Американская модель менеджмента стиль руководства

Американская
модель управления. PDF Печать E-mail

Американская
модель управления: история развития и
особенности.

Именно в
США впервые сформировалась наука и
практика менеджмента. Американская
модель применяется в корпорациях
Великобритании, США, Австралии, Новой
Зеландии, Канады и некоторых других
странах.

Американский
менеджмент в качестве методологической
основы управления первоначально
использовал основные положения
классической школы. В настоящий момент,
наряду с приверженностью классической
школе, в своей деятельности американские
корпорации активно используют наиболее
интересные теории школы человеческий
отношений, ситуационный подход и
стратегическое управление. Характерным
признаком менеджмента выступает его
интернационализация. Современный
деловой мир США вступает в новую фазу
формирование менеджмента, базирующуюся
на системе информационного обеспечения
и переработке информации, способной
обеспечить взаимодействие специалистов
различных отраслей знаний. По мнению
американских социологов, главными
составляющими экономического развития
США являются менеджмент и капитал.

Большое
влияние на формирование модели управления
оказали особенности заселения
американского континента и
культурно-религиозные традиции. В период
активного заселения контингент составляли
как авантюристы и предприниматели из
европейских стран, стремящиеся к
самовыражению в Новом свете, так и бедные
крестьяне, для которых переезд означал
попытку начать все сначала и улучшить
свое материальное положение. Для
достижения поставленных целей было
необходимо быть активным, деятельным
и надеяться только на собственные силы.
С течением лет быстрое обогащение стало
одним из основных мотивов деятельности.

Основными
качествами американцев, на основе
которых и строится система управления,
являются: общительность, уверенность
в себе, оптимизм, честолюбие и обостренное
чувство индивидуализма. Без этих качеств
невозможно пробиться в деловой мир и
сделать успешную карьеру. Американец,
даже если он знает, что не сможет выполнить
приказание шефа, ответит: «Это я беру
на себя» и тем самым докажет репутацию
делового человека. В целом американцы
достаточно мобильны. Некоторые могут
менять место работы до 30 раз в течение
трудовой жизни.

В отличие
от многих стран для США характерен
юридический образ мышления, вторжение
юристов в самые разные области бизнеса.
В США бизнесмены зачастую не доверяют
своим коллегам. На работе поощряется
конкуренция, действует принцип «Пусть
победит сильнейший». Если вы доверитесь
вашему коллеге сегодня, завтра он может
стать вашим соперником. В такой ситуации
всеобщее недоверие друг к другу становится
почти неизбежным. Управляющие не доверяют
работникам, а работники не доверяют
управляющим.

Управляющий
должен знать степень честолюбия
подчиненных, их возможности и способности.
Управленческие решения принимаются им
строго индивидуально. Продвижение
работников по службе зависит от
собственного вклада в фирму. Рабочие и
управленцы замыкаются на себе, на своей
карьере.

На этой
основе и стала формироваться система
управления в США. Задача управления в
этой системе – не просто работа с людьми,
а с личностями. Американский менеджер
– индивидуалист. Борьба за прибыльность
предприятия для него не столько процесс
служения своему делу и обществу, сколько
средство достижения личного успеха,
выдвижения и обогащения. Американские
менеджеры объясняют свою высокую
занятость вопросами компании не столько
долгом перед ней, обществом и даже не
увеличением потребностей его семьи, а
стремлением к самовыражению, удовлетворению
потребностей своего «Я».

Основные
принципы управления

— четкая
формализованная структура управления
и контроля;

— индивидуальный
процесс принятия решений;

— индивидуальный
контроль со стороны руководства;

— стиль
руководства, ориентированный на
индивидуума;

— распространено
делегирование власти;

— целевые
формальные отношения с подчиненными;

— быстрая
оценка и продвижение, основанное на
индивидуальных достижениях и результатах;

— метод
найма — по деловым качествам;

— тесная
связь размера оплаты труда с индивидуальными
результатами и производительностью;

— низкие
расходы на обучение персонала;

— ориентация
на узкую специализацию работников;

— низкие
гарантии для работников.

В соответствии
с классификацией Г. Хофстеда особенностями
США являются:

1) Для США
характерен приоритет индивида, несущего
полную ответственность за свое положение.
Личный интерес преобладает над
коллективным, поэтому и личный результат
важнее коллективного. Стремление к
сплоченности в организации выражено
слабо. Управление ориентировано на
отдельную личность и оценка этого
управления происходит по индивидуальному
результату. Деловая карьера обуславливается
личными результатами и ускоренным
продвижением по службе.

2) Отношения
начальника и подчиненных определяются
контрактом, основанным на взаимной
выгоде. Преобладает децентрализованная
система принятия решений, которая
позволяет руководителям разных уровней
принимать решения, соответствующие их
функциям. Главными качествами руководства
в такой модели менеджмента являются
профессионализм и инициатива,
индивидуальный контроль руководителя
и четко определенная сама процедура
контроля. Также наблюдаются формальные
отношения с подчиненными, оплата труда
по индивидуальным достижениям и
индивидуальная ответственность. При
приеме на работу, прежде всего, ценятся
личные и профессиональные качества
работника.

3) Характерна
высокая нетерпимость к неопределенности.
Приоритет отдается не устным инструкциям,
а писаному праву. Большое значение
придается соблюдению правил, написанию
регулярных письменных отчетов.

4) Характерен
мужской тип поведения, сконцентрированность
на достижении материального успеха.
Люди должны быть напористы и амбициозны.
Преобладающими личными целями менеджера
является прибыть и высокая оплата труда.
В целом основной ценностью общества
является материальный успех и прогресс.

В американских
фирмах планирующие системы построены
таким образом, чтобы была возможность
быстро реагировать на изменение
потребительского спроса и рыночной
конкуренции. Стратегическое управление
стало входить в практику управления
американскими компаниями с конца 60-х
годов. Тогда его главным объектом была
диверсификация деятельности фирмы,
когда каждое производственное отделение
обслуживало определенную группу рынков
с самыми различными перспективами. С
70-х годов направленность стратегического
управления изменилась, и в 80-е годы оно
превратилось в основу стратегического
планирования, ориентированного на
оценку целесообразности развития
отдельных областей хозяйственной
деятельности, которые зависят не столько
от текущей эффективности, сколько от
их результативности в перспективе.
Главным в современных условиях стала
не столько разработка плана фирмы в
целом, сколько концентрация на конкурентном
сегменте рынка — в данной отрасли или
подотрасли. Определяющее значение имеют
не детальные долгосрочные хозяйственные
результаты (например, за 10-летний период),
а краткосрочные (за 3-6 мес.). Как правило,
в планах определяются итоговые финансовые
показатели, а планированию человеческих
ресурсов не уделяется внимание.

В отличие
от многих стран и, прежде всего, Японии,
американская фирма не проявляет заботы
о своих сотрудниках, также как не
существует большой зависимости работника
от фирмы, любой работник может быть
принят на фирму на короткий срок, может
быть наказан или уволен за допущенные
им ошибки, просчеты или принятые неверные
решения.

Кадровая
политика в американских фирмах обычно
строится на более или менее одинаковых
принципах по следующим направлениям.
Общими критериями по подбору кадров
являются: образование, практический
опыт работы, психологическая совместимость
и умение работать в коллективе. Руководящие
кадры в фирме назначаются. Обеспечение
квалифицированными рабочими кадрами
по таким профессиям, как наладчики,
инструментальщики, ремонтный персонал
вызывает особую трудность. Также
существует нехватка квалифицированных
младших управленческих кадров — мастеров
и начальников участков. Это обусловлено
как высокими требованиями и ответственностью,
так и недостаточным моральным и
материальным стимулированием, повышением
требований к этой работе в области
техники и человеческого фактора.

Внедрение
автоматизации в производство внесло
существенные изменения в условия труда
персонала:

— замена
жестких перечней профессий и должностных
инструкций более широкими, более
приемлемыми и удобными для работников;

— уменьшение
объема работы в центральных службах и
сокращение административного аппарата;

— переход
на гибкие формы оплаты труда;

— объединение
инженеров, ученых и производственников
в сквозные (от конструирования до
изготовления изделий) коллективы —
проектно-целевые группы.

В американской
компании все ее планы составлены заранее
и рамки работы каждого определены. Кроме
того, компании ищут людей, подходящих
для той или иной работы. Если во время
проверки претендента на рабочее место
обнаружится, что он выходит за установленные
рамки или не дотягивает до них, его
обычно отвергают.

Система
оплаты труда в США предусматривает
следующее:

— рабочие
получают повременную оплату, что связано
с высоким уровнем механизации труда,
где выработка от рабочего практически
не зависит;

— минимальная
оплата труда (как и почасовые ставки)
регулируется законом;

— при
определении среднего уровня оплаты
фирмы следят, чтобы она не была ниже,
чем у других фирм в данном географическом
районе;

— абсолютные
размеры заработка зависят от квалификации
работника и стоимости проживания в
данной местности;

— повышение
заработка обычно производится ежегодно
для всех работников, чья работа оценивается
положительно. Аттестация работников
проводится ежегодно. Оценку работы
делает руководитель на основе сведений,
предоставляемых непосредственным
начальником;

— размеры
заработка инженерно-технических
работников и руководства не оглашаются.
Они устанавливаются на основе
индивидуального соглашения между
администрацией и соответствующим
работником.

Премии
выплачиваются обычно только высшему
руководству фирмы. Поощрение осуществляется
путем материального стимулирования и
продвижения по ступеням иерархии.
Продвижение по службе непосредственно
связано с повышением квалификации через
систему обучения, как правило, за свой
счет. В целом, системы оплаты труда в
большинстве американских фирм отличаются
негибкостью, не обладают достаточным
мотивационным эффектом и слабо стимулируют
повышение производительности труда.

Отрицательные
факторы, оказывающие воздействие на
эффективность деятельности фирмы в
США, можно свести к следующим:

— трудности
с внедрением новых методов управления
производством;

— обилие
инструкций;

— предпочтение
отдается узким специалистам по сравнению
со специалистами широкого профиля;

— развитие
функциональной специализации;

— ориентация
на получение краткосрочных прибылей;

— низкий
уровень накопления;

— рост
потребительских расходов;

— снижение
объема инвестиций.

Роль
государства в экономике.

В американском
хозяйстве государство не играет
значительной роли как собственник
средств производства и совокупный
предприниматель. Доля государственного
сектора в ВВП – около 4%, а вместе с
предприятиями местных властей – около
13% ВВП. В нем занято порядка 14-15% рабочей
силы. Государству принадлежит значительная
часть собственности – почти 25% территории,
сеть федеральных дорог и многие другие
предприятия инфраструктуры.

Государство
играет определяющую роль в воспроизводстве
рабочей силы, охране окружающей среды,
развитии научной сферы. Оно осуществляет
общенациональное регулирование через
кредитно-денежную и бюджетную политику,
федеральную контрактную систему. В
целом государство выполняет общественно
значимые функции, которые или не приносят
быстрого дохода или не являются
оптимальными для частных хозяйствующих
субъектов.

Особенности
менталитета.

Черты
поведения: бизнесмены действуют
прямолинейно; прибегают к натиску,
приказу в процессе согласования решения
на переговорах; не делают долгих
отступлений, а сразу переходят к самой
сути вопроса, прагматически классифицируя
их, решая вопросы один за другим.

Главной
целью является всесторонняя договоренность.
Одно из самых важных условий – соблюдение
всех законов, нормативных актов,
положений, а не выгода и согласие между
партнерами. В состав американской
делегации на переговорах обязательно
входит уполномоченный представитель,
который имеет право на принятие решений,
и юрист. Американские менеджеры не
приветствуют, если их коллеги (партнеры)
прерываются во время дискуссий или
перед принятием решения удаляются для
обсуждения своего решения.

Некоторые
американские авторы называют привлечение
непрофессионалов к управлению «третьей
революцией» в управлении после
выделения управления в особый вид
деятельности и появления менеджеров.

В настоящее
время в США получили распространение
четыре основные формы привлечения
рабочих к управлению:

— участие
рабочих в управлении трудом и качеством
продукции на уровне цеха;

— создание
рабочих советов (совместных комитетов)
рабочих и управляющих;

— разработка
систем участия в прибыли;

— привлечение
представителей рабочих в советы
директоров корпораций.

Привлечение
рабочих к участию в высших органах
управления корпорацией – советах
директоров – на практике встречается
крайне редко.

Основные
особенности управления в американской
компании:

—
Функциональность, что означает четко
закрепленные должностные обязанности
за сотрудником. Принцип: сосредоточься
на том, что ты делаешь успешнее всего;
не важно, какой ты, важно, что ты умеешь
делать как специалист.

— Задача
менеджера состоит в раскрытии творческого
потенциала сотрудника. Поощрение новых
идей.

— Обязательная
переподготовка и непрерывное обучение.

— Управление
по целям. Расчленение любой задачи, где
решение связано с совокупностью
разнородных знаний. Четкий алгоритм
достижения.

— Реализация
противоположных тенденций: жесткий
функциональный подход (например,
конвейерная система) и большое количество
лидеров и творческих личностей,
децентрализация и централизация,
жесткость в отстаивании своих интересов
и гибкость в реализации.

— Карьерный
рост происходит строго в рамках
профессиональной специализации.

— Развитая
корпоративная культура.

— Менеджмент
считается сильным конкурентным
преимуществом.

