,
стремление к достижениям. В этом
отражается важная

потребность
руководителя — потребность в самореализации.
Такой руководитель

предпочитает
ситуации в которых он может брать на
себя инициативу и

ответственность.
В то же время они не склонны подвергать
себя риску и ставят перед

собой
умеренные цели. Такая потребность
предполагает активное использование

руковолителем
обратной связи в различных системах
коммуникаций.

h)Ответственность
и надежность. Эти качества не нуждаются
в комментарии.

i)
Независимость. Готовность руководителя
самостоятельно принимать решения и
нести

ответственность
за них. Независимость это не валюнтаризм
и не сумасбродство. Чем

более
независимым является руководитель, тем
самостоятельнее он ведет себя. Чем

самостоятельнее
он ведет себя, тем более чутко он
прислушивается к коллегам и

подчиненным,
тем белее рациональное зерно управления
произрастает на этой почве.

Сильный,
независимый реководитель позволяет и
даже поощряет инакомыслие и круг

своих
оппонентов.

j)
Общительность (коммуникабельность).
Это позволяет оптимально строить свои

отношения
с людьми. Коммуникабельность можно
развивать и совершенствовать,

поэтому
руководителем не рождаются, а становятся.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Содержание

Введение……………………………………………………………………………………………………

Профессионально важные
психологические качества руководителя…………

Принципиальная модель современного руководителя……………………………….

Важнейшие функции руководителя……………………………………………………………

Целеполагание и
целеосуществление………………………………………………………..

Профессионализм и
инновации………………………………………………………………….

Лидерские качества руководителя…………………………………………………………….

Заключение……………………………………………………………………………………………….

Список использованной литературы…………………………………………………………

Введение

В современных условиях нужны не просто квалифицированные руководители, а
психологически мыслящие, мудрые в управлении профессионалы. Сейчас, как никогда
прежде, требуется выработка у руководителей знания психологических основ
управления, высокой управленческой культуры.

Одними из первых российских исследователей данной
проблемы являются Е.Е. Вендров и Л.И. Уманский, которые обозначили основные
направления психологии управления: социально – психологические аспекты
производственных групп и коллективов, психологию личности и деятельности
руководителя, вопросы подготовки и подбора руководящих кадров. Дальнейшее
развитие данной проблемы была развита А.Г. Ковалевым. Современное общественное
развитие характеризуется тем, что человек выступает и объектом, и субъектом
управления. Это требует изучения и учета психических данных о человеке с этих
двух точек зрения.

Наиболее актуальной задачей психологии управления в
современных условиях является разработка критериев эффективности работы
руководителя трудового коллектива и определение профессионально важных качеств
руководителя. Данная проблема исследовалась В.М. Шепелем, выделившим важность
психолого-педагогических качеств руководителя, Л.В. Фаткиным, разработавшим
системно-факторный подход. Наиболее современные подходы по определению
профессионально важных качеств руководителя разработаны Р.Л. Кричевским.

Объектом
исследования данной работы является — психологические качества личности руководителя.

Профессионально важные психологические качества руководителя

Диагностика и прогнозирование оптимальной личности руководителя –
проблема, не решенная с точки зрения психологии до сих пор. Трудность
заключается в том, что в условиях чрезвычайно быстрого технического и
экономического развития не представляется возможным точно определить условия
оптимального поведения в ситуациях, которые в настоящий момент еще неизвестны и
прогнозировать которые весьма сложно. [8, 38]

Кроме того, разработка
универсального набора требований к личности эффективного руководителя
затрудняется существованием различий в понимании сущности хорошего руководства,
его критериев, целей, преобладающих методов.

В профессиограмме
руководителя, разработанной В. М. Шепелем, были выделены специфические
личностно – деловые качества, представленные прежде всего
психолого-педагогическими качествами:

коммуникабельность —
умение быстро устанавливать контакт с людьми;

эмпатичность — умение
сопереживать, улавливать настроение людей, выявлять их установки и ожидания;

способность к психоанализу,
то есть самоконтроль, самокритичность, самооценка своих поступков;

стрессоустойчивость, то
есть физическая тренированность, самовнушаемость, умение переключаться и
управлять своими эмоциями.

красноречивость — умение
в совершенстве владеть своим словом, то есть умение внушать и убеждать словом;

визуальность — внешняя
привлекательность личности.

Наиболее удачным нужно признать
подход Р.Л. Кричевского. Он выделяет следующие качества современного
руководителя:

1. высокий
профессионализм. Каковы бы ни были организаторские качества
руководителя, все-таки главным для него был и остается высокий профессионализм,
знание сути и особенностей своей специальности. В этом — основа формирования и
поддержания авторитета руководителя, от этого зависит качество выполнения
порученных заданий;

2. ответственность и
надежность. Дефицит этих управленческих качеств мы постоянно ощущаем в
повседневной действительности, пожиная плоды многолетней удручающей
безответственности. В настоящее время весьма актуальными, направлениями
деятельности будут следующие два. Во-первых, возрождение лучших традиций
российского предпринимательства, среди которых слово, данное руководителем, как
синоним ответственности и надежности. Оно считалось самым важным мерилом
человеческих качеств и сути служебных взаимоотношений. Во-вторых, важным
направлением деятельности является изучение и внедрение передового зарубежного
опыта;

3. уверенность в себе,
умение влиять на своих подчиненных. Ее проявление находит живой отклик
у подчиненных. Во-первых, потому, что в трудной ситуации на такого руководителя
можно положиться. Тем самым создается соответствующий эмоциональный настой у
подчиненных. Во-вторых, уверенность руководителя по закону психологического
заражения передается подчиненным, и они действуют соответствующим образом.
Поэтому руководителю, как бы ни складывались обстоятельства, следует всегда
держать себя достаточно спокойно и уверено.

В-третьих, уверенность
руководителя в себе важна при его контактах с другими руководителями равного
или более высокого положения. Сомнительно, чтобы колеблющийся, мечущийся,
неуверенный в себе руководитель мог вызвать доверие и достойно представить и
защитить интересы своей организации.

При влиянии на подчиненных явно
недостаточно опоры лишь на властные, должностные полномочия. Влияние должно
обязательно подпитываться эмоциональным, психологическим компонентом. Только в
этом случае руководитель может рассчитывать на отдачу подчиненных. Кроме того,
любое влияние должно находить внутренний отклик у подчиненных;

4. самостоятельность.
Главное, чтобы руководитель имел свою точку зрения на возникающие проблемы,
свое профессиональное и человеческое лицо и поддерживал это в своих
подчиненных. Как бы хороши ни были заместители и консультанты, какие бы советы
ни получал руководитель от окружающих его людей, конкретное решение он должен
принимать сам.

Развитие этого качества требует
известных пределов, за которыми независимость переходит в волюнтаризм и
самодурство. Руководитель, не замечающий этих рамок в проявлении
самостоятельности, подрывает эффективность своей управленческой деятельности,
создает нервозную обстановку и в организации, и в отношениях с вышестоящим
руководством;

5. способность к
творческому решению задач, стремление к достижениям. Здесь мы вплотную
касаемся проблемы интеллекта руководителя. Как отмечал известный психолог Б.М.
Теплов в работе «Ум полководца», у человека существуют как бы две разновидности
интеллекта: теоретический и практический. Для руководителя большое значение
имеет именно практический интеллект, то есть способность творчески решать
ежедневные проблемы управленческой деятельности. Представляет интерес проблема
зависимости интеллекта руководителя и эффективность его деятельности.

В стремлении к достижениям
отражена фундаментальная потребность в достижении цели. Особенностями
руководителей, стремящихся к достижениям, являются следующие:

* для них наиболее
предпочтительны ситуации, в которых можно брать на себя ответственность в
решении проблемы;

* они не склонны подвергать себя
слишком большому риску, а ставят перед собой достаточно умеренные цели,
стараясь, чтобы риск в значительной мере был заранее просчитан и предсказуем;

* они хотят конкретной обратной
связи, информирующей их о том, насколько успешно они справляются с задачами;

6. эмоциональная
уравновешенность и стрессоустойчивость. Руководителю крайне важно уметь
контролировать свои эмоциональные проявления. Со всеми окружающими, независимо
от настроения и личного расположения, он обязан строить ровные и деловые
отношения. Доказано, что в большинстве случаев эмоциональная неуравновешенность
снижает уверенность человека в своих силах, а тем самым и его управленческую
активность.

Важно уметь сбрасывать
эмоциональное напряжение. Ведь руководитель — живой человек, он может
раздражаться, негодовать, предаваться унынию. Постоянное подавление негативных
эмоциональных реакций, сдерживание их часто ведет к неврозам и к различным
психосоматическим заболеваниям. Средства разрядки следует искать в структуре
деятельности и досуга личности руководителя, формы которого чрезвычайно
разнообразны. Здесь и рациональная организация управленческой деятельности, и
отведение достаточного времени физическим упражнениям, прогулкам и физическому
труду, и общение с друзьями и близкими, и наконец, всевозможные культурные
увлечения (книги, музыкальные пристрастия, коллекционирование и др.).

7. коммуникабельность,
общительность, близость к подчиненным. По данным ряда авторов,
управленец тратит на общение более 3/4 своего рабочего времени. Большинство
руководителей считают, что главная причина, по которой способному управленцу не
удается хорошая карьера, кроется в том, что он плохо взаимодействует со своими
коллегами и подчиненными. Руководитель может принимать взвешенные и
рациональные решения только в том случае, когда он знает реальное положение
дел, активно взаимодействует со своими подчиненными, опирается на них. Все это
возможно лишь при развитии в себе коммуникабельности, общительности.

В указанном наборе
профессиональных важных качеств руководителя можно обнаружить различие с
набором качеств, определенных в данной работе, на основании анализа современных
критериев эффективного управленческой деятельности.

Такое же различие можно проиллюстрировать и на примере наборов
профессионально важных качеств для американских и японских руководителей.

В результате обследования 1500 менеджеров американские исследователи
выделили следующие качества:

— выраженная способность к стратегическому планированию;

-принятие оптимальных и своевременных перспективных решений о выделении и
распределении работников и ресурсов;

— стремление увеличить число своих обязанностей за счет
расширения масштабов деятельности или в результате перехода на работу более
высокого уровня;

— умение принимать решения творчески и рационально в условиях повышенного
риска;

— исключительная уверенность в собственных силах;

-стремление иметь значительные права и нести большую ответственность;

— смелое принятие решений, требующих определенных жертв;

— стремление к самообучению в контактах и общении;

— склонность к интуитивному предвидению и абстрактному анализу хода
развития сложных процессов и критических ситуаций;

— отношение к работе, как к главней ценности, в которую вкладываются все
способности и силы;

— концентрация внимания на решение проблем, а не выявлении виновников,
желание работать с подчиненными, которые не боятся риска и умеют принимать
самостоятельные решения;

— собственническое отношение к реализуемым идеям и результатам их
внедрения.

По итогам опроса президентов 41 крупной японской компании был получен
свой набор качеств, которые должны быть присущи менеджерам высшего звена:

А. Концептуальные способности и стандарты поведения:

— широта взглядов, глобальный подход;

— долгосрочное предвидение и гибкость;

— энергичная инициативность и решительность, в том числе
и в условиях риска.

—
упорная работа и непрерывная
учеба.

Б. Личностные качества:

— умение четко формулировать цели и установки;

— готовность выслушивать мнение других;

— беспристрастие, бескорыстие и лояльность;

— способность полностью использовать возможности сотрудника с помощью
правильной расстановки и справедливых санкций;

— личное обаяние;

— способность создавать коллектив и гармоничную атмосферу в нем.

В. Здоровье.[8, 47]

Сравнивая приведенные перечни, можно заметить, что в деятельности
японских руководителей в большей степени акцентируется внимание создании
социально-психологических условий эффективной совместимости работников, а у
американцев — на индивидуальной инициативе.

В психологии управления выделяют восемь основных групп качеств
специалиста, составляющих мастерство управления:

1) умение общаться на формальной и неформальной основах и эффективно
взаимодействовать с коллегами, равными по должности;

2) умение проявлять качества лидера, необходимые в общении с подчиненными;

3) умение ориентироваться в конфликтных ситуациях и
правильно их решать;

4) умение получать и обрабатывать нужную информацию, оценивать,
сравнивать и усваивать ее;

5) умение принимать решения в неопределенных ситуациях;

6) умение распоряжаться своим временем, распределять работу между
подчиненными, давать им необходимые полномочия, оперативно принимать
организационные решения;

7) умение проявлять деловые качества предпринимателя:

ставить перспективные цели, использовать благоприятные возможности,
вовремя изменять организационную структуру предприятия;

умение практически оценивать вероятные
последствия своих решений, учиться на своих ошибках.

Эти качества являются необходимой составной частью
деятельности управленца. [7, 69]

Здесь следует отметить факт некоторого расхождения указанных качеств и
качеств, выявленных в данной работе, в результате исследования особенностей и
содержания управленческой деятельности. Это подчеркивает противоречивость
психологии управления и актуальность данной проблемы.

При этом для создания универсального набора
профессионально важных качеств руководителя, было проведено значительное
количество исследований, нацеленных на выявление индивидуальных характеристик,
позволяющих человеку проявлять себя хорошим руководителем практически в любом
виде деятельности. Но оказалось при обобщении данных, что только 5 % выделенных
качеств были общими для всех исследований. Чаще всего выделяют следующие черты:

— интеллект, прежде всего как способность решать сложные и абстрактные проблемы,
должен быть выше среднего, но не на самом высоком уровне;

— инициатива, способность осознавать потребность к действию и
соответствующие мотивы;

— уверенность в себе, высокая оценка компетентности и уровня притязаний.

Таким образом, при выявлении профессионально значимых качеств
руководителя, речь в первую очередь идет о показателях общих способностей и
мотивации. Эти же качества входят в состав профессионально важных свойств,
выделенных Л.И. Уманским в результате изучения эффективных руководителей и
организаторов, таких как:

— психологическая избирательность (направленность на работу с людьми,
интерес к ним);

-психологический такт (в работе с людьми);

— склонность к организаторской деятельности;

— требовательность;

— критичность;

—
практически — психологический
ум (умение решать проблемы при работе с людьми).

Принципиальная модель современного руководителя

Руководитель, его личные качества сильно влияют на процесс
управления, на его эффективность, которая обеспечивается прежде всего
соединением воедино 5 факторов производства: капитала, информации, материалов,
людей и организации, самым главным из которых является человек.

В связи с этим необходима разработка общей модели
современного руководителя.

Знания и умения руководителя.

Современный руководитель во всём мире воспринимается как
эффективный, инновационный руководитель = лидер + власть + стиль работы +
карьера. Руководитель должен иметь широкий кругозор и системное нестандартное
мышление по вопросам внутренней взаимосвязи, факторов организации и взаимодействия
последних с внешней средой. Он должен иметь высокие общечеловеческие качества и
психологические способности, уметь планировать и реализовывать планы.

Личные качества руководителя. Руководителю необходимо иметь:

жажду знаний, профессионализм, новаторство и творческий
подход к работе;

упорство, уверенность в себе и преданность делу;

нестандартное мышление, изобретательность, инициативность и
способность генерировать идеи;

психологические способности влиять на людей;

коммуникабельность и чувство успеха;

эмоциональную уравновешенность и стрессоустойчивость;

открытость, гибкость и лёгкую приспосабливаемость к
происходящим изменениям;

внутреннюю потребность к саморазвитию и самоорганизации;

энергичность и жизнестойкость;

склонность к успешной защите и столь же эффективному
нападению;

ответственность за деятельность и за принятые решения;

потребность работать в коллективе и с коллективом.

3. Этические нормы руководителя. Руководитель в своей
деятельности руководствуется общепринятыми нравственными правилами и нормами.

4.Личные ресурсы руководителя. Основными ресурсами
руководителя являются: навыки и способности ,информация и информационный
потенциал, время и люди, которые он должен умело использовать.

 На эффективность управления могут влиять:

способность управлять собой;

разумные личные ценности;

чёткие личные цели;

упорный постоянный личный рост;

навыки и упорство решать проблемы;

изобретательность и способность к инновациям;

высокая способность влиять на окружающих;

знание современных управленческих подходов;

умение обучать и развивать подчинённых;

6. Ограничение саморазвития руководителя.

К таким недостаткам следует отнести:

неумение управлять собой;

размытые личные ценности;

смутные личные цели;

остановленное саморазвитие;

недостаточность навыка решать проблемы;

недостаток творческого подхода;

неумение влиять на людей и их консультировать;

недопонимание особенностей, процессов управления;

слабые навыки управления людьми и ресурсами;

неумение обучать и устанавливать требование на саморазвитие;

низкая способность формировать коллектив.

На эффективное управление оказывает действие оперативная
информация, коммуникации, т.е. способность обмениваться информацией.
Руководитель должен понимать важность коммуникации, постоянно совершенствовать
коммуникацию.

Важнейшие функции руководителя

Все же важнейшим требованием к руководителю любого уровня
является умение управлять людьми. Что значит управлять людьми? Чтобы быть
хорошим руководителем Вам надо быть психологом. Быть психологом – значит знать,
понимать людей и отвечать им взаимностью. В этом во многом поможет язык жестов
и телодвижений. Изучив этот язык руководитель сможет лучше понимать людей, их
действия, чем они обоснованы, сможет добиться взаимного согласия, доверия
людей, а это самое главное.

Кроме того,  хороший руководитель должен быть и
организатором, и другом, и учителем, и лидером, и человеком, умеющим слушать
других… и все это только для начала. Он должен знать в совершенстве своих
прямых подчиненных, их способности и возможности выполнения конкретной
поручаемой им работы. Руководитель должен знать условия,  связывающие
организацию и работников, защищать интересы тех и других на справедливой
основе, устранять неспособных с целью удержания единства и правильности деятельности
организации.

 

Целеполагание и целеосуществление

Как и всякая деятельность, работа педагога немыслима без целеполагания.
Целевая деятельность — высшая степень ценности акта (жизнь, сознание,
деятельность, страдание, сила, свобода воли), которая придает ценность
личности, обусловливает ее этическую значимость. «Отсутствие цели не позволяет
классифицировать работу педагога с детьми как деятельность профессионала, эта
работа может быть квалифицирована лишь как некоторая активность, как
совокупность действий, но ни в коем случае как воспитательный процесс»

Профессионализм и инновации

Профессионально-педагогическая компетентность включает в себя не только
знание предмета. Она исключает отсутствие специальной подготовки или
поверхностные знания. Однако для профессионального роста крайне важна
постоянная педагогическая рефлексия. Немецкий философ Ф. Шеллинг рассматривал
процесс воспитания как весьма длительный, постоянный. Он отмечал, что
воздействие, которое составляет условие сознания, — это не отдельный акт, а
нечто повторяющееся. Посто-янное воздействие, отмечает Шеллинг, требуется для
того, чтобы вновь и вновь обретать ориентацию в интеллектуальном мире. Поэтому
рефлектируется не бессознательная, а сознательная и свободная деятельность,
которая лишь мерцает сквозь объективный мир. «Это постоянно продолжающееся
воздействие есть то, что называют воспитанием в самом широком смысле слова;
такое воспитание никогда не завершается, но, будучи условием постоянно
действующего сознания, продолжается постоянно. Однако непонятно, как такое
воздействие может быть необходимо постоянным, если для каждого индивидуума еще
до того, как он становится свободным, не отрицается известное количество
свободных действий…»

Инновация (англ. innovation) — термин, который широко используется в
социологии, В теории американского исследователя Р. Мертона, — это тип.
индивидуальной адаптации, реакция индивида на нарушение культурного единства
норм, когда индивид принимает цели куль-туры, но отвергает конституциональные
средства их достижения. В современном лексиконе инновацией нередко называют
всякое нововведение. «Образование не справляется с функцией воспроизводства,
т.е. не осуществляет процесс социализации. Тогда естественным образом рождается
инновационный опыт, теория и практика инновационной деятельности… Рождаются
новые образцы».

Лидерские качества
руководителя

Руководитель должен быть лидером, достойным подражания. На
этом необходимо остановиться и рассказать подробней. Главная задача
руководителя – делать дело при помощи других людей, добиваться коллективной
работы. Это значит сотрудничество, а не запугивание. Хорошего руководителя
всегда заботят и интересы всей организации. Он стремится сбалансировать интерес
группы, необходимость выполнения работы с необходимостью найти время для
обучения, сочетать интересы организации с человеческими потребностями
подчиненных.

Как стать лидером

Нельзя обозначить лидерство какой-то формулой. Это
искусство, мастерство, умение, талант. Некоторые люди обладают им от природы.
Другие – обучаются этому. А третьи никогда этого не постигают.

В конце концов каждый находит свой стиль. Один динамичен,
обаятелен, способен воодушевлять других. Другой спокоен, сдержан в речи и
поведении. Однако оба они могут действовать с равной эффективностью – внушать к
себе доверие и добиваться того, чтобы работа выполнялась быстро и качественно.
Но некоторые характерные черты, все же присущи лидерам различных стилей.

Лидер предан своей организации, он не принижает свою
организацию в глазах сотрудников и не унижает своих сотрудников в глазах
руководства.

Лидер должен быть оптимистом. Оптимист всегда охотно
выслушивает других и их идеи, потому что он всегда ждет хороших новостей.
Пессимист слушает как можно меньше, т. к. ожидает плохих новостей. Оптимист
думает, что люди по преимуществу готовы прийти на помощь, обладают творческим
началом, стремятся к созиданию. Пессимист считает, что они ленивы, строптивы и
от их мало прока. Интересно, что оба подхода обычно оказываются правильными.

Лидер любит людей. Если работа руководителя состоит в
управлении людьми, как он может выполнять ее хорошо, если не любит людей.
Лучшие лидеры заботятся о своих сотрудниках. Их интересует, что делают другие.
Хороший лидер доступен и не прячется за дверью кабинета. Лучшие лидеры
человечны, они отдают себе отчет в собственных слабостях, что делает их
терпимее к слабостям других.

Лидер должен быть смелым. Он всегда попытается найти новый
способ выполнить задачу только потому, что этот способ лучше. Но он никогда не
делает это необоснованным. Если он разрешит кому-то провести эксперимент и тот
окончится неудачей, то он не возложит вину на него и не потеряет в него веру.

Лидер обладает широтой взглядов. Он никогда не скажет: “Это
не мое дело”. Если Вы ожидаете, что Ваши подчиненные энергично включится в
работу, когда возникнут какие-либо необычные ситуации, нужно продемонстрировать
им, что Вы сами готовы взяться за новое дело, когда Вас об этом попросят. Лидер
проявляет большой интерес ко всем аспектам деятельности организации.

Руководитель должен быть решительным. Лидер всегда готов
принимать решения. Когда есть вся необходимая информация, то правильное решение
всегда лежит на поверхности. Труднее, когда известны не все исходные данные, а
решение все равно необходимо принять. Требуется настоящая смелость, чтобы
принять решение и сознавать при этом, что оно может быть ошибочным.

Лидер тактичен и внимателен. Основной принцип: критиковать
работу, а не человека, ее выполняющего. Один мудрец сказал, что каждое
критическое замечание нужно упаковывать как бутерброд – меж двух ломтей хвалы.

Справедливость – тоже важная черта лидера. Когда подчиненный
совершает ошибку,  ему нужно указать на нее, он должен ее признать, а потом
надо забыть об этом.

Лидер всегда честен. Быть честным по отношению к руководству
– это говорить вышестоящим руководителям то, что им, возможно, не всегда
приятно слышать. Быть честным по отношению к подчиненным – это говорить когда
они правы,  и когда они неправы. Быть честным – это умение признавать свои
ошибки. Не всегда легко сказать правду, не ущемив чувства других и не
показавшись бестактным, но честность в интересах общего блага – фирмы и ее
сотрудников – всегда должна быть превыше всего.

Лидер честолюбив. Он радуется не только за себя, но и за
достижения сотрудников и разделяет их успех. Он вдохновляет таким образом
других своим энтузиазмом и энергией, и все преуспевают по службе.

Лидер последователен и скромен. Он не нуждается в лести
окружающих, к тому же ему не надо скрывать свои ошибки.

Лидер должен быть наставником. Он помогает своим подчиненным
развивать в себе уверенность, любовь к людям, честолюбие, энтузиазм, честность,
уравновешенность и решительность.

Лидер уверен в себе. Уверенность в себе без заносчивости,
вера в свои силы без высокомерия – вот отличительные черты сильного лидера.

Таким образом,  личные качества руководителя сильно влияют
на процесс управления, на его эффективность, которая обеспечивается, прежде
всего, соединением воедино 5 факторов производства: капитала, информации,
материалов, людей и организации, самым главным из которых является человек.
Руководитель должен быть лидером, достойным подражания.

Заключение

В заключении следует подчеркнуть, что российский рынок выявил потребность
в новом типе руководителей — в «инновационных менеджерах», это не
начальник в традиционном смысле этого слова, а партнер в своем коллективе. Его
деятельность направлена на передачу знаний, групповое принятие управленческих
решений, на формирование механизмов стимулирования эффективной работы. Он ведет
коллектив к поиску новых целей, обеспечивает идентификацию каждого работника с
целями организации. Инновационный менеджер достигает цели путем развития
внутренних противоречий организации. Его стратегия заключается в постепенном
переходе к широкомасштабной кооперации сотрудников, постановке высоких
честолюбивых целей, поиске, выявлении и использовании все новых инновационных
возможностей внутри своей коммерческой организации.

Основные требования рыночной экономики к труду современного руководителя
позволяют считать его аналогичным труду менеджера фирм в странах, где уже
сложились цивилизованные рыночные отношения. И вполне правомерным будет
перенесение в российские условия наиболее эффективных форм и методов
организации управления, присущих лучшим фирмам Запада и Японии.

Основой управленческой деятельности являются общие принципы
государственного управления, и она будет успешной только тогда, когда опирается
на общие принципы, приемы и методы работы государственного аппарата.

Профессионально значимые качества руководителя следует определять с
учетом содержания и условий руководящей деятельности, с одной стороны и
психологических особенностей конкретного руководителя — с другой, при этом
руководитель является целостно – самобытной индивидуальностью.

