Одним из важнейших инструментов управления эффективностью предприятия является оценка эффективности деятельности его руководителей. Важными факторами успешного функционирования на предприятии системы оценки являются:
четкая постановка цели проведения конкретной оценочной процедуры (например, среди отечественных организаций распространена такая ошибка — работникам заявляют о том, что мероприятие по оценке проводится с целью определения потребности в их обучении, а по итогам оценки увольняют часть сотрудников, как несоответствующих должности, что в результате приводит к негативному отношению работников к оценке);
выбор адекватного метода оценки (например, встречается такая ошибка — при принятии решения о продвижении руководителя среднего звена на должность руководителя предприятия используют метод оценки эффективности деятельности, который хорошо демонстрируют, насколько успешен сотрудник в нынешней должности, но не прогнозирует, как он справится с руководством всем предприятием).
Выбор метода оценки и процедуры ее проведения зависит от целей и задач, стоящих перед предприятием. Информация, полученная в ходе оценки должна минимизировать финансовые риски в принятии управленческих решений. Процедура оценки должна быть экономически оправдана, то есть эффект от ее проведения должен быть больше, чем инвестиции в данную процедуру. Таким образом, стоимость методов оценки и их точность должны быть оптимальными по отношению к поставленной задаче.
В данной статье рассмотрим один из методов оценки руководителей — метод оценки эффективности деятельности.
Оценка эффективности деятельности (с англ., Performance Appraisal) является составной частью процедуры управления эффективностью деятельности предприятия (с англ., Performance Management). Она представляет собой измерение успешности работы руководителя с точки зрения достижения поставленных перед ним целей.
Оценка эффективности деятельности руководителей — это один из путей диагностики успешности функционирования процессов на предприятии и начало их корректировки в случае выявления отклонений от заданных параметров. Данный эффект достигается за счет предоставления обратной связи руководителям о сильных и слабых сторонах их производственной деятельности, а также обсуждения путей ликвидации проблемных зон.
Метод оценки эффективности деятельности используют для:
— стимулирования руководителей к достижению поставленных целей;
— определения целей и задач для руководителей на следующий период;
— определения кандидатов на перемещения внутри предприятия;
— принятия решений о материальном вознаграждении руководителей (например, премирование по итогам года) и моральном поощрении (например, определение «руководителя года»);
— конкурс среди руководителей на финансирование предприятием обучения.
Данный метод оценки рассчитан на руководителей первого уровня — тех, которые имеют в подчинении только рядовых сотрудников, но не руководителей (например, менеджеров, начальников отделов и т. д.). Она также может использоваться и для руководителей второго уровня — руководителям среднего звена, то есть тех, в подчинении у которых находятся руководители первого уровня (например, руководитель филиала, заместитель директора по розничной сети и т. д.). Успешность деятельности руководителей как первого, так и второго уровня оценивается по достижениям коллектива (структурного подразделения), который они возглавляют.
Метод оценки эффективности руководителей подходит и для функциональных руководителей (например, заместитель директора по экономике и финансам, заместитель директора по персоналу и т. д.). В данном случае успешность деятельности руководителей будет оцениваться по результативности процесса, которым управляет руководитель (например, деятельность заместителя директора по персоналу можно оценивать по таким показателям, как: удельный вес издержек на персонал в себестоимости продукции; процент укомплектованности штата, процент текучести и т. д.).
Критерии эффективности руководителя замешаны на производственные и экономические показатели, характеризующие такие критерии, как качество, объем, сроки получения производимых продуктов (оказываемых услуг). Наиболее универсальным критерием оценки работы руководителей является показатель чистой прибыли. Причем, чем выше позиция, которую занимает руководитель в организационной структуре, тем больший удельный вес имеет этот показатель в критериях оценки. Однако, при использовании этого показателя в качестве основного критерия оценки, необходимо учитывать ряд других показателей (например, таких как: использование основных и оборотных средств, эффективность капиталовложений, экономия прямых и косвенных затрат в издержках производства и обращения, текучесть персонала и т. д.). Анализ других показателей необходим по следующей причине — несмотря на высокий показатель прибыли за определенный период времени, могут существовать серьезные проблемы в управлении, которые повлияют на результативность подразделения в перспективе (например, такие, как: сильный износ основных фондов, текучесть персонала, снижение издержек за счет снижения качества продукции и т. д.). Руководитель может не вкладывать средства в капитальный ремонт, техническое перевооружение, экономить на заработной плате сотрудников и т. д., руководствуясь соображениями сиюминутной выгоды и не думая о стратегических планах предприятия.
Критерии эффективности руководителя также оценивают по результатам внедрения и использования новых технологий и оборудования, темпам освоения новой продукции.
Кроме производственных и экономических показателей можно также оценивать руководителей по достижению поставленных СМАРТ — задач (например, открыть 10 розничных магазинов, внедрить новую систему оплаты труда, поставить на предприятии управленческий учет и т. д.). В этом случае должны быть описаны качественные критерии, при которых задача будет считаться выполненной.
Цели и задачи должны быть поставлены с учетом известной технологии SMART, где:
S (specific) — конкретность;
М (measurable) — измеримость;
А (achievable) — достижимость;
R (relevant) — уместность;
Т (time bound) — временные границы.
Метод оценки эффективности деятельности имеет ряд неоспоримых преимуществ. Он способствует объединению целей организации и целей ее руководителей, что ведет к развитию, как самого предприятия, так и его руководителей. Но это происходит только в том случае, если поставленные цели — обоснованно высокие и достижимые. При соблюдении этих условий у управленцев появляется вкус к победе, что стимулирует их к новым и новым свершениям. Хорошо поставленные цели и оценка результатов деятельности — это один из эффективных инструментов мотивации менеджеров, так как людям нравятся сложные, но выполнимые задачи, а также то, что их достижения оценивают и отмечают.
Постановка слишком трудно достижимых целей демотивирует руководителей и приводит к снижению эффективности деятельности всего подразделения. Понимание того, что результат будет отрицательным в любом случае (показатели не могут быть выполнены даже при приложении серьезных усилий), вызывает у руководителей чувство фрустрации, которое парализует их деятельность.
Легко достижимые цели также не способствуют прогрессу предприятия, так как слишком простая победа не приносит удовлетворения и не побуждает к достижениям.
Если руководители верят, что оценка эффективности деятельности способствует их карьере и увеличению благосостояния, то на предприятии формируется культура результативности.
Для успешного применения оценки эффективности деятельности необходимо, чтобы на предприятии было внедрен метод управление по целям (с англ., Management by Objectives). Впервые термин «управление по целям» был введен классиком менеджмента Питером Друкером почти 50 лет назад. Управление по целям — это единый стандарт управления подразделениями и отдельными сотрудниками для всего предприятия, где деятельность оценивается не по процессу, а по результату — достижению поставленных целей. Сначала определяются цели для всего предприятия, затем из них выводятся цели структурных подразделений, а, исходя из целей структурных подразделений, выставляют цели сотрудникам. Цели предприятия, структурных подразделений и сотрудников должны быть сбалансированы между собой.
Тем не менее, практика показывает, что даже на тех предприятиях, которые не имеют четко сформулированных общих целей, оценка руководителей, ориентированная на результат, приносит положительный эффект, так как она способствует дискуссиям о целях, приоритетах и стратегиях, необходимых организации для успешного решения задач в долгосрочной перспективе.
Для успешного применения оценки эффективности деятельности также необходимо наличие формализованной системы планирования и отчетности, которая позволяет четко зафиксировать, а потом легко воспроизвести, поставленные цели и задачи, а также достигнутые результаты.
Периодичность проведения оценки эффективности деятельности руководителей зависит от существующей на конкретном предприятии системы планирования, но не реже 1 раза в год, иначе она теряет свой смысл. Интервью по подведению промежуточных итогов могут проводиться ежемесячно или ежеквартально. Они позволяют корректировать согласованные цели или менять приоритетность задач в соответствии с изменением производственной ситуацией в течение отчетного периода, а также стимулируют руководителя мобилизовать усилия для достижения поставленных целей.
Оценка должна проводиться индивидуально для каждого руководителя, поэтому она требует определенных временных вложений со стороны супервизоров, особенно на этапе внедрения оценочной процедуры. Когда процедура оценки — отлажена, на изучение необходимых документов требуется всего несколько часов, а на проведение беседы по итогам деятельности — не более часа. Однако если в деятельности руководителя выявлены серьезные проблемы, то на проведение данной процедуры требуется гораздо больше времени.
Супервизором обычно выступает непосредственный начальник руководителя.
Процедура проведения оценки эффективности деятельности.
Шаг 1. Принятие решения о проведении процедуры оценки эффективности деятельности.
Руководитель должен выявить необходимость в проведении оценки эффективности деятельности своих подчиненных (например, в стратегических планах предприятия — ежегодный прирост выручки на 40 %, руководитель для достижения данной цели решил внедрить на предприятии процедуру управления эффективностью деятельности предприятия) и оценить экономическую целесообразность ее проведения (сопоставить расходы, например, такие как стоимость человекочасов на ее подготовку и проведение и планируемый экономический эффект, например, ожидаемое увеличение выручки на 40 %). Если проведение процедуры — экономически обоснованно, он должен принять решение о ее проведении и продумать процедуру оценки.