Перестройка
кадровой работы начиналась с управляющих
и высокооплачиваемых специалистов. С
позиции концепции “человеческих
ресурсов” инвестиции в этот персонал
наиболее оправданы.

Компетентность и личная “заинтересованность
в фирме” управляющих высшего уровня
наиболее радикально влияют на общие
результаты деятельности корпорации.
Поэтому кадровая работа, включая систему
вознаграждения, социального страхования
и различных льгот, сориентирована на
закрепление управленческой верхушки
фирмы. Тогда как пренебрежение работой
с рядовыми исполнителями способствовало
высокой текучести этого персонала ввиду
преждевременного физического или
морального (устаревания профессиональных
навыков) износа, низкого качества
трудовой жизни. Резко дифференцированный
подход к работе с персоналом сохранялся
в 70-80-е годы, хотя ряд фирм вынужден был
перенести новые методы работы на более
широкий контингент персонала.

Характеристики	Модели
Японская модель менеджмента	Американская модель менеджмента
Доминирующие качества делового человека	Умение работать в «команде», ориентация на коллектив, отказ от выпячивания собственного «Я», нежелание рисковать	Отказ от индивидуализма, переход к коллективным формам, стремление к продуманному риску
Критерии к продвижению по службе	Жизненный опыт, хорошее знание производства. Медленное должностное продвижение	Высокая квалификация, способность к обучению. Перемещение в должности происходит быстро.
Профессиональная компетентность	Специалисты широкого профиля, специальные требования и формы повышения квалификации: обязательная переподготовка; ротация места работы (должности); письменные отчеты о работе.	Тенденция перехода от узкой специализации к овладению несколькими смежными специальностями. Традиционные формы обучения и повышения квалификации.
Процесс принятия решений	Снизу вверх, принятие решения по принципу консенсуса; решение принимается долго, реализуется быстро.	Сверху вниз, индивидуальность принятия решения менеджером; принимаются быстро, реализуются медленно.
Отношение работников к фирме и работе	Пожизненный найм, переход в другую фирму считается неэтичным поступком. Главные мотивы поведения сотрудников характеризуются социально- психологическими факторами (чувством принадлежности к коллективу и др.).	Краткосрочный найм, частая смена работы в зависимости от материальных благ. Главный мотив — экономические факторы (деньги).
Характер проведения инноваций	Эволюционным путем	Революционным путем
Форма деловых отношений	Личные контакты на основе взаимного доверия	Контракты

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

В мире используются три основных модели менеджмента: японская, американская и европейская. Все национальные модели управления базируются на общих принципах и тенденциях, но при этом имеют кардинальные отличия. В той или иной мере каждая модель управления обладает положительными качествами, отличными от других

школ

менеджмента, а также отрицательными, существующими в силу национальных особенностей и традиций. Нельзя сказать, что американский менеджмент эффективнее японского или европейского, и наоборот. Каждая система активно развивается, приобретая лучшие черты других моделей и избавляясь от малоэффективных особенностей.

Американская система управления, или американский менеджмент, считается первым по очередности возникновения. В период становления США в качестве мирового экономического гегемона в конце 19-го и начале 20-го века сформировалась американская модель управления. В ее основе лежат принципы классического направления в менеджменте, сформулированные Анри Файолем, известным в качестве основателя административной школы управления. Среди основных принципов управления по Файолю можно выделить:

• разделение труда;
• равновесие между властью и ответственностью за нее;
• дисциплину;
• единоначалие;
• стимулирование в виде вознаграждения и так далее.

Американская модель управления за последнее столетие существенно отошла от классической схемы, вобрав в себя черты других школ управления, а также трансформировавшись под воздействием геополитических изменений. Всеобщая глобализация и связанная с ней интернационализация бизнеса также оказывают большое влияние на американский менеджмент, заставляя его изменяться под особенности разных стран и культур.

Становление американского менеджмента

Американский подход к управлению бизнесом формировался под большим влиянием особенностей становления нации. Огромный поток переселенцев из Западной Европы принес с собой культурно-религиозные традиции, которые также повлияли на формирование модели менеджмента. В большинстве своем на переселение в Америку соглашались люди с авантюрной жилкой, готовые к резким переменам

образа жизни

. При этом ими двигало желание самовыражения и поиска новой жизни. Еще одной категорией переселенцев были бедные крестьяне и рабочие из стран Западной Европы, которым нечего было терять на родине. Они также рассчитывали на скорое обогащение.

Чтобы достигнуть желаемых целей, необходимы были определенные качества, а именно: активность, стремление к саморазвитию и вера только в собственные силы. На долгие годы стремление к быстрому обогащению за счет собственных волевых качеств и знаний стало основной мотивацией в любой сфере деятельности на континенте.

Американская модель управления базируется на таких личных качествах, как оптимизм, уверенность в себе и своих силах, общительность, чувство индивидуализма и честолюбие. Кроме того, в генах американцев — высокая мобильность. Частая смена работы здесь не считается негативным качеством, в отличие от той же Японии, где приветствуется пожизненная приверженность своей компании.

Не менее важной составляющей американского стиля управления, помимо личных качеств работников, служит приверженность писанным правилам и инструкциям. Никаких личных договоренностей и обязательств, только буква закона, выраженная в должностных обязанностях, контрактах и инструкциях. Всеобщее недоверие, в том числе партнерам и коллегам по

бизнесу

, тесно связано с юридическим образом мышления и подходом к любым делам, причем не только в бизнесе.

Американский менеджмент работает в первую очередь не с работниками, а с каждой личностью. Подход у менеджера к работникам компании исключительно индивидуален и основывается на честолюбии подчиненного, а также на личных способностях. Все управленческие решения принимаются исключительно с учетом личных качеств каждого из сотрудников, индивидуальным является подход к поощрению и продвижению по служебной лестнице.

Работа каждого менеджера направлена прежде всего не на достижение успеха компании, а на удовлетворение собственного эго. Естественно, что все это связано с успехом компании, иначе и быть не может.

Принципы американского управления

Американский менеджмент руководствуется комплексом принципов и подходов к управлению, общие черты которых приведены ниже:

• индивидуальность в принятии решения и ответственности за него;
• ориентация на работу с индивидуумом, а не коллективом;
• делегирование полномочий;
• исключительно деловые отношения;
• индивидуальный контроль по вертикали власти;
• быстрый карьерный рост, основанный на личных достижениях в трудовой деятельности;
• при приеме на работу приоритет имеют исключительно деловые качества;
• краткосрочные контракты;
• оплата труда напрямую зависит от индивидуальных показателей деятельности каждого;
• узконаправленная специализация;
• минимальные затраты на обучение (это дело каждого);
• невысокие социальные гарантии.

Характерными особенностями американской системы менеджмента являются:

• превышение личного интереса в работе над коллективным результатом;
• отсутствие коллектива, атмосфера всеобщего недоверия;
• в основе вертикальных отношений лежит контракт;
• основным качеством руководителя являются высокий профессионализм, стремление к прибыли и личной выгоде;
• писаное правило имеет приоритет над устными задачами.

С середины 20-го века в американской системе управления появилось понятие стратегического планирования, которое на первом этапе своего становления подразумевало четкое разделение рынков и задач между структурными подразделениями корпорации. Позже задачи стратегического планирования изменились и стали ориентированы на оценку определенных направлений в деятельности с учетом их дальнейшей перспективы. Планирование в своей основе направлено на финансовые показатели, а человеческому фактору внимание не уделяется.

Американские компании

не заботятся о своих работниках, при этом последние особо не зависят от конкретного работодателя. Большая текучка кадров присуща многим американским компаниям. Для работника не составляет особого труда перейти на работу в другую компанию, расположенную в другом городе или даже штате. Практикуется краткосрочный прием работника и немедленное его увольнение за просчеты в работе или низкие результаты деятельности. Полной противоположностью является японская модель управления, в которой именно приверженность своей компании ценится превыше всего.

Оплата труда при американской модели управления

В связи с высоким уровнем автоматизации и механизации труда, когда от рабочего не зависит выработка, практикуется повременная оплата. При этом минимальная ставка регулируется на законодательном уровне. Средние размеры оплаты руководство компании определяет по средним показателям по отрасли и географическому региону. Максимальная величина

заработной платы

также зависит от уровня жизни в конкретной местности и квалификации каждого работника.

Практикуется повышение заработной платы по годовым результатам деятельности каждого, естественно в случае положительной динамики. Оценивает ее руководитель на основании характеристик от непосредственных начальников.

Система премирования работает только в сторону высшего руководства по результатам деятельности за определенный период. Для остальных сотрудников мотивацией к развитию служит карьерное продвижение и связанное с этим материальное стимулирование.

В большинстве своем оплата труда в американской модели управления не имеет мотивационной составляющей и отличается негибкостью. В основном работа с кадрами связана со стимулированием высшего менеджмента, созданием у него заинтересованности в процветании компании. Также в приоритете узконаправленные высокооплачиваемые специалисты,

инвестиции

в которых, наряду с высшим руководством, наиболее оправданны.

В последнее время, с конца прошлого века, многие компании изменили подход к кадровой политике. Американский менеджмент многое перенял из других систем управления, в большей мере от японской. В частности, это командная работа, отказ от узкопрофильных специалистов, социально-психологическая мотивация труда (приверженность одной компании).

Несмотря на некоторые недостатки, американское управление на практике доказало свою жизнеспособность. Ярким примером тому служат американские компании на верхушках различных рейтингов и американские бренды, известные во всем мире.

Содержание

Введение        3

1 Характеристика американской и японской моделей менеджмента        5

1.1 Понятие и сущность американской модели менеджмента        5

1.2 Понятие и сущность японской модели менеджмента        10

2  Исследование японской и американской моделей менеджмента: особенности и различия        16

2.1 Особенности и основные черты японского менеджмента        16

2.2 Особенности  американского менеджмента        26

2.3 Сравнительная характеристика японской и американской моделей менеджмента        29

Заключение        37

Библиографический список        39

Введение

Изучение национальных особенностей ведущих моделей менеджмента занимает важное место в деятельности руководителей разных звеньев, что обуславливается рядом причин.

Во-первых, это помогает избежать проблем в коммуникации при взаимодействии с зарубежными партнерами, функционирующими в соответствии со своими культурными отличиями.

Во-вторых, опыт иностранных фирм способствует достижению определенного успеха в связи с возможностью обучения на чужих ошибках и достижениях [2, c. 179].

В-третьих, знания в области специфики управления очень эффективны в случае возможности получения работы за границей.

США по праву являются высокоразвитой передовой державой мира, а также страной, где зародился и активно развивается современный менеджмент. Американский тип управления базируется на основах классический школы, основатель которой — Анри Файоль [1].

Японская модель менеджмента приковывает к себе не меньшее внимание: за кратчайший период ей удалось достигнуть неимоверных высот. Феномен японской модели управления рассматривается в концепциях, объясняющих менеджмент со стороны культурного и технологического детерминизма [20].

Актуальность исследования заключается в том, что в современном мире компании тщательно подходят к выбору стиля эффективного управления. Поэтому богатейший опыт навыков и приемов американских и японских компаний может помочь  на практике с учетом адаптации этого опыта под новую среду.

Цель курсовой работы – исследование сравнительного анализа американской и японской моделей менеджмента

Для достижения поставленной в курсовой работе цели  решались следующие задачи:

• Дать характеристику американской и японской моделей менеджмента, выявить их понятие и сущность;
• Провести исследование японской и американской моделей менеджмента, выявить их  особенности и различия;
• Дать  анализ сравнительной характеристики японской и американской моделей менеджмента.

Объект курсового исследования – исследование американской и японской моделей менеджмента.

 Предметом  курсового исследования — сравнительный анализ американской и японской моделей менеджмента.

Теоретической основной курсовой  работы послужили исследования систем мотивации  персонала на предприятиях таких ученных как: О.С. Гапонова, Е.Б. Рохмина

Так же интересны монографии и статьи по теме сравнительного анализа и характеристики американской и японской моделей менеджмента О.С. Гапонова «Сравнительный анализ Японской и Американской моделей менеджмента и возможности их применения в России» [5]. Данная статья посвящена анализу Японской и Американской моделей менеджмента и возможностей их применения в России.

Е.Б. Рохмина «Сравнительный анализ американской и японской моделей менеджмента» [24]. Данная работа посвящена теоретическому и практическому обоснованию американского и японского менеджмента на примере современных компаний. Различия двух моделей рассмотрены с точки зрения следующих критериев: приоритеты организации, её структура и кадровая политика. Методы исследования – анализ научной литературы, описание, обобщение, сравнение.

Структура работы.  Работа состоит из введения, двух глав, заключения и библиографического списка.

1 Характеристика американской и японской моделей менеджмента

1.1 Понятие и сущность американской модели менеджмента

Управление как наука, научная дисциплина возникла в США в начале XX века. Этому способствовал целый ряд факторов, среди которых следует отметить демократичность страны, трудолюбие граждан, высокий престиж образования, а также отсутствие государственного вмешательства в экономику. Страна была свободна от консервативных догм старого света, а создание монополий приводило к усложнению управления ими. В этих условиях возникновение научного менеджмента стало ответом на потребности бизнеса. Основателем научного менеджмента по праву считается Фредерик Уинслоу Тейлор [25, c. 179].