Результаты проведенного анализа позволили установить, что требования,
предъявляемые к управленческой деятельности руководителя (менеджера),
обусловлены сложным комплексом реальных условий и факторов. Они во взаимосвязи
детерминируют управленческую деятельность руководителя на психофизиологическом,
психическом, социально-психологическом и социальном уровнях.
Социально-ценностные и личностно значимые требования руководителя являются
наиболее важными в настоящее время.

Сформированный на основе новейших достижений научного знания личностно —
деятельностный подход позволяет руководителю осуществлять управленческие
функции как самостоятельный приоритетный вид профессиональной деятельности. Ее
оптимальное состояние достигается в рамках акмеологической модели, алгоритма и
технологии. В конкретных управленческих ситуациях они наполняются конкретным
содержанием.

В психологии управления выделяют восемь основных групп качеств
специалиста, составляющих мастерство управления:

1) умение общаться на формальной и неформальной основах и эффективно
взаимодействовать с коллегами, равными по должности;

2) умение проявлять качества лидера, необходимые в общении с
подчиненными;

3) умение ориентироваться в конфликтных ситуациях и правильно их решать;

4) умение получать и обрабатывать нужную информацию, оценивать, сравнивать
и усваивать ее;

5) умение принимать решения в неопределенных ситуациях;

6) умение распоряжаться своим временем, распределять работу между
подчиненными, давать им необходимые полномочия, оперативно принимать
организационные решения;

7) умение проявлять деловые качества предпринимателя: ставить
перспективные цели, использовать благоприятные возможности, вовремя изменять
организационную структуру предприятия;

умение практически оценивать вероятные
последствия своих решений, учиться на своих ошибках.

Эти качества являются необходимой составной частью
деятельности управленца и определяют значимые психологические качества
руководителя. Однако в профессиограмме они в полной мере еще не представлены.

Поскольку в
жизни организаций все больше требовательности и нестабильности, им необходимы в
качестве руководителей более способные люди. Поэтому от менеджера во все
большей степени требуется способность опираться на самого себя, учиться с
большей ответственностью относиться к себе, своей карьере и потенциалу. Ответственность
за себя, таким образом, увеличивает полезность каждого менеджера, его
могущество и способность уцелеть, а организация получает важный ресурс, который
будет оставаться ценным и в будущем. Этому способствует отмеченная в данной
работе методика саморазвития менеджера.

Сама жизнь, практика рыночной экономики,
предпринимательства будут способствовать появлению корпуса управленцев нового
типа, помещая тех, кто сегодня у руля предприятий и организаций, и тех, кто
входит в эту новую для себя роль, в ситуацию естественно протекающего
социального отбора.

Список использованной
литературы

1. Абрамова
Г.С. Введение в практическую психологию М. Международная практическая академия,
1995.

2. Дружинин
В., Коваленко Г. Руководитель корпорации — новый социально-психологический тип
личности //Российский экономический журнал. 1994. №12 (с данными зарубежных
исследований).

3. Друкер
Питер Ф. Эффективный управляющий. М., 2000.

4. Забродин
Ю.М. Модель личности в психодиагностике (для практических психологов) М., 2003.

5. Иванцевич Дж.
М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления: основы управления
персоналом. М.: Дело, 1993.

6. Кричевский
Р. Л. Если вы руководитель: элементы психологии менеджмента в повседневной
работе. М.: Дело, 1993.

7. Курицын А.
Н. Секреты эффективной работы: опыт США и Японии для предпринимателей и
менеджеров. М., 1994.

8. Ладанов И.
Д. Практический менеджмент. Психотехника управления и самотренировки. М., 1995.

9. Машков
В.И. Психология управления – СПб., 2000.

10. Малышев К.Б. Психология управления
Научно – методическое пособие М. ПЕР СЭ, 2000.

11. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф.
Основы менеджмента. М, 2001.

12. Обозов Н.Н. Психология делового общения. СПб.:
Прикладная психология, 1993.

13. Таранов С.П. Золотая книга
руководителя: законы, советы, правила. М., 1993.

14. Травин В.В. Дятлов В.А. Менеджмент
персонала предприятия М. Дело, 2000.

15. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы
кадрового менеджмента. М., 2001.

16. Урбанович А.А. Психология управления Учебное
пособие Минск Харвест, 2001.

17. Хьелл Л. Зиглер Д. Основные
положения, исследования и применения Теории личности Санкт-Петербург Питер,
1999.

В разных компаниях и командах тимлид может выполнять разные функции: руководителя проекта, архитектора, тестировщика, дизайнера, проектировщика и, иногда, работать как служба поддержки. Он может принимать разные формы от инженера на высшей ступени эволюции до сержанта или классического менеджера. Но неизменно одно — тимлид регулярно встречается с проблемами сотрудников, руководителей и заказчиков.

Обязательная функция тимлида решать эти проблемы, чтобы команда и компания работали как часы, а вот с этим беда. Тимлид тоже человек и его часы иногда сбоят, он устает, не высыпается, болеет, к нему подкатывает депрессия, а тем временем сроки горят, возникают конфликты. Проблемы разные, но многие из них можно решить, пройдя краткий курс психологии: восстановить энергию, гормональный фон, перестать конфликтовать, понять себя и окружающих, удалить то, что мешает достигать своих целей.

В этом поможет Андрей Макаров — директор по счастью в Neti. За 17 лет в IT он вырос от специалиста службы поддержки до совладельца компании Neti. Последние 8 лет активно изучает менеджмент, методы вовлечения сотрудников и психологию. На основе «экспериментов» над окружающими и отдельного обучения на психолога собрал упрощенную модель системы восприятия человека. Если ее использовать, можно научиться лучше понимать заказчиков, руководителей, коллег и себя самого.

Через реальные кейсы, Андрей покажет, как эта модель помогает добиваться от других и от себя самого того, что вам хочется. Под катом от первого лица: как ужиться с тараканами в головах заказчиков и сотрудников, как соображать быстрее, не терять энергию и эффективность, как распознать «сложных» людей, как создавать комфортные отношения с людьми.

Я начинал как специалист службы поддержки, работал консультантом, разработчиком, руководителем проектов и дорос до совладельца компании. Несколько лет назад меня укусил психолог и я стал погружаться в психологию, пробовать применять её в бизнесе для решения проблем. Недавно я получил психологическое образование после долгого и плодотворного обучения.

Последние годы я активно анализирую всю работу в компании, от технических навыков до личностных качеств, и ищу, что можно улучшить. За это время собрал библиотеку историй с проблемами руководителей, сотрудников и заказчиков. В каждой из историй я находил повторяющиеся моменты, знание которых позволило бы этих проблем избежать. Некоторыми из них сегодня и поделюсь.

«Знание некоторых принципов легко возмещает незнание некоторых фактов». Клод Адриан

Не обязательно учиться на психолога, как я, чтобы получить от нее пользу. Достаточно знать и придерживаться нескольких принципов и правил, чтобы уже сейчас чувствовать себя лучше, работать веселее и легче общаться с людьми, поэтому дальше будет много дурацких и банальных советов.

Энергия

Она делится на физическую и умственную. Для физической заложите в план сон, спорт и не переедайте. Для умственной — медитируйте и решайте разные задачи в разное время. Как вы поняли, дурацкие советы уже начались:)

Физическая энергия

Она косвенно связана с психологией. Наше тело и мозг единая система. Когда нам плохо, мы болеем или устали, мозг тоже плохо работает. Обычно он ищет причины и способы решения проблемы. Но не всегда они правильные.

Недавно я две недели выступал на конференциях, которые шли друг за другом. Я жил в отеле, ночами активно готовился к докладам и переделывал презентации. Утром мне казалось, что быть докладчиком это не мое, мне хотелось только спать. Я думал, что мне нужно работать в тихой обстановке, возможно, снова перейти в разработчики, и все будет хорошо. В отель, к тому же, заселилось очень много китайцев. Они очень громкие, особенно утром, а я не люблю вставать рано утром. После китайцев мне захотелось переехать в деревню и пасти коров.

Занесите в план сон и спорт.

Это первый совет, который я вывел для себя после этой истории. Совет банальный, но работает. Без хорошего сна и спорта, многие (я, в том числе) пашут, пока не падают, и никак не отдыхают. Как следствие, возникают психологические проблемы, ощущение выгорания и плохое самочувствие.

Умственная энергия

Если говорить упрощенно, голова потребляет энергию в виде глюкозы, а кислород ее подбадривает. На каждое включение головы тратится энергия и к вечеру мы соображаем хуже, чем утром.

Принимайте важные решения утром.

С этим у меня была проблема, когда самые важные и сложные решения я откладывал на конец дня. Весь день я пашу, пашу, пашу, и вот пора ложиться спать, а я открываю свой список задач. Вижу важную задачу, по которой мне нужно принять решение. Но я устал и не хочу ничего решать, я хочу спать. Это психологически безопасный и простой выход, из-за которого я потерял много возможностей для развития: не брал новые проекты, не соглашался на интересные предложения.

Совет также касается взаимодействия с заказчиками и сотрудниками. Не звоните вечером если  хотите обсудить с ними важное и непростое решение, которое требует обдумывания. Звоните утром или хотя бы в течение дня. Исключение — если вы договорились посидеть в баре, выпить пива, обсудить вопросы, и расслабиться.

Продвинутый уровень — отслеживать свое состояние в течение дня, чтобы найти время, когда вы лучше принимаете важные решения.

Примечание. Если интересна тема состояний и умственной энергии, советую изучить работы Максима Дорофеева. Рекомендую почитать его книгу «Жизнь на полной мощности» или посмотреть доклад «Принцип экономии мыслетоплива».

Гормоны

Это нейробиология, тема уже ближе к психологии. Еще с древних времен в нас встроена система мотиваций — гормоны.

Гормоны выделяются железами внутренней секреции, например, щитовидной, надпочечниками, поджелудочной или половыми железами. Гормоны вызывают какие-то реакции организма: голод, набор массы в виде мышц или жира, агрессию. Гормоны действуют не мгновенно: появляется раздражитель, мозг приказывает железам работать, гормоны выделяются, разносятся кровью по телу, клетки в теле захватывают гормон и начинается реакция.

Гормоны делятся на разные классы, но для простоты поделим их на две группы: мотивирующие и демотивирующие.

Мотивирующие гормоны.

• Дофамин. Мы получаем его, когда чувствуем, что развиваемся, выполняем задачи, ощущаем, что текущий опыт позитивен.
• Окситоцин. Выделяется когда мы чувствуем принятие и заботу. Например, когда находимся внутри какой-то группы, и нас в ней принимают.
• Серотонин. Гормон уважения и признания.
• Эндорфины. Это спорт, смех, стресс.

Демотивирующий гормон — кортизол. Вырабатывается, когда мы не чувствуем психологическую и/или физическую безопасность.

Зачем знать о гормонах?

Во всем, что вы делаете — учитывайте гормоны.

Если вы хотите получить от сотрудника что-то новое — хвалите, показывайте, что он развивается. Если настраивать людей на что-то противоположное, они не будут это делать. Проанализируйте, какие гормоны, когда и от чего вы получаете? Если вы понимаете, что текущее получение гормонов не ведет вас к цели поменяйте поведение.

У каждого человека есть определенная потребность в гормонах: переизбыток одних и недостаток других. Общительные люди ощущают избыток окситоцина: семья, много друзей, 30 родственников собираются каждую субботу, а эндорфинов не хватает — некогда спортом заняться. Если вычислите недостаток гормона у конкретного человека и будете давать его человеку, он захочет с вами дальше работать.

Гормоны и нейромедиаторы — это наши двигатели. Во всем, что делаете, задействуйте все двигатели.

Один из моих сотрудников долго работал в страхе, постоянно всего боялся. Это плохо: в этот момент отключается творческое мышление, сложно решать задачи, где надо посидеть и подумать. Он делал что-то простое, а творческие задачи не мог.

Я долго пытался понять, зачем ему это состояние, почему он все время стремится быть в стрессе? Оказалось, что во время стресса выделяется кортизол, организм думает, что это опасность, и выделяет дополнительные эндорфины. Они действуют как встроенное обезболивающее, от них мы ловим кайф. Этот человек был зависим не от стресса, а от эндорфинов, которые получал во время стресса.

Когда мы до этого додумались, я предложил походить в спортзал. После этого сотруднику стало лучше, он перестал постоянно зависеть от стресса. Дело не только в спорте, но иногда простые решения спасают.

Кстати, готовиться по ночам к докладам и не спать, это тоже форма зависимости. Эндорфины по структуре схожи с героином.

Примечание. Рекомендую книгу «Гормоны счастья» и мои доклады по ссылке в конце. Я рассказываю с точки зрения гормонов, как работать с заказчиками и с сотрудниками, в первую очередь, с удаленными. Эти идеи подходят также для достижения индивидуального счастья.

Эмоции

Это большая, но максимально простая тема. Все, так или иначе, с ней сталкивались. Кроме стандартных идей из книг, для себя я вывел следующие.

Разные эмоции — для разного.

Каждую можно использовать для достижения определенных целей. Грусть подходит для рутинных задач. Злость для задач, где надо что-то преодолеть, сломать текущую картину мира и пойти по новому пути. Под каждую эмоцию можно подобрать дела, которые будут выполняться эффективно в этом состоянии.

Используйте состояние или переключайте его.

Когда  злюсь, сразу звоню в ЖЭК. Раньше я долго пытался строить с ними эффективные отношения, но не получалось. Со злостью отлично решаются вопросы ремонта подъезда или замены труб.

Найдите свои триггеры.

Когда научитесь использовать эмоции для определенных задач, следующий этап это найти триггеры: события, эмоции и переживания, которые вызывают эмоции. Для себя я определил воспоминания, которые вызывают ту или иную эмоцию. У меня есть специально выделенный человек из прошлого, который вызывает во мне злость: «Гребанный Вася из 4В!» Когда чувствую, что я в зоне комфорта и мне надо что-то сломать, то вспоминаю Васю, злюсь и что-то решаю.

Учитывайте основную эмоцию человека.

Часто (не всегда) у людей есть основная эмоция по умолчанию, в которой они постоянно пребывают. Это не очень хорошо, но иногда приходится учитывать. Например, если сотрудник постоянно немного злой или готов разозлиться в любой момент — давайте ему задачи как раз на преодоление. Он будет быстро делать что-то серьезное, интересное и сложное, и использовать злость во благо.

Если человек часто грустит, то иногда эффективно давать ему рутинные задачи. Конечно, если он будет постоянно заниматься рутиной, то сварится, но в целом учитывайте такое распределение.

Отличная эмоция — интерес, которая всех на все мотивирует. Ее стоит развивать, но это отдельная и долгая песня. Главное, сначала научиться работать с негативными состояниями.

Скрытые эмоции

В каждый момент времени в голове крутятся разные переживания. Чаще всего во время общения люди от нас хотят не только то, что говорят — внутри у них еще что-то вертится.

У меня был случай. Приходит заказчик и говорит: «Все плохо! Вы накосячили!» Я смотрю на косяк и понимаю, что все не так страшно — за 5 минут исправим. Косяк, в принципе, было сложно предусмотреть. Начинаю рассказывать, что сейчас все починим, косяк нестандартный. Заказчик не успокаивается и твердит, что мы вообще плохие и дальше с нами работать не будет. Понимаю, что проблема в другом: в голове, что-то произошло и он не хочет сейчас обсуждать эту задачу.

Чуть позже мы пообщались, и я узнал, что человек боится увольнения. Если он еще раз накосячит на проекте, его уволят. В таком эмоциональном состоянии заказчик потерял к нам доверие, когда мы накосячили. Он не чувствовал, что дальше все будет хорошо, но хотел, чтобы мы как-то восстановили это доверие.

Мы стали с ним работать: сделали процесс прозрачным, договорились как будем тестировать, разрабатывать, постоянно вовлекали в рабочие вопросы. Я приехал в офис с коньяком и мы долго сидели, восстанавливали доверие. В результате отлегло и у меня получилось вернуть хорошее отношение.

Не всегда можно понять основную проблему.

Все приходит с опытом. Когда вы коммуницируете с человеком и чувствуете, что все затягивается, возможно, стоит спросить, что он сейчас реально хочет. Если вы периодически себя анализируете, рано или поздно накопится опыт для анализа чужих проблем в чужих головах.

Общие правила работы с эмоциями

Заказчиков сложно понять, а себя? Что сделать, чтобы избавиться от мешающих переживаний, которые постоянно крутятся в голове? Я использую два метода.

Выгружайте вечером все дела и мысли из головы, чтобы лучше спалось.

Когда вечером ложусь спать, часто в голове крутятся мысли: «Заказчик написал какую-то фигню! Вот это плохо, здесь плохо». Чтобы от них избавиться, я беру листок бумаги и выгружаю на него все из головы. На это уходит примерно 5 минут, но потом я сплю спокойно.

На этом основаны многие техники, например, психологические дневники, частично техника пирамиды Минто. Основной принцип: выгружай из головы куда-нибудь все, что есть, чтобы оно не мешало, находи основную проблему.

Сделайте первое действие.

Например, приходит заказчик и рассказывает что-то долгое и срочное. Прямо сейчас его проблему не решить — она большая, а вам нужно обсудить другой вопрос. В этом случае сделайте первое действие. Я обычно говорю: «Я записал проблему, и попросил Василия ее решить — он уже начал с ней разбираться. Можем сейчас обсудить что-то другое?» Где-то в половине случаев это срабатывает и мы обсуждаем то, что мне нужно.

Желанные роли

Мы постоянно хотим кем-то быть и реализовывать себя в разных обществах: хорошим отцом, успешным руководителем, востребованным разработчиком. Нас здесь интересуют роли, в которых мы хотим быть. Мы в них не до конца уверены, потому что именно они вызывают много конфликтов и эмоций.

В начале моей карьеры руководителя к нам устроился новый сотрудник. Он хотел, чтобы его считали крутым разработчиком, но сильно в этом сомневался. Когда давал ему критическую обратную связь, он сразу переходил на эмоции и сопротивлялся.

Любую простую идею приходилось доносить полчаса. За это время я шел от «Я не хотел тебя обидеть» до момента «Делай так» — это утомляло. Поэтому, я сделал три простых вещи. Я говорил:

• о фактах;
• через свои эмоции;
• как с экспертом.

Это работает так: «Я вижу, что случилось то-то. Боюсь, что будет такая-то проблема с заказчиком. Как ты думаешь, что можно с этим сделать? Ты лучше знаешь, с этим чаще сталкиваешься. Я пока вижу вот такой выход из ситуации».

Обратная связь в таком формате для человека, у которого желанная, но проблемная роль быть крутым разработчиком, работает лучше. За полгода наше взаимодействие улучшилось. Через эти фразы он понял, что я не хочу ничего плохого, и успокоился.

Если человек хочет кем-то быть и это вызывает проблему, дайте ему самореализоваться.

Хвалите за любые достижения, даже маленькие. Всегда есть за что — не бывает такого, что человек неудачник во всем. Если людей хвалить они успокаиваются и ситуация улучшается.

Убеждения

В течение жизни мы накапливаем убеждения, которые создают нашу картину мира: «Ты, что особенный?», «Не разговаривай с незнакомыми», «Где родился, там и пригодился», «Не жили богато — нечего и начинать». Убеждения копятся с детства, а мешают всю жизнь.

Мама меня учила, что надо доедать до конца. Полжизни я страдал: ел очень много, не мог остановиться, но доедал. Один раз съел перед важной встречей два больших гамбургера — это была самая тяжелая встреча! От этого убеждения я долго отвыкал.

Есть убеждения, которые мешают в работе. Однажды, у меня был заказчик, который считал, что всех удаленных сотрудников надо шпынять, потому что иначе они не работают. Лучше не иметь дел с такими заказчиками, но если вдруг, у меня есть небольшая техника, которая вам поможет.

Перескажите источнику его убеждение своими словами.

Когда слышу непонятное убеждение от заказчика и понимаю, что оно не логично, я пересказываю это же убеждение другими словами. Заказчик слышит как другими словами говорят его мысли, у него включается внутренний критик, и он анализирует свои слова. Иногда так получается убрать лишнее убеждение.

Технику можно применять также и к себе. Если я говорю: «Я должен то-то» или «Он обязан то-то», то задаю себе логичный вопрос: «Точно должен? Почему?»

Чтобы сломать лишнее убеждение, иногда приходится долго искать опровержения. Когда я уходил с первой работы, мой коллега сказал: «От хорошего руководителя сотрудники не уходят». Мне так хотелось с этим согласиться, что я принял это глубоко в себя и забыл.

Позже, каждый раз, когда от меня уходили сотрудники, я испытывал жесткий негатив. Даже если они уходили по объективным причинам, например, не нравятся условия или меняют отрасль, мне казалось, что это я виноват, и мог ночами не спать. Когда обнаружил это убеждение, я искал опровержения и спрашивал даже у ушедших сотрудников, что у них изменилось. В результате понял, что им действительно стало лучше не потому, что я был плохой, а потому, что им стало хорошо.

Ищите подтверждение, что текущее убеждение не приводит вас к результату.

Если периодически у вас возникают эмоции страха и злости, возможно, там зарыто убеждение-источник.

Образы

Человек постоянно формирует образы, потому что они упрощают жизнь. Зачем уточнять у каждого тигра опасный он или нет? Человек просто принял общий формат, что все тигры опасны по умолчанию.

Один мой заказчик считал, что все сотрудники, которые много улыбаются, плохие, потому что странные. Он выбирал себе в работники суровых мужиков без эмоций. Я не знаю, что на это повлияло, возможно, клоун побил в детстве.

Если вы видите такой нехороший образ, который касается вас, откажитесь от работы с человеком. Но если не получается, примените два метода.

Образ формируется от недостатка информации.

Мы завершаем образ на той информации, которая есть. Поэтому дайте больше информации. Если вы руководите удаленными сотрудниками, расскажите подробнее о себе и компании. Предоставьте больше информации и, возможно, вокруг вас не соберется деструктивный образ. Иногда это не помогает, но попытаться стоит.

Ведите себя нестандартно, когда всё плохо.

Сейчас я рекомендую всем руководителям задавать заказчикам и сотрудникам один вопрос: «Как тебе со мной работается? Что можно улучшить?» Вопрос ломает шаблон как каратист кирпичи: люди не привыкли слышать такой вопрос. Любые образы ломаются у всех, если руководитель постоянно задает такие вопросы.

Примечание. Рекомендую книгу «Игры, в которые играют люди» Эрика Берна — она глубже раскрывает тему.

Сценарии

Следующий уровень упрощения для мозга — это сценарии. Мы в детстве следим за тем, что происходит вокруг нас, и копируем сценарии у авторитетов. Донором сценария может быть мама-домохозяйка, папа, который проводит все время на работе, фильмы, книги, мультики. Эти сценарии мы пытаемся проворачивать в жизни.

Сценарии создаются и в осознанной взрослой жизни во время сильного эмоционального переживания.

Мозг ленивый. Ему не интересно каждый раз придумывать новые сценарии или думать. Он экономит энергию, а сценарии — это шаблоны с минимальной затратой ресурсов. Мозг один раз запомнил, что если действовать по некоторому алгоритму, то он получит определенный результат. Дальше он будет придерживаться сценария, результат которого знает: так мозгу проще и безопаснее.

Сценарий вовлекает всех людей, которые в нем участвуют.

Во время первой встречи с заказчиком я обычно задаю вопрос: «Как тебе работа с подрядчиками? Что нравится, а что нет?» Однажды, один заказчик рассказал, что все его предыдущие подрядчики были прямо чудаки: «Шесть было до вас, и все плохие! Все делали неправильно!» Могут ли все подрядчики быть плохими? Скорее всего, у человека сценарий находить проблемы подрядчика и потом от него отказаться. Когда слушал жалобы, чувствовал, что уже вписан в этот сценарий. Через пару месяцев он меня пинком выбьет из своего офиса. Неприятное ощущение.

Есть два варианта решения:

• отказаться от такого заказчика, потому что сценарии сложно менять;
• сломать сценарий нестандартным поведением.

Во время общения я решил действовать иначе, чем подрядчики в его сценарии. Новый сценарий это обратная связь: мы постоянно обсуждали стратегические цели, впустили заказчика в свою систему, чтобы он видел процесс. Так мы сломали сценарий. Но это не всегда получается, поэтому чаще лучше отказаться от сотрудничества.

Иногда дело в нас самих.

Иногда стоит проанализировать, а не в сценарии ли вы? Когда окажетесь в негативной ситуации, спросите себя: «Было ли что-то подобное в прошлом? Может это сценарий?» Иногда я обнаруживаю себя в дурацком сценарии.

Однажды, у меня был конфликт с сотрудником, назовем его «Борис». До этого у меня были подобные конфликтные отношения с другим сотрудником, назовем его «Алексей». Я проанализировал ситуацию и понял, что переношу на «Бориса» сценарий с «Алексеем». Мое отношение создает ситуацию, в которой «Борис» ведет себя также, как «Алексей» — создает конфликт. Зачем мне это надо, понял уже позже, поменял поведение и ситуация наладилась.

Примечание. Рекомендую книгу того же Эрика Берна «Люди, которые играют в игры». Это уже другая книга, не «Игры, в которые играют люди».

Желания / сопротивления

В голове всегда много желаний, мы постоянно чего-то хотим — это норма. Проблема в том, что желаний очень много, и мы осознаем не все. Иногда мы говорим об одном желании, но внутри думаем о другом, а в результате не реализуются оба. Нам кажется, что надо брать и делать, а мы почему-то откладываем. Чаще всего это означает, что есть противоборствующие желания.

Сопротивления — это другие желания.

Об этом у меня есть не очень хорошая, но важная история. В 2016-2017 годах мое здоровье резко ухудшилось: мне должны были делать операцию на сердце, с легкими была проблема. Меня собирались положить в больницу на год. Я думаю: «Почему? Раньше же все было хорошо!» А здоровье все ухудшается и ухудшается. Пошел к знакомому психологу, и она спрашивает:

— Что у тебя больше всего болит?
— Сердце.
— Хорошо, я — сердце. Задавай мне вопросы.
— Дорогое сердце, на фига ты болеешь?
— Нет, я, сердце, лучше у тебя спрошу — зачем тебе, чтобы я болело? Что будет плохого, если я резко выздоровею?