Шаг 2. Информирование руководителей о предстоящей оценке.
После того, как принято решение о проведении оценки и разработана процедура ее проведения, необходимо проинформировать о ее проведении своих подчиненных: о целях, формате проведения и сроках. Необходимо согласовать время интервью таким образом, чтобы обе стороны имели возможность подготовиться.
Шаг 3. Подготовка к предстоящей оценке.
Оцениваемый сотрудник должен собрать и предоставить супервизору в оговоренные сроки всю необходимую для оценки информацию (это могут быть отчеты о деятельности, должностные записки и другие документы, касающиеся оценки). Он также должен наметить цели своей работы на следующий период и продумать пути совершенствования своей профессиональной деятельности.
В целях подготовки к оценочному интервью можно предложить руководителю ответить на следующие вопросы:
Как Вы оцениваете результаты своей работы?
Каких успехов Вы достигли?
Что у Вас не получилось и почему?
Что в Вашей деятельности необходимо улучшить?
За счет чего это можно это сделать?
Каких целей Вы хотите достичь в следующем периоде?
Что вы собираетесь предпринять, чтобы достичь этих целей?
Какие задачи Вы планируете решить в следующем периоде?
Что вы собираетесь предпринять, чтобы их решить?
Продумывание ответов на эти вопросы помогает руководителю осмыслить свою деятельность и ее результаты, что способствует его развитию, а также готовит к конструктивному восприятию обратной связи.
Супервизор должен проанализировать информацию о деятельности подчиненного руководителя, а также сделать предварительную оценку эффективности его работы; продумать сильные стороны в его деятельности и выявить проблемные зоны, наметить пути профессионального развития.
Шаг 4. Проведение интервью по оценки эффективности деятельности.
В начале интервью супервизор должен определить цели проведения интервью, а также рассказать, как будет строиться беседа. Для того, чтобы интервью было структурированным, можно использовать форму отчета по результатам деятельности. Супервизор должен выяснить, как аттестуемый оценивает эффективность своей работы и почему именно так. Это поможет сопоставить его оценку успешности выполнения работы с оценкой подчиненного, и установить, в чем они совпадают, а в чем отличаются. В ходе беседы могут выясняться факты, которые скорректируют предварительную оценку.
Супервизор должен показать оцениваемому его достижения и «точки роста», выработать перспективные задачи и план совершенствования работы (например, за счет прохождения обучения, внедрения методов тайм — менеджмента и др.). Во время беседы супервизор должен придерживаться всех принципов эффективной обратной связи. Ему следует заострить внимание на положительных аспектах выполнения работы. Это необходимо для того, чтобы подкрепить «правильное производственное поведение» руководителя, снизить его сопротивление и напряжение.
Принципы эффективной обратной связи.
1. Обратная связь должна описывать действия руководителя и их результаты, а не личность руководителя.
2. Обратная связь должна быть конкретной.
«Низкие» или «высокие» результаты деятельности должны выражаться в конкретных показателях и цифрах, «неудовлетворительная» или «хорошая» работа должна быть описана в при помощи конкретных действий руководителя.
3. Обратная связь должна касаться непосредственно целей и задач профессиональной деятельности руководителя.
4. Необходимо давать обратную связь беспристрастно.
Обратная связь с негативной эмоциональной окраской вызывает отторжение и не воспринимается оцениваемым.
5. Необходимо, чтобы руководитель правильно понял то, что хочет донести до него супервизор.
У руководителя, получающего обратную связь, можно спросить, что он думает по поводу сказанного. Такая проверка понимания позволяет руководителю, получающему обратную связь, уточнять информацию, задавать вопросы и делать комментарии.
6. Обратная связь должна быть желаемой, а не навязываемой.
Если по какой-то причине руководитель не может адекватно воспринять обратную связь (по причине плохого самочувствия, стрессового состояния, информационной перегрузки), то лучше перенести оценочное интервью на другой день.
После того, как супервизор обсудил с руководителем результаты работы за прошедший период, необходимо выработать цели и задачи на следующий. Для этого необходимо проанализировать планы деятельности подразделения и выбрать от двух до пяти приоритетных областей, по которым будет оцениваться деятельность руководителя.
По каждой области необходимо обсудить следующие пункты:
Каких целей необходимо достичь?
Каким образом будем измерять результат?
Какими ресурсами для достижения цели Вы уже располагаете?
Какие ресурсы Вам потребуются еще?
Что может помешать достижению целей?
Что Вы можете в этом случае предпринять?
Как достижение цели скажется на подразделении/ коллективе/ Вас?
В какие сроки цель должна быть достигнута (оптимальный и крайний сроки)?
Требования к результатам деятельности руководителя необходимо определить в виде конкретных результатов, взвешивая эти требования с одной стороны, с точки зрения «текущих дел», а с другой стороны — с точки зрения «перспективного развития предприятия».
В конце интервью необходимо подвести итоги по встрече — согласовать цели и задачи на следующий отчетный период, можно также согласовать пути и методы их достижения. Также необходимо уточнить одну или несколько дат промежуточной беседы по результатам деятельности.
Шаг 4. Составление плана профессионального развития руководителя.
По результатам оценки составляется план развития, который должен способствовать достижению руководителем еще более смелых целей в следующем отчетном периоде.
Как и у всех других методов оценки, у метода оценки эффективности деятельности есть и свои слабые стороны. Например, существует вероятность того, что даже при грамотном руководстве и приложении необходимых усилий со стороны руководителя, цели не достигаются вследствие существенного изменения внешних факторов (например, вследствие принятия правительством непопулярных решений или возникновения форс-мажорных обстоятельств). Данный недостаток метода компенсируется за счет корректировки целей с учетом выявленных факторов.
Кроме этого, использование данного метода провоцирует возникновения ситуаций, описанных Ли Якокка в книге «Карьера менеджера». Во-первых, руководители, которые находятся под наблюдением начальников, стремятся максимально увеличить количество задач, теряя в качестве работы («откусывают больший кусок, чем могут прожевать»). Во-вторых, руководители слишком активно вмешиваются в работу подчиненных, что может приводить к снижению у них инициативы и самостоятельности. Чтобы избежать этих ситуаций, супервизорам необходимо иметь ввиду возможность возникновения таких ошибок и, в случае необходимости, корректировать свое поведение и поведение своих подчиненных.
У метода оценки эффективности деятельности есть и такой недостаток, как не возможность определить степень влияния руководителя на достижение показателей подразделением. Компенсировать ее можно при комбинации метода оценки эффективности деятельности с поведенческими методам оценки (например, наряду с производственными показателями оценивать у руководителя такой показатель, как деятельность по управлению подчиненными сотрудниками и его взаимодействие с другими структурными подразделениями).
Литература:
1. Гордиенко. Управление персоналом:учебник-Ростов-на-Дону:Феникс,2009–352с.
2. Егоршин С. М. Основы управления персоналом. Н.-Новгород,2007.303с
3. Ильясов Д.Требования к повышению квалификации руководителей//высшее образование в России-2005.-№ 4-с.154–156
4. Колосова М.Как отличить результативного руководителя от «псевдо»? Критерии эффективности управление персоналом.-2008-№ 18-с.36 39
5. Одегов Н. И. Управление персоналом, оценка эффективности: учебное пособие. М.: Экзамен, 2007. 256с.
Основные термины (генерируются автоматически): обратная связь, руководитель, оценка эффективности деятельности, задача, метод оценки эффективности деятельности, показатель, предприятие, заместитель директора, метод оценки, отчетный период.
Хороший руководитель – это, в первую очередь, грамотный управленец. От уровня его компетенций зависит, насколько эффективно он планирует и координирует работу сотрудников, распоряжается ресурсами и делегирует полномочия, мотивирует и вдохновляет команду на достижение целей, находит правильные решения в самых разных ситуациях. Чем выше уровень руководителя в иерархии – тем больше его действия влияют на успешность бизнеса, особенно в периоды перемен, когда корректируется стратегия, пересматриваются процессы, меняется состав управленцев или акционеров.
Во многих компаниях оценка компетенций руководителя стала неотъемлемой частью системы корпоративного управления. Диагностика эффективности позволяет не только оценить текущие результаты, но и спрогнозировать действия руководителя в будущем, снизить риски, определить направления для развития управленца и его команды.
Особенности оценки качества работы руководителя
Критерии оценки руководителя напрямую связаны с его ролью в компании и спецификой работы. Например:
- Руководитель несет ответственность за действия своих подчиненных, поэтому он должен уметь формировать сильную команду, учитывать риски и использовать возможности при организации командной работы;
- Изменения на рынке нередко приводят к тому, что стратегические и тактические цели компании существенно меняются. И чем больше бизнес подвержен влияниям внешней среды – тем большей устойчивостью и умением действовать в нестандартных ситуациях должен обладать руководитель;
- Если речь идет о диагностике руководителя, работа которого не ограничивается конкретными временными рамками, а не об оценке руководителя проектов, где сроки четко определены, – важно оценить его умение самостоятельно ставить себе промежуточные цели и достигать к запланированному времени и с нужными результатами;
- Уровень профессионального развития, сфера деловых интересов и степень влияния на результаты работы компании у ключевых руководителей, как правило, выше, чем у линейных управленцев. Поэтому на каждой карьерной ступени управленца нужны разные уровни развития той или иной компетенции.