Основные черты американского менеджмента сформировались на рубеже XIX — XX веков, когда происходило разделение исполнительского и управленческого труда при создании крупных иерархических структур. В этот же период обозначились основные функции менеджера как управляющего кадрами, стала ясна серьезность роли такого специалиста и его необходимость в штате каждой организации.

Итак, в XIX веке в США усиливается роль администрации, как в частном, так и в государственном секторе, собственность теряет индивидуальный характер (акционерные общества и пр.) и становится корпоративной, создаются механизмы поддержания иерархической структуры, которая исключает конкуренцию, выборы и оценку работников по деловым качествам.

В американском обществе повышается социальная значимость «чина», происходит тотальная бюрократизация управленческого аппарата. Предприятия – гиганты испытывают потребность в рациональной организации труда, в четкой, взаимосвязанной работе всех подразделений и менеджеров с научно обоснованными принципами, нормами и стандартами.

Великая индустриальная революция XVII — XVIII веков оказала гораздо более существенное влияние на теорию и практику управления, чем все предшествующие революции. По мере того как индустрия перерастала границы мануфактуры и созревала современная система акционерного капитала, владельцы капитала все более удалялись от занятия бизнесом. Руководитель-собственник был заменен сотнями и тысячами акционеров. Появилась новая, диверсифицированная (распыленная) форма собственности. Вместо единого собственника стало множество акционеров, т.е. совместных владельцев одного капитала. Вместо единственного руководителя-собственника появились несколько наёмных менеджеров, рекрутировавшихся из всех, а не только привилегированных классов.

При этом под администрированием понималась формулировка общих целей и политики компании, а менеджмент в первоначальном и узкотехническом смысле понимался как контроль за их реализацией. Каждый производственный процесс выделяется в самостоятельную функцию и сферу деятельности менеджмента. Число функций возрастает, обостряется проблема их координации и соединения на новой основе. Чтобы их объединить, за каждой функцией закрепляется штат специалистов (отдел, подразделение), а общие координационные функции отдаются менеджменту.

Здесь важно отметить следующую закономерность. Вначале собственник и менеджер представлены в одном лице. Затем управление отделяется от капитала и производства. Вместо одного капиталиста-менеджера возникают два сообщества: акционеров и наёмных руководителей [4, c. 173].

Следующий этап развития: менеджеров много и каждый следит за конкретной функцией. После этого единый менеджер-специалист вновь дробится, и вместо него появляется сообщество специалистов. Теперь менеджер координирует работу специалистов, используя для этого специальные инструменты координирования, в частности, систему принятия решений, цели политики компании и др.

Именно с учетом этих особенностей американской экономики и формируется американская модель менеджмента.

Огромный вклад в развитие управления как самостоятельной науки внес американский исследователь и инженер Фредерик Уинслоу Тейлор, основные принципы практической реализации его теории таковы:

• необходим точный учет рабочего времени, соответственно, нужно решать проблему нормирования труда персонала;
• каждое предприятие нуждается в профессионалах для планирования работ, составления графиков, организации ремонта оборудования, предупреждающих конфликты в отношениях между персоналом;
• введение дифференцированной системы оплаты труда (прогрессивная схема), что во многом определяет американский стиль менеджмента;
• введение технологических карт;
• подсчет производственных затрат [1].

Резюмируя, можно сказать, что главная идея Тейлора состояла в том, что управление должно стать системой, основанной на определенных научных принципах, должно осуществляться специально разработанными методами и мероприятиями, т.е. что необходимо проектировать, нормировать, стандартизировать не только технику производства, но и труд, его организацию и управление. Практическое применение идей Тейлора доказало всю свою важность, обеспечив значительный рост производительности труда.

Еще один знаменитый представитель американского менеджмента – известный автопроизводитель Генри Форд. Из его достижений, оказавших влияние на весь современный американский менеджмент и производство в целом, можно назвать изобретение конвейера. По его модели управления, человек на любом предприятии занимал второе место, а главенствующая функция отдавалась технологической сфере. Известные принципы теории Форда – непрерывность производственных процессов, массовость выпускаемой продукции, максимальная скорость изготовления, точность как качество продукции.

Основные идеи Г. Форда изложены в работах «Моя жизнь, мой труд» (1922), «Сегодня, завтра» (1926), «Движение вперед» (1930), «Эдисон, каким я его знал» (1930).

Основные принципы системы Г. Форда[11]:

• Массовое изготовление стандартной продукции на конвейере;
• Непрерывность и подвижность процесса производства;
• Максимальный темп работы;
• Новая технология на основе поточного производства;
• Точность как стандарт и качество продукции;
• Определяющая роль технико–технологической системы;
• Экономический эффект системы;
• Не быть зависимым от человека, его слабостей.

Первая попытка применить психологический анализ к практическим задачам производства была предпринята профессором Гарвардского университета США Г. Мюнстербергом. В 20—30-е годы нашего столетия зародилась школа человеческих отношений, в центре внимания которой находится человек. Возникновение доктрины «человеческих отношений» обычно связывают с именами американских ученых Э. Мэйо и Ф.Ротлисбергера, которые известны своими исследованиями в области социологии производственных отношений.

Основоположником этой американской школы стал Элтон Мэйо (1880 – 1949), считавший, что управление должно основываться не на интуитивных представлениях о человеке, а на достижениях научной психологии.

Для доказательства своих идей Э. Мэйо в 1927 – 1932 гг. проводит ставший впоследствии знаменитым Хоторнский эксперимент[14] (г. Хоторн близ Чикаго). Объектом исследования были шесть работниц, составлявших бригаду по сборке телефонных реле. Тринадцать раз в течение пяти лет проводились изменения в режимах работы, оплате, организации питания. Работницам внушали, что их труд имеет большое значение для общества, науки. Когда при двенадцатом по счету изменения в условиях труда все ранее предоставленные бригаде улучшения и льготы были отменены, обнаружилось, что достигнутый уровень увеличения выработки не только не снизился, но и продолжал возрастать. По мнению Э. Мэйо и его коллег, важную роль в этом сыграли моральные и психологические факторы – личные и групповые.

Данная школа положила начало развитию идей о «человеке в организации», роли «человеческого фактора» в ней.

Представители этой школы разработали свой инструментарий управления, который в настоящее время широко используется на практике: человеческие отношения; условия работы; отношения «руководитель – подчиненный»; стиль руководства; мотивация труда; психологический климат в коллективе и его улучшение.

Один из важнейших выводов в рамках «школы человеческих отношений» состоит в том, что руководителю необходимо иметь профессиональную подготовку, которая включает наряду с другими и «человековедческие» дисциплины – психологию управления, социальную психологию, социологию менеджмента, деловой этикет и др.

Большое место в исследованиях ученых, примыкающих к школе психологии и человеческих отношений, занимают проблемы мотивации людей в организации. К числу исследователей, уделивших этим проблемам значительное внимание, следует отнести: А. Маслоу, Ф. Герцбергера, Д. Макклеланда, К. Альдерфера. Наиболее последовательно концепция мотивации развита видным представителем школы психологии и человеческих отношений, профессором школы менеджмента Мичиганского университета Дугласом Макгрегором. Макгрегор внес значительный вклад в развитие содержания теории человеческих ресурсов, сосредоточив свое внимание на вопросах лидерства, стиля руководства, поведения людей в организациях.

Таким образом, американские авторы внесли в систему принципов управления немало дополнений, уточнений и изменений. Классическая школа оказала значительное влияние на формирование всех других направлений в американской теории управления.

Современный американский менеджмент в таком виде, какой сложился в настоящее время, базируется на трех исторических предпосылках:

• Наличие рынка;
• Индустриальный способ организации производства;
• Корпорация как основная форма предпринимательства.                                            

1.2 Понятие и сущность японской модели менеджмента

Японский менеджмент – специфический стиль управления персоналом, разновидность кадровой политики, распространенная в Японии и отражающая исторические особенности, вариации общественно-экономического уклада, культуру и общественную психологию этой страны.     Японский бизнес, проводя в жизнь какую-либо новую политику в экономической жизни страны, тщательнейшим образом учитывает этнопсихологический облик и специфику поведения персонала. Все многочисленные приёмы, которые активно внедрятся на японских фирмах, тесно сопряжены с социальными нормами поведения, усвоенными японцами за свою многовековую историю [4, c. 178].  

Японская система менеджмента признана наиболее эффективной во всем мире и главная причина ее успеха – умение работать с людьми. Основным богатством страны японцы считают свои человеческие ресурсы.

Сущность японского менеджмента составляет  управление  людьми,  причем японцы никогда не рассматривают одного человека  (личность),  в  отличие  от американцев,  а  ориентируются  на  группу  людей.  Кроме  того,  в   Японии существует  традиция  беспрекословного  подчинения  старшему  по   возрасту, которая находит свое широкое применение не только в рамках  семей,  но  и  в производственных группах.

Известно,  что   поведение   человека   неразрывно   связано   с   его потребностями. Для японцев характерной чертой является приоритет  социальных потребностей  (принадлежность  к  социальной  группе,  место   работника   в группе, внимание и уважение окружающих). Поэтому и  вознаграждение  за  труд (стимулы)  они  воспринимают  через  призму  социальных  отношений,  хотя  в последние время  на  японский  метод  оказывает  сильное  влияние  отдельные мотивационные  концепции  американского  менеджмента,  ориентированного   на психологию индивида. Свое выражение  это  получило  в  большем  приобретении японцами товаров личного потребления.

Японцы преклоняются  перед  трудом.  В  иерархии  ценностей  японского народа  труд  стоит   на   первом   месте.   Японцы   испытывают   искреннее удовлетворение от хорошо выполненной  работы.  Поэтому  жесткая  дисциплина, высокий ритм работы  и  напряженность  труда  не  оказывает  на  них  такого разрушающего воздействия как на американцев  или  европейцев.  Для  них  это одна  из  традиций,  которой  они  должны  неукоснительно   следовать.   Все работники трудятся группами и поддерживают друг друга в работе.

Японская модель менеджмента ориентирована на «социального  человека», концепция которого была  выдвинута  возникшей  в  США  «школой  человеческих отношений», пришедшей на смену тейлоризму,  который  во  главу  угла  ставил материальные запросы.

«Социальный человек» имеет специфическую систему стимулов и мотивов. К стимулам можно  отнести  заработную  плату,  уровень  условий  труда,  стиль руководства, межличностные отношения сотрудников. Мотивами к труду  являются трудовые успехи работника, признание его заслуг,  продвижение  по  служебной лестнице, творческий подход к  работе.  Однако  отношение  японцев  к  этому понятию более гибкое, чем у тех же американцев [29].

Японцы учитывают сложившуюся ситуацию и пытаются приспособиться к ней. Для  них  в  управленческом  процессе  главным  является  изучение   нюансов обстановки,  которые  позволяют  управляющему   звену   принять   правильное решение. Отношения с партнерами японцы строят на основе доверия.

Каждый работник сливается с фирмой и ощущает себя ее частью. В  основе всего  «корпоративного  духа»  фирмы  лежит  психология   группы,   ставящей интересы группы выше личностных интересов отдельных работников.  Работая  на цели фирмы, каждый японец понимает, что он работает на  группу  и  на  себя.    

Для японцев характерно тщательное отслеживание своего  положения  в  группе. Они  чутко  реагируют  на  изменение  места  каждого  человека  в  группе  и стараются не переступать очерченные для каждого  из  них  границы.  Поэтому, говоря о специфике японской модели менеджмента необходимо еще  раз  отметить главное — это  модель,  ориентированная  на  человека,  живущего  интересами общества.

По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки  Йосихара,  есть шесть характерных признаков японского управления:

Гарантия занятости и создание  обстановки  доверительности.  Такие  гарантии ведут  к  стабильности  трудовых  ресурсов  и  уменьшают  текучесть  кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она  укрепляет  чувство корпоративной  общности,  гармонизирует  отношения  рядовых  сотрудников   с руководством. Освободившись от давящей угрозы  увольнения  и  имея  реальную возможность для продвижения по вертикали,  рабочие  получают  мотивацию  для укрепления чувства общности с компанией. Стабильность  так  же  способствует улучшению  взаимоотношений  между  работниками  управленческого   уровня   и рядовыми  рабочими,  что,  по  мнению  японцев,  совершенно  необходимо  для улучшения   деятельности    компании.    Стабильность    дает    возможность количественного увеличения  управленческих  ресурсов,  с  одной  стороны,  и сознательного направления вектора их  активности  на  цели  более  значимые, чем  поддержание  дисциплины.  Гарантии  занятости  в  Японии   обеспечивает система пожизненного найма — явление уникальное и во многом  непонятное  для европейского образа мысли [20].

Гласность и ценности корпорации.  Когда  все  уровни  управления  и  рабочие начинают пользоваться общей  базой  информации  о  политике  и  деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности,  что  улучшает взаимодействие и повышает производительность. В  этом  отношении  встречи  и совещания, в которых принимают участие инженеры и  работники  администрации, дают существенные результаты. Японская система  управления  старается  также создать общую  для  всех  работников  фирмы  базу  понимания   корпоративных ценностей,  таких,  как  приоритет  качественного  обслуживания,  услуг  для потребителя,  сотрудничество  рабочих  с  администрацией,  сотрудничество  и взаимодействие  отделов.  Управление   стремится   постоянно   прививать   и поддерживать корпоративные ценности на всех уровнях.