Я сразу же ответил, что если сердце выздоровеет, то я не лягу в больницу и не отдохну там наконец-то. Когда я это сказал, у меня упала челюсть — что за чушь?! Получается, что я настолько устал и так долго работал в стрессе, что подсознание отправляло меня в больницу?

Противоборствующие желания могут реализовываться «обходными путями». Противоборствующее желание надо удовлетворять, чтобы оно это не сделало за вас. Поэтому со следующего дня я взял отпуск на две недели, отключил телефон, и здоровье стало налаживаться.

История не об управлении, но после нее я стал отслеживать причины моих действий. Иногда это может серьезно повлиять, вплоть до здоровья.

Повышайте приоритет важного желания.

В ситуации противоборства, важное желание можно связать с другим и повысить приоритет. Также можно подключить гормоны, которые будут мотивировать нас. Это поможет преодолеть противоборствующее желание.

Куда уходит энергия

Подобьем список того, что у нас есть.

• Гормоны и нейромедиаторы. Они двигают нас вперед. Не всегда в правильную сторону.

• Эмоции и переживания. Тратят наше внимание, иногда на то, что нам не нужно.
• Фокус внимания. Постоянно сбивает с текущих мыслей.
• Желанные роли. На них мы тратим энергию, пытаясь им соответствовать.
• Убеждения. Забирают энергию для подтверждения.
• Образы и сценарии — также потребители энергии.
• Куча желаний. Каждое из них «съедает» энергию, даже если не выполняется.

Изначально в нашем теле есть физическая энергия, которую мы пускаем на все это. Чтобы стать эффективнее я стал прорабатывать каждый момент. Выровнял гормоны, чтобы получать их вовремя, поработал со своими эмоциями, научился их использовать, убрал из фокуса лишнее: записывал и постоянно выгружал. Проработал свои желанные роли, убеждения, образы и сценарии, и удалил желания, которые мешали.

Стало лучше. Но потом я подумал, что есть уникумы, которые все это не делают. При этом они тратят энергия по делу и достигают классных результатов.

Цели, миссия и смысл

Есть механизмы, которые называются «цель» и «миссия».

«Цель» это что-то близкое, иногда далекое, но достижимое. «Миссия» — это то, ради чего я живу.

Цель миссии чаще недостижима. В принципе, это и есть смысл жизни.

Кратко, алгоритм такой.

• Нашел миссию: она далека и прекрасна, но достижима.
• Принимаю ее глубоко внутри себя, погружаю поглубже в подсознание.
• Мозг выстраивается ради миссии: убирает лишние убеждения и образы, выравнивает желания в соответствии с целью, выделяет гормоны во всех процессах.

Когда все это осознал, то начал искать свою миссию. Каждый день я задавал себе вопрос: «Я это делаю сейчас зачем? Что максимально хорошего произойдет через 2-3 года из-за того, что делаю сейчас?» Примерно через месяц миссия выкристаллизовалась. Я понял, что хочу улучшить рынок IT в России. Моя миссия это рынок ориентированный на человека: люди хорошо к себе относятся, получают удовольствие от работы и взаимоотношений с заказчиками, руководителями и коллегами.

Когда принял в себе эту миссию, все стало проще: я перестал бояться выступать, писать статьи, и даже взялся за книгу. Теперь не боюсь подходить к людям на конференциях, чтобы что-то обсудить.

Забавно, чтобы избавиться от страха перед незнакомыми разработчиками, тимлидами и управленцами на конференциях, мне пришлось пообщаться с маргинальными личностями. Я понял, что мне надо сделать что-то страшнее, чем поговорить с серьезным директором серьезной компании. Поэтому по утрам я проводил эксперимент: пытался обнять незнакомых похмельных мужиков. После долгого и тяжелого взгляда очень хмурого человека, который раза в 2 раза больше, и непонятно — он меня сейчас убьет или обнимет, ничего не страшно. Кстати, многие обнимались, один даже уснул на плече.

Найдите смысл вашей работы и действий, и дайте этот смысл сотрудникам. Тогда вы сможете использовать свое тело по максимуму, чтобы достигать своих целей.

Примечание. Список книг и моих (и других людей) докладов для ознакомления.

До TeamLead Conf осталось меньше месяца. Вы успеете изучить книгу Максима Дорофеева и подготовиться к его сессии групповой депрокрастинации. Что такое прокрастинация, плохо ли это (надеемся, что нет:) и как применить ее себе на пользу — мастер-класс Максима будет полезен, прокрастинировать на нем не получится.

Подробное описание всей программы на отдельной странице. Изучайте, подбирайте подходящие доклады и бронируйте билеты до повышения цены. Подписывайтесь на рассылку, чтобы следить за новинками будущей конференции и получать дайджесты полезных материалов.

Руководитель, как психологический тип, должен отличаться, например, от «исполнителя», «специалиста», «ответственного сотрудника» самым главным — ответственностью.

Исполнитель выполняет простую задачу, сказали — сделал, его ответственность распространяется только за то действие, которое он произвёл или не произвёл. Специалист может отвечать и за технологию, и за процесс в рамках своей компетенции. С ответственного сотрудника спросят за результат в рамках его полномочий. Руководитель несёт ответственность за всё целиком и за действия подчинённых тоже.

Согласитесь, что такая позиция должна основываться на специфических личностных характеристиках, особом образе мысли, стиле жизни. Разберём некоторые особенности.

Руководитель думает масштабно, нацелен на результат, устремлён в будущее. Тот, кто долго копается в прошлых ошибках, своих или сотрудников, утрачивает позитивный настрой, когда надо идти вперёд — стоит на месте.

• Кто не идет вперед, тот идет назад: стоячего положения нет. В. Белинский

Устремление на результат в будущем — это одна из важнейших психологических установок эффективного руководителя. В этом контексте полезно рассмотреть тему «разбора полётов», или подведение итогов, что тоже является неотъемлемой функцией руководства.

Когда завершено большое и трудное дело, сотрудники радостно вздохнули и расслабились, а вот руководителю расслабляться рано. Не завершена последняя важная задача — провести «разбор полётов», но так, чтобы все продолжали радоваться своей работе, однако при этом услышали об ошибках, приняли к сведению, а главное, в будущем их не повторили. Привычный вариант — сказать всем спасибо, а некоторым высказать порицания — не очень эффективен. На критику в период радости люди напрягаются, протокольной благодарности не радуются. Но есть полезные общие правила подведения итогов, которые с учётом позитивного настроя на будущее, позволяют закончить работу красиво.

Правило 1. Создайте сотрудникам правильную атмосферу обсуждения

Если работа была не очень успешной, то всё равно общий фон обсуждения надо сделать позитивным. Приём простой: руководитель может предложить всем присутствующим высказать несколько слов благодарности двум или трём коллегам за то, что действительно помогало работать вместе. Будет правильно, если руководитель первый поблагодарит кого-либо, только указав, за что конкретно. Отметить успех сотрудников — это ещё и настроить их на дальнейшую работу. Что поощряете, то люди стараются делать, может быть, не сразу, но к хорошему отношению привыкают и отвечают тем же.

Правило 2. Говоря негативно о прошлом, предлагай решение на будущее

Часто встречающаяся ошибка руководителя — рассказывать о своих упущениях. Зачем? Какой настрой такими рассказами можно вызвать у сотрудников? Нужно перестать говорить о том, что было плохо, а сразу о том, как можно сделать лучше. Можно кратко сформулировать негативный результат, как факт, без эмоций, и сразу предложить варианты решения задачи.

Правило 3. Чёткость, конкретность и ясность формулировок

Например: «Некоторые сотрудники не проявили должного умения, хотя могли бы работать лучше, а не как всегда». О чём речь? Какие сотрудники?

Если такое высказывание было озвучено, необходимо предложить говорящему человеку указать конкретных лиц и событие. Это всего лишь субъективное мнение, за которым пусть последует предложение, отвечающее на вопрос: «А как надо?».

Если прозвучало обвинение против конкретного лица, полезно ему тоже предоставить слово, поинтересоваться его видением, мнением. Задача руководителя — смягчить обвинение, переформулировать его конструктивно, найти за ним позитивное намерение говорящего.

Правило 4. Завершение на позитиве

Хорошо, что мы работаем вместе, понимаем друг друга, готовы выслушать и поддержать.

Об этом руководитель должен обязательно сказать. Пусть о совместно проделанной работе останутся только тёплые чувства и позитивный настрой на будущее, ведь главные свершения ещё впереди!

Такое общение руководителя с подчинёнными формирует у них позитивное восприятие мира в общем, и своей деятельности в частности. Другими словами, установка, транслируемая сотрудникам, приучает видеть за временными трудностями желаемый результат, концентрироваться именно на нём, а не на переживаниях неудачи.

На чем должен акцентировать внимание руководитель?

1. На том, что уже есть, а не на том, чего пока не хватает.

Конечно, полезно помнить — что не достигнуто, упущено, но лишь для того, чтобы проанализировать, сделать правильный вывод, а не для того, чтобы это переживать в негативе.

2. На ресурсах — всём, что помогает достигать успеха, а не на опасностях, угрозах, трудностях.

Если запустить программу переживаний неудач, дополнить её грозящими опасностями, то трудно будет увидеть хоть что-то позитивное, «свет в конце туннеля». Уже придуман термин — кризисное состояние, это когда человек верит, что за облаками солнца больше нет и никогда оно не появится. С таким настроением решать задачи некогда, их приходится переживать.

3. В фокусе внимания должны быть достоинства, а не недостатки.

Достоинства — это как твёрдые кочки на болоте, только на них можно держаться, чтобы не утонуть в зловонной субстанции недостатков. Особенно вредит нормальному рабочему процессу неумелое копание и разбор негативных особенностей личности сотрудника; это всё равно, что копать яму в болоте, смысла от этого занятия никакого, а пахнет дурно.

4. На опыте достижения успеха, а не на тяжёлом грузе неудач и поражений.

Проанализировать успех — это значит закрепить его в сознании; ещё раз мысленно пережить неудачу означает то же самое — прочно зафиксировать её в сознании.

Необходимо учитывать, что позитивное мировосприятие не очень принято в нашей культуре. Сложилось порочное представление о руководителе, хмурящем брови, надувающем щёки — изображающем строгость и крайнюю серьёзность. Так и хочется вспомнить того самого Мюнхгаузена:

• Улыбайтесь, господа. Умное лицо ещё не признак ума, все величайшие глупости на земле совершаются именно с этим выражением лица.

Только уместно не впадать в крайности, обязательно учитывать принцип адекватности воздействия позитивом.

Например, если сейчас сотрудники совсем в печальном состоянии, то будет неправильно сразу и моментально поднимать им настроение или как-то активно воздействовать, просто может получиться не совсем адекватно ситуации. Для начала, возможно, принять сигнал — коллектив нездоров. Может быть, уместно будет пообщаться с некоторыми сотрудниками отдельно, подумать, как исправить ситуацию в общем. Но в любом случае, выгоднее и практичней поддерживать стиль жизни и работы — бодрый, активный, энергичный, а те люди, которые всё время делают грустные глаза и оправдывают свои плохие результаты всемирной печалью, вызванной мировым кризисом, пусть это делают в другом месте. Вам нужны результаты дела, а не поражения, вызванные личными чувствами и переживаниями.

Позитивное отношение к жизни — это важная личностная характеристика руководителя, хотя далеко не единственная. Но без неё трудно развивать в себе нацеленность на результат и поддерживать высокий уровень эффективности работы.

Психологическое исследование эффективности стилей управленческой деятельности в организации

РОССИЙСКИЙ
НОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

Факультет
психологии и педагогики

«Допускается
к защите»

Зав. Кафедрой
практической психологии

Кандидат
психологических наук, профессор

_______________Н.Н.
Азарнов

ДИПЛОМНАЯ
РАБОТА

На тему:

«Психологическое
исследование эффективности стилей управленческой деятельности в организации»

Автор: студентка 6 курса

Заочной формы обучения

Специальность — Психология

Специализация — Психология управления

Хамматуллина Евгения Вячеславовна

Научный руководитель:

Доктор психологических наук,
профессор

Москва

г.

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические подходы к исследованию стиля
управления руководителя

1.1        Понятие управления в организации

1.2     Характеристика стилей управления

.3       Типы руководства и руководителей

Глава 2. Эмпирическое исследование эффективности стилей
управления в организации

.1 Организация и методы исследования

.2 Анализ и интерпретации результатов исследования

.3 Психологические рекомендации по повышению эффективности деятельности
руководителя

Выводы по второй главе

Заключение

Список литературы

Приложение

Введение

Актуальность. Изучение стиля руководства ведется психологами уже более
полувека. Исследователи накопили к настоящему времени немалый материал по
данной проблеме.

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои
обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в
том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и
творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как
контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства
может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его
способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же
создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных
взаимоотношений и поведения.

В области психологии управления среди всего многообразия психологических
проблем выделяют ряд наиболее актуальных для организации: повышение профессиональной
компетентности руководителей всех уровней, совершенствование, межличностного
общения, принятия решений; оценка и улучшение социально-психологического
климата и др.

Современная ситуация требует от руководителя частного предприятия
сознательного использования сильных сторон личности и всего арсенала
управленческой науки. Такой индивидуально-ситуативный подход означает
использование в каждом конкретном случае адекватного стиля управления —
авторитарного, либерального или демократического. Чем богаче арсенал
руководящих приемов и чем гибче руководитель перестраивается для достижения
поставленной цели, тем больше шансов у него создать конкурентоспособное
предприятие. Все это позволяет сделать вывод об актуальности избранной темы и
перспективности исследования стилевых особенностей управления руководителя.

Теоретико-методологическую основу исследования составляют работы Г.М.
Андреевой, Е.В. Шороховой и др.); понимание взаимодействия как отношения (В.Н.
Мясищев, В.Н. Куницына и др.); понимание свойств психологической
индивидуальности человека как потенциалов его общения и совместной деятельности
(А.А. Бодалев, Е.С. Кузьмин, и др.); результаты психологических исследований
делового взаимодействия руководителей имеющих как равные, так и различные статусно-должностные
ранги (О.В. Оконешникова, С.И. Ерина, С.Ю. Флоровский, и др.); положения,
раскрывающие сущность и особенности управленческой деятельности в организации
(А.В. Филиппов, А.В., М.Х. Мескон и др.).

Объект исследования — стиль управления в организации.

Предмет исследования — эффективность стиля управления.

Цель работы — изучить факторы повышающие эффективность деятельности
организации стилей управления.

Для реализации поставленной цели решались задачи:

. Проанализировать представления о психологии управленческой деятельности
в современной психологической литературе.

. Изучить закономерности и механизмы управленческой деятельности.

. Дать характеристику понятия «стиль управления» и «типы руководства» и
их классификацию.

Гипотеза исследования: стилевые особенности управления руководителя влияют
на эффективность.

Методы исследования: теоретический анализ и обобщение психологической литературы
по изучаемой проблеме; эмпирические (тестирование, опрос, анкетирование).

Структура работы — дипломная работа состоят из введения, двух глав,
заключения и списка литературы.

Глава 1.
Теоретические подходы к исследованию стиля управления руководителя

.1 Понятие
управления в организации

Управление деятельностью, складывается из планирования деятельности, постановки
производственных задач, создания системы измерения производственной работы и
контроля за выполнением заданий. Управление деятельностью не может быть
успешным, если управление людьми осуществляется неправильно.

Управление людьми представляет собой деятельность по руководству
персоналом организации. Эта область управления непосредственно связана с
работой руководителя. К данному виду управления относятся: обеспечение
сотрудничества в коллективе, кадровая политика, обучение, информирование,
мотивация персонала и другие составные части работы руководителя.

Управление требует больших умственных усилий независимо от того, какой
области оно касается — управление деятельностью, окружением или людьми.
Управление деятельностью организации означает стремление к достижению
максимальных результатов работы. Работа руководителя имеет своей целью
достижение людьми их личных целей.

Для того чтобы управленческая деятельность осуществлялась хорошо,
необходимо выполнение ряда условий:

. Субъект и объект управления должны соответствовать друг другу. Если они
не смогут понять друг друга в процессе работы, то они не реализуют свои
потенциальные возможности. Так, если руководитель и подчиненный не будут
совместимы психологически, то между ними начнутся конфликты, которые окажут
плохое влияние на результаты работы.

. Субъект и объект управления должны обладать самостоятельностью. Субъект
управления не в состоянии предусмотреть все интересы объекта и возможные
варианты его действий в разных ситуациях. Когда в качестве объекта управления
являются люди, обладающие своими взглядами, на ситуацию, стремлением, мышлением
они должны иметь возможность, реализовать свои возможности на практике. При
отсутствии такой возможности люди либо подавляют свою активность, либо
стараются добиться своего мнения.

. Субъект и объект управления должны быть заинтересованы в четком
взаимодействии; один — в отдаче необходимых команд, другой — в их своевременном
исполнении. Возможность субъекта управлять обусловлена готовностью объекта,
выполнять поступающие команды. Степень достижения участниками управленческой
деятельности своих целей должна находиться в прямой зависимости от степени
достижения целей самого управления. И это составляет целую проблему управления
в том случае, когда его субъект и объект не связаны отношениями собственности.

От управления зависит реальность предвидения результата, четкость и
согласованность действий людей. А так же заинтересованность человека —
участника совместного труда в общем, результате. Вот почему начиная с
определенного этапа развития производства и общества, все большее внимание
уделяется управлению. Ставятся задачи совершенствования управления, поиска
новых форм, определение возможностей его развития, используя средства новой
техники, обогащения информацией и прочее.

Мананникова, Е.Н. в учебном пособии «Психология управления»[15] выделяет
три типа подчинения:

• строптивое: работник воспринимает подчинение как вынужденное и внешне
навязанное отношение; для него характерно слабое понимание мотивов подчинения и
долга;

• равнодушное: работник вполне удовлетворен своим положением, так как это
освобождает его от принятия ответственных решений; исповедуется принцип «пусть
думает начальник»;

• инициативное: работник осознает необходимость подчинения, чувство долга
у него переходит в привычку, но не заглушает инициативу. В основе такого типа
подчинения лежит критическая оценка руководителя и признание его авторитета
[30].

Руководитель и подчиненный не могут существовать друг от друга, поэтому
должна быть система согласованной деятельности, опирающаяся на повторяющиеся
циклы получения и переработки информации, и обеспечивающаяся за счет
организации, регулирования, планирования и контроля. Это и есть сущность или
содержательная сторона управления в поддержании целостности, достижении целей,
развитии организации.

Как известно, управление осуществляется через взаимодействие людей,
поэтому руководителю в своей деятельности необходимо учитывать законы,
определяющие динамику психических процессов, межличностных взаимоотношений,
группового поведения. К числу подобного рода закономерностей можно отнести
следующие. Закон неопределенности отклика. Другая его формулировка — закон
зависимости восприятия людьми внешних воздействий от различия их
психологических структур. Дело в том, что разные люди и даже один человек в
разное время могут по-разному реагировать на одинаковые воздействия. Это может
приводить и нередко приводит к непониманию потребностей субъектов
управленческих отношений, их ожиданий, особенностей восприятия той или иной
конкретной деловой ситуации и как результат — к использованию моделей
взаимодействия, неадекватных ни особенностям психологических структур вообще,
ни психическому состоянию каждого из партнеров в конкретный момент в частности.

Закон неадекватности отображения человека человеком. Суть его состоит в
том, что ни один человек не может постичь другого человека с такой степенью
достоверности, которая была бы достаточна для принятия серьезных решений
относительно этого человека.

Это объясняется сверхсложностью природы и сущности человека, который
непрерывно меняется в соответствии с законом возрастной асинхронности. В самом
деле, в разные моменты своей жизни даже взрослый человек определенного
календарного возраста может находиться на разных уровнях физиологического, интеллектуального,
эмоционального, социального, сексуального, мотивационно-волевого решения. Более
того, любой человек осознанно или неосознанно защищается от попыток понять его
особенности во избежание опасности стать игрушкой в руках человека, склонного к
манипулированию людьми.

Имеет значение даже то обстоятельство, что нередко сам человек не знает
себя достаточно полно.

Таким образом, любой человек, каким бы он ни был, всегда что-то скрывает
о себе, что-то ослабляет, что-то усиливает, какие-то сведения о себе отрицает,
что-то подменяет, что-то приписывает себе (придумывает), на чем-то делает
акцент и т.п. Пользуясь подобными защитными приемами, он демонстрирует себя
людям не таким, каков он есть на самом деле, а таким, каким бы он хотел, чтобы
его видели другие.

Тем не менее любой человек как частный представитель объектов социальной
реальности может быть познан. И в настоящее время успешно разрабатываются
научные принципы подхода к человеку как к объекту познания. Среди таких
принципов можно отметить, в частности, такие, как принцип универсальной
талантливости («нет людей неспособных, есть люди, занятые не своим
делом»); принцип развития («способности развиваются в результате
изменения условий жизни личности и интеллектуально-психологических тренировок»);
принцип неисчерпаемости («ни одна оценка человека при его жизни не может
считаться окончательной»).

Закон неадекватности самооценки. Дело в том, что психика человека
представляет собой органичное единство, целостность двух компонентов —
осознаваемого (логическо-мыслительного) и неосознаваемого
(эмоционально-чувственного, интуитивного) и соотносятся эти компоненты (или
части личности) между собой так, как надводная и подводная части айсберга.

Закон расщепления смысла управленческой информации. Любая управленческая
информация (директивы, постановления, приказы, распоряжения, инструкции,
указания) имеет объективную тенденцию к изменению смысла в процессе движения по
иерархической лестнице управления. Это обусловлено, с одной стороны,
иносказательными возможностями используемого естественного языка информации,
что ведет к возникновению различий толкования информации, с другой — различиями
в образовании, интеллектуальном развитии, физическом и, тем более, психическом
состоянии субъектов анализа и передачи управленческой информации. Изменение
смысла информации прямо пропорционально числу людей, через которых она
проходит.

Закон самосохранения. Его смысл состоит в том, что ведущим мотивом
социального поведения субъекта управленческой деятельности является сохранение
его личного социального статуса, его личностной состоятельности, чувства
собственного достоинства. Характер и направленность моделей поведения в системе
управленческой деятельности напрямую связаны с учетом или игнорированием этого
обстоятельства.

Закон компенсации. При высоком уровне стимулов к данной работе или
высоких требованиях среды к человеку нехватка каких-либо способностей для
успешной конкретной деятельности возмещается другими способностями или
навыками. Этот компенсаторный механизм часто срабатывает бессознательно, и
человек приобретает опыт в ходе проб и ошибок. Однако следует иметь в виду, что
данный закон практически не срабатывает на достаточно высоких уровнях сложности
управленческой деятельности.

Наука управления, естественно, не исчерпывается приведенными выше
психологическими законами. Существуют многие другие закономерности, честь
открытия которых принадлежит ряду выдающихся специалистов в области психологии
управления, чьи имена и присвоены этим открытиям. Таковы законы Паркинсона,
принципы Питера, законы Мерфи и другие.

Таким образом, чтобы воздействие на коллектив было наиболее
результативным, необходимо не только знать моральные и психологические
особенности отдельных исполнителей, социально-психологические характеристики
отдельных групп и коллективов, но и осуществлять управляющее воздействие. Для
этих целей применяются социально-психологические методы, которые представляют
собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и
связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы,
протекающие в них. Они основаны на использовании моральных стимулов к труду,
воздействуют на личность с помощью психологических приемов в целях превращения
административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека.
Это достигается посредством приемов, которые носят личностный характер (личный
пример, авторитет).

.2      Характеристика
стилей управления

Стиль управления — это совокупность приемов, которые
использует руководитель по отношению к своим подчиненным. Эффективность того
или иного стиля определяется тем, насколько он помогает воздействовать на
сотрудников с целью решения существующей в данный момент времени задачи.

Стиль управления — это способ, которым руководитель управляет
подчиненными ему сотрудниками, а также независимый от конкретной ситуации
управления образец поведения руководителя. С помощью установленного стиля
управления может достигаться удовлетворенность работой и поощряется
производительность сотрудников. Вместе с тем оптимального стиля управления не
существует, и говорить о преимуществе того или иного стиля управления можно
только для определенной ситуации управления.

Различают следующие стили управления:

. Ориентированный
на задачу.

Бизани утверждал, что при таком стиле руководитель:

порицает недостаточную работу;

побуждает медленно работающих сотрудников прилагать больше усилий;

придает особое значение объему работы;

руководит железной рукой;

обращает внимание на то, что его сотрудники работают с полной отдачей;

побуждает сотрудников посредством нажима и манипулирования к еще большим
усилиям;

требует от малорезультативных сотрудников большей отдачи.

Исследования Хальпина-Винера и Пельца показывают, что такие руководители
часто более положительно характеризуются своими начальниками, чем
личностно-ориентированные руководители. Они позитивно оцениваются своими
сотрудниками, если руководители имеют влияние «наверху».

. Личностно-ориентированный.

В центре внимания стоят сотрудники с их потребностями и ожиданиями. По
Бизани, руководитель:

обращает внимание на здоровье сотрудников;

заботится о хороших отношениях со своими подчиненными;

обращается со своими подчиненными как с равноправными;

поддерживает своих сотрудников в том, что они делают или должны сделать;

заступается за своих сотрудников.

Руководитель, который управляет, ориентируясь на личность, не может,
однако, сразу рассчитывать на полное удовлетворение сотрудников. Для этого
важны влияние и уважение руководителя «наверху», на основе чего он должен
защищать интересы сотрудников.

Стилю управления присуще три проблемы:

. Результаты, которые должны быть достигнуты с помощью стиля управления,
содержат несколько компонентов, которые не могут быть собраны воедино.

. Абсолютизация стиля управления рассматривается как способ, с помощью
которого повышается производительность труда.