Оценка эффективности руководителя помогает выявить пробелы в навыках, увидеть дальнейшие перспективы и направления развития управленца.
Критерии оценки деятельности руководителя
Чтобы дать оценку руководителю – в первую очередь, необходимо определить компетенции, которые нужно оценить.
Комплекс критериев оценки деятельности руководителя условно можно разделить на следующие группы компетенций:
- Профессиональные компетенции (Hard skills) – знания, умения и навыки, которые непосредственно связаны с профессиональной деятельностью руководителя и необходимы ему для успешной работы на занимаемой должности;
- Управленческие компетенции – универсальные компетенции, в том числе личностные особенности (Soft skills), которые характеризуют эффективность управленца в целом. К ним относят, например, такие качества как лидерство, умение работать в команде, коммуникативные навыки, критическое мышление, аналитические способности, креативность и т.п.
- Корпоративные компетенции – стандарты поведения, деловые и личностные качества, которые отражают идеологию компании, способствуют поддержанию ее корпоративной культуры и реализации стратегических целей. Такие компетенции регулируют особенности отношения внутри коллектива и с внешними партнерами, отражают общую рабочую атмосферу и отношение к работе и коллегам;
- Карьерные компетенции – способность руководителя видеть собственные карьерные перспективы, желание расти внутри своей компании.
Профессиональные компетенции чаще всего измеряются с помощью профессиональных тестов, аттестаций и экзаменов. Управленческие, корпоративные и карьерные компетенции трудно измерить количественными показателями, они практически не зависят от специфики конкретного бизнеса. Для их оценки используется более широкий набор инструментов – анкетирование, тестирование, опросы, интервью, деловые игры и т.д.
Технологические и технические компетенции
Технологические и технические компетенции – это опыт и навыки, понимание особенностей бизнес-процессов и умение их воспроизвести, знание методик и технологий для оптимизации работы. Например, для руководителя склада профессиональными являются такие компетенции как: знание складского учета, правил приемки и складской обработки товаров, умение находить способы оптимизации расходов, рационально планировать использование площадей, загрузку складского оборудования и персонала и т.п.
Достаточно часто при оценке работы руководителя профессиональные компетенции описываются более схематично, нежели управленческие. Многие эксперты сходятся во мнении, что умение планировать, организовывать и развивать команды намного важнее, чем знание предметных областей в той или иной профессиональной сфере. Например, если руководитель склада досконально знает технологические особенности складских процессов, но не умеет работать в команде и делегировать – ему вряд ли удастся успешно внедрить даже самую эффективную технологию: он не сможет организовать слаженную работу команды, справиться с возможным сопротивлением персонала, правильно распределить роли для получения быстрых результатов.
Управленческие компетенции
Ключевые категории управленческих компетенций:
- Компетенции, связанные с коммуникациями: умение вести переговоры, общаться и точно выражать мысли, убеждать, отстаивать свои идеи и решения, создавать комфортную и доброжелательную среду в коллективе, регулировать конфликтные ситуации;
- Компетенции, связанные с управлением персоналом: умение работать в команде и организовывать командную работу, ставить конкретные цели, выстраивать эффективную систему контроля и координирования. Грамотный управленец способен создать слаженную команду и повести ее в нужном направлении, добиться поддержки от сотрудников, стать для них авторитетом и примером для подражания, сформировать такую среду, в которой подчиненные будут с радостью выполнять свои задачи. Он знает сильные и слабые стороны участников команды, анализирует и учитывает их способности и потенциал при распределении задач и разработке индивидуальных планов развития;
- Компетенции, связанные с принятием решений: стратегическое мышление, способность находить, структурировать и анализировать информацию, умение генерировать интересные и новаторские идеи, прогнозировать и видеть риски и перспективы, адаптироваться к изменяющейся ситуации, внедрять новые технологии и методики;
- Компетенции, связанные с достижением цели: нацеленность на результат, способность брать на себя ответственность и достигать намеченных целей даже под давлением обстоятельств и других людей, готовность к изменениям и работе над собственной эффективностью (саморазвитию, обучению, освоению новых технологий и методик).
Управленческие компетенции нарабатываются не процессе профессионального обучения и решения технологических задач, а во многом основываются на врожденных особенностях личности, а значит, требуют от руководителя целенаправленной работы над собой.
Карьерные компетенции
Карьерные компетенции:
- Карьерная интуиция: способность увидеть возможность для карьерного роста и вовремя ею воспользоваться. Как правило, руководители, у которых развита карьерная интуиция, интересуются планами развития компании, имеют доверительные отношения с руководством и открыто декларируют свои ожидания, запрашивают обратную связь об уровне своих компетенций у делового окружения, непрерывно совершенствуют свои навыки;
- Карьерная устойчивость: умение дождаться благоприятных возможностей и не делать резких шагов, долго и качественно работать на текущей позиции, а при необходимости –легко адаптироваться к изменениям внутри компании и к новым внешним условиям. Карьерно устойчивый руководитель комфортно чувствует себя в ситуации реорганизации и активно движется к цели, несмотря на возникающие трудности;
- Карьерная лояльность: ориентация на продвижение по карьерной лестнице в своей компании. Руководитель с хорошо развитой карьерной лояльностью постоянно предлагает идеи о том, как повысить эффективность в его подразделении и организации в целом, он уже внедрил несколько инициатив и имеет много нематериальных мотивов в работе;
- Карьерная коммуникация: способность выстраивать полезные деловые связи и не поддаваться манипуляциям и негативным влияниям. У руководителя хорошо развита карьерная коммуникация, если сотрудники знают его по имени и внешности, часто обращаются за советами, просят урегулировать возникающие конфликты, считают его хорошим дипломатом и т.д.;
- Карьерный маркетинг: способность руководителя быть на виду, делать свои достижения видимыми коллегам и вышестоящему руководству. Такой руководитель стремится к тому, чтобы получать от своего окружения обратную связь относительно результатов его работы, охотно выступает на внутренних и внешних мероприятиях, гордится брендом компании и осознанно формирует личный бренд внутри и за ее пределами;
- Карьерный digital: способность чувствовать себя уверено и быть востребованным при внедрении современных технологий, например, электронного документооборота, механизированных и робототехнических решений для управления складом, систем интеллектуального отбора и т.п.
Оценка карьерных компетенций становится особенно значима, когда профессиональные и управленческие навыки руководителя уже достаточно хорошо отточены, и на первый план выходит вопрос поиска или создания возможностей дальнейшего карьерного роста внутри компании.
Критерии оценки деятельности руководителя организации
Глава компании отвечает за результаты не только своей работы, но и всей организации в целом, поэтому в процессе оценки деятельности руководителя организации диагностируется целый комплекс направлений. Например:
- Способность правильно выбирать стратегические цели и расставлять приоритеты, отслеживать глобальные тенденции, определять перспективы развития компании, прогнозировать будущую ситуацию, оценивать риски и возможности;
- Знание технологий, методик и инструментов, которые помогают увеличивать прибыль. Например, умение грамотно управлять финансами, рационально распределять ресурсы и использовать эффективные инвестиционные механизмы;
- Умение использовать полезные связи и актуальные методы продвижения для позиционирования компании на рынке;
- Понимание и применение законодательной базы, регулирующей деятельность компании;
- Знание логистических, производственных и коммерческих процессов;
- Лидерские качества, умение формировать и поддерживать корпоративную культуру;
- Умение создавать и сплачивать эффективную команду, использовать современные технологии подбора и обучения персонала, выстраивать работающую систему мотивации;
- Навыки корпоративной коммуникации, способность влиять на настроения и тенденции в коллективе;
- Способность делегировать полномочия, оставляя себе ключевые функции и передавая все остальное надежным сотрудникам;
- Умение быстро принимать решения и нести за них ответственность.
Кроме того, руководителю компании важно уметь находить баланс между всеми управленческими задачами: планировать, организовывать, контролировать, вдохновлять, не увлекаясь одной задачей в ущерб другим.
Как провести оценку эффективности деятельности руководителя
Для оценки эффективности деятельности руководителей применяется широкий набор критериев, при этом требования к компетенциям руководителей разного уровня могут существенно различаться. Чтобы диагностика дала хорошие результаты – нужно определить показатели оценки руководителя, которые представляют полный набор навыков и умений, необходимых именно ему для успешного решения бизнес-задач.
Как определить показатели оценки деятельности руководителя
Показатели оценки деятельности руководителя уникальны для каждого конкретного управленца, они зависит от его функций и задач, от специфики бизнеса, от стратегии и целей компании.