Управление, основанное на информации. Сбору данных   и  их  систематическому использованию  для  повышения  экономической  эффективности  производства  и качественных характеристик продукции придается особое  значение.  Во  многих фирмах, собирающих телевизоры,   применяют  систему  сбора  информации,  при которой можно выявить, когда телевизор поступил в продажу, кто   отвечал  за исправность  того  или  иного  узла.  Таким  образом  выявляются  не  только виновные за неисправность, но, главным  образом,  причины  неисправности,  и принимаются  меры  для  недопущения  подобного   в   будущем.   Руководители ежемесячно проверяют статьи доходов, объем производства, качество и  валовую выручку, чтобы посмотреть, достигают ли цифры заданных показателей  и  чтобы увидеть грядущие трудности на ранних этапах их возникновения.

Управление, ориентированное  на  качество.  Президенты  фирм  и  управляющие компаний  на  японских  предприятиях  чаще  всего  говорят  о  необходимости контроля качества. При  управлении  производственным  процессом  их  главная забота — получение точных данных о качестве.  Личная  гордость  руководителя заключается в закреплении усилий по контролю над  качеством  и,  в  итоге,  в работе порученного ему участка производства с  наивысшим качеством.

Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы  быстро  справится с затруднениями и для содействия решению проблем по мере  их  возникновения, японцы зачастую размещают  управляющий  персонал  прямо  в  производственных помещениях.  По  мере  разрешения   каждой   проблемы   вносятся   небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных  новшеств.  В  Японии для содействия  дополнительным  нововведениям  широко  используется  система новаторских предложений и кружки качества.

Поддержание чистоты и  порядка.  Одним  из  существенных  факторов  высокого качества японских  товаров  являются  чистота  и  порядок  на  производстве.

Руководители  японских  предприятий  стараются  установить  такой   порядок, который может служить гарантией  качества  продукции   и  способен  повысить производительность благодаря чистоте и порядку.

В целом японское управление отличает упор  на  улучшение  человеческих отношений:  согласованность,  групповую   ориентацию,   моральные   качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между  рабочими  и управляющими [29].

Таким образом, японская модель менеджмента формировалась под влиянием двух факторов — это последовательное сохранение разных национальных традиций, а также творческий подход в вопросе освоения опыта стран зарубежья в проблемах организации и управления бизнесом. На сегодня японская модель менеджмента признана одной из самых эффективных во всем мире. Ее успех состоит в умении правильно и грамотно работать с людьми. Это сущность японской модели менеджмента, о которой говорят специалисты, занимающиеся вопросами экономики.

2  Исследование японской и американской моделей менеджмента: особенности и различия

2.1 Особенности и основные черты японского менеджмента

Основные черты японского национального характера столь же общеизвестны, как и труднопостижимы во всей их совокупности для людей иных национальностей: трудолюбие, дисциплинированность, приверженность традициям, преданность авторитету, самообладание, чувство долга, аккуратность, вежливость, любознательность. Подобная комбинация черт национального характера делает японцев удивительно приспособленными к мобильному восприятию нового без утраты традиционного.  

  Согласно японской морали, основа взаимоотношений людей – взаимная зависимость. Поэтому принадлежность к той или иной группе – основа мироощущения японца. Отсюда вытекает ещё одна знаменитая черта японца – верность группе, компании, государству, нации, самоотверженность при отстаивании их интересов и высокая организованность.    

Японская система управления сформировалась как органический сплав национальных традиций и передового опыта менеджмента. Что касается национальных традиций, то они состоят в том, что японцы предпочитают не придерживаться писаных правил, а их языку в силу иероглифического характера письменности несвойственна четкая однозначность определений, характерная для европейских языков.  

В Японии, как говорят сами японцы, есть лишь одно богатство – люди. Именно опираясь на них, правящие круги страны и рассчитывают выиграть «скачки с препятствиями». Акио Морита в своей книге «Сделано в Японии» замечает: «У лучших японских компаний нет никаких секретов или тайных рецептов успеха [13, c. 179].  Никакая теория, программа или правительственная политика не могут сделать предприятия успешными; это могут сделать только люди. Самая важная задача японского менеджера состоит в том, чтобы установить нормальные отношения с работниками, создать отношение к корпорации как к родной семье, сформировать понимание того, что у рабочих и менеджеров одна судьба».     99% населения Японии составляют японцы. В связи с этим в японских фирмах практически все сотрудники – японцы. Естественно, когда на фирме царит дух одной нации, обладающей собственной культурой, традициями, управлять становится проще. Процесс управления – сам по себе сложный процесс, и различный менталитет сотрудников лишь усложняет его.

По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара, есть шесть характерных признаков японского управления.

Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с компанией. Стабильность так же способствует улучшению взаимоотношений между работниками управленческого уровня и рядовыми рабочими, что, по мнению японцев, совершенно необходимо для улучшения деятельности компании. Стабильность дает возможность количественного увеличения управленческих ресурсов, с одной стороны, и сознательного направления вектора их активности на цели более значимые, чем поддержание дисциплины. Гарантии занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма — явление уникальное и во многом непонятное для европейского образа мысли.

• Гласность и ценности корпорации. Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность. В этом отношении встречи и совещания, в которых принимают участие инженеры и работники администрации, дают существенные результаты. Японская система управления старается также создать общую для всех работников фирмы базу понимания корпоративных ценностей, таких, как приоритет качественного обслуживания, услуг для потребителя, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов. Управление стремится постоянно прививать и поддерживать корпоративные ценности на всех уровнях [2, c. 181].
• Управление, основанное на информации. Сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение. Во многих фирмах, собирающих телевизоры, применяют систему сбора информации, при которой можно выявить, когда телевизор поступил в продажу, кто отвечал за исправность того или иного узла. Таким образом выявляются не только виновные за неисправность, но, главным образом, причины неисправности, и принимаются меры для недопущения подобного в будущем. Руководители ежемесячно проверяют статьи доходов, объем производства, качество и валовую выручку, чтобы посмотреть, достигают ли цифры заданных показателей и чтобы увидеть грядущие трудности на ранних этапах их возникновения.
• Управление, ориентированное на качество. Президенты фирм и управляющие компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля качества. При управлении производственным процессом их главная забота — получение точных данных о качестве. Личная гордость руководителя заключается в закреплении усилий по контролю за качеством и, в итоге, в работе порученного ему участка производства с наивысшим качеством.
• Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы быстро справится с затруднениями и для содействия решению проблем, по мере их возникновения японцы зачастую размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества.
• Поддержание чистоты и порядка. Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве. Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантией качества продукции и способен повысить производительность благодаря чистоте и порядку.

В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и управляющими.

При всем многообразии японских моделей  оплаты  труда  можно  выделить так же пять общих особенностей.

Первая особенность японской системы оплаты труда — это ее  зависимость от стажа, возраста работника (система оплаты за выслугу  лет).  Эта  система представляет собой метод контроля, при котором оплата  труда  и  продвижение по службе  пропорциональны  возрасту  и  числу  лет  непрерывного  стажа.  В системе оплаты за выслугу лет тремя важными элементами  определения  размера зарплаты  являются  забота  о  расходах  рабочего  на  жизнь,  побуждение  к повышению производительности труда и стимулирование повышения  способностей. Эффективность этой системы заключается в том, что она  содействует  созданию обстановки сотрудничества и взаимопомощи рабочих на производстве, а также  в том, что не устанавливает непосредственную связь между трудом и зарплатой.  

Второй особенностью японской системы является ее  зависимость  от  так называемых жизненных пиков, которых в жизни человека насчитывается  5  —  6. Когда 22 — летний японец после окончания университета поступает  на  работу, его  зарплата  составляет  примерно  $2000/мес. (установленный  законом минимум). В 28 — 29 лет японец, как правило, женится. Это вызывает  повышение его заработка на 5- 7 %. Следующая жизненная вершина достигается в  связи  с рождением  ребенка,  затем  прибавка  следует  при покупке жилья в кредит  и  т.д.  Зависимость  зарплаты  от  жизненных  пиков наглядно свидетельствует и реальной заботе о конкретном человеке.

Кроме стажа и квалификации все  большее  влияние  на  рост  (снижение) оплаты  труда  оказывает  показатель  фактического  трудового   вклада   или реальных результатов работы. Это третья особенность системы  оплаты труда.

Четвертой  особенностью  оплаты  труда  является  зависимость  окладов менеджеров  от  результатов  работы  предприятия.   На   всех   предприятиях используется  система   плавающих   окладов.   Базовые   ставки   директора, начальников цехов, других менеджеров колеблются в  зависимости  от  динамики себестоимости, объема производства, номенклатуры и т.д.

Заканчивая анализ особенностей японской системы оплаты труда нельзя не назвать пятую, заключительную особенность. Это одна из самых низких  в  мире дифференциаций труда. В  Японии  слесарь, продавец, врач, инженер, врач получают  всего  в  4  —  5  раз  меньше,  чем президент их компании.

В соответствии с методом Г. Хофстеда основными чертами японской системы управления являются:

• Индекс И/К — 46 (22 ранг по этому показателю). Японскую деловую культуру можно отнести к комбинации «взаимообусловленного индивидуализма» и «гибкого коллективизма». Благодаря этому страна смогла достичь высокоразвитого общества потребления и сохранила высокий уровень внутренней культурной стабильности. Японец реализует себя лишь в неразрывной системе «Я — другие». Для работников характерно отождествление личной жизни с жизнью компании.
• Индекс И/Д — 54 (33 ранг по этому показателю). Для Японии характерна достаточно большая иерархическая дистанция, и в то же время соединение бюрократических и демократических установок, особой ценностью обладают кооперация и равенство. Преобладает горизонтальная координация между и внутри отдельных базисных единиц, благодаря чему достигается значительный инновационный эффект и высокая результативность обучения персонала. Четкого разделения административной и оперативной деятельности, как правило, нет. Поэтому удельный вес административных работников и различия в заработной плате между менеджерами и производственными рабочими меньше, чем на западных предприятиях. Из-за относительно высокой доли человеческого капитала, непосредственно вовлеченного в производство, снижается предельная производительность фактора административного труда.
• Индекс И/Р — 92 (7 ранг по этому показателю). Это говорит о большой нетерпимости к неопределенности.
• Индекс М/Ж — 95 (1 ранг по этому показателю). Япония является самой «мужественной» страной в классификации Хофстеда, в которой социальные роли полов четко определены.

В соответствии с методом ранжирования Е. Холла, Япония является одной из наиболее высококонтекстных стран. При этом представляет собой синтез монохронического и полихронического типа восприятия времени. Японцы соблюдают назначенное время с монохронической точностью, но в отношениях между людьми или решения задач придерживаются полихронического типа [5].

В отличие от многих западных стран, где при разработке стратегических планов приоритет отдается планированию финансовых показателей и доли рынка, в Японии большое внимание уделяется также планированию человеческих ресурсов. При этом меняется привычный для европейцев стереотип управляющего. В складывающихся условиях не он, а ситуация отдает приказания. Управляющий только изучает подробности анализирует ситуацию и сообщает работникам результаты своего анализа, а они самостоятельно принимают коллективное решение.

Японские принципы управления схожи с китайскими и корейскими, базируясь на сочетании коллективизма и иерархии. Принятие решений и ответственность за их исполнение носят коллективный характер без выраженной индивидуальной инициативы, но указание начальника является законом для подчиненного. Служебное продвижение осуществляется медленно и без узкой специализации. Отсюда вытекают ориентация на пожизненную занятость в одной и той же организации, отношение к сотруднику как к личности, а не как к наемному работнику, стремление развивать гармоничные межличностные отношения и непрерывно совершенствовать качество труда и продукции (а не просто выполнять нормированный объем работы за нормированное вознаграждение).

Японские компании, в отличие от американских, более закрыты для общественности, значительную роль в них играют личные неформальные отношения и неявные механизмы контроля. Менеджеры там отдают предпочтение работе, а не досугу (для американцев одинаково важно и то, и другое).

Организация внутрифирменного рынка труда в Японии имеет две характерные особенности. Во-первых, этот рынок в отличие от внешнего (по отношению к фирме) весьма велик. Случаи увольнения и обмена рабочими местами между предприятиями случаются достаточно редко. В связи с внутрифирменным обучением и постоянной ротацией сотрудников по рабочим местам требуются крупные инвестиции в человеческий капитал в расчете на одного занятого. Однако это позволяет гибко использовать персонал и продвигать сотрудников по службе. Издержки, связанные с уходом сотрудника из фирмы, весьма значительны. Для предприятия, это означает потерю специфического и достаточно дорогого человеческого капитала, для сотрудника утрату репутации надежного работника, увеличение расходов на поиски работы, так как немногие конкурирующие предприятия готовы предоставить соискателю место.

Во-вторых, трудовые соглашения не увязывают оплату труда с выработкой на отдельном рабочем месте, так как нормирование труда ведется на базе групповых, а не индивидуальных норм. Предприятие гарантирует минимальную заработную плату и берет на себя издержки по повышению квалификации персонала. В долгосрочном плане стимулом выступает возможность хорошей карьеры и продвижения сотрудника. Конкуренция между сотрудниками минимальна и ограничивается такими направлениями, как возможности повышения квалификации и лояльность поведения в рабочей группе. При условии верности фирме в течение всей трудовой жизни работники могут получать высокое единовременное вознаграждение в конце служебной карьеры и пенсию от предприятия.

Характерным принципом работы японских менеджеров и работников являются принципы взаимного сотрудничества и консенсуса (рис. 1).