. Ситуация управления рассматривается как неизменная, в то время как с
течением времени она может измениться и руководитель должен соответственно
изменить свое отношение к отдельным сотрудникам.

Таким образом, можно сделать вывод, что управление повсюду сопровождает
деятельность человека. И всякая деятельность человека нуждается в управлении.
Благодаря управлению оказывается возможной эта деятельность. Чем лучше
осуществляется управление, тем выше вероятность успеха.

Эксперты различают несколько подходов к проблеме и разное число стилей,
выделяя их по разным основаниям. Чаще они пересекаются, но все же различаются
по своим доминирующим идеям. В соответствии с ними выделяют четыре подхода:

личностный (определяется выделением индивидуальных особенностей
руководителя в качестве главной детерминанты его стиля);

поведенческий (связывает поведение руководителя с ситуациями
деятельности, структурой производственных задач, а также с профессионализмом,
отношениями и мотивами подчиненных);

комплексный (выражается в стремлении обобщить известные детерминанты
стиля);

структурно — функциональный (характеризуется постановкой вопроса о
внутренней организации стиля, при этом обычно не конкретизируется их число).

К.Левин и Ф.Фидлер первыми классически описали основные стили руководства
и их признаки. К. Левин выделяет две стороны стилей руководства: содержание
решений, предложенных руководителем группе, и технику (приемы, способы)
осуществления этих решений. Предлагает три основных стиля: авторитарный,
демократичный, либеральный. [5, С. 295].

Авторитарный стиль. Этот стиль руководства характеризуется краткими
распоряжениями, запретами без снисхождения, часто сопровождаемыми угрозами,
четкой речью и неприветливым тоном. Подчиненным часто делают замечания и
выносят выговоры. Похвала и порицание в адрес исполнителей крайне субъективны,
эмоции подчиненных и коллег в расчет не принимаются. Основной метод руководства
— приказ, а не просьба. Мнение руководителя является решающим. Позиция руководителя
находится вне группы, сам руководитель стремится к единоначалию. Инициатива
идет от руководителя, подчиненные здесь пассивны, их инициативу руководитель не
поддерживает. Возражения и советы им не принимаются. Руководитель ориентирован
в основном на решение задач, т.е. на дело. В коллективе отсутствует
сотрудничество, нагнетается напряженная атмосфера, в результате чего
деятельность подчиненных снижена [1, С. 244]. Сильные стороны этого стиля
заключается в том, что уделяется внимание к срочности и порядку, результат
почти всегда предсказуем [5, С. 296].

Демократический стиль. При демократическом (коллегиальном) стиле
управления руководитель распределяет полномочия между собой и подчиненными.
Индивидуально решает только срочные и сложные задачи. Большинство задач
решается коллегиально. У руководителя не сухая речь, а товарищеский тон.
Похвала и порицание высказываются с учетом мнения коллектива. Активность
проявляют как руководитель, так и подчиненные. Основной метод руководства —
просьба и поручения, инструктивные указания выдаются в форме предложений.
Мероприятия планируются в основном в коллективе. Распоряжения и запреты
проводятся на основе дискуссий. Систематически проводится контроль работы
исполнителей. Отношение руководителя к нововведениям положительное. За
реализацию принятых решений ответственны все члены коллектива. Руководитель
справедлив и требователен. В коллективе создается хороший психологический
климат. В отсутствие руководителя коллектив не снижает своей продуктивности.
Позиция руководителя находится внутри группы [1, С. 244]. Слабая сторона
демократического стиля состоит в том, что он требует много времени на принятие
решений [5, С. 296].

Либеральный стиль. Либеральный, или попустительский, стиль
характеризуется стандартно-формальным тоном руководителя, отсутствием похвалы и
порицаний. При выполнении управленческих функций руководитель пассивен.
Основной метод его работы — уговоры сотрудников для выполнения задания. Дела в
коллективе идут сами по себе, сотрудничество как таковое отсутствует.
Руководитель указаний не дает. Работа распределяется в основном самими
сотрудниками и неформальным лидером. Нововведения руководителю либерального
типа чужды, в этом вопросе он остается консерватором. Коллектив в его
отсутствие работает недостаточно эффективно. Позиция руководителя находится в
стороне от группы. Три основных стиля, описанных выше, в чистом виде почти
никогда не встречаются. Чаще всего руководителям присущи смешанные стили [1, С.
245].

При исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось
выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше
весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в
группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность. По сравнению с
демократичным руководством при либеральном объем работы уменьшается, качество
работы снижается, появляется больше игры и в опросах выражается предпочтение
демократичному руководителю. Более поздние исследования не полностью
подтвердили выводы о том, что автократичное руководство обеспечивало более
высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворенности, чем
демократичное. Тем не менее, исследование Левина дало основу для поисков
другими учеными стиля поведения, который может привести к высокой производительности
труда и высокой степени удовлетворенности [5, С. 295-296].

По Н.В. Ревенко выраженность стилей руководства по фактору
«авторитарность — либеральность» может быть различной — до его крайних форм,
однако стиль не может быть полно описан лишь в рамках этого фактора [33].

Разные характеристики стиля не взаимно исключают друг друга, а могут
сочетаться в разных комбинациях. Различаются и типы установок руководителя по
отношению к подчиненным: активно положительная, скрыто отрицательная,
функциональная, нейтральная, ситуативная, которые могут изменяться.

Г. М. Андреева [1] разработала схему, которая представляет собой
двухмерное описание каждого из этих стилей, включая его содержательную и
формально-технологическую сторону. Представим сравнительную характеристику
стилей управления в таблице [Приложение 1]

Важнейшим общим основанием выделения стилей послужил характер принятия
управленческих решений и отношение руководителя к подчиненным.

Авторитарный стиль характеризуется тем, что руководитель управляет подчиненными
в силу своей легитимной власти, вытекающей из иерархической организации
предприятия, просматривается слабый интерес к работнику как личности.
Руководитель, без обоснования перед подчиненными, определяет цели, распределяет
задания и строго контролирует их выполнение. Сотрудникам предоставляется лишь
минимум информации, об общем состоянии дел.

Противоположным авторитарному является демократический стиль.
Руководитель совместно с сотрудниками согласовывает цели организации и
индивидуальные пожелания членов группы, распределяет работу. При оценке
работников он руководствуется объективными критериями, оказывает подчиненным
необходимую помощь, стремясь повысить их возможности самостоятельно решать
производственные задачи. Такого руководителя отличают самокритичность,
общительность, самоконтроль и ровные отношения с подчиненными.

При попустительском стиле руководитель стремится уклониться от принятия
решений или переложить эту задачу на других, он проявляет абсолютно безучастное
отношение к делам коллектива, не проявляет инициативы. В группе отсутствует
всякое структурирование труда. В крайнем выражении попустительский стиль
означает отсутствие руководства.

Среди эмпирических исследований стилей руководства, проведенных к
настоящему времени в отечественной психологии, следует отметить работы А. Л.
Журавлева. Он выделил 20 параметров деятельности руководителя. Обнаружилось,
что директивный, коллегиальный или либеральный стили руководства «в чистом
виде» встречаются реже, нежели различные сочетания этих стилей у одного и того
же руководителя [15]. В поведении подавляющего большинства руководителей обычно
сочетаются различ­ные элементы, присущие каждому из этих стилей [22].

Различные модификации авторитарного стиля руководства выражены в
классификации, согласно которой они, в зависимости от особенностей
взаимоотношений руководителя и подчиненных, делятся на:

Патриархальный стиль руководства. Строиться на основе представлений об
организации как одной большой семье. Руководитель уподобляется отцу семейства.
Они же в ответ на «отеческую заботу» должны проявлять верность, беспрекословное
повиновение. Этот стиль характерен для традиционного общества, широко
распространен сегодня, в том числе в России.

Харизматический стиль руководства близок к патриархальному, однако авторитет
харизматического руководителя более высок и имеет персональный («не семейный»)
характер.

Автократический стиль руководства. Руководитель-автократ использует
многочисленный иерархический аппарат, который не обладает автономией и
выполняет решения высшего руководителя. Этот стиль отличается от
патриархального и харизматического слабостью личных контактов между
руководителем и подчиненными.

Бюрократический стиль руководства характеризуется анонимностью,
формализованностью отношений между начальником и подчиненными. Представляет
собой крайнюю форму структурирования и регламентирования поведения сотрудников
организации с помощью детального разделения труда, многочисленных должностных
инструкций.

В противовес авторитарному рассматривается кооперативный стиль
управления, который эффективно используется при решении задач творческого
содержания. Он предполагает близость образовательного уровня начальника и
подчиненных, нематериальную мотивационную структуру сотрудников. Кооперативный
стиль требует от руководителя умения вовлекать сотрудников в процесс принятия
решений, за который именно он несет общую ответственность. Руководитель широко
информирует сотрудников о том, что необходимо для выполнения заданий и об общей
ситуации на предприятии. Использование кооперативного стиля предъявляет к
руководителю следующие требования: открытость; доверие к сотрудникам; отказ от
личных привилегий; способность и желание делегировать полномочия; контроль по
результатам. Применение кооперативного стиля требует от сотрудников: желание
брать на себя ответственность; готовность и способность отвечать за свои
действия; самоконтроль.

Таким образом, каждый стиль деятельности является оправданным в
определенных условиях деятельности. Умелый руководитель в своей деятельности
должен гибко использовать различные стили управления организацией.

1.3 Типы
руководства и руководителей

Различают следующие типы руководства предприятием.

Первый — диктатура. В этом случае, как высший руководитель предприятия,
так и все нижестоящие начальники чувствуют себя полновластными хозяевами своих
подчиненных. Все решения формируются «наверху» и спускаются
«вниз» без обсуждения. Главная задача подчиненных при этом -уловить
руководящее указание и вовремя доложить о его исполнении. Такой стиль
характерен, когда во главе предприятия стоит плохо подготовленный и
интеллектуально слабый руководитель, которого больше всего устраивает принцип:
«Я начальник — ты дурак». Этому типу обычно сопутствует культ
руководителя, «вождизм». Наша страна, в том числе и ее экономика,
очень пострадали от подобного стиля руководства. Не зря сложившаяся система
управления получила название «командно-административной».

Вместе с тем бывают исключительные ситуации, в которых диктаторский,
авторитарный тип руководства может оказаться привлекательным. Например, в
чрезвычайных обстоятельствах, когда на размышления и обсуждения нет времени.

Второй тип руководства — либеральная автократия. В этом случае начальник
иногда снисходит и выборочно выслушивает мнения подчиненных (обычно избранных и
приближенных к особе руководителя). При выработке решений частично учитывается
мнение низов. Данный тип руководства на фоне абсолютной деспотии выглядит
весьма привлекательно, однако он несет в себе большую часть пороков
самодержавия, в том числе главный — почти полное отсутствие обратной связи.

Третий тип руководства — демократический централизм. Руководитель
выслушивает предложения подчиненных, но принимает решения единолично,
основываясь на мнении большинства, после чего решение становится обязательным
для всех, в том числе и для несогласных с ним. Мнение меньшинства при этом
обычно игнорируется. Данный тип руководства — шаг вперед по сравнению с
диктаторским, авторитарным. Однако и он подавляет инициативу, смелые
новаторские предложения отбрасываются как не собравшие большинства голосов
(смелые новации, как правило, поначалу рождаются в головах меньшинства).

Четвертый тип — последовательно демократический. В этом случае решения
готовятся коллегиально. Каждый член коллектива независимо от его положения на иерархической
лестнице имеет одинаковое право голоса.

Блейк выделил 9 градаций на каждой «силовой линии», что позволило
определить 5 характерных типов управленческих поведений:

. Административный тип руководства.

Характерные признаки:

— жесткий контроль;

— большую часть времени поглощают функции надзора;

— персонал ведет себя по принципу «кошка-в дверь, мыши — на стол»;

— отказ от поиска решений, стоящих рядом;

— нет готовности разделить ответственность;

— усиление «руководящею давления»;

— текучка;

— стресс руководителя

. Принцип руководства: «всеобщая дружба и любовь».

Характерные признаки:

— руководитель занимается созданием комфортных условий для сотрудников;

— руководитель решает психологические проблемы персонала;

— конфликты «под сукном»;

— сотрудники малоинициативны;

— нет интереса к творчеству;

— руководитель пользуется любовью, но не уважением

. Принцип руководства: «не хватать с неба звезд».

Характерные признаки:

— средний уровень;

— компромисс;

— результаты = 50% от возможного;

— нет должной мотивации;

— половинная заинтересованность в труде;

— конфликты решаются демократическим путем

. Принцип руководства: работать так, чтобы не уволили, не заботиться ни о
ком.

Характерные признаки:

— руководитель основное время проводит в кабинете;

— каждый сам по себе;

— чаще, как реакция на 9.1, т.к. давление вызывает противодействие;

— когда руководитель «доживает до пенсии»;

— почему мы должны быть гуманнее шефа?

. Корпоративный тип руководства.

Характерные признаки:

— оптимальная организация труда;

— перспектива роста;

— творческая активность персонала;

— общая заинтересованность в успехе;

— признание.

Типы руководителей.

Понятие «тип» освещает характерные свойства личности, представителя
определенной группы людей. Тип руководителя — личность, которая в обобщенной
форме воплощает определенные характерологические свойства. На формирование типа
руководителя влияют различные факторы:

политическая система общества (тоталитарная, демократическая и т.д.);

производственные отношения, которые зависят от способа руководства;

общечеловеческие ценности;

ценности данного общества, которые составляют мораль (религия, традиции,
«неписаные законы» и т.д.);

психофизиологическая природа человека, обусловленная способом
существования индивида как части природной системы (оказывается преимущественно
в потребностях);

национальный менталитет.

Тип поведения руководителя является существенным фактором влияния
управленческого стиля на качество и эффективность работы организации. В
зависимости от способов восприятия информации и процесса принятия решений
выделяют четыре типа личности:

. Те, кто мыслит сознательно. Такие личности любят порядок, четкость и
контроль, предпочитают кратковременные программы и принимают стандартные
решения.

. Те, кто мыслит интуитивно. Они более склонны к долгосрочному
планированию, проявляют склонность к инновациям, смело идут на риск.

. Те, кто чувствует сознательно. Привлекательными считают кратковременные
программы, особое внимание уделяется человеческому фактору.

. Те, кто чувствует интуитивно. В основном полагаются на интуицию,
избегают правил, их привлекают долгосрочные цели и проблемы, требующие
нестандартных решений.

Во многих современных исследованиях говорится о новом типе руководителя,
который главной своей задачей считает создание собственного имиджа и таким
образом способствует формированию и утверждению бюрократии. Руководители
бюрократического типа. Внешне они стараются подчеркнуть свое превосходство, но
очень некомфортно чувствуют себя при взаимодействии с подчиненными. Проявляют
активность в работе различных комитетов. Для своих непосредственных
руководителей создают впечатление постоянной занятости. Главный вред от такого
типа руководителей заключается в снижении уровня мотивации к добросовестному
труду среди квалифицированных работников. Большую познавательную и практическую
ценность имеют исследования поведения руководителей в конфликтной ситуации,
проявления которого сводятся к пяти типам: конкурирующий, компромиссный, тот,
который приспосабливается, избегает и сотрудничает. Другие исследования
утверждают, что в управленческой культуре имеются четыре основных типа
руководителей:

. Мастера. Придерживаются традиционной системы ценностей, которая
охватывает производственную этику и отношение к сотрудникам, зависит от того,
насколько творчески они выполняют свои обязанности. Такие руководители бывают
поглощенными предметом своих творческих поисков настолько, что это мешает им
управлять сложными и изменчивыми организационными системами.

. Борцы с джунглями. Страстно стремятся к власти, воспринимают себя и
других жителями «человеческих джунглей», где все борются за жизнь. Их
интеллектуально-психический потенциал направлен преимущественно на обеспечение
собственной выгоды и благополучия (как морального, так и материального). Коллег
по работе воспринимают как конкурентов или врагов, а подчиненных — как средство
борьбы за власть. Среди них выделяют два подтипа — «львы» (победители, которые
достигли успеха и строят свою империю) и «лисы» (заняв выгодную ступеньку в
организации, они продолжают умело и с выгодой продвигаться дальше, но их планы
могут развалиться, наткнувшись на противостояние тех, кого они в свое время
обманули или использовали).

. Люди компании. Идентифицируют себя с организацией, к которой
принадлежат. Осознав свою психологическую слабость, стремятся подчинить себя
другим, заботясь больше о безопасности, чем об успехах. Наиболее творческие из
них создают в компании доброжелательную атмосферу, однако в условиях жесткой
конкуренции могут успешно налаживать дела.

. Игроки. Рассматривают деловую жизнь и свою работу как своеобразную
игру, любят рисковать, но обоснованно, склонны к нововведениям. Стараются не
создавать собственную «империю», а довольствоваться победой. Среди современных
руководителей корпораций широко представлен именно последний тип.
Руководителям, которые занимают высокие посты, зачастую присущи черты «игроков»
и «людей компании».

Российский психолог Ю. Красовский [23] рассматривает принципы
классификации типов руководителей как результат профессионального эмпирического
опыта руководителя. Кроме стилей организационного поведения, он выделяет две
группы типов руководителей:

. Опорные — сотрудники, составляющие деловую основу организации. К ним
относятся типы «творец» и «незаменимый», которые являются ядром организации и
обеспечивают активность ее функционирования.

. Ажурные — «украшение» организации, создают фон, однако никогда не
станут опорой подразделения или организации. К этой группе относятся
распространенные стереотипы, проявляющиеся со значительной мерой устойчивости:

Моралист. Склонен к рассуждениям на моральные темы, любит поучать,
указывать на недостатки и т.п.;

Дилетант. Берется за любое дело, несмотря на отсутствие знаний, опыта для
их осуществления;

Скептик. Его сопровождают недоверие ко всему, сомнение во всем;

Золушка. Это послушные исполнители, которым нередко приходится браться за
черную, неблагодарную работу, не претендуя на соответствующие оценки своих
стараний;

Себялюбец. Имеет обостренное чувство чести, очень активен, пытается
демонстрировать свои возможности и способности и т.д.;

Деловой. Его характеризуют прагматичность, отсутствие чувства
перспективы;

Игрок. Способен быстро с энтузиазмом браться за выполнение работы, но
точно так же быстро «перегорает». Его интересы и мотивы неустойчивы и
выборочны. При жестком контроле и ответственности ему под силу решать сложные
задачи, он активно участвует в жизнедеятельности организации;

Энергичный. Отличается удивительной активностью;

Архивариус. Чрезвычайно педантичен и скрупулезен, неукоснительно
выполняет инструкции. Опрятность и тщательность помогают выполнять работу,
которая для других является тяжелой и неинтересной.

Существует много вариантов классификации руководителей. Едва ли не самую
обстоятельную (пять основных и три дополнительных) дали английские ученые Р. Блейк
и Д. Моутон. [5] С ней нам сейчас и предстоит познакомиться.

Первый тип: руководитель, сочетающий заботу о производстве с безразличием
к людям. Обычно такой человек является педантичным профессионалом, который
заранее знает, как достичь поставленной цели и добивается ее любой ценой,
направляя на это всю свою активность и силы подчиненных. Он постоянно
испытывает страх потерять авторитет и влияние на исполнителей, поэтому
сосредотачивает в своих руках все полномочия, требует слепого послушания, не
признает чужих точек зрения; навязы вает подчиненным свою волю, отвергает их
советы, дает указания по каждой мелочи, решения принимает самостоятельно и
никогда их не пересматривает.

Такой руководитель постоянно вмешивается в работу подчиненных, ищет
ошибки и нарушения, с целью примерно наказать виновных, так что между ними
складываются отношения «заключенный-надзиратель». Руководителей низшего ранга
он игнорирует так же, как и рядовых исполнителей, «тасует» их как колоду карт,
а равным пытается доказать свое превосходство.

Подобные руководители эффективны для работы в критических ситуациях,
когда нет времени на обдумывание решений. В краткосрочном периоде это дает
определенный эффект, но в долгосрочном может привести к кризису, ибо ориентация
на репрессивные методы порождает у подчиненных протест, пассивность,
замаскированный саботаж, ухудшает морально-психологический климат. Однако это
имеет место не всегда из-за сочувствия подчиненных или нежелания тратить силы
на сопротивление, стремления от него что-то получить или снять с себя всю
ответственность. Должностное продвижение таких руководителей обычно
характеризуется средним темпом, но проходит успешнее, чем у большинства других.

Другой тип являет собой руководитель, максимально заботящийся о людях и
минимально о производстве. Он создает все условия для удовлетворения
потребностей работников, которых подбирает по принципу личной симпатии,
поддерживает и помогает им, охотно поощряет, стремится быть на дружеской ноге
со всеми, смягчает давление высшего руководства формирует благоприятный
морально-психологический климат. Он не любит нарушения привычного жизненного
уклада, преобразований, поэтому воспринимает преимущественно позитивные моменты
ситуации, сглаживая проблемы и конфликты (что далеко не всегда разумно). Этим
заслуживается благоприятное отношение подчиненных. Он стремится выявить желания
и ожидания окружающих, их образ мышления, поэтому активно консультируется с
другими, ведет бесконечные дискуссии, выслушивает чужие мнения, на основе чего
принимает по возможности устраивающие всех решения, которые редко контролирует.

В коллективе в результате такого руководства устанавливаются менее
строгие нормы и правила, люди начинают работать с прохладцей, стремятся к
комфорту, избегают новшеств, хотя всем предоставляется возможность высказывать
и реализовывать свои идеи. В результате производительность и моральная
удовлетворенность подчиненных оказываются невысокими, а карьера возможна только
при заниженных требованиях руководства.

Третьим типом является руководитель ни на что не ориентированный. Он
инертен, безучастен, избегает конфликтов, спорные вопросы «спускает на
тормозах», занимает позицию постороннего наблюдателя и ни во что не
вмешивается. Этот руководитель уклоняется от принятия самостоятельных решений
активных действий, ожидая, что все разрешится само собой или поступят указания
сверху, которые он добросовестно передаст исполнителям. Последним
предоставляется свобода, возможность проявлять некоторую инициативу, (если за
это не нужно нести ответственность), а те выполняют работу сами, как считают
правильным. Берет любых исполнителей и формально контролирует их работу.

Все это характерно для человека, «дотягивающего» до пенсии или
разочарованного в работе. Он просто стремится выжить и ради личной выгоды
сохранить свое место в организации, а поэтому выполняет лишь минимум того, что
нужно делать, исходя из функциональных обязанностей, не привлекает при этом к
себе внимания. Поэтому по службе продвигается медленно. Обычно такой
руководитель является балластом для фирмы.

Четвертый тип руководителя по классификации Р. Блейка и Д. Моутон —
промежуточный. Он решает проблемы на основе компромисса, стремится к
стабилизации, равновесию и избежанию крайностей, чтобы произвести хорошее
впечатление на окружающих, но не выделяться из общей массы.

Поэтому он стремится к сохранению существующего положения, соблюдает
принятый порядок и традиции, затушевывает противоречия, избегает открытых
столкновений и требует того же от подчиненных, что в конце концов ведет к
бюрократизации.

Людьми, которые подбираются по принципу соответствия коллективу, такой
руководитель не командует, а направляет их работу путем информирования,
инструктирования постановки задач, убеждения, делегирования полномочий. Он
также стремится принимать устраивающие всех решения, не отстаивая единственной
точки зрения и жертвуя убеждениями ради интересов дела.

При контроле не выискивает недостатки, а поддерживает идеи, направленные
на улучшение работы, предпочитает неформальные дискуссии и личные контакты с
каждым, чтобы держать руку на пульсе организации. Все это помогает ему
добиваться умеренных служебных успехов. Но при отсутствии официального мнения
чувствует себя скованным.

Менеджер пятого типа осуществляет синтез приоритетов. Он привлекает
стратегически мыслящих работников, желающих внести вклад в достижение целей
организации, подключает их к решению проблем с учетом их личных интересов,
помогает раскрыть способности, осуществляет широкий обмен информацией и
мнениями. Это обеспечивает высокую активность, раскрытие способностей
исполнителей, прежде всего в рамках коллективного творчества, повышает их
удовлетворенность трудом.

Такой руководитель искренен, прям, энергичен, уверен в своих силах,
решителен, концентрирует внимание на реальных проблемах, находится в процессе
постоянного поиска, стремится к согласию и взаимопониманию в коллективе.

Перечисленные типы руководителей являются основными. Авторы расположили
их на схеме, названной «управленческой решеткой», как это показано на
приводимом рисунке. На практике каждый из типов руководителей реализует свой
стиль управления. Кроме них авторы выделили еще три дополнительных типа
руководителей: «патерналиста», «оппортуниста» и «фасадиста».

Патерналист сочетает в себе (а не интегрирует!) черты первого и второго
типов. Это — великодушный диктатор, снисходительный, но подавляющий энтузиазм,
требующий от окружающих быть себе подобными, поступать так, как он хочет. Для
этого используются самые различные методы — от заигрывания до давления, пока
исполнители сами не поймут, что от них требуется и не научатся подчиняться и
поддерживать его точку зрения. За это они и вознаграждаются. Такой руководитель
любит читать мораль, пропагандировать свои убеждения, наставлять, протежировать
покорным. Дтя виду он делегирует полномочия, но решения принимает единолично,
не допуская критики в свой адрес. Путем привлечения лояльных сотрудников
создает достаточно стабильный коллектив, обеспечивающий производительность от
умеренной до высокой, но в ожидаемых рамках. К творчеству не стремится.

Оппортунист самовлюблен и стремится добиться первенства, чтобы потом
делать все, что угодно. Не имеет твердых убеждений и ценностей, поэтому
большинство его действий непредсказуемы и направлены на то, чтобы выделиться,
угодить высоким должностным лицам. К равным себе относится настороженно, а от
подчиненных требует покорности. Проявляет инициативу на основе точного расчета
того, что нужно руководству и подсказывает ему решения, выгодные для себя.
Обычно успешно делает карьеру только на коротком этапе, ибо в длительном периоде
ему мешает эгоизм, а поэтому долго не удерживается на одном месте.