Показатели оценки руководителя можно определить, составив подробную модель компетенций. А чтобы модель компетенций была не абстрактным списком характеристик, а эффективным инструментом для оценки качества работы руководителя, нужно:
- Четко определить функции руководителя: модели компетенций для начальника локального склада, руководителя проекта по реорганизации складского комплекса или директора по логистике будут разными, хотя и могут пересекаться в той или иной степени;
- Детально описать задачи и функции управленца (важно зафиксировать все, что уже фактически делает или будет делать руководитель);
- Определить критерии эффективности выполнения каждой задачи или функции. Это могут быть как количественные показатели – объем отгрузок, оборачиваемость склада, скорость внедрения изменений, так и качественные показатели (соответствие целей руководителя стратегическим задачам компании, уровень его влияния на работу команды, эффективность системы координирования и контроля и т.п.);
- К каждой задаче или функции подобрать необходимые для их выполнения компетенции;
- Разделить набор компетенций по группам (например, профессиональные, корпоративные и управленческие компетенции);
- Описать базовый уровень развития компетенций (то, что является уровнем мастерства для руководителя локального склада – для директора складского комплекса может быть базовой компетенцией);
- Проверить модель компетенций в реальных условиях, обсудить с коллегами, убедиться в понятности и однозначности формулировок;
- Подобрать подходящие способы оценки для каждой группы компетенций.
Важно понимать, что модель компетенций – это не статичный набор требований к руководителю, а живой работающий инструмент, который периодически меняется вместе с компанией и ее стратегическими задачами.
Методы оценки руководителя
Для оценки руководителей применяются десятки методов. Технически все они проводятся одним из трех способов:
- Ручное получение и обработка данных (например, при личном или групповом интервью). Минусы такого способа – большие затраты времени и ресурсов, влияние личного фактора на результаты оценки;
- Автоматическая оценка (например, компьютерное тестирование). Метод быстрый и эффективный, но индивидуальные особенности и живые реакции человека оценивать таким способом сложнее;
- Комбинированный метод, когда компетенции оцениваются с помощью тестов, а индивидуальные – с помощью интервью и других методов.
Любая методика оценки руководителей имеет свои плюсы, главное – выбрать те из них, которые подходят именно в вашем случае.
Наиболее популярные методики оценки руководителей
К широко применяющимся методам оценки руководителей можно отнести:
- Интервью: личная беседа с руководителем, обсуждение его сильных и слабых сторон, анализ реальных ситуаций из практики;
- Анкетирование: заполнение стандартной формы с набором вопросов, на основе полученных ответов оценивается отсутствие или наличие у руководителя конкретных компетенций;
- Аттестация: определение уровня соответствия квалификации руководителя занимаемой должности или месту, на которое он претендует. Часто аттестация проводится в форме экзаменационного испытания и собеседования;
- Методы «180, 360 и 540 градусов»: оценка работы руководителя в реальных ситуациях, основанная на получении обратной связи от его окружения
- Оценка «180 градусов» – опрос сотрудника и его непосредственного руководителя;
- Оценка «360 градусов» – опрос сотрудника, его руководителя, подчиненных и коллег;
- Оценка «540 градусов» – опрос делового окружения, а также клиентов и поставщиков.
- Метод KPI: оценивается достижение руководителем установленных планов и показателей эффективности. Также на основе этого метода можно получить общие приблизительные представления об управленческой эффективности руководителя: если подчиненные стремятся выполнять и перевыполнять поставленные планы – это может говорить о том, что руководитель работает эффективно, рационально распределяет ресурсы, четко ставит своим сотрудникам задачи и мотивирует их на достижение целей;
- Тестирование с помощью психометрических и профессиональных тестов: первые позволяют определить личные качества – soft skills, вторые – профессиональные, hard skills.
Оценка с применением методов KPI, «180/360/ 540 градусов», аттестации и анкетирования достаточно часто проводится внутренними специалистами. Комплексная диагностика с помощью специализированных тестов, интервью, деловых игр и т.п. – может потребовать привлечения внешних экспертов.
Методы профессиональной оценки руководителя
В числе методов профессиональной оценки руководителя:
- Ассессмент-центр – оценка учений и компетенций руководителей через деловые игры и задания, в которых моделируются рабочие ситуации. Команда экспертов оценивает поведение руководителя в различных условиях и составляет рекомендации по повышению его личной эффективности;
- Hogan Assessment Systems – система оценки и прогнозирования эффективности деятельности руководителей, которая основана на специализированных тестах и опросниках. Позволяет получить комплексный обзор сильных и слабых сторон, мотивов и ценностей, деструкторов (факторов срыва), зон развития и потенциала руководителей и команд.
Обе эти методики могут использоваться в комплексе с другими инструментами диагностики.
Кто может дать оценку руководителю
Оценить работу руководителя можно как самостоятельно, если в штате есть консультанты с достаточным уровнем квалификации, так и с помощью привлеченных экспертов.
Внешние специалисты проводят всестороннюю оценку деятельности руководителя с использованием методик и технологий, которые требуют особого экспертного уровня, знаний и опыта применения международных стандартов. Комплексная экспертная оценка исключает субъективность и гарантирует получение подробных, понятных и достоверных результатов.
Комплексная экспертная оценка руководителя
Экспертная оценка руководителя может сочетать несколько методов. Например, эксперты LSConsulting проводят комплексную оценку руководителей с помощью методик Hogan Assessment и интервью, а также других, актуальных для каждой конкретной компании, методов.
В диагностике участвует как руководитель, так и его команда ТОП-менеджеров. Такой подход позволяет не только оценить эффективность лидера, но и получить комплексный обзор состояния команды, ее потенциала, ограничений и наилучших направлений развития.
Оценка руководителя организации по методике Hogan Assessment
Методика Hogan Assessment эффективна как для диагностики деятельности команды, так и для оценки руководителя организации. Система сочетает стандартизированный и экспертный подходы. В ее основе – пятифакторная модель, которая описывает структуру личности человека по направлениям: «нейротизм», «экстраверсия», «открытость опыту», «согласие/доброжелательность», «сознательность/добросовестность».
Опросники Hogan:
- Hogan Personality Inventory (HPI): исследует отношение руководителя к окружающим, измеряет его индивидуальные личностные качества, прогнозирует эффективность в повседневных ситуациях и определяет потенциал его развития;
- Hogan Development Survey (HDS): оценивает «темные» черты личности, выявляет персональные деструкторы и реакции на стрессы;
- Hogan Motives, Values, Preferences Inventory (MVPI): измеряет основные цели, ценности, интересы и уровень мотивации к успеху;
- Hogan Judgement : исследует навыки абстрактного, частного и логического мышления. Иными словами, оценивает уровень интеллекта с трех сторон – стратегии, тактики, логики;
Психометрические тесты Hogan Assessment позволяют в комплексе оценить личностные качества, лидерство и организационную эффективность управленца, определить потенциал, карьерные разрушители и риски, выявить компетенции, которые проявляются во взаимодействии с другими и помогают руководителю формировать эффективные команды и достигать целей.
Подробнее о комплексной оценке руководителя с применением системы Hogan Assessment – на нашем сайте.
Если вы хотите провести оценку действий руководителя, получить практические рекомендации по направлениям развития управленца и его команды – обратитесь в Logistic Systems Consulting. Наши эксперты проконсультируют и ответят на ваши вопросы, помогут разработать модель компетенций, подобрать оптимальные методы оценки и провести всестороннюю и качественную диагностику.
Главная | Статьи | Методы формальной и неформальной оценки эффективности руководителей
В сфере бизнеса не существует универсальных правил, которым должен соответствовать эффективный лидер. Топ-менеджер считается результативным, если компания под его руководством реализует запланированное, приносит прибыль, успешно проходит через кризисы. Но вопрос, как оценить руководителя и измерить его эффективность, до сих пор остается актуальным.
Ориентировочные ключевые показатели эффективности топ-менеджера
Чтобы не возникало проблем с расчетом премий и оценкой деятельности топ-менеджмента, HR-специалистам рекомендуется разработать и внедрить KPI.
Предполагается, что эффективный менеджер обладает «жесткими» навыками и универсальными компетенциями в своей отрасли, а также критическим мышлением и навыками управления проектами.
Также на топ-менеджеров и руководителей среднего звена часто возлагают ответственность за текучесть кадров. Конечно, ключевые показатели эффективности (КПЭ или KPI в англоязычном варианте) должны разрабатываться, исходя из особенностей работы каждого конкретного предприятия. Но можно рассмотреть самые популярные пункты и включить их в свою программу.
Эффективный управленец должен выполнять свои должностные обязанности и нести ответственность за невыполнение поставленных задач подчиненными. Чаще всего в KPI включают:
- конкретные организационные цели;
- финансовые показатели, которых нужно достичь;
- неколичественные показатели прогресса;
- удовлетворенность клиентов, партнеров, подчиненных.
Однако нельзя забывать, что хороший руководитель может продемонстрировать эффективность даже в том случае, если предприятие явно убыточное. В KPI должны войти такие показатели, как уменьшение неликвида, снижение задолженности.
Привязка KPI топ-менеджера к KPI рядовых работников
Внедрение системы KPI должно быть комплексным последовательным процессом. Нельзя привязать премии высшего руководящего состава к глобальным целям, но при этом не замотивировать обычных работников помогать в их достижении. В ситуациях, когда собственники или акционеры ставят новые амбициозные цели топ-менеджеру, нагрузка на простых сотрудников также возрастает. Но за выполнение задач хвалят и премируют только руководителя.
Такой подход приводит не только к снижению производительности, но и к саботированию заданий, которые «не входят в должностную инструкцию».