Рис. 1. Модель организационного поведения японских менеджеров

Наряду с безусловными преимуществами, японские фирмы имеют ряд относительно крупных недостатков. Прежде всего, они нуждаются в более четком распределении внутрифирменных ресурсов. В западных компаниях оперативные и административные функции по возможности максимально отделены друг от друга, упор делается на эффекте специализации, деятельность базисных групп координируется и контролируется системой иерархических распоряжений, при этом каждая базисная единица имеет над собой не более одного начальника и напрямую не связана с другими единицами. Новая информация по производственным процессам обрабатывается большей частью непосредственно рабочей группой без подключения вышестоящих иерархических инстанций. В японской модели эффект специализации уступает оперативной деятельности. Значительное время уделяется обучению, коммуникации и переговорам. Информационные потоки при этом распространяются и обрабатываются преимущественно вербальным, неформальным способом. Этой системой предусматривается, в частности, перенос контроля качества с конечной приемки продукции на отдельные этапы производственного процесса.

Особенности японской системы управления кратко представлены в таблице 1.

Таблица 1

Японская модель менеджмента

Элементы философии менеджмента	Принципы, правила, установки
Японские традиции	Групповой коллективизм и тяга к совместной трудовой деятельности. Подчинение лидеру и уважение к старшему по возрасту. Старший по положению (должности) обычно также старше младшего по возрасту и стажу работы. Идеальная модель взаимоотношений по вертикали: младший высказывает знаки благодарности старшему, а старший проникается ввиду этого расположением к младшему. Принцип «ринги» — получение согласия на решение вопроса путем опроса нижестоящих работников без созыва заседания. Традиционная японская вежливость в деловом общении, языке, сфере обслуживания.
Корпоративные принципы	Основа организации – гармония, преданность идеалам фирмы. Фирменный стиль крупной компании: рабочая одежда, девиз, гимн, флаг. Установление неформальных отношений с подчиненными и рядовыми работниками (общие кафе, большие офисы без кабинетов). Традиционная японская поговорка — «хороший человек — работающий человек». Патернализм — человеческое отношение к персоналу и воспитание морали, что все — члены большой семьи.
Мотивация	Преобладание коллективной (групповой) мотивации над личной. Национальный девиз — «Труд сейчас — деньги потом». Предоставление займов на жилье и снижение процентных ставок. Продажа потребительских товаров в кредит на льготных условиях. Исключение за грубый поступок из группы, означающая часто крах карьеры.
Оплата труда	Зарплата складывается из трех компонентов: базисная оплата + многочисленные надбавки + бонусы. Равное вознаграждение за результат труда в группе. Размер зарплаты зависит от возраста, должности (квалификации) и стажа работы. При переходе в другую фирму стаж работы начинается с нуля. Разница в оплате труда президента фирмы и рабочего не превышает 10 раз.
Оценка персонала	Изучение биографии и личного дела. Выполнение письменных заданий (проекта, доклада, делового письма). Устные экзамены в форме собеседования и групповых дискуссий. Анкетный опрос для выяснения способностей, опыта работы, развития личности и желаний. Тестирование знаний и умений. При принятии итогового решения учитывается верность фирме.
Научно- технический прогресс	Закупка во всех странах и быстрое внедрение существующих открытий и изобретений. Выполнение НИР по направлениям, обеспечивающим безусловный «прорыв в будущее». Внедрение технологических процессов с минимальными складскими запасами. Производство продукции фирмой по принципу «точно в срок» с запасом деталей на один час. Высокий уровень качества продукции: кружки качества, системы контроля, стандарты качества.
Обучение	Общее обязательное обучение в школе (9 классов). Ориентация на развитие памяти (запоминание тысяч иероглифов, до 300 цветов). Высокая интенсивность и продолжительность обучения (обучение в школе в течение 12 лет по 240 учебных дней). Развитие трудолюбия и усидчивости, массовая зубрежка в учебных заведениях. Жесткая система экзаменов от детского сада до университета. Важная роль отводится производственному обучению на фирмах и в компаниях. Диплом известного и престижного учебного заведения является одним из главных факторов успешной карьеры. Распространена неспециализированная карьера.
Расстановка кадров	Пожизненный наем персонала в крупных компаниях. Постоянная ротация персонала со сменой профессий и должностей каждые 3-5 лет (допускается также и ежедневная ротация). Иерархическое построение группы на основе взаимоотношений «старший — младший». Организация межличностных коммуникаций на основе социально-психологических исследований. Ориентация компактные предприятия, где весь персонал работает под одной крышей.
Недостатки	Личный эгоизм, если японец находится вне группы (транспорт, улица, вокзалы). Лицемерие, внешне прикрытое вежливостью. Пренебрежительное отношение мужчин к женщине. Высокий уровень стрессов и психических расстройств как следствие перегрузок и интроверсии японцев. Рекрутство и муштра в обучении.

 Источник: [20].

В то же время, сохраняя приверженность традициям, в настоящий момент в Японии удачно реализуются некоторые элементы американского менеджмента. Под влиянием этих изменений японский менталитет все больше приобретает основные черты американского и западноевропейского. Это приводит к нарастанию противоречий между изменяющимся японским менталитетом и существующим менеджментом. Начинается постепенная модернизация традиционного японского менеджмента, формировавшаяся в течение многих столетий. Существенные изменения претерпевает система пожизненного найма (по современным оценкам, доля компаний, в чистом виде придерживающихся этой системы составляет около 25 — 30%) и оплаты по старшинству в сторону расчета за единицу продукции.

Итак, японский менеджмент имеет ряд особенностей, отражающих его гибкость, такими особенностями являются:

• гарантия занятости;
•  гласность и ценность корпорации;
• управление, основанное на информации и на качестве; высокоразвитая система подготовки кадров;
• специфическая система принятия решений; эффективная система стимулирования персонала.  

2.2 Особенности  американского менеджмента

В американском менеджменте стоит выделить такие особенности, как:

• Американская деловитость и умение организовывать;
• Обеспечение компетентности персонала, развитость индустрии совершенствования менеджмента;
• Особенности стратегии и управления производством в фирмах.

Итак, начнем с американской деловитости. Само понятие «деловитость» описывается, как быть толковой и предприимчивой личностью[3]. Но в Америке она имеет рядом отличительных признаков. Проявление этого можно найти в целеустремленности персонала: работники настойчивы и всегда завершают начатое дело. Следуя из этого, становится понятно, что в американском менеджменте очень развита концепция MBO (Management By Objectives). Так же стоит отметить стремление персонала к доходу и выгоде. «Тот, кто не дышит воздухом прибыли, тот задохнется в деловом мире. Деловые американцы считают, что всякое дело должно быть выгодным, то есть дать выигрыш в деньгах, во времени и попутно в удовольствии»[4]. После этих слов понятно желание американцев разобраться в деталях дела, находить различные подходы, изучать опыт различных стран.

Так же существует «три деловых правила»:

• Делай то, что окупается, либо приносит доход;
• Выбирай наиболее эффективные способы достижения поставленной цели;
• Умей находить и максимально эффективно использовать нужные ресурсы.

Так же у американских менеджеров следует отметить умение считать и оценивать. Они всегда пытаются найти положительные и отрицательные стороны своего дела, расходы и доходы. Иной чертой американской деловитости по праву считается единство слова и дела. Американцы никогда не нарушат своего слова. Ведь если он не выполнит обещанное, то к такому менеджеру пропадет доверие, и его могут отнести к «болтунам», что очень страшно для американцев[5].

Обеспечение компетентности персонала, развитость индустрии совершенствования менеджмента. Данный признак можно найти в системе подготовки и повышение квалификации персонала, а также развитии технологий обучения.

Стоит выделить 4 разновидности институтов:

• Школы менеджмента;
• Факультеты менеджмента в высших учебных заведениях;
• Профессиональные общества;
• Консультативные фирмы.

«Все формы и виды обучения и подготовки нужны для одной цели – сделать знания производительными» [14, c. 243].        

Школы менеджмента направлены на подготовку к повышению квалификации менеджеров. На факультетах менеджмента в высших учебных заведениях проходят курсы, на которых слушатели узнают о последних достижениях, а также имеют возможность обсудить свои идеи. Профессиональные общества направлены на повышение квалификации персонала организаций, примерами этих обществ могут стать:  American Management Association (AMA), National Insurance Crime Bureau (NICB), American Society for Training & Development (ASTD). Консультативные фирмы являются лидерами. Они исследуют все процессы в организации, интегрируют новшества смежных наук, формируют новые методы.

 Стоит отметить, что организации используют 2 вида повышения квалификации:

• в рамках одной компании, то есть на рабочем месте;
• вне компании. Данный подход  так же используется и в современных российских компаниях.

 Следуя из всего вышесказанного, американский персонал имеет достойный уровень компетентности.

Особенности стратегии и управления производством в фирмах. Тут стоит отметить концепцию «делать с первого раза», то есть,  у продукта бывает надлежащее качество, которое достигается путем включения в каждую должностную инструкцию ответственности за качество. Так же нельзя упускать тот факт, что в Америке часто проводятся профилактика оборудования. В американских компаниях бывает иерархическая модель управления присущая им.

Признаками этой модели являются:

• независимость функциональных  единиц;
• у любой единицы имеется всего лишь один начальник. Перемещение вверх и вниз (при сокращении) осуществляется с учетом стажа работника и заслуг. Одной из особенностей американского менеджмента является разделение по специальностям. К плюсам можно отнести то, что будет меньше уходить времени на подготовку, будет больше возможностей работы со специальным оборудованием, а также увеличение уровня того или иного профессионального умения.

Минусами будут являться:

• малая гибкость, при изменении условий рынка, а также целей;
• монотонность работы может утомить рабочих [6].

Большую роль играет выслуга лет, так как она в основном влияет на уровень заработной платы. Но зачастую начальник может несправедливо оценить труд работника, тем самым лишая его заслуженных денег, но профсоюзы решают эти проблемы. Так же существуют денежные надбавки за сверхурочную работу в районе 25%, а также премии дважды в год. 

2.3 Сравнительная характеристика японской и американской моделей менеджмента

Рассмотрим  сравнительную характеристику двух основных школ менеджмента (США и Япония), которые, на наш взгляд, добились наибольшего успеха в управлении. Данные модели менеджмента являются основополагающими и эталонизированными для других стран [2, c. 180].  

Так Американский менеджмент нацелен на удовлетворение материальных потребностей и стремится к максимальным результатам в финансовом плане. Эффективность деятельности зависит от таких показателей, как увеличение прибыли, ускорение оборота вложений. Компании, придерживающиеся японского принципа управления, стремятся расширить свое присутствие на рынке и увеличить процент производимой продукции. Это и способствует совершенствованию конкурентоспособных преимуществ и росту прибыли [1].

Основой менеджмента в Японии принято считать рабочую силу. Именно за счет повышения производительности труда сотрудника можно увеличить эффективность функционирования компания – такова их цель. В американской же модели стараются получить максимальную прибыль при затрачивании наименьших усилий. Так, во время кризисных ситуаций в американских компаниях сокращают штаты сотрудников, лишают их поощрений, жестко относятся к любым тратам, а в японских —  придерживаются таких процедур, как переквалификация и обучение сотрудников [12, c. 10].

Ни в какой другой стране так не ценится психологическая атмосфера внутри группы, как в Японии: большую роль здесь играют «морально-психологические рычаги воздействия на личность». Руководители всегда стремятся воссоздать в коллективе «семейную» обстановку: они интересуются жизнью своих служащих и при наличии проблем помогать в их решении, ведь они негативно сказываются на выполнении им его обязанностей, а значит, и на деятельности компании в целом. Подчиненные, также испытывают глубокое уважение к своему руководителю. Общаясь с ним, они также вправе высказать свое видение дела [10, c. 417]. В США же общение менеджера со своими подчиненными на темы, не связанные с работой, не допустимы. Взаимоотношения между ними основываются на принципах рационализма и заслугами перед компанией, не за счет личных отношений.

Модель японского менеджмента ориентирована на систему пожизненного найма и нуждается в лояльном сотруднике к фирме, ставшей для него «семьей» [10, c. 414]. Работники американских компаний отличаются существенной мобильностью, постоянной склонностью к смене рабочего места, лояльность к организации измеряется материальными составляющими [8, c. 17].

Менеджмент США характеризуется четкой формализованностью: каждый сотрудник занимает свое место в системе управления и свой определенный свод обязанностей.  Японский — отличается существенной гибкостью: структуры управления могут иметь временный характер и ликвидироваться по мере выполнения задач.

Модель принятие решений в японских фирмах демократична. Она идет по линии «снизу вверх», решения принимаются путем достижения консенсуса.

Процесс принятий решения в США носит авторитарный характер: власть сосредоточена в руках топ-менеджеров [13], а решения идут по линии «сверху вниз», учитывая жесткую иерархию. Вся ответственность возлагается руководителя, а мнение коллег выполняет здесь совещательную роль [6]. Американцы склонны быстро принимать решения в отличие от японцев, поэтому процедура «ринги» им непривычна.

Важная черта японского менеджмента — система управления качеством, способствующая осознанию каждым сотрудником своей ответственности за качество выполненных обязательств и не нуждается в контроле над деятельностью как в США  [4, c. 61].

Принятая в Японии система «канбан» по принципу «точно вовремя» обеспечивает повышение производительности труда и качества продукции, придерживаясь такой системы: выпускать и отправлять на последующие этапы производства определенные детали только по мере их необходимости. В США их потребность не учитывается, и детали производятся на поточном конвейере.