Фасадист не раскрывает своих мыслей, замкнут, хотя и создает впечатление
человека откровенного. Это манипулятор людьми, «серый кардинал», скрывающий
стремление к тайной власти, управлению первым лицом, которое внешне всегда
поддерживает, никогда твердо не выражая свое мнение. Мани пулирование ради
достижения своих целей и создания репутации осуществляет с помощью советов,
лжи, интриг, утаивания информации, натравливания людей друг на друга. И даже
наказывает чужими руками. В своих интересах использует конфликты, компромиссы,
чужие идеи. Проблемы замечает, но игнорирует и всегда оставляет лазейки, чтобы
сменить курс.

Другой известный исследователь Д. Кэйрси предложил классификацию, в основу
которой положены психологические качества. Типам руководителей, попавшим в нее,
он присвоил имена героев греческого эпоса.

. «Этиметей» (брат Прометея, отличавшийся недалеким умом). Надежен,
учитывает все существенные подробности и детали, бережно относится к ресурсам и
обычаям, стремится к сохранению правил, консервативен, не любит риска, склонен
к бюрократизму и формализму. Для успешной работы требуется гибкий заместитель
или консультант-психолог.

. «Дионис». Умеет мгновенно реагировать на ситуацию, действовать в
условиях риска и опасности, конструктивно, гибко, как по форме так и по сути.
Но не способен пунктуально выполнять рутинную работу, не обращает внимание на
детали и регламенты. Успеха может добиться с помощью заместителей, склонных к
точной деятельности, умеющих планировать и работать с людьми, так как сам не
склонен детально разрабатывать и последовательно реализовывать планы.

. «Прометей». Стремится к разработке глобальных стратегических концепций.
Способен к долгосрочному планированию, ориентирован на результат, а не на
процесс, склонен помогать другим. Не любит объяснять, повторять, благодарить
сотрудников, общаться с малоинтересными людьми. Чрезвычайно погружен в работу,
не умеет расслабляться, требуя того же от других. Для успеха ему необходимо
учиться убеждать и поддерживать окружающих.

. «Аполлон». Ориентируется на индивидуальные отношения и особенности
каждого. Стремится разрешать как организационные, так и личные проблемы. Гибок,
дружелюбен, берет на себя множество чужих проблем, и не всегда может их решить.
Нуждается в умении дифференцировать ответственность.

По отношению к власти выделяется менеджер-унитарист, нацеленный на полную
концентрацию ее в своих руках, чтобы единолично решать проблемы, подавлять или
предотвращать образование политических группировок подчиненных и конфликты.
Опирается на команду преданных и беспрекословно подчиняющихся сотрудников.

В противоположность ему менеджер-плюралист признает мнения и интересы
подчиненных, стремится их балансировать с интересами организации и своими
собственными, на чем и основывает свою власть. Он признает наличие у конфликтов
не только негативных, но и позитивных последствий, управляет ими для блага
организации и укрепления своего положения, удерживая конфликты «в русле»,
выступая посредником в деле их разрешения и не давая им поколебать властные
основы.

По своей ориентированности на определенный характер действий руководители
делятся на пассивных и активных.

Основная цель пассивных руководителей (исполнительского типа) состоит в
сохранении любой ценой своих позиций в организации. Они руководствуются чужими
принципами, выполняют задачи любой ценой, являются узкими специалистами, боятся
риска, нерешительны, действуют по шаблону. Западные специалисты в области
управления выделяют несколько разновидностей пассивных руководителей.
Специалисты. Для них характерен высокий профессионализм, уважение к
подчиненным, стремление к совершенству, дисциплине и порядку, поощрение
свободного обмена мнениями, миролюбие. Но они погружены с головой в работу и
решение проблем, не уделяют достаточного внимания руководству и сами склонны к
подчинению и приспособлению.

К ним близки интеграторы, которые ценят хороший морально-психологический
климат, не заинтересованы во внутреннем соревновании и конкуренции, а поэтому
заботятся о порядке, сглаживают противоречия. У них есть тенденция к
чрезмерному приспособлению и движению на поводу у других. Мастера пытаются
сохранить свое положение путем тотального контроля за исполнителями, требования
от них безраздельного подчинения, действий по схеме. Действуют путем пресечения
критики в свой адрес, препятствия коммуникациям, отказа от нововведений и
любого риска, словом избегая всего того, что может это положение поколебать и
вскрыть их некомпетентность. Люди компании создают впечатление бурной
деятельности, занятости проблемами организации и стараются убедить окружающих в
своей незаменимости. На самом деле они лишь «скользят по поверхности», дают
советы общего плана, не вмешиваясь в реальные процессы. Пассивные руководители,
ставящие на первое место собственные интересы, безразличны к нуждам организации
в целом и каждого ее члена в отдельности, являются ориентированными на себя.
Активные руководители (инициативного типа) стремятся к расширению сферы своего
влияния как для получения еще большей власти, так и ради совершенствования
организации и достижения общего блага, применяют нетрадиционные методы,
рискуют, делегируют полномочия, стремятся к изменениям, быстро реагируя на
окружение. Два типа активных руководителей также ориентированы на себя.

Первый тип получил условное название борцы с джунглями. Эти люди
стремятся к безраздельной власти, делят мир на сообщников и врагов, уничтожает
конкурентов и воюют против всех, используя в этой войне своих подчиненных. В
зависимости от применяемых при этом методов делятся на две разновидности:
«львов», действующих в открытую, и «лис», в основном занимающихся интригами.

Второй тип ориентированных на себя активных руководителей — игроки. Для
них основной интерес представляет не столько должность как таковая, сколько
процесс ее достижения. Они, воспринимая реальность как сумму шансов, не боятся
конкуренции, ведут несколько игр одновременно, бросают вызов соперникам,
обладают интуицией, объединяют и вовлекают в игру нужных людей, больше увлекая,
чем принуждая их, стремятся с помощью нововведений обойти конкурентов. Игроки
активно участвуют в различных кампаниях, довольствуются сиюминутными победами
любой ценой и в большей степени разрушают, чем создают, не умея справиться и с
реальными делами.

К третьему, ориентированному на организацию, типу активных руководителей
относятся так называемые открытые, стремящиеся к власти ради преобразований в
интересах общего блага. Обычно это зрелые профессионалы, имеющие собственное
видение будущего, отвечающее реальными потребностями организации и ее членов.
Они используют власть в интересах других, считаются с критикой, стимулируют у
подчиненных творческий подход к делу и своим обязанностям, поощряют
всесторонние контакты. Как правило, эти руководители имеют заранее
разработанный план действий и умеют вопреки всем препятствиям его
реализовывать. Они жёстки, но не жестоки; бескомпромиссны но справедливы;
решительны, но гибки; целеустремленны, но не самоуверенны; оптимистичны, но
реалистичны; наблюдательны; властны, но не подавляют; энергичны, но не
фанатичны.

Таким образом, сущность деятельности руководителя состоит в
организаторской работе. Это особый вид творческой деятельности, причём по мере
роста должности требования к творчеству увеличиваются. Однако руководитель не
только организует, но и направляет работу сотрудников; способствует их
развитию, а при необходимости оказывает влияние на поведение, в том числе и
внеслужебное. Поэтому он должен быть достаточно хорошо подготовлен. По мнению
Дж. Адера, руководители осуществляют восемь практических функций: постановку
заданий, планирование, инструктаж, контроль, оценку, мотивацию, организацию,
демонстрацию личного примера. Для обеспечения эффективной работы руководитель
должен в максимальной степени согласовывать интересы индивидов, групп и решение
управленческих задач, так чтобы они не противоречили друг другу, иначе он не
справится со своими обязанностями.

Глава 2.
Эмпирическое исследование эффективности стиля управления в организации

.1
Организация и методы исследования

.1.1
Организация исследования

Исследование проводилось в феврале 2012 г., в автосалоне ООО «Авиньон»
под наблюдением находились сотрудники двух отделов. Начальников юридического
отдела и отдела продаж. Начальником юридического отдела является Северцев С.В.
Начальник отдела продаж является Степанов Д.Н.

В качестве экспертов оценивающих эффективность деятельности каждого
отдела, выступили: Заместитель генерального директора по корпоративным продажам
Геворкян З.А. и Генеральный директор Земцова Т.В.

Социо-демографические особенности
исследуемых можно охарактеризовать следующим образом:

в исследовании приняли участие 3
женщин и 12 мужчин;

13 испытуемых имеют высшее
образование, 2 — неполное высшее;

в возрасте от 18 до 20 — 1 человек,
21 до 25 лет — 5 человек, в возрасте от 26 до 30 — 5 человек и в возрасте от 31
до 35 — 5 человека.

Все испытуемые являются работниками
автосалона.

Участвовать в исследование
согласились специалисты юридического отдела (далее Группа № 1), в обязанности
которых входит:

выполнение работы по соблюдению
законности в деятельности предприятия и защиты его правовых интересов;

подготовки проектов и документов,
осуществление мероприятий по укреплению договорной;

финансовой и трудовой дисциплины;

обеспечению сохранности имущества
предприятия;

ведение переговоров с клиентами и
решении в правовых конфликтах.

Осуществлять контроль соблюдения на
предприятии установленного законодательством порядка сертификации продукции,
приемки товаров и продукции по количеству и качеству

Участвует в подготовке и заключении
коллективных договоров, отраслевых тарифных соглашений, разработке и
осуществлении мероприятий по укреплению трудовой дисциплины, регулированию
социально-трудовых отношений на предприятии

Участвовать в исследование
согласились консультанты отдела продаж (далее Группа № 2), в обязанности
которых входит:

обслуживание клиентов
(консультирование, продажа ассортимента и расширенных услуг предлагаемые
салоном);

заключение договоров с клиентами;

предоставление дополнительных услуг в
виде: страховки, автокредитов и гарантий на поставляемую продукцию;

предоставление нужной информации, по
запросу на ресепшене;

Мы предположили, что
удовлетворенность работой у подчиненных зависит от демократичности
руководителя.

Все работники находятся в равных
трудовых условиях: рабочие места оборудованы компьютерами с программным
комплексом соответствующие тому или иному отделу, телефонами, удобной мебелью,
обеспечены транспортом и стабильной зарплатой в зависимости от должности, так
же есть возможность карьерной лестницы. В салоне предусмотрено кафе, где могут
отдохнуть работники, помимо этого есть комната отдыха с бытовой техникой. Все
сделано для удобства как и персонала работающего внутри салона, так и для
клиентов.

Каждой группой руководит 1 человек.

Исследуемая группа №1 — трудовой коллектив и руководитель Юридического
отдела.

Руководителю коллектива 30 лет. Его общий трудовой стаж 9 лет, а стаж
работы на предприятии — 6 лет.

Коллектив состоит из 4 человек, 3 мужчин в возрасте от 29 до 32 лет и 1
женщины в возрасте 25 лет.

Таблица 1.
Юридический отдел

№	Должность	ФИО	пол	Возраст/лет	Общий трудовой стаж/лет	Стаж в данной организации/лет
1	Руководитель	Северцев С.В.	Муж	30	9	6
2	Подчиненный	Акрамов В.К.	Муж	29	7	3,4
3	Подчиненный	Никитина С.В.	Жен	25	3	2
4	Подчиненный	Волков Л.А.	Муж	32	5	1,5

Исследуемая группа №2 — трудовой коллектив и руководитель Отдела продаж.

Руководителю коллектива 33 года. Его общий трудовой стаж 15 лет, а стаж
работы на предприятии -8 лет 7 месяцев.

Коллектив состоит из 9 мужчин, в возрасте от 21 до 33 лет, и 2 женщин в
возрасте от 19 до 23 лет.

Таблица 2. Отдел продаж

№	Должность	ФИО	пол	Возраст/лет	Общий трудовой стаж/лет	Стаж в данной организации/лет
1	Руководитель	Степанов Д.Н.	Муж	33	15	8,7
2	Продавец	Билялов Д.С.	Муж	25	4,5	4,5
3	Продавец	Романов Р.Р.	Муж	30	9	4
4	Продавец	Рязанцев Л.А.	Муж	27	8	2
5	Продавец	Куличков В.В	Муж	23	4,5	1,7	Продавец	Андрух С.В.	Муж	21	4	0,6
7	Продавец	Жидков А.С.	Муж	26	8	2
8	Продавец	Луцик А.Л.	Муж	31	10,5	5
9	Продавец	Масловский К.М.	Муж	27	6	2,5
10	Ресепшн	Федорова О.Н.	Жен	23	4	3
11	Ресепшн	Сабирова Л.И.	Жен	19	1	0,5

2.1.2
Методы исследования

Были использованы следующие методики:

1. «Стиль руководства» [Приложение 2].

Автор этой методики А.Л. Журавлев. Она представляет собой анкету с 27
характеристиками деятельности руководителя и в каждой из них указано по 5
возможных вариантов ее проявления, что создает некоторую свободу действий в
выборе ответов. Анкета направлена на оценку преобладающего стиля руководства:
директивного (авторитарный), коллегиального (демократический) или
попустительского (либерального).

2. «Определение стиля руководства трудовым коллективом» [Приложение 3].

Данная методика разработана В. П. Захаровым. Основу методики составляют
16 групп утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководства и
коллектива. Методика направлена на определение стиля руководства трудовым
коллективом.

Применение методики не требует индивидуального тестирования. Возможно
использование в блоке тестов.

Интерпретация. Подсчитываются количество баллов по каждой из трех
компонент. Максимальный балл определяет стиль руководства.

Директивный компонент — Д. Ориентация на собственное мнение и оценки.
Стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине,
большая дистанция с подчиненными, нежелание признавать свои ошибки.
Игнорирование инициативы, творческой активности людей. Единоличное принятие
решений. Контроль за действиями подчиненных.

Попустительский компонент — П. Снисходительность к работникам. Отсутствие
требовательности и строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с
подчиненными. Склонность перекладывать ответственность в принятии решений.

Коллегиальный компонент — К. Требовательность и контроль сочетаются с
инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным
соблюдением дисциплины. Стремление делегировать полномочия и разделить
ответственность. Демократичность в принятии решения.

. «Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки»
[Приложение 4].

Методика представлена в книге «Социально-психологическая диагностика
развития личности и малых групп» — Глава 6, пункт 6.3.3, ее авторы Н.П.
Фетискин, В.В. Козлов и Г.М. Мануйлов. Изданной в 2002 г. и переизданной в 2005
г.

Специфика данной методики заключается в том, что она позволяет определить
стили руководства не экспертным способом, а с помощью самооценки. Вторым ее
отличием является то, что она позволяет выявить не только ведущий стиль
руководства, но и степень выраженности каждого из трех классических стилей
руководства.

Обработка и интерпретация результатов теста:

Подсчитав номера соответствующих утверждений и войдя в таблицу-«ключ»,
можно определить степень выраженности авторитарного, либерального или
демократического стиля управления.

В зависимости от полученных сумм ответов степень выраженности стиля будет
различной: минимальная (0 — 7), средняя (8 — 13), высокая (14 — 20).

Если оценки минимальны по всем трем показателям, стиль считается
неустойчивым, неопределенным. У опытного руководителя наблюдается комбинация
стилей управления. На наш взгляд, более предпочтительно сочетание авторитарного
и демократического стилей управления, когда менеджер применяет гибкие методы
работы с людьми и повседневно утверждает эффективный стиль управления.

Для более полной характеристики индивидуального стиля управления и его
последующего совершенствования можно руководствоваться данными, представленными
в таблице.

Характеристика индивидуального стиля управления, сумма утвердительных
ответов и степень выраженности стиля управления:

Авторитарный.

— 7 Минимальная: проявляется в слабом желании быть лидером, неустойчивых
навыках менеджера, самоуверенности, упрямстве, стремлении доводить начатое дело
до конца, критиковать отстающих и неспособных подчиненных.

— 13 Средняя: отражает хорошие лидерские качества, умение руководить
действиями подчиненных, требовательность и настойчивость, стремление
воздействовать на коллектив силой приказа и принуждением, целеустремленность и
эгоизм, поверхностное отношение к запросам подчиненных, нежелание слушать
предложения заместителей.

— 20 Высокая: раскрывает ярко выраженные лидерские качества и стремление
к единоличной власти, непреклонность и решительность в суждениях, энергичность
и жесткость в требованиях, неумение учитывать инициативу подчиненных и
предоставлять им самостоятельность, чрезмерно резкую критику и предвзятость в
оценках, честолюбие и низкую совместимость с заместителями, злоупотребление
наказаниями, пренебрежение общественным мнением.

Либеральный.

— 7 Минимальная: неустойчивое желание работать с людьми, неумение ставить
перед подчиненными задачи и решать их совместно, неуверенность и нечеткость в
распределении обязанностей, импульсивность в критике недостатков подчиненных,
слабая требовательность и ответственность.

— 13 Средняя: стремление переложить свои обязанности на заместителей,
пассивность в руководстве людьми, нетребовательность и доверчивость, страх
перед необходимостью самостоятельно принимать решения, чрезмерная мягкость к
нарушителям дисциплины, склонность к уговорам.

— 20 Высокая: полное безразличие к интересам коллектива, нежелание брать
на себя ответственность и принимать сложные решения, нетребовательность и
самоустранение от управления, повышенная внушаемость и слабоволие,
беспринципность и неумение отстаивать свою точку зрения, отсутствие целей
деятельности и конкретных планов, попустительство, заигрывание, панибратство.

Демократический.

— 7 Минимальная: слабое стремление быть ближе к подчиненным, сотрудничать
и выслушивать советы помощников, попытки направлять деятельность коллектива
через заместителей и актив, некоторая неуверенность в своих распорядительных
качествах.

— 13 Средняя: устойчивое стремление жить интересами коллектива, проявлять
заботу о персонале, оказывать доверие заместителям и поощрять их инициативу,
использовать убеждение и принуждение, прислушиваться к мнениям персонала.

— 20 Высокая: умение координировать и направлять деятельность коллектива,
предоставлять самостоятельность наиболее способным подчиненным, всемерно
развивать инициативу и новые методы работы, убеждать и оказывать моральную
поддержку, быть справедливым и тактичным в споре, изучать индивидуальные
качества личности и социально-психологические процессы коллектива, развивать
гласность и критику, предупреждать конфликты и создавать доброжелательную
атмосферу.

. «Самооценка биполярной эффективности руководства» [Приложение 5]

Методика состоит из 2-ух частей, Тест А и Тест Б.

Каждый человек в своей работе может проявлять черты
свойственные эффективному руководству и неэффективному.

Предлагаемая методика используется в комплексе с приведенным далее,
тестом Б и помогает глубже уяснить поведенческие характеристики эффективного и
неэффективного руководства. Хотя они ориентированы в первую очередь на уже
состоявшихся руководителей, их можно применить и в испытании студентов —
будущих менеджеров. При этом для студентов, не имеющих опыта руководящей
работы, тест носит элемент ролевой игры — они отвечают на вопросы, исходя из
своих представлений о действиях успешного руководителя.

Тест Б: Данный тест используется для дополнительной самопроверки и
выявления критериев неэффективного управления.

Обработка и интерпретация результатов теста

Подсчитывается общее количество положительных («да»). Каждый из
положительных ответов отражает наличие высокого управленческого потенциала.

Об уровне эффективного руководства свидетельствуют следующие показатели:

·        31 и выше — высокий;

·        16 — 30 — средний;

·        15 и менее — низкий.

Обработка и интерпретация результатов теста (тест Б).

Подсчитайте количество ответов «да» и «нет». Оцените свой результат.

Высокий управленческий потенциал предполагает ответы «нет» на все
вопросы. Слабые места в управлении заключены в ответах «да».

В заключение сопоставляются результаты тестов А и Б и делается вывод об
интегральной эффективности руководства.

Уровни неэффективного руководства:

·        15 — 20 — значительный;

·        7 — 14 — средний;

·        6 и менее — низкий.

. «Экспертная оценка эффективности деятельности руководителя» [Приложение
6]

Предлагаемая методика дает возможность оценить целый ряд факторов, на
основании которых экспертами может быть составлено мнение об эффективности
работы конкретного руководителя.

. Анкета «Удовлетворенность трудом» [Приложение 7].

Для оценки удовлетворенности работой руководителя его подчиненных нами была
оставлена анонимная анкета, включающая 5 вопросов. Вопросы составлены таким
образом, чтобы наиболее полно представить отношение подчиненных к стилю
руководства в данном коллективе, и к самому руководителю.

2.2 Анализ
и интерпретация результатов исследования

.2.1
Исследуемая группа № 1

Методика «Стиль руководства» [Приложение 2].

Данная методика направлена на выявление стиля управления руководителя в
данном коллективе.

По ней получены следующие результаты:

№	ФИО	Д	К	П
1	Акрамов В.К.	2	3	1
2	Никитина С.В.	1	4	0
3	Волков Л.А.	0	5	1

Рис.1. Стили руководства управления коллективом.

Мы выяснили, что среди испытуемых 11% — считают стиль управления
руководителя попустительским (либеральным), 22% — считают стиль управления
руководителя директивным (авторитарным) и наибольшее количество испытуемых
считает, что стиль управления свойственный их руководителю коллегиальный
(демократический) — 67% (рис.1).

Методика «Определение стиля управления персоналом» (адаптированный
вариант экспертной методики В.П. Захарова) [Приложение 3]. Для закрепления
полученных ранее данных, мы использовали еще одну методику по определению стиля
в данном коллективе.

По ней получены следующие результаты:

№	ФИО	А	Д	Л
1	Акрамов В.К.	7	9	0
2	Никитина С.В.	7	7	2
3	Волков Л.А.	5	10	1

Рис.2. Стили управления коллективом.

Мы выяснили, что среди испытуемых 6% — считают стиль управления
руководителем персонала либеральным, 40% — считают стиль управления
руководителя авторитарным и наибольшее количество испытуемых считает, что стиль
управления их руководителю демократический — 54% (рис.2).

По полученным данным мы закрепили результаты по предыдущей методике, по
определению стиля руководителя. Тем самым убедились, что в данном коллективе
преобладает демократический стиль.

Методика «Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки»
[Приложение 4]. Данная методика позволяет определить стиль управления
руководителя с помощью самооценки и степень выраженности одного из
классического стиля.

По ней мы получили следующие результаты:

	Номера ответов	Количество полученных баллов
А	1,19,25,36,42,43	6
Л		0
Д	3,4,9,10,15,16,21,22,28,33,34,39,40,45,46,51,52,57,58	19

На данной диаграмме (рис. 3) представлены результаты исследования
методики по определению стиля управления с помощью самооценки.

По анкете с вопросами на самооценку руководителя, мы выяснили, что стиль
управления у него демократический, об этом свидетельствует 76 % ответов по
данному стилю, 24 % говорят о присутствии авторитарного и отсутствие
либерального стиля.

Методика «Самооценка биполярной эффективности руководства» [Приложение
5].

После того как мы выяснили ведущий стиль руководителя, следующим этапом
стало изучение эффективности и неэффективности руководства.

Получены следующие результаты:

№	ФИО	А — да.	Б — да.	Б — нет.
1	Акрамов В.К.	32	7	13
2	Никитина С.В.	24	3	17
3	Волков Л.А.	36	10	10

Рис.4. Тест А.

По первому тесту мы можем видеть, что в этом коллективе, высокий
управленческий потенциал по ответам «да» — 77% и по ответам «нет» — 23%. В
данном тесте важно обратить на положительные ответы, так как они
свидетельствуют об уровне эффективного руководства. Работа руководителя в этом
отделе эффективна, но есть к чему стремится.

Рис.5. Тест Б.

По второму тесту мы можем видеть, что в этом коллективе, высокий
управленческий потенциал по ответам «нет»- 67% и по ответам «да» ответило 33%
сотрудников. В данном тесте важно обратить на отрицательные ответы, так как они
предполагают высокий уровень управления, а положительные ответы указывают на
слабые места в управлении. Работа в этом коллективе достаточно эффективна, но
есть над чем работать.

В заключение по двум тестам мы сопоставив результаты, можем сказать что в
данном коллективе высокий уровень управления и значительная эффективность
работы сотрудников.

Методика «Экспертная оценка эффективности деятельности руководителя»
[Приложение 6].

На данном этапе нам надо выявить насколько полезен данный руководитель
организации и на сколько эффективна его работа.

По ней получены следующие результаты:

№	ФИО	Общая сумма баллов
1	Северцев С.В.	162
2	Никитина С.В.	193
3	Волков Л.А.	178

На данной диаграмме (рис. 6) представлены результаты экспертной оценки
эффективности деятельности руководителя.

% коллектива считает, что у руководителя есть все возможности повысить
свою эффективность для данной организации. 67 % утверждают, что их руководитель
работает эффективно.

Рис.6. Экспертная оценка эффективности деятельности руководителя.

На следующем этапе исследования мы выяснили удовлетворенность подчиненных
работой руководителя. В результате анализа ответов на вопросы составленной нами
анкеты (приложение 7), были получены следующие данные.

Как показано в диаграмме на рисунке 7 на вопрос анкеты «хорошо ли
руководитель знает порученное дело», большинство подчиненных (67%) считают, что
их руководитель знает порученное дело, а 33% считает что иногда. По ответу
«нет», никто не ответил.

Рис.7. Ответ на вопрос анкеты «Хорошо ли руководитель знает порученное
дело?».

Рис.8. Ответ на вопрос анкеты «Требователен ли руководитель к
подчиненным?».

На данной диаграмме мы видим результаты ответов на вопрос анкеты
«является ли ваш руководитель примером соблюдения дисциплины» (рис.9).

Руководитель является примером соблюдения дисциплины для 67% подчиненных,
33% сотрудников ответили лишь иногда.

Рис.9. Ответ на вопрос анкеты «Является ли ваш руководитель примером
соблюдения дисциплины?».

Рис.10. Ответ на вопрос анкеты «Справедлив ли руководитель при поощрении
сотрудников?».

На последний вопрос из анкеты «удовлетворенны ли вы стилем работы
руководителя», получены следующие данные.

Большинство подчиненных удовлетворены стилем работы их руководителя —
67%. Об этом говорит диаграмма на рисунке 11. Лишь 33% подчиненных ответили,
что не всегда довольны стилем своего руководителя.