При первичном составлении планов и стратегий на год рекомендуется собрать обратную связь со всех уровней управления. Когда исполнители принимают участие в формировании целей, то впоследствии проявляют больше заинтересованности в их достижении. Таким образом, если организация решает измерять эффективность руководителя по достижению целей, необходимо не спускать задачи «сверху вниз», а стараться прийти к схеме «снизу вверх».
Качественная оценка эффективности руководителя
В KPI можно включить не только количественные показатели. Ведь далеко не всегда результативность оценивается конкретными финансовыми суммами. Ведь по этой логике руководители некоммерческих и благотворительных организаций априори были бы неэффективны. Поэтому HR-специалистам стоит задуматься о том, как рассчитать и прописать качественную оценку работы руководства.
В качестве образца можно взять следующие пункты.
- Способность делегировать полномочия, назначать кураторов проектов без предубеждений и дискриминации. Незаинтересованное лицо в конце периода проводит статистический анализ выданных поручений и выставляет оценку. Условно говоря, если все поручения выдавались одному заму — оценка минимальная.
- Тренерские и наставнические навыки (оценивается количеством проведенных тренингов, индивидуальных коуч-сессий).
- Умение убеждать, снимать возражения (может оцениваться по завершенным сделкам).
- Прозрачность во взаимодействии с подчиненными (учитывается наличие «приемных часов», открытых каналов связи).
Оценить качества руководителя можно и путем опроса подчиненных. Чтобы приблизить оценки к реальности, рекомендуется использовать сочетание анонимного анкетирования и открытых интервью.
Оценка эффективности руководителя путем анализа удовлетворенности подчиненных
Если завязать премии и бонусы топ-менеджеров на количественных показателях, то есть риск, что на рядовых исполнителей будет оказано излишнее давление. Результатом могут быть снижение продуктивности сотрудников, рост текучки.
Чтобы избежать подобных негативных эффектов, рекомендуется проводить оценку удовлетворенности персонала через равные промежутки времени. Зная, что настроения подчиненных напрямую влияют на премию, начальник будет уделять больше внимания поддержанию work-life balance.
Советы по оценке:
- собрать обратную связь касательно эффективности управления;
- проанализировать уровень текучки кадров;
- изучить средний темп продвижения по службе;
- оценить своевременность завершения проектов;
- рассчитать динамику развития команды под руководством конкретного начальника.
Хороший руководитель признает и отмечает тяжелую работу, достижения и затраченные усилия своих подчиненных. Это мотивирует на новые свершения. Менеджер, который нацелен только на достижение поставленных финансовых целей, обычно быстро лишается команды, а в кризисной ситуации может даже столкнуться с саботажем, «итальянскими» забастовками.
Оценка эффективности работы руководителя путем анализа уже выполненных задач
Управленческую эффективность легче всего оценить, проанализировав производительность, среднее время выполнения задач. Хороший лидер преуспевает, ведет за собой коллектив. Если менеджеру удается объединить разные департаменты, распределить и курировать их работу для завершения проекта в срок, то это повод выставить высокую оценку. Можно подсчитывать время от постановки задачи до подтверждения ее выполнения.
Критерии неэффективного менеджмента:
- планирование «задним числом», когда руководитель передает выполнение задачи на откуп подчиненным, и уже по факту выполнения пишет
- паспорт проекта, план его реализации;
- обвинение подчиненных в неудачах;
- отсутствие самокритики.
Постоянная внеурочная работа, требование привлечь сторонних консультантов и помощников также может указывать на неэффективного руководителя.
Неформальная оценка руководителя
Эмоциональный интеллект — это способность понимать свои эмоции и эмоции окружающих людей, а также управлять ими. Эффективные руководители просто обязаны обладать таким качеством. Ведь работа менеджера напрямую связана с постоянной модерацией конфликтов, гашением напряженных ситуаций. В таких обстоятельствах необходима способность сохранять самоконтроль, умение влиять на подчиненных.
Для этого важно четко понимать свой стиль лидерства. В крупных компаниях подобное тестирование регулярно проводит HR-отдел. Но любому начальнику пригодится методика DISC — как для оценки сотрудников, так и для самооценки, коррекции своего поведения. Инструмент помогает быстро понять себя, свое место в каждой конкретной ситуации и даже предсказать действия собеседника.
DISC — очень простая методика. Достаточно один раз разобраться с теорией, и информация о каждом типе личности и «ключе» к нему будет всплывать в голове сама по себе.
Согласно методике, выделяют четыре стиля поведения.
1. Доминантный (D).
Доминирующие лидеры ориентированы на результат, в общении предпочитают прямоту. Люди с доминантным типом личности всегда сосредоточены и решительны. Обсуждение процессов, планов, стратегий их утомляет. Руководители этого типа хорошие кризис-менеджеры, так как умеют преодолевать сопротивление и добиваться нужных результатов даже в условиях неопределенности.
Другие критерии доминантной личности:
- главная мотивация: победа, успех, конечный результат;
- отдает приоритет выполнению конкретных действий;
- ценит компетентность, активные действия, личную свободу;
- с готовностью отвечает на вызовы.
К минусам таких начальников относят: отсутствие заботы о личных переживаниях и стремлениях подчиненных, нетерпеливость, скептицизм.
Если проводятся сторонние опросы, то подчиненные описывают своего начальника как прямолинейного, требовательного, волевого, целеустремленного, решительного, быстрого и уверенного в себе.
Тем, кто причисляет себя к типу D, необходимо немного замедлять себя при общении с другими. Молниеносно принятые решения не всегда могут быть верными. Если никаких критических последствий не предвидится, то лучше взять паузу, взвесить все за и против.
Если среди подчиненных есть доминанты, то нужно подготовиться к бесстрашной критике своих действий. Подчиненные типа D очень любят контрольные списки, соревнования и сложные вызовы.
2. Влияющий (I).
Самый общительный тип личности. Люди I полны энтузиазма, убедительны и сосредоточены на установлении связей с другими. Руководители формируют свое окружение, убеждая других в своих идеях.
Критерии, описывающие «влияющую» личность:
- убедительный;
- притягательный;
- оптимистичный;
- ориентированный на совместную работу;
- полный энтузиазма.
Если у руководителя в подчинении оказываются подобные люди, то можно легко мотивировать их прилюдным поощрением, признанием, вовлечением в групповую деятельность.
При общении с «влияющими» подчиненными важно поддерживать диалог, давать возможность задавать вопросы, вслух проговаривать проблемы. При постановке задач необходимо сосредотачивать внимание подчиненного на ключевых моментах, не перегружать лишними деталями. Если хочется, чтобы собеседник действительно услышал и поверил в сообщение, нужно сначала привлечь его внимание. Лучший способ сделать это — простой комплимент. Поскольку самый большой страх влияющих персон — не понравиться, подчеркивайте их исключительность.
Минус «влияющих» людей — страх потерять свое влияние и быть проигнорированным. Также в работе им может мешать импульсивность, неорганизованность и непоследовательность. Обычно люди, которых причислили к типу I, экстраверты и не могут долго удерживать внимание на одной задаче.
3. Устойчивый (S).
Устойчивые руководители очень отзывчивые и уравновешенные. Их отличают терпение, спокойствие, умеренный темп работы. Начальники «S» делают акцент на сотрудничестве с подчиненными.
Характеристики устойчивых личностей:
- ищут возможность помочь другим;
- не боятся благодарить, выразить признательность;
- ценят стабильность и последовательность.
Руководитель типа S описывается подчиненными как спокойный, терпеливый, предсказуемый и последовательный. Менеджер спокойно оказывает помощь другим, часто хвалит и благодарит.
К минусам людей этого типа относят нерешительность, чрезмерную уступчивость и склонность к избеганию перемен и открытых конфликтов.
С подчиненными S-типа необходимо проявлять выдержку и спокойствие. При постановке задачи предложить несколько вариантов решения, убедить в своей поддержке. Правда нужно учитывать, что устойчивые личности склонны скрывать свое раздражение и недовольство, поэтому распознать истинное отношение подчиненного бывает сложно.
4. Соответствующий (С).
Руководители этого типа сочетают аналитический подход с вниманием к деталям. Они работают в умеренном темпе, во всём стараются выстроить систему. Для «соответствующих» начальников важна добросовестная работа подчиненных, качество и точность.
Другие критерии типа личности «С»:
- главная мотивация: возможность получить новые знания, продемонстрировать свой опыт;
- концентрация на качестве работы, а не на скорости выполнения;
- ценит стабильность, но может вступить в спор, если есть уверенность в собственной правоте.
Соответствующий руководитель описывается подчиненными как осторожный, дипломатичный, точный и тактичный. Минусы: могут ограничивать себя и окружающих критикой, чрезмерной дотошностью и контролем даже мельчайших деталей. Главный страх — оказаться неправым в спорной ситуации.
Чтобы заслужить расположение начальника, необходимо быть в курсе всех событий, всегда готовиться к уточняющим вопросам, разбираться в собственных проектах до мельчайших деталей. А вот использовать обаяние и пытаться переходить на личные темы не рекомендуется. Больше всего руководителя «С» интересуют навыки и компетенции, а не личные отношения или увлечения. Соответствующие личности склонны говорить взвешенно, обдуманно. Если выждать, то можно получить гораздо больше информации, чем необходимый минимум. В общем, необходимо быть терпеливым, настойчивым и дипломатичным одновременно.