Сотрудники японских компаний делятся на две группы: стержневую (70%) и постоянную (30%). В первую входят люди, которые пожизненно работают в компании, во вторую – сотрудники, обладающие стабильной занятостью и не имеющие сильных взаимных обязательств с фирмой. В компаниях США лишь несколько человек представляют стержневую группу, остальные – постоянную. Даже представители высшего руководства считаются здесь просто нанятыми со стороны,  а не членами «семьи»; служащие – «расходный материал». Некая часть сотрудников может считаться временной и быть уволенной в период кризиса [15, c. 194].

Существуют отличия по гендерному  критерию. В японских компаниях положение женщин не постоянно, труд их ценится значительно дешевле, чем мужской, у них нет права участвовать в принятии решений – все потому, что женщина считается временным работником, так как она покинет работу, обретя семью. В системе США закреплены равные права за каждым сотрудником [15, c. 190].

В японской модели большое внимание уделяются личности, подбирая не человека под должность, а наоборот: детально изучая его посредством разных методов, руководство решает, какой круг обязанностей на него возлагать. Отсюда вытекает и более низкая степень специализации [9, c. 117]. Компании также заинтересованы в труде выпускников, ведь для них важно, чтобы человек обучался именно у них их технологиям, отдавая себя работе вплоть до выхода на пенсию. Здесь преобладает система пожизненного найма, при которой сотрудник уверен в гарантированности занятости даже в период серьезного кризиса. Это служит большим стимулирующим фактором [10, c. 414]. В Японии действует также принцип «должность не по должности» — горизонтальный тип роста: рост оплаты труда не связан повышением по должности, все зависит от опыта, который постоянно накапливается.

Менеджменту США присущи высокая специализация и строгое разграничение обязательств. Каждый сотрудник работает по контракту, который длится недолго. Компании нуждаются в постоянном обновлении профессиональных знаний, принимая на работу новых сотрудников и лишаясь старых. В Японии же смена кадров идет на уровне компании.

Материальное вознаграждение и возможность роста в США исходит из личного вклада сотрудника в развитие компании. То есть даже при ухудшении положения фирмы, оплата труда работника может вырасти. В Японии же их зависимость прямо пропорциональна: сотрудники полностью причастны к деятельности организации, их успех зависит от ее достижений в целом [5, c. 57-58].

В США планы составляются сроком на 1-5 лет, в Японии – 5-15. Такая разница исходит из целей фирмы: первые – максимизация прибыли, вторые —  увеличение доли на рынке [3].

Японский менеджмент ориентирован на технологические нововведения. Значительная доля средств компаний идет на создание нечто нового, на научные исследования и совершенствование сотрудников. Система планирования карьеры сотрудника способствует его всестороннему развитию: он становится специалистом широкой области в отличие от американских работников с узкой направленностью специализации.

Сравнительные характеристики японской и американской моделей для наглядности можно представить следующей схемой см. таблицу 2.

Таблица 2

Сравнительные характеристики японской и американской моделей

Характеристики	Модели
Японская модель менеджмента	Американская модель менеджмента
Доминирующие качества делового человека	Умение работать в «команде», ориентация на коллектив, отказ от выпячивания собственного «Я», нежелание рисковать	Отказ от индивидуализма, переход к коллективным формам, стремление к продуманному риску
Критерии к продвижению по службе	Жизненный опыт, хорошее знание производства. Медленное должностное продвижение	Высокая квалификация, способность к обучению. Перемещение в должности происходит быстро.
Профессиональная компетентность	Специалисты широкого профиля, специальные требования и формы повышения квалификации: обязательная переподготовка; ротация места работы (должности); письменные отчеты о работе.	Тенденция перехода от узкой специализации к овладению несколькими смежными специальностями. Традиционные формы обучения и повышения квалификации.
Процесс принятия решений	Снизу вверх, принятие решения по принципу консенсуса; решение принимается долго, реализуется быстро.	Сверху вниз, индивидуальность принятия решения менеджером; принимаются быстро, реализуются медленно.
Отношение работников к фирме и работе	Пожизненный найм, переход в другую фирму считается неэтичным поступком. Главные мотивы поведения сотрудников характеризуются социально- психологическими факторами (чувством принадлежности к коллективу и др.).	Краткосрочный найм, частая смена работы в зависимости от материальных благ. Главный мотив — экономические факторы (деньги).
Характер проведения инноваций	Эволюционным путем	Революционным путем
Форма деловых отношений	Личные контакты на основе взаимного доверия	Контракты

Источник: [19]. Модели менеджмента. http://www.grandars.ru/

Основные сравнительные характеристики статуса группы в системе менеджмента и их использование в различных культурах национальной экономики приведена в таблице 3.

Таблица 3

Характеристики статуса группы в системе менеджмента

Япония	США
Работа в группе как цель	Работа в группе как средство
Способ жизни	Путь к рационализации
Естественное поведение	Реализуемое поведение
Привычка	Сознательность
Эффективность	Производительность
Качество и/или способ делать лучше	Способ делать дешевле

Источник: [26]. Сравнительный анализ американской и японской стратегии управления. http://menedzhmenti.ru

В соответствии с вышесказанным можно констатировать следующие различия в функционировании японских и американских моделей в экономике своих стран:

• в японской фирме имеет место более низкая степень специализации, по сравнению с американской. Американская фирма стремится к эффективности путем высокой специализации и жесткого разграничения обязанностей, в то время как японская фирма акцентирует внимание на способности групп рабочих самостоятельно решать локальные проблемы;
• в американской фирме задачи координации и непосредственного управления производством, как на цеховом, так и на межцеховом уровнях четко разделены и специализированы, в то время как в японской фирме эти две задачи имеют тенденцию интегрироваться в одну. Отсутствие централизованной службы для контроля и распределения потока материалов между цехами является отличительной чертой сборочного завода японской фирмы;
• в американской фирме размер вознаграждения рабочего определяется категорией рабочего места. Японская фирма пытается стимулировать работников посредством системы заработной платы, которая учитывает трудовой стаж и заслуги последних; продвижением по службе отдельных работников на основе их индивидуальных заслуг; единовременными выплатами в момент выхода на пенсию (система стимулирования, объединяемая понятием «пожизненный найм»);
• в японской фирме поведение работника формируется с учетом необходимости его соответствия долгосрочной ориентации всей организации. Американская же фирма функционирует в социальной атмосфере, проповедующей равноправие. Соответственно рабочие здесь являются более мобильными, легко меняют место своей работы в поисках лучших индивидуальных возможностей;
• заключение на рынке труда Японии контракта о пожизненном найме отличается значительно более высокой неопределенностью относительно теории полноценных трудовых контрактов, используемых в США. Их продолжительность может составлять несколько лет, сама же работа по таким контрактам стандартизована под контролем со стороны профсоюза;
• количество уровней управления в японской промышленности более чем в два раза меньше, чем в американской, что является одной из причин более высокой производительности. Так в японской автомобильной промышленности имеется всего лишь пять уровней управления по сравнению с 11-12 уровнями управления в американском автомобилестроении. Таким образом, хорошее управление- причина ведущей роли Японии в области производительности труда;
• лидирующему положению в мировой экономике Японии способствовали три важных принципа стратегии производства: производство по принципу «точно вовремя»; использование концепции «делать с первого раза»; применение принципа комплексного профилактического обслуживания;
• использование американскими фирмами системы «поточного производства» является мощнейшим рычагом поддержания американской экономики в лидирующей группе мировых экономически развитых стран;
• на японских заводах ответственность за решение производственных проблем фактически находится в среднем более чем на одну ступень ниже в управленческой пирамиде, чем уровень менеджеров, обладающих формальной властью, что коренным образом отличается от ситуации на американских заводах;
• степень «формальной» институционализации межфункциональных отношений более высока среди американских компаний, хотя по остальным показателям они проявляют более высокую степень иерархической централизации;
• в США подавляющее большинство коллективных соглашений в обрабатывающей промышленности достигаются на уровне предприятия, в то время как в Японии соглашения на уровне предприятий одной отрасли часто координируются отраслевой федерацией профсоюзов предприятий.

Заключение

В результате проведенных нами теоретических и практических исследований, на основе сравнительного анализа американской и японской модели управления были сформулированы следующие выводы.

Основные черты американского менеджмента сформировались на рубеже XIX — XX веков, когда происходило разделение исполнительского и управленческого труда при создании крупных иерархических структур. Огромный вклад в развитие управления как самостоятельной науки внес американский исследователь и инженер Фредерик Уинслоу Тейлор. Американцы Лютер Гьюлик и Линдал Урвик сделали много для популяризации основных положений классической школы. Впоследствии другие американские авторы внесли в систему принципов управления немало дополнений, уточнений и изменений. Классическая школа оказала значительное влияние на формирование всех других направлений в американской теории управления.

Современный американский менеджмент в таком виде, какой сложился в настоящее время, базируется на трех исторических предпосылках:

1. Наличие рынка.

2. Индустриальный способ организации производства.

3. Корпорация как основная форма предпринимательства.                                            

Японская система менеджмента признана наиболее эффективной во всем мире и главная причина ее успеха – умение работать с людьми. Основным богатством страны японцы считают свои человеческие ресурсы.

Сущность японского менеджмента составляет  управление  людьми,  причем японцы никогда не рассматривают одного человека  (личность),  в  отличие  от американцев,  а  ориентируются  на  группу  людей.  Кроме  того,  в   Японии существует  традиция  беспрекословного  подчинения  старшему  по   возрасту, которая находит свое широкое применение не только в рамках  семей,  но  и  в производственных группах.

Проведенное исследование и сравнительный анализ дали понять, что американская и японская модели управления противопоставлены друг другу по ряду критериев.

Основу американского принципа составляют такие принципы, как  жесткая иерархия управления,  быстрота и индивидуализм при принятии решений, действие строго формальных отношений между руководствующим звеном и подчиненными, краткосрочный период занятости, а также материальное стимулирование и продвижение по службе сотрудника зависит от его личных заслуг.

Что касается японского стиля менеджмента, то он противоречит вышеперечисленным принципам. Здесь ценятся такие аспекты, как гибкая и нестандартная система управления, групповое принятий решение на основе консенсуса, их глубокое обдумывание, личные неформальные взаимоотношения между сотрудниками, ориентир на работу на долгий период,  а также продвижение по службе за счет стажа работы, по старшинству.

Библиографический список

1. Американский менеджмент. [Электронный ресурс] — Режим доступа: http://kak-bog.ru(дата обращения: 24.02.2016).
2. Болтая Е. А. Исследование японской и американской модели менеджмента // Молодой ученый. — 2013. — №8. — С. 179-180.
3. Боровикова Н.В. Модель функционирования крупной компании: сравнительный анализ японской и американской систем управления//Персонал. Бизнес без проблем. — СПб.: Деловой Петербург, 2012, № 2-4. [Электронный ресурс] — Режим доступа: http://www.bitobe.ru/(дата обращения: 28.02.2016).
4. Володина А. С. Сравнительная характеристика японского, американского и европейского менеджмента // Молодой ученый. — 2014. — №1-2. Т. 1. — С. 173-180.  
5. Гапонова О.С. Сравнительный анализ Японской и Американской моделей менеджмента и возможности их применения в России. [Электронный ресурс] — Режим доступа: https://publications.hse.ru. (дата обращения: 28.02.2016).
6. Годзоев В.А. Особенности менеджмента в компаниях США // Экономика и менеджмент инновационных технологий. — 2014. — № 3 [Электронный ресурс] — Режим доступа: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4315 (дата обращения: 28.02.2016).
7. Гон Карлос. Гражданин мира. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес». – 2015. – 320 с.
8. Дафт Р. Л. Менеджмент. — СПб.: Питер. – 2012. – 832 с.
9. Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. Менеджмент. — М.: Инфра-М. – 2013. – 440 с.
10. Друкер П. Эффективный руководитель. – М.: Издательство: Манн, Иванов и Фербер. 2014. – 361с.
11. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. — М.: Норма. – 2011. –  Часть VI. Гл.16.2. –  528 с.
12. Комарова Н. В. Теоретические основы менеджмента. — М.: Доброе слово. – 2015. – 64 с.
13. Коне Тоехиро. Стратегия и структура японских предприятий. — М.: Прогресс, 2013.- 321с.
14. Короткова Л.В. Американские подходы к управлению производством. – СПб.: Северная Пальмира, 2011. – 468 с.
15. Кузнецова Н.В. История менеджмента. — Владивосток: ТИДОТ ДВГУ. – 2012. – 199 с.
16. Лачугина Ю.Н. Карьера сотрудника в организации //Ульяновск: УлГТУ. – 2014. – 74 с.
17. Мамаева Т.П.  История менеджмента. Национальные модели менеджмента и их истоки. – М.: ООО «ТНТ», 2014. – 248 с.
18. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2013. – 704 с.
19. Модели менеджмента. [Электронный ресурс] — Режим доступа: http://www.grandars.ru/(дата обращения: 28.02.2016).
20. Особенности и основные черты японского менеджмента. [Электронный ресурс] — Режим доступа: http://miuki.info/2012/12/osobennosti-i-osnovnye-cherty-yaponskogo-menedzhmenta/ (дата обращения: 28.02.2016).
21. Особенности национального управления. Часть 3. Сравнение американской и японской моделей управления // Управляем предприятием.- № 11 (46), 2014. – 10с.
22. Пивоваров С.Э. Сравнительный менеджмент. / С.Э.Пивоваров, И.А. Максимцев– 2-е изд., – СПб.: Питер, 2012. – 104 с.
23. Пивоваров С.Э., Максимцев И.А. Сравнительный менеджмент/СПб: Питер. – 2014. – 480 с.
24. Рохмина Е.Б.  Сравнительный анализ американской и японской моделей менеджмента // Экономика и менеджмент инновационных технологий. — 2014. — №2 [Электронный ресурс] — Режим доступа: http://ekonomika.snauka.ru (дата обращения: 12.03.2016).
25. Семенова И.И. История менеджмента. — М.: ЮНИТИ-ДАНА. – 2013. – 222 с.
26. Сравнительный анализ американской и японской стратегии управления. [Электронный ресурс] — Режим доступа:  http://menedzhmenti.ru
27. Хамел Г., Прахалад К.К. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2012. – 288 с.
28. Якокка, Л.  Карьера менеджера. [Электронный ресурс] — Режим доступа:  // http://www.management.com.ua/bp/bp006-2-3.html  (дата обращения: 28.02.2016).
29. Японская модель менеджмента. [Электронный ресурс] — Режим доступа: http://kak-bog.ru/(дата обращения: 28.02.2016).