Рис.11. Ответ на вопрос анкеты «Удовлетворены ли вы стилем работы
руководителя».

Итак, в результате эмпирического исследования первой группы испытуемых мы
можем сделать следующие выводы:

По первым двум методикам, мы выясняли «Стиль руководства» и закрепляли
последующими методиками свои результаты. Так же мы исследовали эффективность
деятельности руководителя и удовлетворенность работой в коллективе.

Данные нашего исследования показали, что стиль руководителя в
данном коллективе демократический и большинство испытуемых считает, что
деятельность руководителя более чем эффективна. По самооценке руководителя
также отмечено преобладание демократического стиля руководства (19 баллов из
максимальных 20). Большинство подчиненных удовлетворены стилем работы их
руководителя (67%). Только при демократическом стиле управления руководитель
умеет координировать и направлять деятельность коллектива, предоставлять
самостоятельность наиболее способным подчиненным, развивая тем самым инициативу
и новые методы работы, быть справедливым и тактичным.

2.2.2
Исследуемая группа № 2

Методика «Стиль руководства» [Приложение 2]

Данная методика направлена на выявление стиля управления руководителя в
данном коллективе.

По ней получены следующие результаты:

№	ФИО	Д	К	П
1	Степанов Д.Н.	10	8	4
2	Билялов Д.С.	9	5	1
3	Романов Р.Р.	8	3	4
4	Рязанцев Л.А.	7	8	2
5	Куличков В.В	8	10	3
6	Андрух С.В.	9	6	3
7	Жидков А.С.	6	7	2
8	Луцик А.Л.	10	3	1
9	Масловский К.М.	5	9	2
10	Федорова О.Н.	4	1	2
11	Сабирова Л.И.	9	2	2

На данной диаграмме представлены результаты исследования методики по
определению стиля управления коллективом.

Мы выяснили, что среди испытуемых 6% — считают стиль управления
руководителя попустительским (либеральным), 31% — считают стиль управления
руководителя коллегиальным (демократический) и наибольшее количество испытуемых
считает, что стиль управления свойственный их руководителю директивный
(авторитарный) — 63% (рис.12).

Рис.12. Стили руководства управления коллективом

Итак, мы выяснили, что руководителю данного коллектива свойственен
директивный (авторитарный) стиль руководства трудовым коллективом.

Методика «Определение стиля управления персоналом» (адаптированный
вариант экспертной методики В.П.Захарова) [Приложение 3] Для закрепления
полученных ранее данных, мы использовали еще одну методику по определению стиля
в данном коллективе.

По ней получены следующие результаты:

№	ФИО	А	Д	Л
1	Степанов Д.Н.	10	5	1
2	Билялов Д.С.	7	7	2
3	Романов Р.Р.	8	8	0
4	Рязанцев Л.А.	9	5	2
5	Куличков В.В	10	6	0
6	Андрух С.В.	13	3	0
7	Жидков А.С.	11	4	1
8	11	5	0
9	Масловский К.М.	12	4	0
10	Федорова О.Н.	11	5	0
11	Сабирова Л.И.	9	7	0

Рис.13. Стили управления.

Мы выяснили, что среди испытуемых 3% — считают стиль управления
руководителем персонала либеральным, 34% — считают стиль управления
руководителя демократичным и наибольшее количество испытуемых считает, что
стиль управления их руководителю авторитарный — 63% (рис.13).

По полученным данным мы закрепили результаты по предыдущей методике, по
определению стиля руководителя. Тем самым убедились, что в данном коллективе
преобладает авторитарный стиль.

Методика «Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки»
[Приложение 4].

Данная методика позволяет определить стиль управления руководителя с
помощью самооценки и степень выраженности одного из классического стиля.

По ней мы получили следующие результаты:

	Номера ответов	Количество полученных баллов
А	3,9,16,28,34,45	6
Л		0
Д	7,12,13,19,24,25,31,37,48,49,54,60	12

Рис.14. стиль управления руководителя с помощью самооценки

На данной диаграмме (рис. 14) представлены результаты исследования
методики по определению стиля управления с помощью самооценки.

По анкете с вопросами на самооценку руководителя, мы выяснили, что стиль
управления у него авторитарный, об этом свидетельствует 67 % ответов по данному
стилю, 33 % говорят о присутствии демократичного и отсутствие либерального
стиля.

Методика «Самооценка биполярной эффективности руководства» [Приложение
5].

После того как мы выяснили ведущий стиль руководителя, следующим этапом
стало изучение эффективности и неэффективности руководства.

Получены следующие результаты:

№	ФИО	А — да.	Б — да.	Б — нет.
1	Степанов Д.Н.	25	6	14
2	Билялов Д.С.	37	13	7
3	Романов Р.Р.	31	16	4
4	Рязанцев Л.А.	29	3	17
5	Куличков В.В	32	20	0
6	Андрух С.В.	34	7	13
7	Жидков А.С.	22	17	3
8	Луцик А.Л.	30	14	6
9	Масловский К.М.	39	9	11
10	Федорова О.Н.	33	12	18
11	Сабирова Л.И.	40	19	1

Рис.15. Тест А

По первому тесту мы можем видеть, что в этом коллективе, высокий
управленческий потенциал по ответам «да» — 80% и по ответам «нет» — 20%. В
данном тесте важно обратить на положительные ответы, так как они
свидетельствуют об уровне эффективного руководства. Работа руководителя в этом
отделе эффективна, но есть к чему стремится.

Рис.16. Тест Б

По второму тесту мы можем видеть, что в этом коллективе, высокий
управленческий потенциал по ответам «нет»- 59% и по ответам «да» ответило 41%
сотрудников. В данном тесте важно обратить на отрицательные ответы, так как они
предполагают высокий уровень управления, а положительные ответы указывают на
слабые места в управлении. Работа в этом коллективе достаточно эффективна, но
есть над чем работать.

В заключение по двум тестам мы сопоставив результаты, можем сказать что в
данном коллективе высокий уровень управления и значительная эффективность
работы сотрудников.

Методика «Экспертная оценка эффективности деятельности руководителя»
[Приложение 6].

На данном этапе нам надо выявить насколько полезен данный руководитель
организации и на сколько эффективна его работа.

Получены следующие результаты

№	ФИО	Общая сумма баллов
1	Степанов Д.Н.	201
2	Билялов Д.С.	149
3	Романов Р.Р.	57
4	Рязанцев Л.А.	72
5	Куличков В.В	166
6	Андрух С.В.	120
7	Жидков А.С.	197
8	Луцик А.Л.	135
9	Масловский К.М.	92
10	Федорова О.Н.	131
11	Сабирова Л.И.	147

На данной диаграмме (рис. 17) представлены результаты экспертной оценки
эффективности деятельности руководителя.

% — опрошенных указали на то, что эффективность работы руководителя
недостаточна.

% — опрошенных указали на работу руководителя эффективной, с такими же
показателями сотрудники ответили об малой эффективности работы руководителя.

% — считаю работу своего руководителя мало полезной для организации.

Рис. 17. Оценка эффективности

На следующем этапе исследования мы выяснили удовлетворенность подчиненных
работой руководителя. В результате анализа ответов на вопросы составленной нами
анкеты (приложение 7), были получены следующие данные.

Как показано в диаграмме, на рисунке 18, на вопрос анкеты «хорошо ли
руководитель знает порученное дело», большинство подчиненных (46%) считают, что
их руководитель знает порученное дело, а 33% считает что иногда. 23%
сотрудников ответило, что руководитель не знает порученного дела.

Рис.18. Ответ на вопрос анкеты «Хорошо ли руководитель знает порученное
дело?»

Рис.19.
Ответ на вопрос анкеты «Требователен ли руководитель к подчиненным?»

На
данной диаграмме мы видим результаты ответов на вопрос анкеты «является ли ваш
руководитель примером соблюдения дисциплины» (рис.20).

Руководитель
является примером соблюдения дисциплины для 64% подчиненных, 18% сотрудников
ответили лишь иногда и 18% сотрудников ответили отрицательно.

Рис.20.
Ответ на вопрос анкеты «Является ли ваш руководитель примером соблюдения
дисциплины?»

На
вопрос анкеты «справедлив ли руководитель при поощрении сотрудников» мы можем
сделать по данной диаграмме (рис.21) следующие выводы. Большинство подчиненных
в данном коллективе считает, что руководитель справедливо решает вопросы
поощрения сотрудников (46%), остальные сотрудники ответили, что их руководитель
лишь иногда справедлив в поощрении сотрудников (31%) и в редких случаях
несправедлив (23%).

Рис.21.
Ответ на вопрос анкеты «Справедлив ли руководитель при поощрении сотрудников?»

На
последний вопрос из анкеты «удовлетворенны ли вы стилем работы руководителя»,
получены следующие данные.

Рис.22.
Ответ на вопрос анкеты «Удовлетворены ли вы стилем работы руководителя»

Итак,
в результате эмпирического исследования второй группы испытуемых мы можем
сделать следующие выводы:

По
первым двум методикам, мы выясняли «Стиль руководства» и закрепляли
последующими методиками свои результаты. Так же мы исследовали эффективность
деятельности руководителя и удовлетворенность работой в коллективе.

Данные нашего исследования показали, что стиль руководителя в
данном коллективе авторитарный и большинство испытуемых считает, что
деятельность руководителя недостаточна эффективна, в остальном мнения
разобщены. По самооценке руководителя также отмечено преобладание авторитарного
стиля руководства (12 баллов из максимальных 20). Большинство подчиненных
удовлетворены стилем работы их руководителя (55%). При авторитарном стиле
управления руководитель требует больше дисциплины от сотрудников, меньше
общается на личные темы с коллегами, контролирует по возможности действия.
Руководителю этого коллектива больше интересует результат работы и выполнение
служебных обязанностей.

2.3
Психологические рекомендации по повышению эффективности деятельности
руководителя

Каждый руководитель в определенной мере должен быть и психологом, ибо правильный
стиль руководства, благоприятная обстановка на работе, культура управленческого
труда способствуют повышению качества и результативности труда, оказывают
решающее влияние на результаты деятельности коллектива. Поведение руководителя,
его умение управлять подчиненными, здоровый психологический климат в коллективе
способствуют развитию творческой инициативы работников и в итоге дают не
меньший производственный эффект, чем механизация и автоматизация труда.
Повседневная практика учит, что руководители, сумевшие добиться здоровых
отношений в коллективе, наладившие прочный контакт и взаимоотношения между
сотрудниками, добиваются лучших результатов в работе.

Настоящие рекомендации имеют целью обобщить основные требования, которые
жизнь ежедневно предъявляет к руководителю. Несомненно, что все качества,
перечисленные здесь, не могут быть сосредоточены полностью в одном человеке. В
ней приведены методические подходы, которые в определенной мере помогут
руководителям в их работе.

Личные качества руководителя:

. Выдержка. Руководитель должен прежде всего уметь сдерживать проявления
своего настроения, никогда не терять самообладания. Сильный, оптимистически
настроенный человек и в окружающих вселяет спокойствие и уверенность в успехе
дела, заражает энтузиазмом. Неспокойный, нервозный руководитель зря дергает и
нервирует себя и подчиненных, часто портит им настроение с самого начала
рабочего дня, и тем больше, чем сложнее обстановка. Невыдержанность одного лишь
руководителя причиняет неприятности многим сотрудникам.

. Вежливость. Руководитель, никогда не допускающий грубость с
подчиненными, добивается в работе с ними лучших результатов. Вспыльчивостью,
грубостью, криком трудно доказать свою правоту, скорее можно настроить
собеседника против себя. Неизменная же вежливость положительно действует на
самого нервного и раздражительного сотрудника.

. Тактичность. Деятельность руководителя как организатора немыслима без
тактичного отношения к сотрудникам. Распекая человека, нужно не унижать его, а
оставлять ему веру в свои силы. Никогда не следует критиковать ради самой
критики.

. Скромность и непримиримость к лести. Это необходимое для каждого
руководителя качество. Подчеркивание своих заслуг, любое давление авторитетом
на подчиненных недопустимы. Нет лучшего способа усыпить бдительность человека,
чем лесть, ибо иногда трудно отличить, где лесть, а где проявление
действительного уважения. Руководитель должен пресекать любое восхваление его
достоинств, но в то же время не бояться хвалить тех сотрудников, которые его
заслужили. Нужно только помнить, что хвалить человека, даже за дело,
непосредственно перед тем, когда хочешь его о чем-то попросить, — тоже лесть.

. Чуткость. Хороший руководитель знает своих подчиненных не только по
имени, но и по отчеству, интересуется проблемами, возникающими в их личной
жизни, условиями быта. Умеет вовремя заметить, что сотрудник расстроен, и по
мере возможностей помочь ему, поинтересоваться здоровьем, спросить о детях,
поздравить с днем рождения, к месту пошутить — это облегчает ему работу с людьми,
помогает завоевать доверие, создать хорошее настроение в коллективе.

. Самокритичность. Неотъемлемыми качествами каждого руководителя должны
быть умение объективно оценивать свою деятельность, критически относиться к
своим недостаткам, способность не только признать свою ошибку, но и отменить
неправильное решение.

. Самодисциплина. От организации труда самого руководителя, его личного
примера зачастую зависят количество и качество работы коллектива. Если
руководитель небрежен, неаккуратен, халатно относится к своим обязанностям, он
может быть уверен, что все эти качества в той или иной мере присущи и его
сотрудникам. Хороший руководитель не только рассказывает, но и показывает (в
том числе собственным примером), как надо делать.

. Требовательность. Руководитель только в том случае сможет наладить
работу сотрудников, если будет систематически требовать от них выполнения их
задач. Попустительство в этом вопросе приводит к безответственности,
расхлябанности, волоките, что дезорганизует всю работу коллектива.

. Равное отношение ко всем. В своей работе руководитель должен
обязательно опираться на всех сотрудников. Практика окружать себя избранными и
в дальнейшем полагаться только на них восстанавливает против руководителя
остальную часть коллектива.

Руководитель и коллектив:

. Залог успешной работы коллектива, благоприятной атмосферы в нем —
психологическая совместимость его членов. Отношения товарищества и
взаимопомощи, сложившиеся внутри коллектива, создают условия для плодотворной
деятельности, устраняют неприязнь, подозрительность, зависть, недоверие.
Построить правильные, хорошие взаимоотношения в коллективе, поддерживать
чувство взаимной симпатии работников друг к другу, умело руководить — это
искусство. Хорошие качества руководителя определяются главным образом тем,
насколько он образован, а также его самодисциплиной, энергией, настойчивостью,
способностью принимать оптимальные решения, смелостью и чувством
ответственности.

. Если руководитель хочет иметь крепкий, спаянный коллектив, он должен
подбирать кадры по принципу: каждый человек соответствует занимаемой должности
и каждая должность — занимающему ее человеку.

. В вопросах работы руководитель не имеет права следовать личным
симпатиям и антипатиям. Приоритетными для него должны быть деловые качества сотрудника,
его активность, отношение к работе, полезность для общего дела.

. Руководитель должен помнить, что он отвечает за работу вверенного ему
коллектива в любое время. Поэтому он обязан подготовить себе преемников,
которые в его отсутствие (болезнь, отпуск, командировка) могли бы выполнять его
обязанности без ущерба для дела.

. Целесообразна такая организация труда помощников, когда они имеют
«скользящий» круг обязанностей, т.е. время от времени меняются (между собой)
сферами деятельности. Это позволяет ознакомить их со всем аппаратом и
подготовить к дальнейшей самостоятельной работе.

. Ничто так не подрывает авторитет руководителя, как неумение сдержать
свое слово. Семь раз взвесьте свои возможности, прежде чем один раз пообещать.
Но, дав слово, приложите вес силы и энергию для выполнения обещанного.

. Нельзя переносить выполнение текущих дел на часы приема посетителей.
Люди, которые ожидают, когда вы освободитесь, тратят столько же сил, как на
самую тяжелую умственную работу. Поэтому если у руководителя приемная всегда
полна посетителями, то это не признак его бурной деятельности, а лишь пример,
как не надо работать.

. В аппарате управления современным коллективом деятельность одного
работника тесно связана с деятельностью других. Поэтому знать чужие обязанности
ничуть не менее важно, чем свои. Это поможет избежать дублирования в работе
аппарата управления фирмы (предприятия, организации), лишней траты времени па
повторение того, что уже сделано или что может сделать намного быстрее
специалист. Знать свои обязанности и уметь их выполнять означает определить,
когда следует прибегнуть к помощи другого сотрудника.

. Ничто так не раздражает людей, как безделье. Поэтому лучше давать
задания с более сжатыми сроками, чем с растянутыми. Условия и границы, в которых
должна протекать работа, должны быть строго оговорены. В противном случае
работа никогда не будет доведена до конца.

. Справедливость прежде всего. Если вы хвалите или порицаете за дело,
ваше мнение будет высоко цениться в коллективе. Помните, что ни один проступок
не должен оставаться незамеченным, иначе возникают безнаказанность и
безответственность. Однако мера наказания должна соответствовать степени
проступка. Бойтесь излишней строгостью вызвать озлобление.

. Между проступком и наказанием нет и не может быть линейной зависимости.
Хороший работник, допустивший промах в первый раз, не может быть наказан со
всей строгостью. Первый выговор всегда нужно делать наедине. Следует помнить,
что есть люди, психологически легкоуязвимые, К ним применять разные взыскания
нужно особенно осторожно, так как несправедливое наказание легко может вызвать
у них озлобленность или даже психическое заболевание.

. Только в крайнем случае разрешается применять выговор в присутствии
коллег. Излишнее злоупотребление распеканиями создает в коллективе
дополнительные промахи, и все это лишь приводит к потере доверия к
руководителю.

Роль руководителя:

1.
Немыслимо руководить современным коллективом без достаточной профессиональной
квалификации <http://www.elitarium.ru/2006/08/08/programmy_povyshenija_kvalifikaciicentra_distancionnogo_obrazovanija_jelitarium.html>,
основательных технических, экономических, управленческих, педагогических
знаний, понимания существа общественно-политических преобразований в стране.

.
Современный руководитель должен уметь адаптироваться к быстро изменяющейся
обстановке в производстве и жизни. Он, работая динамично, должен постоянно
повышать свой уровень знаний, умений и навыков, чтобы не оказаться «на обочине
жизни» и не подвести возглавляемый коллектив.

.
Принцип единоначалия означает как право руководителя на принятие решений, так и
его личную ответственность за их выполнение. Руководитель несет ответственность
не только за свою работу, но и за работу своих подчиненных.

.
Каждый руководитель обязан работать так, чтобы стиль и методы его руководства
соответствовали характеру современных взаимоотношений в обществе, выделяя
главные задачи, не допуская работы по формуле «цель оправдывает средства»,
приводящей к перенапряжению коллектива. Задача руководителя — подобрать ровный,
умеренный ритм работы аппарата управления, обеспечивающий высокую
работоспособность в течение длительного времени.

.
Руководитель обязан создать в коллективе наиболее благоприятную атмосферу для
свободного обмена мнениями, научиться совещаться с опытными людьми, внимательно
выслушивать чужое мнение.

.
Девизом руководителя должно стать: всегда можно сделать лучше, чем было до сих
пор. Существующий порядок — это не единственный из возможных. Руководитель
должен постоянно искать лучшие формы и методы организации деятельности
подчиненного ему коллектива. Избегайте, однако, слишком частых реформ. Они
вносят в работу путаницу, беспорядок и неорганизованность.

.
Срыв задания может зачастую отразиться на деятельности всего предприятия,
структурного подразделении. Поэтому при планировании работы руководитель должен
учесть, какое место в ней занимают другие службы; предусмотреть, чтобы все
необходимое им было включено в этот план, добиться в первую очередь выполнения
межслужебных заданий.

Цените
время:

.
Время — неоценимое богатство, и его надо беречь. Требуйте от себя и подчиненных
точного и конкретного изложения вопросов по существу. Длинные
разглагольствования мешают выделить главную мысль, затрудняют взаимопонимание и
отнимают много времени. Нужно говорить так, чтобы вас поняли с первого раза.

.
Умейте слушать. Не перебивайте собеседника, проследите его мысль до конца. Свои
замечания вы всегда успеете высказать, ведь именно за этим к вам обращаются.
Одна из первостепенных задач каждого руководителя, каждого работника —
научиться планировать свой рабочий день, выработать умение следовать
намеченному плану, экономить время.

.
Заранее составив распорядок дня, вы не только избегаете долгих раздумий, с чего
бы начать работу или что же делать дальше, но и будете уверены, что все
намеченное вами будет выполнено.

.
Никогда не нужно откладывать на завтра то, что можно сделать сегодня, даже если
эта работа вам не нравится. Научитесь быть решительным
<http://www.elitarium.ru/2006/04/10/distancionnyjj_kurs_razvitie_uverennosti_v_sebe.html>.
Располагая определенными фактами, решайте и действуйте.

·              Не упускайте из виду мелочи. Вы можете избежать небольших, но
растрачивающих время издержек, если будете по возможности предупреждать
наступление внезапных мелких кризисов.

·              Приступайте к делу сразу же, раз вы знаете, что надо делать.
Тут нельзя дать никаких советов. Никто, кроме вас, не сможет помочь вам
избавиться от привычки мешкать с делами.

·              Начинайте раньше. Начиная рабочий день всего на 15-20 минут
раньше того, к чему вы привыкли, вы зададите тон всему дню.

·              Воспитывайте уважение к своему времени. Приобретите привычку
мысленно давать вашему времени какую-то оценку, и вы станете по-новому
относиться к нему.

·              Цените время и свое, и чужое! Остерегайтесь любителей поговорить
в рабочее время: они сорвут вам самые прекрасные планы и намерения. Умейте
приостанавливать праздный разговор.

·              Научитесь говорить «нет». Если вы не научитесь этому, то
окажетесь вовлеченными в такие дела, которыми вы никогда не занялись бы по своей
воле. Часть вашей программы самодисциплины и экономии времени должна состоять
из того, чтобы отделять второстепенное от главного.

·              Не увязайте в телефонных разговорах. Ничто не может
соперничать с телефоном как средством экономии времени, когда надо получить
какие-то данные, выяснить недоразумение, дать указание или условиться о
свиданиях. Но всегда также есть искушение просто поболтать по телефону.
Оберегайте себя от этого, заранее определяя, ради чего вы снимаете трубку и с
кем собираетесь говорить. А затем ведите разговор по-деловому.

·              Учитесь слушать. Вы избежите серьезных ошибок, повторений и
переделок, если с первого раза будете стремиться получить исчерпывающие
указания и сведения. Явившись на совещание к 14.30, если оно назначено на
15.00, вы потеряете ценное время. Поэтому, прежде чем что-то делать, уточните,
где, когда, что, почему. Если что-нибудь остается неясным, сразу же задайте
вопрос для выяснения.

Главные принципы постановки заданий:

Деятельность руководителя в основном заключается в выборе методов и
средств осуществления определенной задачи, которая выполняется штатом его
сотрудников. Поэтому от правильности распоряжения иногда зависит успех всей
работы. Ниже приводятся основные принципы постановки заданий.

. Давать как можно меньше распоряжений. Чем больше отдается распоряжений,
тем труднее осуществляются их реализация и контроль исполнения, много времени
уходит на объяснение, что и как должен делать каждый исполнитель. Кроме того,
если проблема чересчур раздроблена, распределена между многими сотрудниками, то
неизбежно дублирование в их работе. Руководитель должен выделять в первую
очередь главное — одну, но основную задачу, решение которой определяет
дальнейшее направление в работе.

. Не давать много распоряжений одновременно. Целесообразно давать задания
в разное время в той последовательности, в которой они должны выполняться. Это
обеспечит исполнителю возможность заняться каждой задачей (проблемой) отдельно,
не отвлекаясь и не распыляясь.

. Давать распоряжения в наиболее удобный момент. Если исполнитель в
данное время занят другой, более важной и срочной работой, он не сможет хорошо
уяснить, продумать новое задание. В результате этого резко снижается
эффективность выполнения распоряжения. Каждый сотрудник в каждый текущий момент
должен заниматься только одним заданием, выполнять одну функцию и полностью
нести за нее ответственность.

Главные причины невыполнения распоряжений и пути их устранения:

. Распоряжение было плохо сформулировано, не раскрывало цели и характер
работы либо недостаточно разъяснено. В этом случае руководитель должен его
пересмотреть и выправить.

. Распоряжение было отдано правильно, но плохо понято исполнителем.
Руководитель обязан убедиться в том, что его поняли. Исполнитель не должен
принимать распоряжений, пока не уяснит себе их смысл.

. Распоряжение было отдано правильно и хорошо понято исполнителем, но
исполнитель не имел необходимых условий для его выполнения и преодоления
встречающихся затруднений. В этом случае руководитель должен, отдавая
распоряжение или в ходе его выполнения, обеспечить условия, выходящие за рамки
компетенции сотрудника. Последний же должен иметь мужество признать свою
неспособность выполнить данное распоряжение и потребовать обеспечения
дополнительных средств и условий.

. Все необходимые предпосылки для исполнения распоряжения были
обеспечены, но исполнитель был либо недостаточно заинтересован, либо внутренне
не согласен с распоряжением. Здесь вина падает главным образом на исполнителя,
но и руководитель не может полностью снять с себя ответственность, так как в
его обязанности входят убеждение подчиненных и поиск правильного пути для
повышения их заинтересованности в работе.

. Все приказы и инструкции должны быть конкретными, исчерпывающими,
наглядными, точно адресованными и с указанием сроков исполнения.

Стиль управления — это не личное дело руководителя в связи с тем, что он
сказывается на деятельности всей системы предприятия или организации. Стиль
руководителя постоянно анализируется, оценивается и воспринимается подчиненными
и формирует определенную систему отношений на всех уровнях иерархии. Факторы
формирования стиля управления — многочисленные и сложные. Их можно объединить в
три группы: общие (объективные), особенные (объективно-субъективные), единичные
(субъективные). Они взаимосвязаны между собой и формируют стиль управления как
систему, в которой соединены индивидуальные особенности руководителя и
параметры функционирования организации (территориальные, исторические,
организационные).