В общении с подчиненным соответствующего типа необходимо сосредоточиться на фактах и деталях. Лучше свести к минимуму долгие вступления о чрезвычайной важности и необходимости проекта, исключить эмоционально окрашенную лексику. «Соответствующие» работники идеально следуют протоколам, положительно относятся к формализованным процедурам. Если возможно, то стоит перевести общение в электронный вид. Подчиненный чувствует себя спокойнее, когда все переданные данные остаются «на бумаге».
Нужно быть готовым к медлительности при выполнении задач, поэтому «горящие» вопросы лучше закрывать с помощью других сотрудников. Зато там, где требуется глубокая проработка деталей, «соответствующим» работникам нет равных.
Методологию DISC нельзя формализовать. Нужно помнить, что это неформальная психологическая методика, ее нельзя привязывать к KPI. К тому же не существует на 100% чистых типов характера. Обычно в каждой личности сочетается несколько проявлений.
Однако методология отлично подходит для самооценки руководителя, а также как инструмент оказания влияния на окружающих людей.
Знание и понимание критериев оценки эффективности руководителей позволит акционерам и собственникам ориентироваться на реальные показатели, а не только на собственные субъективные ощущения. Ведь далеко не всегда получение компанией прибыли является заслугой топ-менеджера. Иногда сильный коллектив компенсирует недостатки слабого руководителя. Если вовремя не выявить неэффективного руководителя, то результаты всей организации со временем значительно ухудшатся.
Автор публикации
0
Комментарии: 0Публикации: 250Регистрация: 08-02-2022
Получайте новую статью каждую неделю
Нажимая кнопку «Отправить», вы даете согласие
на обработку своих персональных данных.
Понравилось?
Расскажите друзьям
Оцените статью
Оценка
[Всего: 0 Средний рейтинг: 0]
Кухар Маргарита Александровна
Тюменская государственная академия мировой экономики, управления и права
cтудентка 2 курса, специальность «Мировая экономика»
Аннотация
Проблемы улучшения деятельности руководителя всегда находились в центре внимания такой науки, как менеджмент. Оценка результатов труда руководителя – это важнейший инструмент повышения эффективности труда работников организации. Однако в оценке эффективности профессиональной деятельности руководителя предприятия до сих пор нет единых подходов. Выше сказанным обуславливается актуальность выбранной темы статьи.
Kuhar Margarita Aleksandrovna
Tyumen State Academy of World Economics, Management and Law
second-year student, speciality of “World Economics”
Abstract
The problems of improving the performance of a manager have always been the focus of attention of such science as management. Evaluation of the results of manager’s labor is the most important tool to increase efficiency of employees of the organization. However, there is still no uniform approaches in assessing the effectiveness of the professional activity of a manager. Above-said caused the relevance of the chosen theme of the article.
Библиографическая ссылка на статью:
Кухар М.А. Критерии оценки эффективности руководителя // Современные научные исследования и инновации. 2014. № 6. Ч. 2 [Электронный ресурс]. URL: https://web.snauka.ru/issues/2014/06/35562 (дата обращения: 06.09.2023).
Научный руководитель: Серочудинов Евгений Сергеевич, дoцeнт кaфeдpы НЭМ
Согласно ст.273 Трудового Кодекса (ТК) РФ, руководитель организации – это физическое лицо, которое в соответствии с законом или учредительными документами организации осуществляет руководство данной организацией.
Имеется два подхода к определению стилей руководства: [1, с. 32]
1. Первый подход – поведенческий, согласно которому различают авторитарный, демократичный и либеральный стили руководства.
Руководитель, придерживающийся авторитарного стиля, навязывает работникам свою волю. Такой руководитель не учитывает мнение подчиненных, обращается к их низшим потребностям, практически всегда оказывает давление на подчиненных. Руководитель, придерживающийся демократичного стиля, прислушивается к суждениям работников, принимая решения. Такой руководитель обращается к более высоким потребностям людей. При демократичном стиле система контроля обязательна. Руководитель, придерживающийся либерального стиля, предоставляет подчиненным практически полную свободу, чтобы они могли самостоятельно принимать решения, определять цели своей работы и контролировать ее результаты.
Выбранные руководителем стиль и методы руководства, как правило, ориентируется или на задачу, или на отношения [2, с. 210].
2. Ситуационный подход. В данном подходе основное внимание уделяется оценке и учету ситуации, и выделяется три фактора, влияющих на поведение руководителя:
а) отношения между коллективом и руководителем;
б) структурированность задачи;
в) должностные полномочия руководителя.
В одно время были очень популярны лозунги для руководителей по Анри Файолю: «Управлять — значит прогнозировать и планировать, организовывать, руководить командой, координировать и контролировать». В этом лозунге действительно перечислены все классически выделяемые функции руководителя [3, с. 48].
Планирование (прогнозирование) — это главная функция руководителя. Каждый руководитель обязан знать цели своей компании и планировать свою работу и повышать результат деятельности компании.
Организация — здесь руководитель разрабатывает организационную структуру, создает необходимые регламенты, прописывает бизнес-процессы, решает постановку задач, занимается обеспечением предприятия всеми необходимыми ресурсами (сотрудниками, материалами, сырьем).
Руководство (распределение, мотивация) — распределяет и решает постановку задач, закрепляет зоны ответственности, побуждает сотрудников к выполнению своих обязанностей в компании.
Координация — обеспечение согласованной работы предприятия за счет налаживания оптимальных коммуникаций между всеми его звеньями.
Контроль — проверяет людей и их качество выполнения работы для обеспечения плана.
Критериями оценки качества управления являются оперативность, оптимальность и эффективность.
Оперативность – это темы управления, иначе говоря, это время, которое тратится для сбора информации и ее обработки, для принятия и осуществления решений.
Оптимальность – это качество принятых управленческих решений, которые должны быть реалистичными в данных условиях существования организации и должны быть предпочтительнее других вариантов по тем или иным признакам.
Эффективность – это, по сути, результаты производства. Эффективность управленческой системы может оцениваться по количественным либо качественным критериям [4, c. 8].
В настоящее время, ни в российской, ни в зарубежной практике не описан единый подход к проблеме измерения эффективности управленческого персонала. Это объясняется сложностью самого трудового процесса руководителей, который связан с производством и его результатами, социальной деятельностью, экономическим развитием предприятий и со многими другими аспектами.
Тем не менее, отечественной научной школой были выработаны следующие подходы к оценке управленческого труда [5, c. 98]:
1. Метод определения эффективности структуры рабочего дня.
2. Метод оценки использования рабочего времени.
3. Метод экспертного нормирования.
4. Метод экспертных оценок.
Другая сложность связана с количественной оценкой труда управленческого персонала, результаты которого почти всегда определяются показателями деятельности собственно подчиненных.
Итак, эффективность трудовой деятельности руководителя следует подвергать оценке не по количеству составленных отчетов и выданных распоряжений, а по результативности и прогрессивности принимаемых управленческих решений — по их влиянию на результаты деятельности работников, непосредственно занятых производством продукции и услуг.
Проведем оценку эффективности деятельности руководителя дошкольного образовательного учреждения МАДОУ Детский сад «Лучик». Эффективность управленческой деятельности в ДОУ в целом будет определяться индивидуальными характеристиками руководителя и их соответствием возложенным на него функциям.
Личные качества руководителя ДОУ выражаются в стиле управленческой деятельности, в частности, в методах руководства проявляются и взаимоотношения с работниками.
В МАДОУ детский сад «Лучик» руководитель придерживается демократичного стиля управления. Приведем анализ данного стиля в таблице 1.
Таблица 1 – Главные признаки воздействия на персонал демократичного руководителя
| Компоненты стиля | Демократичный стиль |
| Направленность | Руководитель создает благоприятную обстановку для эффективной работы персонала |
| Разделение властных полномочий | Руководитель организует работу так, что все сотрудники обладают достаточными полномочиями для самостоятельного выполнения возложенных на них функций |
| Административная власть | Организуя деятельность педагогов, руководитель использует делегирование полномочий, что развивает самоуправление |
| Основные методы влияния на подчинённых | Руководитель убеждает сотрудников в необходимости исполнения его требований, поощряет успехи работников, поддерживает их инициативность и самостоятельность |
| Ведущие формы делового взаимодействия с подчинёнными | Руководитель предпочитает индивидуальные и групповые формы общения с педагогами. Вопросы и действия обсуждаются и согласуются как в формальной, так и в неформальной обстановке |
| Характер межличностных отношений с подчинёнными | Руководитель, решая трудные задачи по управлению действиями педагогов, прибегает к сотрудничеству с ними, уважает их мнение и интересы |
| Достоинства стиля | Атмосфера дисциплины и сотрудничества в коллективе, развитие взаимоотношений между педагогами |
| Недостатки стиля | Низкая оперативность при принятии решений, низкая эффективность решений в краткосрочном периоде |
| Личные качества, необходимые руководителю | Высокая педагогическая и управленческая квалификация, высокие нравственные, коммуникационные и интеллектуальные способности |
Также проведем анализ функций руководителя данного МАДОУ детского сада «Лучик» (см. таблицу 2).