Введение

За всю историю существования менеджмента многие зарубежные страны накопили значительные сведения в области теории и практики управления в промышленности, сельском хозяйстве, торговле и другие с учетом своих специфических особенностей. К сожалению, наша отечественная наука управления развивалась самостоятельно и обособленно, часто игнорируя зарубежный опыт искусства управления. В течение многих десятилетий в нашей стране господствовала административно-командная система управления, направлявшая в основном свои усилия на критику зарубежного опыта управления.

Однако, опыт ведения бизнеса и осуществления менеджмента богат, зачастую неоднозначен и весьма полезен для изучения тем, кто вступил на стезю менеджмента. Создание собственной модели менеджмента требует, с одной стороны, изучения всего ценного, что содержится в зарубежной теории и практике (но не бездумного его перенесения на отечественную почву), а с другой — использования его лучших достижений в своей деятельности. Во всем многообразии теорий и явлений живой практики американский менеджмент был и остается наиболее мощной «управленческой цивилизацией». Американский менеджмент позволил США занять лидирующее положение среди стран западного мира и Японии. Кроме того, надо иметь в виду, что именно в США впервые сформировалась наука и практика менеджмента. Его ведущее значение в мире сегодня неоспоримо, а влияние на развитие теории, практики наиболее велико. Тем не менее, нет нужды слепо следовать выводам американских теоретиков и рекомендациям их практиков, но знать их идеи, безусловно, необходимо.

Этим и объясняется актуальность проблемы изучения истории американской модели менеджмента, а, следовательно, и данной работы.

Факторы, оказавшие влияние на формирование американской модели менеджмента

Управление как наука, научная дисциплина возникла в США в начале XX века. Этому способствовал целый ряд факторов, среди которых следует отметить демократичность страны, трудолюбие граждан, высокий престиж образования, а также отсутствие государственного вмешательства в экономику. Страна была свободна от консервативных догм старого света, а создание монополий приводило к усложнению управления ими. В этих условиях возникновение научного менеджмента стало ответом на потребности бизнеса. Основателем научного менеджмента по праву считается Фредерик Уинслоу Тейлор (20.03.1856 — 21.03.1915).

Другие — это так называемые “реформаторы труда”, куда входили умеренно или консервативно настроенные бизнесмены, промышленники и политические деятели. Их внимание — проблемы взаимоотношений рабочих и работодателей, социокультурного окружения и условий труда, различные благотворительные проекты и программы, например, улучшение трудовой морали, физического комфорта на производстве, жилищных условий, социального страхования, ухода за больными и престарелыми.

Американский менеджмент формировался в конце 19 — начале 20 вв., в условиях создания крупных иерархических структур, разделения управленческого и исполнительского труда; введения норм и стандартов, установление должности наемного менеджера, их обязанностей и ответственности.

В 19 веке в США усиливается роль администрации, как в частном, так и в государственном секторе, собственность теряет индивидуальный характер (акционерные общества и пр.) и становится корпоративной, создаются механизмы поддержания иерархической структуры, которая исключает конкуренцию, выборы и оценку работников по деловым качествам.

В американском обществе повышается социальная значимость «чина», происходит тотальная бюрократизация управленческого аппарата. Предприятия — гиганты испытывают потребность в рациональной организации труда, в четкой, взаимосвязанной работе всех подразделений и менеджеров с научно обоснованными принципами, нормами и стандартами.

Великая индустриальная революция XVII — XVIII веков оказала гораздо более существенное влияние на теорию и практику управления, чем все предшествующие революции. По мере того как индустрия перерастала границы мануфактуры и созревала современная система акционерного капитала, владельцы капитала все более удалялись от занятия бизнесом. Руководитель-собственник был заменен сотнями и тысячами акционеров. Появилась новая, диверсифицированная (распыленная) форма собственности. Вместо единого собственника стало множество акционеров, т.е. совместных (и долевых) владельцев одного капитала. Вместо единственного руководителя-собственника появились несколько наёмных менеджеров, рекрутировавшихся из всех, а не только привилегированных классов.

При этом под администрированием понималась формулировка общих целей и политики компании, а менеджмент в первоначальном и узкотехническом смысле понимался как контроль за их реализацией. Каждый производственный процесс выделяется в самостоятельную функцию и сферу деятельности менеджмента. Число функций возрастает, обостряется проблема их координации и соединения на новой основе. Чтобы их объединить, за каждой функцией закрепляется штат специалистов (отдел, подразделение), а общие координационные функции отдаются менеджменту.

Здесь важно отметить следующую закономерность. Вначале собственник и менеджер представлены в одном лице. Затем управление отделяется от капитала и производства. Вместо одного капиталиста-менеджера возникают два сообщества: акционеров и наёмных руководителей.

Следующий этап развития: менеджеров много и каждый следит за конкретной функцией. После этого единый менеджер-специалист вновь дробится, и вместо него появляется сообщество специалистов. Теперь менеджер координирует работу специалистов, используя для этого специальные инструменты координирования, в частности, систему принятия решений, цели политики компании и др.

Именно с учетом этих особенностей американской экономики и формируется американская модель менеджмента.

Создатели американского менеджмента

Основоположником науки управления по праву считается американский инженер и исследователь Ф. Тейлор (1856 — 1915). Предложенная им система организации труда и управленческих отношений вызвала «организационную революцию» в сфере производства и управления им.

Впервые свои взгляды он изложил в статье «Система кусочных расценок (1895). Затем они были расширены в книге «Цеховое управление» (1903) и получили развитие в «Основах научного менеджмента» (1911).

Основы системы Ф. Тейлора Семенова И.И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ- ДАНА, 2000. — 222 с.:

Умение анализировать работу, изучать последовательность ее выполнения;

Подбор рабочих (работников) для выполнения данного вида;

Обучение и тренировка рабочих;

Сотрудничество администрации и рабочих.

Важная характеристика системы — ее практическая реализация с помощью определенных средств, или «техника системы». Применительно к разработкам Ф. Тейлора она включала:

Определение и точный учет рабочего времени и решение в этой связи проблемы нормирования труда;

Подбор функциональных мастеров — по проектированию работы; движениями; нормированию и заработной плате; ремонту оборудования; планово — распределительным работам; разрешению конфликтов и дисциплине;

Введение инструкционных карт;

Дифференциальная оплата труда (прогрессивная оплата)

Калькуляция затрат на производство.

Резюмируя, можно сказать, что главная идея Тейлора состояла в том, что управление должно стать системой, основанной на определенных научных принципах, должно осуществляться специально разработанными методами и мероприятиями, т.е. что необходимо проектировать, нормировать, стандартизировать не только технику производства, но и труд, его организацию и управление. Практическое применение идей Тейлора доказало всю свою важность, обеспечив значительный рост производительности труда.

Научное управление по Тейлору сосредотачивалось на работе, выполняемой на самом нижнем уровне организации. Тейлор и его последователи проанализировали взаимосвязь между физической сущностью работы и психологической сущностью работающих для установления рабочих дефиниций. И, следовательно, оно не могло предложить решение проблем деления организации на отделы, сферы и диапазоны контроля и поручения полномочий.

Другим представителем американской модели менеджмента, точнее ее «организационной школы» является Г. Форд (1863 — 1947), названный в свое время «автомобильным королем». Специалисты считают, что благодаря изобретению конвейера при производстве автомобилей Г. Форд совершил «революцию в цехе». Он создал систему, где первое место занимали техника и технология, в которые «вписывали» человека.

Основные идеи Г. Форда изложены в работах «Моя жизнь, мой труд» (1922), «Сегодня, завтра» (1926), «Движение вперед» (1930), «Эдисон, каким я его знал» (1930).

Основные принципы системы Г. Форда Семенова И.И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ- ДАНА, 2000. — 222 с.:

Массовое изготовление стандартной продукции на конвейере;

Непрерывность и подвижность процесса производства;

Максимальный темп работы;

Новая технология на основе поточного производства;

Точность как стандарт и качество продукции;

Определяющая роль технико-технологической системы;

Экономический эффект системы;

Не быть зависимым от человека, его слабостей.

Первая попытка применить психологический анализ к практическим задачам производства была предпринята профессором Гарвардского университета США Г. Мюнстербергом. В 20—30-е годы нашего столетия зародилась школа человеческих отношений, в центре внимания которой находится человек. Возникновение доктрины «человеческих отношений» обычно связывают с именами американский ученых Э. Мэйо и Ф.Ротлисбергера, которые известны своими исследованиями в области социологии производственных отношений.

Основоположником этой американской школы стал Элтон Мэйо (1880 — 1949), считавший, что управление должно основываться не на интуитивных представлениях о человеке, а на достижениях научной психологии.

Для доказательства своих идей Э. Мэйо в 1927 — 1932 гг. проводит ставший впоследствии знаменитым Хоторнский эксперимент Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 2000. — 704 с. (г. Хоторн близ Чикаго). Объектом исследования были шесть работниц, составлявших бригаду по сборке телефонных реле. Тринадцать раз в течении пяти лет проводились изменения в режимах работы, оплате, организации питания. Работницам внушали, что их труд имеет большое значение для общества, науки. Когда при двенадцатом по счету изменения в условиях труда все ранее предоставленные бригаде улучшения и льготы были отменены, обнаружилось, что достигнутый уровень увеличения выработки не только не снизился, но и продолжал возрастать. По мнению Э. Мэйо и его коллег, важную роль в этом сыграли моральные и психологические факторы — личные и групповые.

Данная школа положила начало развитию идей о «человеке в организации», роли «человеческого фактора» в ней.

Представители этой школы разработали свой инструментарий управления, который в настоящее время широко используется на практике: человеческие отношения; условия работы; отношения «руководитель — подчиненный»; стиль руководства; мотивация труда; психологический климат в коллективе и его улучшение.

Один из важнейших выводов в рамках «школы человеческих отношений» состоит в том. что руководителю необходимо иметь профессиональную подготовку, которая включает наряду с другими и «человековедческие» дисциплины — психологию управления, социальную психологию, социологию менеджмента, деловой этикет и др.

Большое место в исследованиях ученых, примыкающих к школе психологии и человеческих отношений, занимают проблемы мотивации людей в организации. К числу исследователей, уделивших этим проблемам значительное внимание, следует отнести: А. Маслоу, Ф. Герцбергера, Д. Макклеланда, К. Альдерфера. Наиболее последовательно концепция мотивации развита видным представителем школы психологии и человеческих отношений, профессором школы менеджмента Мичиганского университета Дугласом Макгрегором. Макгрегор внес значительный вклад в развитие содержания теории человеческих ресурсов, сосредоточив свое внимание на вопросах лидерства, стиля руководства, поведения людей в организациях.

3. Корпорация как основная форма предпринимательства

Большое влияние на формирование теории корпорации оказала книга «Современная корпорация и частная собственность», опубликованная А. Берли и М. Минз в 1932 г. Корпорации получили статус юридического лица, а их акционеры приобрели право на часть прибыли, распределяющейся пропорционально количеству принадлежащих им акций. Корпорации пришли на смену небольшим предприятиям, в которых вся собственность принадлежала владельцам капитала, и они полностью контролировали деятельность рабочих.

По мнению теоретиков менеджмента, создание корпораций повлекло за собой отделение собственности от контроля над распоряжением ею, т. е. от власти. Американский профессор отмечал возникновение «новой управленческой элиты, чья мощь основывается уже не на собственности, а скорее на контроле за процессом в целом». Реальная власть по управлению корпорацией перешла к ее правлению и менеджерам (специалистам в области организации и управления производством). В модели американского менеджмента и в настоящее время корпорация является основной структурной единицей.

Начиная с середины 80-х гг. в США интерес к корпоративному управлению стал возрастать. Этому способствовал ряд факторов: увеличение институциональных инвестиций в стране, усиление государственного контроля в США с предоставлением права голоса на ежегодных общих собраниях акционеров некоторым институциональным инвесторам; деятельность по поглощению корпораций во второй половине 80-х; чрезмерно высокие оклады исполнительных директоров во многих американских корпорациях и растущее чувство утраты конкурентоспособности по отношению к немецким и японским корпорациям.