Таким образом, можно сделать вывод о том, что формирование стиля
руководства — сложный процесс, на который трудно, но возможно повлиять и
изменить. Поэтому стиль руководства руководителя важен для развития и
функционирования всей организации.

Выводы по
второй главе

В ходе эмпирического исследования было установлено:

. По оценке сотрудников первой группы стиль руководителя демократичный и
67% испытуемых удовлетворены своей работой.

. По оценке сотрудников второй группы стиль руководителя авторитарный и
55% испытуемых удовлетворены работой.

. Результаты исследования подтвердили нашу гипотезу о эффективности
влиянии стиля руководителя на удовлетворенность работой его подчиненных.

Заключение

Стиль управления — устойчивая система способов, методов и форм
воздействия руководителя, создающая своеобразный почерк управленческого
поведения. Выделяют три стиля управления, наиболее часто использующиеся для
характеристики управленческой деятельности: авторитарный (директивный),
демократический (коллегиальный), либеральный (попустительский). Каждый
руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности
в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими
приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу
к выполнению возложенных обязанностей, как контролирует результаты деятельности
подчиненных. Стиль руководства может служить характеристикой качества
деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную
деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую
развитию благоприятных взаимоотношений и поведения.

На предприятии, где руководитель с демократическим стилем управления,
присутствует благоприятный социально-психологический климат, что может говорить
о полной благоприятной обстановке на предприятии, о доверии, доброжелательной и
деловой критике, свободном выражении собственного мнения, удовлетворенностью в
работе, высокой степенью взаимопомощи. На предприятии, где руководитель с
авторитарным стилем управления присутствует средней благоприятности социально-психологический
климат. Это означает, что на предприятии присутствует средней степени доверие
членов предприятия друг к другу, положительная, но не высокая степень
взаимопомощи и взаимоподдержки, степень удовлетворенности работой. Рассмотрев
вышеперечисленные факторы, можно сделать вывод о том, что стиль — это, прежде
всего социальное явление, так как в него заложены и убеждения руководителя, и
поведение подчиненных, и морально-психологическая атмосфера организации. На
практике руководители не используют один устоявшийся стиль руководства. Они
вынуждены его постоянно корректировать в соответствии с изменяющимися как
внутренними, так и внешними условиями. Сейчас руководители должны больше
внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их преданности фирме
и способности решать проблемы. Высокие темпы морального старения и постоянные
перемены, характерные сегодня почти для всех отраслей производства вынуждают
руководителей быть постоянно готовыми к проведению технических и
организационных реформ, а так же к изменению стиля руководства. Используя
рассмотренные в данной работе модели, которые изучались различными
исследователями, руководитель сможет в конкретной ситуации проанализировать,
подобрать и оценить результаты от использования того или иного стиля
руководства. Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то
руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое
другое, — в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание и
удовлетворенность работой. Успешное руководство — это искусство, требующее
хорошего знания людей, понимания их самих и причин того или иного поведения.

Наше исследование позволило сделать следующие выводы:

. Рассмотрены теоретические аспекты стилей руководства, их понятия,
сущность и классификация. Оценены преимущества и недостатки стилей руководства;

. Проанализирован стиль руководства исследуемой организации;

. От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и
эффективность его работы, а так же атмосфера в коллективе и взаимоотношения
между подчиненными и руководителем;

. Разработаны психологические рекомендации по повышению эффективности
деятельности руководителя.

Список
литературы

1.       Андреева
Г.М. Социальная психология. Москва, «Аспект Пресс», 2000

2.       Афанасьев
В.Г. Человек в управлении обществом. М., 1977

3.       Ансофф
И. Стратегическое управление / пер. с англ. — СПб.: Питер, 1989

4.       Бляхман
Л.С. Организация управления социалистическим предприятием. М., 1983

.        Бурдянский
М.И. Эффективный менеджмент. — М.: Финпресс, 2000

.        Вендров
Е.Е. Психологические проблемы управления. — М.: Экономика, 1969

.        Волков
И.П. Руководителю о человеческом факторе. Социально-психологический практикум.
— Л., ПрофОбрИзд, 1989

.        Витке
Н.А. Научная организация управления // Научная организация техники управления,
— 1924 — № 5

.        Вызов
Л.А. Производственный процесс учреждения // Техника управления, 1925 — №-5

.        Гительмахер
Р.Б. Восприятие руководителя подчиненными. — Иваново, Изд-во Феникс, 1994

.        Горбунова
М.Ю. Социальная психология. Учебное пособие. Саратов, 2004.

.        Дворсков
К.П., Ширяев С.А. О стиле и культуре руководства. — Новосибирск, Экономист,
1995

.        Жариков
Е.С. Психология управления. Книга для руководителя и менеджера по персоналу. —
М.: МЦФЭР, 2002

.        Журавлев
А.Л., Рубахин В.Ф., Шорин В.Г. Индивидуальный стиль руководства
производственным коллективом. — М.: Экономика, 1976

.        Журавлев
А.Л. Стиль современной психологии управления М.: изд., «Экономика»,1994 г.- 322
с.

.        Журавлев
А.Л. Социальная психология. Учебное пособие. Изд. «ПЕР СЭ», 2002

.        Кричевский
Р.Л., Если вы руководитель…Элементы психологии менеджмента в повседневной
работе. 3-е изд., доп. и перераб.- 78с.

.        Карпов
А.В. Психология менеджмента: Учебное пособие. — М.: Гардарики, 2004

.        Ковалев
А.Г. Коллектив и социально-психологические проблемы руководства. — М.:
Экономика, 1978

.        Кочеткова
А.И. Психологические основы современного управления персоналом. — М.: Норма,
1999

.        Коссов
Б.Б. Личность: теория, диагностика и развитие. — М., 2000

.        Китов
А. И. Психология хозяйственного управления. — М.: Профиздат, 2003

.        Красовский
Б.Д. Руководитель трудового коллектива: из опыта психолого-управленческого
консультирования. — М.: Дело, 1989

.        Кунц
Г., Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ. Т.т. 1-2. М., 1982

.        Лайкерт
А. Секреты умелого руководителя. — М.: Норма, 1991

.        Левин
К. Динамическая психология: Избранные труды / Под общ. ред. Д. А. Леонтьева и
Е. Ю. Патяевой — М.: Смысл, 2001

.        Леонтьев
А.Н. Психология руководителя. М.: изд. «Наука»,1996 г. — 576 с.

.        Лукичева
Л.И. Управление организацией. — М.: Омега-Л, 2004

.        Магура
М.И., Курбатова Е.Б. Современные персонал-технологии // Управление персоналом,
-2003. -№ 2.

.        Машков
В.Н. Психология управления. Учебное пособие. — СПб., 2000

.        Мескон
М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Экономика, 1992

.        Новиков
А.Д. Руководитель: Размышления о стиле управления. — М.: Экономика, 1987

.        Психология
управления: курс лекций Аверченко Л.К., Залесов Г.М., Мокашомцев Р.И.,
Николашко В.М. — М.: ИНФРА-М, 2001

.        Пугачев
В.П. Управление персоналом организации. Учебник. — М.: Аспект Пресс, 1999

.        Ревенко
Н.В. Управление, нацеленное на результаты. — Политическая школа бизнеса. — М.,
1994

.        Русалинова
А. А. Некоторые характеристики руководителя как субъекта управления трудовым
коллективом // Трудовой коллектив как субъект и объект управления. — Л., 1980

.        Райгородский
Д.Я. Практическая психодиагностика. Методики и тесты. Самара, «БАХРАХ-М», 2000

.        Резник
С.Д. Управление персоналом. Методы руководства. — Пенза; ПД «Лес», 1996

.        Ромашев
О.В., Ромашева Л.О. Социология и психология управления. — М.: Норма, 2002

.        Розанова
В.А. Психология управленческой деятельности. — М.: Экзамен, 2003

.        Стрельбицкий
С.Д. Психология и управление. — М.: Экономика, 1990

42.     Стремякова
И.Р. Моральная атмосфера теоретико-методологические аспекты. — Новосибирск:
Наука. Сиб. ОТД. 1991 г.- 512 с.

.        Свенцицкий
Р.Л. Социальная психология управления. — М.: Экономика, 1986

44.     Сухов
А.Н., Бодалев А.А., Казанцева В.Н. и др. Социальная психология. — М.: Академия,
2001

.        Таранов
П.С. Приемы влияния на людей. — М.: ФАИР-ПРЕСС, 2002

.        Типы
руководителей — стили управления. — Новосибирск, Академия, 1992

.        Тихомиров
Ю. А. Управленческое решение. — М.: ЮНИТИ, 2002

.        Умаров
А.М. Руководитель; размышление о стиле управления.- 2- изд., доп. — М.: Полит.
Издат.,1987 г.- 54 с.

.        Устюжанин
А.П., Утюмов Ю.А. Социально-психологические аспекты управления коллективом. —
М.: Академия, 1993

.        Управление
персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под. ред. Р. Марра, Г.
Шмидта. — Спб: Речь, 2008

.        Файоль
А. Производственная социология, психология и педагогика: Учебное пособие. — М.:
Высшая школа, 1989

52.     Фетискин
Н.П., Козлов В.В. и Мануйлов Г.М. Социально-психологическая диагностика
развития личности и малых групп — 2002 г. Пер. в 2005 г.

.        Фидлер
Ф. Управление персоналом организации. Учебное пособие. — М.: Высшая школа, 2003

54.     Шакуров
Р.Х. Социально психологические проблемы руководство педагогическим коллективом.
— М., 1982

.        Шувалов
В.И. Социальная психология управления: учебник. -М.: Коммерция, 2009. -463 с.

.        Шипунов
В.Г., Кишель Е.Н. Основы управленческой деятельности: Социальная психология,
менеджмент. — М.: Высшая школа, 2009. -365с.

.        Щедровицкий
Г.П. Методология и философия организационно-управленческой деятельности:
Основные понятия и принципы: Курс лекций. — М.: Наука, 2007.-189с.

.        Шекшня
С.В. Управление персоналом современной организации. — М.: Интел-Синтез, 2009. —
368 с.

.        Шкатулла
В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. — М.: Норма, 2007. — 572 c.

.        Эффективность
и культура современного маркетингового управления: Учеб. пособие / Под ред. И.
Новикова. — М.: Юнити-Дана, 2007.-380с.

Приложение

«Сравнительная характеристика стилей управления»

Стиль управления	Формальная сторона	Содержательная сторона
Авторитарный (директивный)	Деловые краткие распоряжения. Запреты без снисхождения, с угрозой. Четкий язык, неприветливый тон. Похвала и порицание субъективны. Эмоции в расчет не принимаются. Показ приемов — не система. Позиция руководителя — вне группы.	Дела в группе планируются руководителем заранее (во всем их объеме). Определяются непосредственные цели, дальние — неизвестны. Голос руководителя решающий.
Демократический (коллегиальный) стиль	Инструкции в форме предложений. Не сухая речь, а товарищеский тон. Похвала и порицание с советами. Распоряжения с дискуссиями. Позиция руководителя — внутри группы.	Мероприятия планируются в группе. За реализацию предложений отвечают все. Все разделы работы не только предлагаются, но и обсуждаются.
Нейтральный (попустительский) стиль	Тон — конвенциальный. Отсутствие похвалы, порицаний. Никакого сотрудничества. Позиция руководителя — незаметно в стороне от группы.	Дела в группе идут сами собой. Руководитель не дает указаний. Разделы работы складываются из отдельных интересов или исходят от лидеров подгрупп.

Методика
«Стиль руководства» (А.Л.Журавлева)

Текст опросника

. Распределение полномочий между руководителями и
подчиненными:

a) Централизует руководство, требует, чтобы обо всех деталях
докладывали именно ему;

b) Руководитель пассивен в выполнении управленческих функций;

c) Четко распределяет функции между собой, своими
заместителями и подчиненными;

d) Ожидает указаний сверху или даже требует их;

e) Централизует руководство только в трудных ситуациях.

. Действия руководителя в критических (напряженных)
ситуациях:

a) В критических ситуациях руководитель, как правило,
переходит на более жесткие методы руководства;

b) Критические ситуации не изменяют его способов руководства;

c) В критических ситуациях он не обходится без помощи
вышестоящих руководителей;

d) Сталкиваясь с трудностями, руководитель начинает более
тесно взаимодействовать с подчиненными;

e) В критических ситуациях руководитель плохо справляется со
своими обязанностями.

. Контакты руководителя с подчиненными:

a) Недостаточно общительный человек, с людьми разговаривает
мало;

b) Регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел
в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть;

c) Умеет общаться, но специально ограничивает общение с
подчиненными, держится от них на расстоянии:

d) Старается общаться с подчиненными, но при этом испытывает
трудности в общении;

e) Общается в основном с активом коллектива.

. Продуктивность работы коллектива в отсутствие руководителя:

a) В отсутствие руководителя исполнители работают хуже;

b) Коллектив не снижает продуктивности, если руководитель
временно покидает его;

c) Исполнители постоянно работают не в полную силу, при другом
руководителе могли бы сделать больше;

d) Продуктивность работы повышается в отсутствие руководителя;

e) В отсутствие руководителя коллектив работает с переменным
успехом.

a) Сам обращается за советом к подчиненным;

b) Не допускает, чтобы подчиненные ему советовали и тем более
возражали;

c) Подчиненные не только советуют, но и могут давать указания
своему руководителю;

d) Руководитель советуется даже тогда, когда обстоятельства не
особенно требуют этого;

e) Если исполнители знают, как лучше выполнить работу, они
говорят об этом своему руководителю.

. Контроль деятельности подчиненных:

a) Контролирует работу от случая к случаю;

b) Всегда очень строго контролирует работу подчиненных и
коллектива в целом;

c) Контролируя работу, всегда замечает положительные
результаты, хвалит исполнителей;

d) Контролируя, обязательно выискивает недостатки в работе;

e) Нередко вмешивается в работу исполнителей.

. Соотношение решений производственных и
социально-психологических задач в процессе руководства коллективом:

a) Его интересует только выполнение плана, а не отношение
людей друг к другу;

b) Решая производственные задачи, старается создать хорошие
отношения между людьми в коллективе;

c) В работе не заинтересован, подходит к делу формально;

d) Больше внимания уделяет налаживанию взаимоотношений в
коллективе, а не выполнению производственных. заданий;

e) Когда нужно, защищает интересы своих подчиненных.

. Характер приказов руководителя:

a) Приказывает так, что хочется выполнять;

b) Приказывать руководитель не умеет;

c) Просьба руководителя не отличается от приказа;

d) Приказы принимаются, но выполняются недостаточно хорошо и
быстро;

e) Его приказы вызывают у подчиненных недовольство.

. Отношение руководителя к критике со стороны подчиненных:

a) На критику руководитель обычно не обижается, прислушивается
к ней;

b) Критику выслушивает, даже обещает принять меры, но ничего
не делает;

c) Не любит, когда его критикуют, и не старается скрыть это;

d) Принимает критику только со стороны вышестоящих руководителей;

e) Не реагирует на критику.

. Поведение руководителя при недостатке знаний:

a) Сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо
знаком;

b) Если чего-то не знает, то не боится это показать и
обращается за помощью к другим;

c) Можно сказать, что руководитель не стремится восполнить
недостающие знания;

d) Когда чего-то не знает, то скрывает это и старается
самостоятельно восполнить недостатки в знаниях;

e) Если руководитель не знает, как решить вопрос или выполнить
работу, то поручает это своим подчиненным.

. Распределение ответственности между руководителем и
подчиненными:

a) Складывается впечатление, что он боится отвечать за свои
действия, хочет уменьшить свою ответственность;

b) Ответственность распределяет между собой и своими
подчиненными;

c) Всю ответственность возлагает только на себя;

d) Нередко подчеркивает ответственность вышестоящих
руководителей, старается свою ответственность переложить на них;

e) Бывает, что руководитель, являясь ответственным за какое-то
дело, пытается переложить его на своих замов или нижестоящих руководителей.

. Отношение руководителя к своим заместителям и помощникам:

a) Старается, чтобы его заместители были квалифицированными
специалистами;

b) Добивается безотказного подчинения заместителей и
помощников;

c) Руководителю безразлично, кто у него работает заместителем
(помощником);

d) Осторожен по отношению к заместителям, потому что боится за
свое положение;

e) Не желает иметь рядом очень квалифицированных специалистов.

. Эмоциональная удовлетворенность исполнителя в отсутствие
руководителя:

a) Исполнители довольны, когда отсутствует руководитель, они
чувствуют некоторое облегчение;

b) С руководителем работать интересно, поэтому ожидают его
возвращения;

c) Отсутствие руководителя не замечается исполнителями;

d) Вначале исполнители довольны, что руководитель отсутствует,
а потом скучают;

e) Сначала отсутствие руководителя чувствуется исполнителями,
а затем быстро забывается.

. Преобладающие методы воздействия на подчиненных:

a) Для выполнения какой-то работы ему нередко приходится
уговаривать своих подчиненных;

b) Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, наставляет,
но никогда не просит;

c) Часто обращается к подчиненным с поручениями, просьбами,
советами;

d) Часто делает подчиненным замечания и выговоры;

e) Его замечания всегда справедливы.

. Характер обращения руководителя с подчиненными:

a) Всегда обращается к подчиненным вежливо и доброжелательно;

b) По отношению к подчиненным бывает нетактичен и даже груб;

c) В обращении к подчиненным часто проявляет равнодушие;

d) Создается впечатление, что вежливость руководителя
неискренняя;

e) Характер обращения к подчиненным у него часто меняется.

. Участие членов коллектива в управлении:

a) Руководитель привлекает к управлению членов коллектива;

b) Нередко руководитель перекладывает свои функции на других;

c) Управленческие функции не закрепляются стабильно, их
распределение может меняться;

d) Бывает, что управленческие функции фактически принимает на
себя не руководитель, а другие члены коллектива.

e) Управленческие функции выполняет только руководитель.

. Поддержание руководителем трудовой дисциплины:

a) Руководитель стремится к формальной дисциплине и идеальному
подчинению;

b) Не может влиять на дисциплину;

c) Руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок;

d) Дисциплина выглядит хорошей, так как подчиненные боятся
руководителя;

e) Руководитель недостаточно пресекает нарушения дисциплины.

. Характер общения руководителя с исполнителями:

a) Общается с подчиненными только по деловым вопросам;

b) Заговаривая с подчиненными о деле, руководитель спрашивает
и о личном, о семье;

c) Часто общается по личным вопросам, не касаясь дела;

d) Инициатива общения исходит от исполнителей, руководитель
редко заговаривает сам;

e) Нередко руководителя трудно понять в общении с ними.

. Характер принятия решений по руководству коллективно:

a) Руководитель единолично вырабатывает решения или отменяет
их;

b) Редко берется за выполнение сложного дела, скорее уходит от
этого;

c) Старается решать вместе с подчиненными, единолично решает
только самые срочные и оперативные вопросы;

d) Решает только те вопросы, которые сами возникают, не
старается заранее предусмотреть их решения;

e) Берется за решение в основном мелких вопросов.

. Взаимоотношения между людьми в коллективе:

a) В руководимом коллективе недостаточно развиты взаимопомощь
и взаимное доверие;

b) Старается, чтобы у подчиненных на работе было хорошее
настроение;

c) В его коллективе наблюдается повышенная текучесть кадров,
люди нередко уходят из коллектива и не жалеют об этом;

d) Люди, которыми он руководит, относятся друг к другу чутко,
по-дружески;

e) В присутствии руководителя исполнителям постоянно
приходится работать в напряжении.

. Предоставление самостоятельности подчиненным:

a) Способствует тому, чтобы подчиненные работали
самостоятельно;

b) Иногда руководитель навязывает свое мнение, а говорит, что
это мнение большинства;

c) Исполнители работают больше по указаниям руководителя,
нежели самостоятельно;

d) Исполнители предоставлены самим себе;

e) Предоставляет подчиненным самостоятельность лишь время от
времени.

. Отношение руководителя к советам других:

a) Регулярно советуется с исполнителями, особенно с опытным
работниками;

b) Советуется с подчиненными только в сложной ситуации;

c) Обычно советуется с заместителями и нижестоящими
руководителями, но не с рядовыми исполнителями;

d) С удовольствием прислушивается к мнению коллег;

e) Советуется только с вышестоящими руководителями.

. Соотношение инициативы руководителя и подчиненных:

a) Инициатива подчиненных руководителем не принимается;

b) Считает, что лучше сделать меньше (тогда меньше спросят);

c) Руководитель поддерживает инициативу подчиненных;

d) Он не может действовать сам, а ждет «подталкивания» со стороны;

e) Инициативы не проявляют ни он сам, ни его подчиненные.

. Характер требовательности руководителя:

a) Его любимый лозунг: «Давай- давай! »;

b) Он требователен, но одновременно и справедлив;

c) О нем можно сказать, что он бывает слишком строгим и даже
придирчивым;

d) Пожалуй, он не очень требовательный человек;

e) Руководитель требователен к себе и к другим.

. Отношение руководителя к нововведениям:

a) Наверное, он консервативен, потому что боится нового;

b) Охотно поддерживает целесообразные нововведения;

c) Поддерживая нововведения в сфере производства, с большим
трудом меняет характер общения с людьми;

d) У него лучше получается с нововведениями в
непроизводственной сфере (в быту, на отдыхе, в межличностных отношениях);

e) Нововведения проходят мимо руководителя.

. Привлечение членов коллектива к выработке решений:

a) В своей работе широко опирается на общественные
организации;

b) Многие вопросы решаются коллективом на общем собрании;

c) Некоторые важные дела решаются фактически без участия
руководителя, его функции выполняют другие;

d) Большинство вопросов решает за коллектив сам руководитель;

e) Руководитель способствует внедрению различных форм
самоуправления в коллективе.

. Отношение руководителя к самому себе:

a) Руководителю безразлично, что о нем думают подчиненные;

b) Никогда и ни в чем не проявляет своего превосходства над
исполнителями;

c) Считает себя незаменимым в коллективе;

d) Увлеченно занимается своим делом и не думает о том, как его
оценивают;

e) Руководитель излишне критичен по отношению к исполнителям.

Ключ к тесту

Цифра в таблице означает балл данного ответа, буква — стиль
руководства.

Вариант	а	b	c	d	e
1.	Д-3	П-2	К-3	П-3	К-2
2.	Д-3	К-2	П-1	К-3	П-3
3.	П-1	К-2	Д-2	К-1;	П-2	К-2
4.	Д-1	К-2	П-2	П-1	К-2
5.	К-3	Д-2	П-2	П-2;	К-1	К-2
6.	П-3	Д-3	К-3	Д-3	Д-2
7.	Д-1	К-1	П-2	П-1;	К-1	К-1
8.	К-3	П-3	Д-2	П-2	Д-3
9.	К-2	П-2	Д-2	Д-2;	П-2	П-2
10.	Д-2	К-2	П-1	Д-2;	К-2	К-1;	К-2
11.	П-2	К-2	Д-2	Д-1;	П-2	Д-2;	П-1
12.	К-1	Д-1	П-1	Д-2	Д-3
13.	Д-2	К-2	П-2	К-1	Д-1;	П-2
14.	П-3	Д-3	К-3	Д-2	К-3
15.	К-2	Д-2	П-2	Д-2	Д-2;	П-2
16.	К-2	Д-1;	П-1	Д-1;	П-2	П-3	—
17.	Д-2	П-2	К-2	Д-2	П-3
18.	Д-3	К-3	П-2;	К-1	П-2;	Д-1	П-1
19.	Д-3	П-2	К-3	П-3	П-3
20.	Д	-1	К-1	П-1	К-2	Д-2
21.	К-2	Д-2	Д-2	П-2	Д-2
22.	К-2	Д-1;	К-2	Д-2;	К-1	К-2	Д-2
23.	Д-2	П-2	К-2	П-2	П-3
24.	Д-3	К-3	Д-2	П-3	К-2
25.	П-1	К-1	Д-2	К-2	П-2
26.	К-2	К-3	П-3	Д-3	К-3
27.	П-1	К-2	Д1	К-2	Д-3

Д= К= П

Обработка и интерпретация результатов теста.

Подсчитывается сумма баллов по каждому из трех стилей
руководства (Д — директивный, К — коллегиальный, П — попустительский) в
соответствии с ключом к тесту.

Сумма баллов по каждому стилю руководства приводится к цифре,
удобной для дальнейшего анализа: разделяется на 10 и округляется до целого
значения.

Результат выражается тремя цифрами, каждая из которых
варьируется до 10 баллов.

Определяется доминирующий стиль руководства. За
количественный показатель доминирования того или иного типа принята разница в 3
и более баллов. Возможные соотношения трех крайних типов в стиле руководства:

• Д-1-1 директивный стиль (например, 10-2-4, 6-3-4,
9-5-4 и т. д.);

• 1-К-1 коллегиальный стиль (например, 4-9-4, 3-8-4,
5-10-4);

• 1-1-Л либеральный стиль (например, 3-2-10, 4-3-9 и
т. д.).

Если приблизительно одинаковая выраженность двух стилей
доминирует над третьим, то стиль руководства смешанный:

• Д-К-1: директивно-коллегиальный (например,
7-8-4.6-7-3 и т. д.);

• 1-К-Л: коллегиально-либеральный (например, 4-7-9,
4-7-7, 3-6-7 ит.д.)

• Д-1-Л: директивно-либеральный (например, 8-1-6,
8-3-8, 7-2-9);

• Д-К-Л: смешанный (например, 2-3-3, 3-3-3, 5-6-6,
10-8-8).

При этом результаты смешанного типа соответствуют разным
характеристикам руководства: • одинаково низкая выраженность стилей (2-3-3,
3-3-3 и т. д.) характерна для неопытных руководителей;

• одинаково средняя выраженность стилей (5-6-6, 6-6-4 и т.
д.) характеризует оперативно меняющегося руководителя;

• одинаково высокая выраженность стилей (10-8-8, 9-9-8 и т.
д.) характеризует противоречивый, непредсказуемый тип руководителя.