Таблица 2 – Характеристика основных функций руководителя МАДОУ д/с «Лучик»
| Функция руководителя ДОУ | Характеристика функции |
| Организаторская | Разработка оптимальной организационной структуры в ДОУ, принятие оптимальных и эффективных управленческих решений в процессе деятельности ДОУ. |
| Педагогический анализ | Выявление положительных и отрицательных явлений педагогического процесса и их причин с целью влияния на них. |
| Планирование | Управленческая функция, заключающаяся в определении системы предстоящих мероприятий, их порядок, последовательность и сроки исполнения. |
| Контролирующая | Заключается в измерении отдельных фактических показателей педагогического процесса и сравнении их с нормативными. |
| Регулирующая | Управленческая функция, предполагающая внесение поправок в деятельность педагогов для улучшения их работы и воспитательно-образовательного процесса в целом. |
Оценка управленческой деятельности руководителя ДОУ – это процедура установления соответствия уровня профессиональных качеств, количественных и качественных результатов управленческой деятельности заведующего ДОУ требованиям профессиограммы.
Экспертами в следующих методах были: коллеги – зам.директора, методист, главный бухгалтер, и вышестоящие руководители – зам.руководителя Департамента образования.
1. Метод определения эффективности структуры рабочего дня.
Таблица 3 – Структура рабочего дня руководителя МАДОУ д/с «Лучик»
| Виды деятельности | Оперативное решение задачи, в часах | Перспективное решение задачи, в часах |
| Планирование работы | 1 | |
| Встреча с родителями | 2 | |
| Собрания | 1 | |
| Совещания | 1 | |
| Формирование отчетности | 2 | |
| Посещение других организаций | ||
| Встреча с вышестоящим руководством | 1 | |
| Выполнение поручений от вышестоящего руководства | 2 | |
| Аттестация подчиненных | 1 | |
| Тренинги, обучение подчиненных | 2 | |
| Инструктаж подчиненных | 1 | |
| Самообразование | 2 | |
| Перерывы | 1 | |
| Собеседование с кандидатами | 1 | |
| Награждение, поощрения, наказания персонала | 1 | |
| Итого: | 7 | 12 |
Согласно данным таблицы 3, можно рассчитать эффективность структуры рабочего дня:
Данный показатель можно определить по следующей формуле: Эс = 
,
где Эс — эффективность структуры рабочего дня; n — время на решение перспективных задач; О — время на оперативную деятельность.
Эс = 
=1,7
Данный показатель говорит о том, что руководитель решает непосредственно сразу первостепенные важные задачи, а затем перспективные. Это говорит о его профессиональной компетентности. Здесь можно порекомендовать, использовать свое рабочее время более рационально, ведь уделение внимания перспективным задачам является немаловажным фактором в работе руководителя.
2. Метод оценки использования рабочего времени.
Таблица 4 – Анализ рабочего времени руководителя МАДОУ д/с «Лучик» за период 2 недели
| Выполненные работы | Длительность, мин. |
| Оперативное совещание по текущим вопросам | 240 |
| Оперативное совещание с сотрудниками | 90 |
| Телефонные разговоры с руководством | 315 |
| Другие деловые телефонные разговоры | 285 |
| Участие в разработке мотивационных схем | 75 |
| Разбор конфликтов | 105 |
| Определение потребности групп | 30 |
| Нерегламентированные перерывы | 195 |
| Регламентированные перерывы в работе (обед, отдых) | 600 |
| Контроль за заключением договоров | 240 |
| Составление отчетов, планов и других документов | 180 |
| Анализ дебиторской задолженности | 60 |
| Прием посетителей по деловым вопросам | 135 |
| Служебные разъезды (дорога) | 360 |
| Проведение мониторинга показателей д/с | 90 |
| Организация корпоративных мероприятий | 270 |
| Проведение собеседований с соискателями | 150 |
| Взаимодействие с выше поставленным руководством | 300 |
| Обход групп | 165 |
| Работа над обязанностями сотрудников | 900 |
| Аттестация сотрудников | 375 |
| Составление плана работы | 90 |
| Подведение итогов работы д/с | 150 |
| Фонд рабочего времени, итого: | 5400 |
Таким образом, данные таблицы 4 говорят о том, что регламентированные перерывы в работе за период наблюдений составили 600 мин., а нерегламентированные – 195 мин., весь же фонд рабочего времени составил 5400 мин. Можно рассчитать коэффициент экстенсивности:
Кэ =1 – 
= 1 — 
= 1-0,15=0,85
Регламентированные перерывы по нормативу, принятому в организации, составляют 70 мин. в день (50 мин. – на обед и 20 мин. – на личные надобности), то есть 700 мин. за весь период наблюдения. Таким образом, максимально возможное значение коэффициента экстенсивности составляет 0,87. Однако по факту затраты времени на обед и отдых ниже нормативных, также имеют место затраты на нерегламентированные перерывы, что нарушает режим труда и отдыха.
Далее следует определить показатели, которые характеризуют потери рабочего времени по различным причинам. В рассматриваемом предприятии, потери рабочего времени составляют 100 минут.
Коэффициент потерь рабочего времени был рассчитан по следующей формуле:
Кпр = 
= 0,019
Полученное значение отражает незначительные потери, не влияющие на изучаемую проблему.
К потерям рабочего времени, вызывающим нарушение режима работ, можно отнести такие затраты времени, как служебные перемещения (необходимость идти в другой отдел, чтобы распечатать или откопировать документы), являющиеся сдедствием недостаточного оснащения рабочего места необходимой оргтехникой, а также сбои в системе городского транспорта (что вызывает увеличение затрат времени на запланированные служебные разъезды на 100 минут). По данным таблицы 1.4, потери рабочего времени по независящим от руководителя причинам составили 130 минут + 120 минут = 250 минут.
Коэффициент потерь рабочего времени, вызванных причинами, не зависящими от руководиетля, рассчитывается по формуле:
Кпо = 
= 0,046
Полученное выше значение коэффициента потерь рабочего времени из-за нарушения режима работы невелико, однако говорит о имеющихся недостатках в организации рабочего времени руководителя.
В данном случае, из таблицы 4 видно, что регламентированные перерывы в работе за период наблюдений составили 600 мин. Коэффициент потерь рабочего времени на регламентированные перерывы рассчитывается по формуле:
Кот = 
= 0,11
По нормативам на регламентированные перерывы в работе должно выделяться 13% рабочего времени. Полученное выше значение коэффициента потерь рабочего времени на регламентированные перерывы ниже нормативного, что указывает на нарушение режима труда и отдыха.
Итак, опираясь на рассчитанные коэффициенты можно утверждать, что у руководителя рассматриваемой организации происходит нарушение режима труда и отдыха, имеют место затраты на нерегламентированные перерывы, которые могут служить резервами для более эффективного использования рабочего времени.
Для определения рациональности использования рабочего времени руководителя проведем сравнение фактических затрат времени с плановыми.
Таблица 5 – Определение затрат по выполнению работ руководителя МАДОУ д/с «Лучик»
| Наименование работ | План.затрат времени | % факт. затрат времени | Коэффициент |
| Оперативное совещание по текущим вопросам | 2 | 4,4 | 0,024 |
| Оперативное совещание с сотрудниками | 2 | 1,7 | 0,003 |
| Телефонные переговоры с руководством | 4 | 5,8 | 0,018 |
| Другие телефонные переговоры по работе | 4 | 5,3 | 0,013 |
| Разработка схем мотивации | 4 | 1, | 0,004 |
| Разбор конфликтных ситуаций | — | 2 | 0,02 |
| Определение потребностей групп | 1 | 0,6 | 0,004 |
| Нерегламентированные перерывы в работе | — | 3,6 | 0,036 |
| Регламентированные перерывы в работе (обед, отдых) | 8 | 11,1 | 0,031 |
| Контроль за заключением договоров | 3 | 4,4 | 0,014 |
| Составление отчетов, планов и других документов | 4 | 3,3 | 0,007 |
| Анализ дебиторской задолженности | 1 | 1,1 | 0,001 |
| Прием посетителей по рабочим вопросам | — | 2,5 | 0,025 |
| Запланированные служебные разъезды | 7 | 6,7 | 0,003 |
| Мониторинга показателей | 1 | 1,7 | 0,007 |
| Организация корпоративных мероприятий | 4 | 5 | 0,001 |
| Проведение собеседований с соискателями | 1 | 2,5 | 0,018 |
| Взаимодействие с вышестоящими руководителями (Департамент образования) | 4 | 5,6 | 0,016 |
| Обход групп | 2 | 3,1 | 0,011 |
| Работа над обязанностями подчиненных | 5 | 16,7 | 0,117 |
| Аттестация педагогов | 2 | 7 | 0,05 |
| Составление плана работы | 1 | 1,7 | 0,007 |
| Подведение итогов работы | 1 | 2,8 | 0,018 |
| Итого: | 0,43 |
Рассчитаем коэффициент рациональности использования рабочего времени, на основе данных таблицы 5, предоставленных руководителем МАДОУ д/с «Лучик», т.е. на основе его личного плана работ. Коэффициент рациональности использования рабочего времени рассчитывается по формуле:
Кр=1-0,4=0,6
Полученный показатель Кр не близок к единице, а значит, руководителю следует более тщательно распределять свое время и следовать составленному плану. Общая оценка степени рациональности использования времени может быть представлена показателем, рассчитанным как произведение коэффициента экстенсивности (Кэ) и коэффициент рациональности (Кр):
К и=0,85*0,6 = 0,51
3. Метод экспертного нормирования.