Любое сочетание стилей приемлемо, если директивный имеет
значение от 5 до 7 баллов (лучше 6-10-5 или 5-9-4, чем 3-9-4 или 3-8-3).

Любое сочетание стилей приемлемо, если директивный имеет
значение от 5 до 7 баллов (лучше 6-10-5 или 5-9-4, чем 3-9-4 или 3-8-3).

Исследования показали следующее соответствие профессионально
важных качеств и стиля руководства:

Стиль руководства	Профессиональные характеристики	Профессиональная компетентность	Организаторские качества
Директивный	(Д-1-1)	Средние
Коллегиальный	(1-К-1)	Высокая	Высокие
Либеральный	(1-1-Л)	Низкая	Низкие
Директивно-коллегиальный	(Д-К-1)	Низкая	Средние
Директивно-либеральный	(Д-1-Л)	Низкая	Высокие
Коллегиально-либеральный	(1-К-Л)	Низкая	Низкие
Смешанный	(Д-К-Л)	Средняя	Высокие

Стиль руководства	Воспитание	Морально-психологические качества коллектива (общение)
Директивный  Коллегиальный Либеральный Директивно-коллегиальный Директивно-либеральный Коллегиально-либеральный Смешанный	Низкое Высокое Низкое  Среднее Среднее  Высокое Высокое	Низкое  Высокое Среднее Среднее Среднее Высокое  Высокое

«Определение стиля управления персоналом» (адаптированный вариант
экспертной методики В.П. Захарова).

Инструкция к тесту:

Опросник содержит 16 групп утверждений, характеризующих качества
менеджера как руководителя. Каждая группа состоит из трех утверждений,
обозначенных буквами А, Б, В. Вам следует внимательно прочесть все три
утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей
степени соответствует вашему представлению об исследуемом руководителе.
Отметьте выбранное утверждение знаком «+» под соответствующе буквой.
 Если вы оцениваете одновременно двух или более руководителей, сравните их по
трем приведенным утверждениям, выбрав по одному из утверждений, характеризующих
каждого руководителя (или одно утверждение, характеризующее двух или более
руководителей) и отметьте ваше мнение о каждом разными знаками: «+», «!», «1» и
т. д.

Тест

А	Б	В
1. Вышестоящее начальство требует, чтобы обо всех делах докладывали только ему.	Старается все решать вместе с подчиненными, а лично решает только самые срочные и оперативные вопросы.	Некоторые важные дела разрешаются фактически без участия менеджера, его функции выполняют другие работники.
2. Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, требует, но никогда не просит.	Приказывает так, что хочется выполнить.	Приказывать не умеет.
3. Старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами.	Менеджеру безразлично, кто работает у него заместителем, помощником.	Он добивается безотказного исполнения и подчинения у заместителей, помощников.
4. Его интересует только выполнение служебных обязанностей, а не отношение людей друг к другу.	В службе не заинтересован, подходит к делу формально.	Решая служебные задачи, старается создать хорошие отношения между работниками в коллективе.
5. Наверное, он консервативен, так как боится нового.	Инициатива подчиненных менеджером не принимается.	Способствует тому, чтобы подчиненные работали самостоятельно.
6. На критику вышестоящего руководителя обычно не обижается, прислушивается к ней.	Не любит, когда его критикуют, и не старается это скрыть.	Критику выслушивает, даже собирается принять меры, но ничего не предпринимает.
7. Складывается впечатление, что менеджер боится отвечать за свои действия.	Ответственность распределяет между собой и подчиненными.	Менеджер единолично принимает решения или отменяет их.
8. Регулярно советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками.	Подчиненные не только советуют, но и могут давать указания своему руководителю.	Не допускает, чтобы подчиненные ему советовали, а тем более возражали.
9. Обычно советуется с заместителями и нижестоящими менеджерами, но не с рядовыми подчиненными.	Регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть.	Для выполнения какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных.
10. Всегда обращается к подчиненным вежливо, доброжелательно.	В обращении в подчиненными часто проявляет равнодушие.	По отношению к подчиненным бывает нетактичным и даже грубым.
11. В критических ситуациях менеджер плохо справляется со своими обязанностями.	В критических ситуациях менеджер, как правило, переходит к более жестким методам управления.	Критические ситуации не изменяют стиля его управления.
12. Сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком.	Если что-то не знает, то не боится этого показать, обращается за помощью к другим.	Он не может действовать сам, а ждет «подталкивании» со стороны, указаний сверху.
13. Пожалуй, он не очень требовательный человек.	Он требователен, но одновременно и справедлив.	О нем можно сказать, что он бывает слишком строгим, придирчивым.
14. Контролируя результаты, всегда замечает положительную сторону, хвалит персонал.	Всегда строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом.	Контролирует работу от случая к случаю.
15. Менеджер умеет поддерживать дисциплину и порядок.	Часто делает подчиненным замечания, наказывает их.	Не может влиять на состояние дисциплины.
16. В присутствии менеджера персонал все время находится в напряжении.	С руководителем работать интересно.	Подчиненные предоставлены сами себе.

Ключ к тесту

№	а	б	в	№	а	б	в
1	А	Д	Л	9	А	Д	Л
2	А	Д	Л	10	Д	Л	А
3	Д	Л	А	11	Л	А	Д
4	А	Л	Д	12	А	Д	Л
5	Л	А	Д	13	Л	Д	А
6	Д	А	Л	14	Д	А	Л
7	Л	Д	А	15	Д	А	Л
8	Д	Л	А	16	А	Д	Л

Интерпретация.

Подсчитываются количество баллов по каждой из трех компонент.
Максимальный балл определяет стиль руководства.

Директивный компонент — А. Ориентация на собственное мнение и оценки.
Стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной
дисциплине, большая дистанция с подчиненными, нежелание признавать свои ошибки.
Игнорирование инициативы, творческой активности людей. Единоличное принятие
решений. Контроль за действиями подчиненных.

Попустительский компонент — Д. Снисходительность к работникам. Отсутствие
требовательности и строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с
подчиненными. Склонность перекладывать ответственность в принятии решений.

Коллегиальный компонент — Л. Требовательность и контроль сочетаются с
инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным
соблюдением дисциплины. Стремление делегировать полномочия и разделить
ответственность. Демократичность в принятии решения.

«Определение стиля управления руководителя с помощью самооценки»

Специфика данной методики заключается в том, что она позволяет определить
стили руководства не экспертным способом, а с помощью самооценки. Вторым ее
отличием является то, что она позволяет выявить не только ведущий стиль
руководства, но и степень выраженности каждого из трех классических стилей
руководства.

Тест:

. В работе с людьми я предпочитаю, чтобы они беспрекословно

выполняли мои распоряжения.

. Меня легко увлечь новыми задачами, но я быстро охладеваю к ним.

. Люди часто завидуют моему терпению и выдержке.

. В трудных ситуациях я всегда думаю о других, а потом о себе.

. Мои родители редко заставляли меня делать то, что я не хотел.

. Меня раздражает, когда кто-то проявляет слишком много инициативы.

. Я очень напряженно работаю, так как не могу положиться на своих
помощников.

. Когда я чувствую, что меня не понимают, то отказываюсь от намерения
доказать что-либо.

. Я умею объективно оценить своих подчиненных, выделив среди них сильных,
средних и слабых.

. Мне приходится часто советоваться со своими помощниками, прежде чем
отдать соответствующее распоряжение.

. Я редко настаиваю на своем, чтобы не вызвать у людей раздражения.

. Уверен, что мои оценки успехов и неудач подчиненных точны и
справедливы.

. Я всегда требую от подчиненных неукоснительного соблюдения моих
приказаний и распоряжений.

. Мне легче работать одному, чем кем-то руководить.

. Многие считают меня чутким и отзывчивым руководителем.

. Мне кажется, что от коллектива нельзя ничего скрывать — ни хорошего, ни
плохого.

. Если я встречаю сопротивление, у меня пропадает интерес к работе с
людьми.

. Я игнорирую коллективное руководство, чтобы обеспечить эффективность
единоначалия.

. Чтобы не подорвать свой авторитет, я никогда не признаю своих ошибок.

. Мне часто не хватает времени для эффективной работы.

. На грубость подчиненного я стараюсь найти ответную реакцию, не
вызывающую конфликта.

. Я делаю все, чтобы подчиненные охотно выполняли мои распоряжения.

. С подчиненными у меня очень тесные контакты и приятельские отношения.

. Я всегда стремлюсь любой ценой быть первым во всех начинаниях.

. Я пытаюсь выработать универсальный стиль управления, подходящий для
большинства ситуаций.

. Мне легче подстроиться под мнение большинства коллектива, чем выступать
против него.

. Мне кажется, что подчиненных надо хвалить за каждое, даже самое
незначительное достижение.

. Я не могу критиковать подчиненного в присутствии других людей.

. Мне приходится чаще просить, чем требовать.

. От возбуждения я часто теряю контроль над своими чувствами, особенно
когда мне надоедают.

. Если бы я имел возможность чаще бывать среди подчиненных, то
эффективность моего руководства значительно повысилась бы.

. Я иногда проявляю спокойствие и равнодушие к интересам и увлечениям
подчиненных.

. Я предоставляю более грамотным подчиненным больше самостоятельности в
решении сложных задач, особенно не контролируя их.

. Мне нравится анализировать и обсуждать с подчиненными их проблемы.

. Мои помощники справляются не только со своими, но и с моими
функциональными обязанностями.

. Мне легче избежать конфликта с вышестоящим руководством, чем с
подчиненными, которые всегда зависят от меня.

. Я всегда добиваюсь выполнения своих распоряжений наперекор
обстоятельствам.

. Самое трудное для меня — это вмешиваться в ход работы людей, требовать
от них дополнительных усилий.

. Чтобы лучше понять подчиненных, я стараюсь представить себя на их
месте.

. Я думаю, что управление людьми должно быть гибким: подчиненным нельзя
демонстрировать ни железной непреклонности, ни панибратства.

. Меня больше волнуют собственные проблемы, чем интересы подчиненных.

. Мне приходится часто заниматься текущими делами и испытывать от этого
большие эмоциональные и интеллектуальные нагрузки.

. Родители заставляли меня подчиняться даже тогда, когда я считал это
неразумным.

. Работу с людьми я представляю себе как мучительное занятие.

. Я стараюсь развивать в коллективе взаимопомощь и сотрудничество.

. Я с благодарностью отношусь к предложениям и советам подчиненных.

. Главное в руководстве — распределить обязанности.
 48. Эффективность управления достигается тогда, когда подчиненные существуют
лишь как исполнители воли менеджера.

. Подчиненные — безответственные люди, и поэтому их нужно постоянно
контролировать.

. Лучше всего предоставлять полную самостоятельность коллективу и ни во
что не вмешиваться.

. Для более качественного руководства нужно поощрить наиболее способных
подчиненных и строго взыскивать с нерадивых.

. Всегда признаю свои ошибки и выбираю боле правильное решение.

. Мне приходится часто объяснять неудачи в управлении объективными
обстоятельствами.

. Нарушителя дисциплины строго наказываю.

. В критике недостатков подчиненных я беспощаден.

. Иногда мне кажется, что в коллективе я лишний человек.

. Прежде чем упрекать подчиненного, я стараюсь его похвалить.

. Я хорошо взаимодействую с коллективом и считаюсь с его мнением.

. Меня часто упрекают в чрезмерной мягкости к подчиненным.

. Если бы мои подчиненные делали так, как я требую, я бы достиг гораздо
большего.

Ключ к тесту:

Стиль управления	Номера ответов-утверждений
Авторитарный	1, 6, 7, 12, 13, 18, 19, 24, 25, 30, 31, 36, 37, 42, 43, 48, 49, 54, 55, 60
Либеральный	2, 5, 8, 11, 14, 17, 20, 23, 26, 29, 32, 35, 38, 41, 44, 47, 50, 53, 56, 59
Демократический	3, 4, 9, 10, 15, 16, 21, 22, 27, 28, 33, 34, 39, 40, 45, 46, 51, 52, 57, 58

Обработка и интерпретация результатов теста.

Подсчитав номера соответствующих утверждений и войдя в таблицу-«ключ»,
можно определить степень выраженности авторитарного, либерального или
демократического стиля управления.

В зависимости от полученных сумм ответов степень выраженности стиля будет
различной: минимальная (0 — 7), средняя (8 — 13), высокая (14 — 20). Если
оценки минимальны по всем трем показателям, стиль считается неустойчивым,
неопределенным. У опытного руководителя наблюдается комбинация стилей
управления. На наш взгляд, более предпочтительно сочетание авторитарного и
демократического стилей управления, когда менеджер применяет гибкие методы
работы с людьми и повседневно утверждает эффективный стиль управления.

Для более полной характеристики индивидуального стиля управления и его
последующего совершенствования можно руководствоваться данными, представленными
в таблице выше.

Характеристика индивидуального стиля управления, сумма утвердительных
ответов и степень выраженности стиля управления.

Авторитарный.

0 — 7 Минимальная: проявляется в слабом желании быть лидером, неустойчивых
навыках менеджера, самоуверенности, упрямстве, стремлении доводить начатое дело
до конца, критиковать отстающих и неспособных подчиненных.

8 — 13 Средняя: отражает хорошие лидерские качества, умение руководить
действиями подчиненных, требовательность и настойчивость, стремление
воздействовать на коллектив силой приказа и принуждением, целеустремленность и
эгоизм, поверхностное отношение к запросам подчиненных, нежелание слушать
предложения заместителей.

14 — 20 Высокая: раскрывает ярко выраженные лидерские качества и стремление к
единоличной власти, непреклонность и решительность в суждениях, энергичность и
жесткость в требованиях, неумение учитывать инициативу подчиненных и
предоставлять им самостоятельность, чрезмерно резкую критику и предвзятость в
оценках, честолюбие и низкую совместимость с заместителями, злоупотребление
наказаниями, пренебрежение общественным мнением.

Либеральный.

0 — 7 Минимальная: неустойчивое желание работать с людьми, неумение ставить
перед подчиненными задачи и решать их совместно, неуверенность и нечеткость в
распределении обязанностей, импульсивность в критике недостатков подчиненных,
слабая требовательность и ответственность.

8 — 13 Средняя: стремление переложить свои обязанности на заместителей,
пассивность в руководстве людьми, нетребовательность и доверчивость, страх
перед необходимостью самостоятельно принимать решения, чрезмерная мягкость к
нарушителям дисциплины, склонность к уговорам.

14 — 20 Высокая: полное безразличие к интересам коллектива, нежелание брать на
себя ответственность и принимать сложные решения, нетребовательность и
самоустранение от управления, повышенная внушаемость и слабоволие,
беспринципность и неумение отстаивать свою точку зрения, отсутствие целей
деятельности и конкретных планов, попустительство, заигрывание, панибратство.

Демократический.

— 7 Минимальная: слабое стремление быть ближе к подчиненным, сотрудничать и
выслушивать советы помощников, попытки направлять деятельность коллектива через
заместителей и актив, некоторая неуверенность в своих распорядительных
качествах.

8 — 13 Средняя: устойчивое стремление жить интересами коллектива, проявлять
заботу о персонале, оказывать доверие заместителям и поощрять их инициативу,
использовать убеждение и принуждение, прислушиваться к мнениям персонала.

14 — 20 Высокая: умение координировать и направлять деятельность коллектива,
предоставлять самостоятельность наиболее способным подчиненным, всемерно
развивать инициативу и новые методы работы, убеждать и оказывать моральную
поддержку, быть справедливым и тактичным в споре, изучать индивидуальные
качества личности и социально-психологические процессы коллектива, развивать
гласность и критику, предупреждать конфликты и создавать доброжелательную
атмосферу

«Самооценка
биполярной эффективности руководства»

Шкалы: уровни эффективного и неэффективного руководства

Назначение теста А.

Предлагаемая методика используется в комплексе с приведенным далее,
тестом Б и помогает глубже уяснить поведенческие характеристики эффективного и
неэффективного руководства. Хотя они ориентированы в первую очередь на уже
состоявшихся руководителей, их можно применить и в испытании студентов —
будущих менеджеров. При этом для студентов, не имеющих опыта руководящей
работы, тест носит элемент ролевой игры — они отвечают на вопросы, исходя из
своих представлений о действиях успешного руководителя. После завершения теста
полезно обсудить ошибочные варианты ответов, для того чтобы закрепить в памяти
студентов знания об условиях эффективного и неэффективного руководства.

Инструкция к тесту:

Ответьте «да» или «нет» на следующие вопросы (вопросы указанны в
приложении).

Тест А:

. Стремитесь ли вы использовать в работе новейшие достижения в своей
профессиональной области?

. Стремитесь ли вы сотрудничать с другими людьми?

. Вы говорите с сотрудниками кратко, ясно и вежливо?

. Поясняете ли вы причины, заставившие вас принять то или иное решение?

. Доверяют ли вам подчиненные?

. Вовлекаете ли вы всех исполнителей задания в процесс обсуждения целей,
сроков, методов, ответственности и т. д.?

. Поощряете ли вы сотрудников проявлять инициативу, вносить предложения и
замечания?

. Помните ли вы имена всех людей, с которыми общаетесь?

. Предоставляете ли вы свободу действий исполнителям в достижении
поставленной цели?

. Контролируете ли вы ход выполнения задания?

. Помогаете ли вы подчиненным только тогда, когда они об этом просят?

. Выражаете ли вы свою благодарность подчиненному за каждую хорошо
выполненную работу?

. Стремитесь ли вы найти в людях лучшие качества?

. Знаете ли вы, как эффективно можно использовать возможности каждого
подчиненного?

. Знаете ли вы интересы и устремления ваших подчиненных?

. Умеете ли вы быть внимательным слушателем?

. Благодарите ли вы сотрудника в присутствии его товарищей по работе?

. Делаете ли вы критические замечания своим подчиненным наедине?

. Отмечаете ли вы хорошую работу своего коллектива в докладе вышестоящему
руководителю?

. Доверяете ли вы своим подчиненным?

. Стремитесь ли вы дать сотрудникам всю информацию, которую получаете
сами по административным и управленческим каналам?

. Поясняете ли вы сотруднику значение результатов его труда в
соответствии с целями предприятия, отрасли?

. Оставляете ли вы время себе и подчиненным для планирования работ?

. Есть ли у вас план самосовершенствования, по крайней мере на один год
вперед?

. Существует ли план повышения квалификации персонала в соответствии с
требованием времени?

. Регулярно ли вы читаете специальную литературу?

. Имеете ли вы достаточно большую библиотеку по специальности?

. Заботитесь ли вы о состоянии своего здоровья и работоспособности?

. Любите ли вы выполнять сложную, но интересную работу?

. Эффективно ли вы проводите беседы со своими подчиненными по вопросам
улучшения их работы?

. Знаете ли вы, какие качества работника должны быть в центре внимания
при приеме на работу?

. Занимаетесь ли вы с готовностью проблемами, вопросами и жалобами своих
подчиненных?

. Держите ли вы определенную дистанцию с подчиненными?

. Относитесь ли вы к сотрудникам с пониманием и уважением?

. Вы уверены в себе?

. Хорошо ли вы знаете свои сильные и слабые стороны?

. Часто ли вы применяете оригинальный творческий подход в принятии
управленческих решений?

. Регулярно ли вы повышаете свою квалификацию на специальных курсах,
семинарах?

. Достаточно ли вы гибки в своем поведении, в отношениях с людьми?

. Готовы ли вы изменить стиль своего руководства, чтобы повысить его
эффективность?

Назначение теста Б.

Данный тест используется для дополнительной самопроверки и выявления
критериев неэффективного управления.

Инструкция к тесту:

Вам предлагаются некоторые утверждения, с которыми вы либо согласитесь
(ответ «да»), либо не согласитесь (ответ «нет»).

Тест Б:

. Вы постоянно сталкиваетесь с непредвиденными трудностями?

. Вы компетентнее других и поэтому стараетесь все делать сами?

. Основная часть рабочего времени уходит на детали, второстепенные
вопросы?

. Вам приходится делать много дел одновременно?

. Ваш стол постоянно завален бумагами без учета приоритета их важности?

. Вам приходится работать по 10-14 часов в сутки?

. Часто ли вам приходится дома заниматься производственными проблемами?

. Предпочитаете ли вы отложить решение вопроса, чтобы со временем решить
его окончательно?

. Стараетесь ли вы принять наилучшее решение, а не самое реальное?

. Стараетесь ли вы, чтобы ваш авторитет не пострадал ни при каких
обстоятельствах?

. Вам постоянно приходится идти на компромиссы, уступки?

. В случае неуспеха дела вы ищете, кто из подчиненных виноват?

. Вы чувствуете себя орудием в руках других людей?

. Вы действуете по привычной схеме в разных производственных и житейских
ситуациях?

. Вы считаете, что полная информированность подчиненных о ходе дел на
предприятии снижает эффективность их труда?

. В экстремальных ситуациях вы предпочитаете не брать на себя
ответственность за судьбу коллектива, а сообща решаете, что делать?

. Вы считаете, что подчиненные не должны обсуждать распоряжения
руководителя?

. Вы считаете, что стаж практической работы всегда дает преимущество
перед специальным образованием, профессиональными способностями?

. Вы стараетесь не рисковать, «не высовываться»?

. Вы работаете в узкой профессиональной области, остальное вас мало
касается?

Обработка и интерпретация результатов теста (тест А)

Подсчитывается общее количество положительных («да»). Каждый из
положительных ответов отражает наличие высокого управленческого потенциала.

Об уровне эффективного руководства свидетельствуют следующие показатели:

• 31 и выше — высокий;

• 16-30 — средний;

• 15 и менее — низкий.

Обработка и интерпретация результатов теста (тест Б)

Подсчитайте количество ответов «да» и «нет». Оцените свой результат.
Высокий управленческий потенциал предполагает ответы «нет» на все вопросы.
Слабые места в управлении заключены в ответах «да».

В заключение сопоставляются результаты тестов А и Б и делается вывод об
интегральной эффективности руководства.

Уровни неэффективного руководства:

• 15-20 — значительный;

• 7 — 14 — средний;

• 6 и менее — низкий.

«Экспертная оценка эффективности деятельности руководителя»

Инструкция к тесту: Перед вами опросник, составленный по типу полярных
профилей. Он содержит 30 факторов оцениваемых по 7-бальной шкале. Оценивая
конкретного руководителя, просим вас возле каждого из факторов отметить балл,
который, по вашему мнению, подходит для данного руководителя.

Тест

Факторы	7 6 5 4 3 2 1	Факторы
1. Наличие стратегического мышления		1. Отсутствие стратегического мышления
2. Наличие управленческих способностей		2. Недостаток управленческих способностей
3. Четкое понимание и принятие организационных целей
4. Высокий уровень социальной ответственности за решаемые задачи		4. Низкий уровень осознания социальной ответственности за решаемые задачи
5. Умение принимать управленческие решения		5. Неумение принимать управленческие решения
6. Наличие креативности как творческого импульса		б. Отсутствие креативности как творческого импульса
7. Наличие самоконтроля		7. Отсутствие самоконтроля
8. Умение правильно организовать деятельность подчиненных		8. Неумение организовать деятельность подчиненных
9. Стремление к инновациям		9. Отсутствие стремления к инновациям
10. Высокий уровень профессионализма		10. Недостаточно высокий уровень профессионализма
11. Стремление к получению новой информации		11. Отсутствие стремления к получению новой информации
12. Применение эффективных стратегий в решении управленческих задач		12. Применение недостаточно эффективных стратегий в решении управленческих задач
13. Способность идти на риск		13. Неспособность идти на риск
14. Проявление внимания к исполнителям		14. Отсутствие внимания к исполнителям
15. Умение положительно мотивировать работников		15. Неумение положительно мотивировать работников
16. Наличие навыков делового общения		16. Отсутствие навыков делового общения
17. Умение создать нормальный психологический климат в малых группах		17. Неумение создавать нормальный психологический климат в группах
18. Учет мнений исполнителей		18. Невнимание к мнениям исполнителей
19. Умение культурно вести себя		19. Неумение культурно вести себя
20. Умение правильно осуществлять контроль за действиями персонала		20. Неумение правильно осуществлять контроль за действиями персонала
21. Умение влиять на других людей		21. Неумение влиять на других людей
22. Наличие положительных социальных установок		22. Отсутствие достаточного количества положительных социальных установок
23. Правильное отношение к критике в свой адрес		23. Неправильное отношение к критике в свой адрес
24. Стремление к личностному росту		24. Отсутствие стремления заниматься своим личностным ростом
25. Применение эффективных стилей руководства людьми		25. Применение неэффективных стилей руководства людьми
26. Последовательность в достижении целей		26. Непоследовательность в достижении целей
27. Гуманное отношение к работникам		27. Безразличное отношение к работникам
28. Наличие эмпатии		28. Отсутствие эмпатии
29. Умение управлять группой		29. Неумение управлять группой
30. Умение пользоваться авторитетом и властью		30. Отсутствие авторитета и неумение пользоваться властью

Обработка и интерпретация результатов теста

Начальный этап обработки связан с определением суммарного результата.

Затем составляется графический профиль на данного исследуемого,
позволяющий визуализировать степень выраженности каждого из 30 ПВК
руководителя.

Уровни эффективности управленческой деятельности приведены ниже.

• 30-48 баллов — руководитель не соответствует требованиям управленческой
деятельности;

• 49-б0 баллов — руководитель имеет мало оснований быть полезным данной
организации;

• 61-90 баллов — эффективность работы руководителя слишком мала;

• 91-120 баллов — руководитель недостаточно эффективен:

• 121-150 баллов — эффективность руководителя еще недостаточна:

• 151-179 баллов — есть все возможности повысить свою эффективность;

• 180-210 баллов — эффективный руководитель.

Анкета, из составленных нами пяти вопросов, для определения
удовлетворенности работой сотрудников данного коллектива.

Вопросы:

. Хорошо ли руководитель знает порученное дело?

. Требователен ли руководитель к подчиненным?

. Является ли ваш руководитель примером соблюдения дисциплины?

. Справедлив ли руководитель при поощрении сотрудников?

. Удовлетворены ли вы стилем работы руководителя?