Для того чтобы провести метод экспертного нормирования, необходимо собрать данные о фактических затратах управленческого труда путем анкетирования наименований работ руководителя, которые экспертно определяют размеры затрат труда на решение конкретных задач с помощью специальной анкеты.
Таблица 6 – Оценка экспертного нормирования руководителя МАДОУ д/с «Лучик»
| Наименование работ | Затраты труда | Оценка экспертного нормирования, максимум 10 баллов | |
| В час. | В % | ||
| Оперативное совещание по текущим вопросам | 240 | 4,4 | 8 |
| Оперативное совещание с сотрудниками | 90 | 1,6 | 5 |
| Телефонные переговоры с руководством | 315 | 5,8 | 9 |
| Другие телефонные переговоры по работе | 285 | 5,2 | 5 |
| Разработка схем мотивации | 75 | 1,4 | 5 |
| Разбор конфликтных ситуаций | 105 | 1,9 | 6 |
| Определение потребностей групп | 30 | 0,5 | 9 |
| Нерегламентированные перерывы в работе | 195 | 3,6 | 5 |
| Регламентированные перерывы в работе (обед, отдых) | 600 | 11 | 6 |
| Контроль за заключением договоров | 240 | 4,4 | 10 |
| Составление отчетов, планов и других документов | 180 | 3,3 | 9 |
| Анализ дебиторской задолженности | 60 | 1,1 | 5 |
| Прием посетителей по рабочим вопросам | 135 | 2,5 | 6 |
| Запланированные служебные разъезды | 360 | 6,6 | 7 |
| Мониторинга показателей | 90 | 1,6 | 8 |
| Организация корпоративных мероприятий | 270 | 5 | 6 |
| Проведение собеседований с соискателями | 150 | 2,7 | 8 |
| Взаимодействие с вышестоящими руководителями (Департамент образования) | 300 | 5,5 | 9 |
| Обход групп | 165 | 3,05 | 6 |
| Работа над обязанностями подчиненных | 900 | 16,6 | 8 |
| Аттестация педагогов | 375 | 6,9 | 6 |
| Составление плана работы | 90 | 1,6 | 8 |
| Подведение итогов работы | 150 | 2,7 | 8 |
| Итого: | 5400 | 100 | — |
Согласно таблице 6, метод экспертного нормирования был проведен с помощью анкеты, где эксперты: коллеги – зам.директора, методист, главный бухгалтер, и вышестоящие руководители – зам.руководителя Департамента образования, дали объективную оценку работам руководителя по 10- балльной шкале, в общем итоге оценка по результатам работ данного руководителя выше среднего балла. Поскольку, мин. оценка была 5 баллов (средняя), а все остальные выше 5. Это говорит о качественной работе руководителя, но стоит обратить внимание на те работы – которым оценка была 5 баллов, например: оперативное совещание с сотрудниками, другие телефонные переговоры по работе, разработка схем мотивации, нерегламентированные перерывы в работе и анализ дебиторской задолженности.
4. Метод экспертных оценок.
Для данного метода, необходимо проанализировать и дать оценку эффективности работ руководителя по следующим характеристикам, представленным в таблице 7.
В ходе опроса экспертов проводится оценка эффективности работы руководителя и имеет пять градаций степени их выраженности и соответствующие числовые коэффициенты: «очень хорошо выражено» +1,0, «хорошо выражено» +0,5, «не систематически выражено» 0,0, «мало выражено» –0,5, «не выражено» –1,0.
Таблица 7 – Экспертная оценка характеристики руководителя МАДОУ д/с «Лучик»
| Характеристика руководителя | Оценка эффективности работы |
| Компетентность | +1,0 |
| Креативность | +0,5 |
| Отношение к экспертизе | +0,5 |
| Конформизм | +1,0 |
| Аналитичность | +1,0 |
| Широта и конструктивность мышления | +0,5 |
| Самокритичность | +0,5 |
Подведем итоги, проведенного анализа оценки эффективности руководителя МАДОУ д/с «Лучик»:
— руководитель решает непосредственно сразу первостепенные важные задачи, а затем перспективные, что не совсем верно, стоит обратить внимание на этот фактор и рассмотреть другой метод работы руководителя;
— проведенные в данном исследовании расчеты по структуре и использованию рабочего времени руководителем дают основание утверждать, что рабочий процесс выстроен нерационально, то есть, следует заняться его усовершенствованием;
— дана выше среднего балла оценка экспертного нормирования руководителя;
— по методу экспертных оценок, дана положительная оценка по всем характеристикам, что играет важную роль для руководителя.
В организации работы заведующего д/с «Лучик» можно выделить и положительные стороны, как то отсутствие опозданий на работу и пропусков работы по неуважительным причинам, осуществление всех действий в соответствии с должностной инструкцией.
Однако было также выявлено, что фактические затраты времени руководителя на оперативные совещания по текущим рабочим вопросам меньше запланированных. Это может являться следствием демократичного стиля руководств, то есть уверенностью и доверием руководителя подчиненным в сфере выполнениях их обязанностей и приянтия решений.
Также фактические затраты времени руководителя исследуемой организации на регламентированные перерывы в работе меньше, чем нормативные. Данный факт говорит о возможном переутомлении и стрессе руководителя, что, несомненно, будет отражаться на эффективности его управленческой деятельности.
Другие статьи затрат рабочего времени руководителя также следует откорректировать. Для этого следует составлять рациональные недельные и дневные планы и исключать вмешательство в чужие обязанности при наличии собственных невыполненных задач.
В анализе оценки эффективности руководителя выявлены некоторые проблемы, так например, нарушение режима труда и отдыха, затраты на нерегламентированные перерывы в работе. Для решения данного вопроса, можно применить следующие меры:
— выполнять работы в соответствии с их срочностью и стратегической важностью;
— составлять планы рабочего дня;
— вести дневник рабочего времени, хронометраж рабочего дня;
— изучить и применить нормативы режимов труда и отдыха в организации.
Также необходимо сократить затраты рабочего времени, приходящиеся на решение личных вопросов (личные разговоры, посетители по личным вопросам, перерывы на чай, общение с коллегами в рабочее время и т.д.).
Для устранения потерь времени возможно применение следующих мер:
— постановка целей и их достижение;
— расстановка приоритетов целей и задач;
— самодисциплина и самоконтроль;
-формализация отношений с персоналом (соблюдение субординации).
Вариантом решения проблемы с транспортными затратами времени на запланированные служебные разъезды может стать приобретение служебного транспорта.
На эффективность трудовой деятельности руководителя ДОУ воздействуют такие факторы, как:
— расстановка кадров и распределение труда;
— оптимальная организация труда руководителя;
— самоанализ и самооценка эффективности педагогической деятельности;
— развитие демократии и самоуправления за счет делегирования полномочий.
Делегирование полномочий обладает рядом преимуществ. Руководитель освобождается от решения рутинных задач, находит время для принятия более важных решений.
Фактическая актуальная информация – это важный компонент в работе руководителя МАДОУ, и здесь важно правильно составлять:
— годовой календарный учебный график;
— бюджетную заявку, смету бюджетного финансирования и смету расходования средств, полученных дошкольным образовательным учреждением от уставной приносящей доходы деятельности и из иных внебюджетных источников;
— правила внутреннего распорядка ДОУ;
— введение новых методик образовательного процесса и образовательных технологий.
На наш взгляд, МАДОУ д/с «Лучик» работает эффективно, поскольку в основном коллектив и руководитель старается четко выполнять свои обязанности, в данном учреждении присуще четкая координация труда, своевременный контроль на ключевых этапах деятельности и по ее результатам.
В ДОУ руководитель является ключевым звеном его эффективного функционирования и результативности воспитательно-образовательной работы.
Уровень контроля за качеством управления ДОУ обуславливает возможности для профессионального роста руководителя, совершенствовании его знаний, умений и личностных качеств в соответствии с государственными требованиями.
Библиографический список
- Трудовой кодекс Российской Федерации. Закон Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. // информационно-правовая система «Гарант».
- Якокка Ли. Карьера менеджера: деловой бестселлер. Минск: Парадокс, 2011. 210 с.
- Семенова И.И. История менеджмента: учебное пособие. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. 199 с.
- Спирин А.П. О роли личности в компании // Top-manager (журнал для руководителей). 2009. №2. С. 8.
- Попов В.М., Ляпунов С.И., Воронова Т.А. Руководитель: управление, планирование, стратегия: учебно-практическое пособие для вузов. М.: КноРус, 2009. 440 с.
Количество просмотров публикации: Please wait
Все статьи автора «Кухар Маргарита Александровна»