Американская модель применяется в корпорациях Великобритании, США, Австралии, Новой Зеландии, Канады и некоторых других странах. Она характеризуется наличием индивидуальных акционеров и постоянно растущим числом независимых т. е. не связанных с корпорацией акционеров (они называются «внешние» акционеры или «аутсайдеры»), а также четко разработанной законодательной основой, определяющей права и обязанности трех ключевых участников: управляющих, директоров и акционеров и сравнительно простым механизмом взаимодействия между корпорацией и акционерами, и между акционерами как на ежегодных общих собраниях, так и в промежутках между ними.

Акционирование — это обычный способ накопления капитала корпорациями Великобритании и США. Поэтому неудивительно, что в США образовался крупнейший в мире рынок капитала, а Лондонская биржа — третья в мире по капитализации рынка после Нью-Йорка и Токио. Более того, существует причинно-следственная связь между преобладанием акционерного финансирования, размерами рынка капитала и развитостью системы корпоративного управления. США являются крупнейшим рынком капитала и одновременно местом наиболее развитой системы голосования по доверенности и небывалой активности независимых (институциональных) инвесторов. Последние также играют важную роль на рынке капитала и в корпоративном управлении Великобритании.

4. Стратегическое управление, его содержание

Современная американская модель менеджмента ориентирована на такую организационно-правовую форму частного предпринимательства, как корпорация (акционерное общество), возникшую еще в начале XIXв. Американские корпорации широко используют в своей деятельности стратегическое управление. Это понятие было введено в обиход на стыке 60—70-х гг., а в 80-е гг. охватило практически все американские корпорации Грейсон Д., О’Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. — М.: Экономика, 1991..

Стратегический менеджмент — обоснование и выбор перспективных целей развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, разработка целевых программ, обеспечивающих достижение намеченных целей.

Слово «стратегия» произошло от греческого strategos, «искусство генерала». В общем виде стратегия Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб: Издательство «Питер», 1999 — это способ использования средств и ресурсов, направленных на достижение поставленных целей. Стратегию можно определить как генеральную программу действий, выявляющую приоритеты проблем и ресурсов для достижения главной цели корпорации.

Стратегия формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что корпорация получает единое направление действий. Появление новых целей, как правило, требует поиска и выработки новых стратегий.

Содержание стратегического управления заключается, во-первых, в разработке долгосрочной стратегии, необходимой для победы в конкурентной борьбе, и во-вторых, в осуществлении управления в реальном масштабе времени. Разработанная стратегия корпораций, впоследствии превращается в текущие производственно-хозяйственные планы, подлежащие реализации на практике.

Концепция стратегического управления основана на системном и ситуационном подходах к управлению. Предприятие рассматривается как «открытая» система. Основой стратегического управления является системный и ситуационный анализ внешней (макроокружение и конкуренты) и внутренней (научные исследования и разработки, кадры и их потенциал, финансы, организационная культура и пр.) среды.

Стратегическое управление требует создания организационной стратегической структуры, в состав которой входит отдел стратегического развития на высшем уровне управления и стратегические хозяйственные центры (СХЦ). Каждый СХЦ объединяет несколько производственных подразделений фирмы, выпускающих однотипную продукцию, требующую идентичных ресурсов и технологий и имеющую общих конкурентов Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб: Издательство «Питер», 1999.

Количество СХЦ в фирме, как правило, значительно меньше количества производственных подразделений. При создании СХЦ большое значение имеет правильный выбор области деятельности. СХЦ отвечают за своевременную разработку конкурентоспособной продукции и ее сбыт, формирование производственной программы выпуска продукции по номенклатуре Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования / Учебное пособие. — М.: Издательство «Финпресс», 1998 г..

Самыми главными, перспективными вопросами должен заниматься непосредственно генеральный директор или хозяин фирмы, которому могут помогать референты (штаб). В противном случае ему придется в конце концов уступить место другому лицу, фактически выполняющему данные функции.

Стратегический менеджмент предполагает реализацию следующих функций:

а) определение целей фирмы с учетом рыночной ситуации;

б) определение средств достижение этих целей;

в) сегментация, то есть разделение общей цели на подцели;

г) разработка соответствующих перспективных планов и программ.

Все виды менеджмента взаимосвязаны. Любой менеджер выполняет административные функции, руководит персоналом, участвует в выборе целей своей деятельности и средств ее достижения. Директор малого предприятия и тем более индивидуальный предприниматель сам выполняет все или большинство функций. Лишь с увеличением размеров фирмы появляется возможность закрепить их за разными сотрудниками или отделами управления. Однако во всех случаях целесообразно различать и анализировать виды менеджмента, поскольку для них характерны особые средства и методы управления, навыки и приемы.

Для того, чтобы наиболее правильно выбрать стратегию для корпорации необходимо учесть следующие ее составляющие:

маркетинг,

НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы),

производство,

финансы,

работа с персоналом,

уровень менеджмента на предприятии.

Следует отметить, что знание перечня функциональных областей обеспечивает руководство фирмы еще и полезным инструментом по претворению в жизнь намеченных стратегических изменений.

Стратегическое управление выполняет функцию целеполагания в системе управления предприятием. Эта подсистема корпоративного управления вырабатывает цели организации и критерии их достижения. Предприятие без стратегии — это набор активов, отягощенных обязательствами. Наличие стратегии создает «силовое поле», в котором движение каждого «элемента» организационной структуры приобретает направленность и смысл.

Если сравнить менеджера с капитаном корабля, то становится более ясной проблема выбора пути. Куда плыть? Ответ на этот вопрос дает стратегический менеджмент (стратегическое управление и планирование). Пирамида планирования в стратегическом менеджменте — это миссия фирмы, стратегические цели, задачи и конкретные задания.

Стратегический менеджмент — основа управления предприятием. Установление целей развития и средств их достижения определяет задачи всех видов менеджмента.

5. Партисипативное управление, привлечение рабочих к управлению

Управление, основанное на принципе участия, называют партисипативным. Такая идея могла возникнуть только в Америке, стремящейся к демократии или к наибольшей, максимальной выгоде.

Каковы выгоды реализации принципа участия ВИДЯПИНА В.И. БАКАЛАВР ЭКОНОМИКИ (Хрестоматия) Т.2: Принципы планирования в экономической организации ?

Во-первых, каждый из участников организации получает более глубокое понимание сути своей организации, знание различных сторон ее жизни. Он получает более обширную и объективную информацию о ее деятельности, чем раньше. В целом процесс обмена внутрифирменной информацией облегчается.

Во-вторых, личное участие членов организации, в том числе рядовых работников, в процессе управления приводит к тому, что планы организации становятся личными планами работающих, а участие в достижении целей организации приносит удовлетворение собственных потребностей работников. У каждого из работников появляются новые, ярко выраженные мотивы к эффективному труду, укрепляется командный дух в организации.

В-третьих, применение принципа участия способствует тому, что работники организации, занимаясь управлением, развивают себя как личность. У них появляются новые навыки, новые знания, расширяется горизонт их личных возможностей, а значит, организация приобретает дополнительные ресурсы для решения своих будущих задач.

В-четвертых, партисипативное управление объединяет две функции Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина, М., ИНФРА-М, 1999 менеджмента, которые часто вступают в противоречие друг с другом, — оперативное руководство и планирование. Планы перестают быть чем-то внешним для руководителей. Руководители сами привлекаются к их составлению.

В 60-е гг. XX в. все настойчивее стали требования работников корпораций по улучшению их социально-экономического положения. Параллельно с этим многие теоретики менеджмента пришли к убеждению, что целый ряд организаций не достигает своих целей по причине игнорирования противоречий быстро меняющейся социальной среды. Следствием сложившегося положения было появление доктрины «производственной демократии» («демократии на рабочих местах»), связанной с вовлечением в управление непрофессионалов, как самого предприятия, так и потребителей товаров и услуг, посредник ков и т.д., т.е. Внешней по отношению к предприятию среды. Некоторые американские авторы называют привлечение непрофессионалов к управлению «третьей революцией» в управлении.

Первая революция, по их мнению, связана с отделением управления от производства и с выделением его в особый вид управленческой деятельности. Вторая революция характеризуется появлением менеджеров, т.е. людей особой профессии. «Производственная демократия» (или партисипативное управление) стала рассматриваться как форма соучастия всех работников организации в принятии решений, затрагивающих их интересы.

Авторами идеи «производственной демократии» принято считать социологов Дж. Коула и А. Горца, которые предлагали управление корпорациями осуществлять посредством производственных советов, контролируемых рабочими. Благодаря участию в работе этих советов, рабочие постепенно научились бы контролировать весь процесс производства сначала в рамках одной корпорации, а затем и в целом по промышленности. Партисипативное управление можно рассматривать как один из общих подходов к управлению человеком в организации. Целью партисипативного управления является совершенствование использования всего человеческого потенциала организации.

Партисипативное управление предполагает расширение привлечения работников к управлению по следующим направлениям Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина, М., ИНФРА-М, 1999:

* предоставление работникам права самостоятельного принятия решений;

* привлечение работников к процессу принятия решений (сбор необходимой информации для принятия решения, определение приемов и способов выполнения принятого решения, организация работ и т. п.);

*предоставление работникам права контроля за качеством и количеством выполненной ими работы;

* участие работников в совершенствовании деятельности как в целом всей организации, так и отдельных ее подразделений;

* предоставление работникам права создавать рабочие группы по интересам, привязанностям и пр. с целью более эффективного выполнения решений у в настоящее время в США получили распространение четыре основные формы привлечения рабочих к управлению:

1. Участие рабочих в управлении трудом и качеством продукции на уровне цеха.

2. Создание рабочих советов (совместных комитетов) рабочих и управляющих.

3. Разработка систем участия в прибыли.

4. Привлечение представителей рабочих в советы директоров корпораций.

6. Современное состояние американского менеджмента.

Современная американская модель менеджмента ориентирована на такую организационно-правовую форму частного предпринимательства, как корпорация (акционерное общество), возникшую еще в начале XIXв. Американские корпорации широко используют в своей деятельности стратегическое управление. Это понятие было введено в обиход на стыке 60—70-х гг., а в 80-е гг. охватило практически все американские корпорации Грейсон Д., О’Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. — М.: Экономика, 1991..

Изучение американской модели менеджмента представляет известный интерес. Именно в США впервые сформировалась наука и практика менеджмента. Американский менеджмент впитал в себя основы классической школы, основателем которой является Анри Файоль. Американцы Лютер Гьюлик и Линдал Урвик Семенова И.И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ- ДАНА, 2000. — 222 с. сделали много для популяризации основных положений классической школы. Классическая школа оказала значительное влияние на формирование всех других направлений в американской теории управления.

Переход от экстенсивных к интенсивным методам хозяйствования в 20—30-е гг. потребовал поиска новых форм управления. Постепенно сложилось понимание того, что для выживания производства необходимо изменить отношение к положению рабочего на предприятии, выработать новые методы мотивации и сотрудничества между рабочими и предпринимателями.

Современный американский менеджмент в таком виде, какой сложился в настоящее время, базируется на трех исторических предпосылках Попов А.В. Теория и организация американского менеджмента. — М.: МГУ, 1991. :

1. Наличие рынка.

2. Индустриальный способ организации производства.

3. Корпорация как основная форма предпринимательства.

Американский экономист Роберт Хейлбронер Попов А.В. Теория и организация американского менеджмента. — М.: МГУ, 1991. с. 12 указал на три основных исторически сложившихся подхода к распределению ресурсов общества. Это — традиции, приказы и рынок. Традиционный подход имеет в виду распределение экономических ресурсов общества посредством сложившихся традиций, от одного поколения к другому. Командный подход подразумевает распределение ресурсов через приказы. Рыночный подход предусматривает распределение ресурсов с помощью рынка, без какого-либо вмешательства общества. Этот подход является наиболее эффективным.

Американские ученые продолжают ставить и разрабатывать реальные проблемы менеджмента. Американская практика подбора руководящих работников делает главный акцент на хорошие организаторские способности, а не на знания специалиста.

Если говорить о годах 90-х, то здесь просматриваются три наиболее интересные тенденции. Первая из них связана с некоторым возвратом к прошлому — осознанием значения материальной, технологической базы современного производства и оказания услуг. Это вызвано не только применением компьютеров в управлении, но и вообще усилением влияния технического прогресса на достижение целей организации, повышением роли производительности и качества для победы в конкуренции. Не случайно в данном учебнике об основах управления появились самостоятельные разделы об управлении операциями и достижении высокой производительности посредством синтеза деятельности людей и использования технологических факторов производства. Как представляется, управленческая мысль снова вступает в период некоторого усиления в ней «технократизма» на новой, более глубокой и здоровой основе.

Однако, параллельно с этим наблюдается и вторая тенденция, касающаяся уже социальных, поведенческих аспектов, — это усиление внимания не только к организационной культуре, о чем говорилось выше, но и к различным формам демократизации управления, участия рядовых работников в прибылях, в осуществлении управленческих функций, в собственности. Эта идея, зародившаяся в 30-е годы и настойчиво развиваемая теоретиками 50-60-х годов, в практике американского менеджмента реализовывалась, впрочем, довольно вяло.

Этим американский менеджмент отличался от европейского и японского (хотя и очень своеобразного в этом смысле) управления. Но сегодня демократизация управления, участие в управлении — это реальность.

Уже общепризнано в Европе, и в Японии, и в США, что за демократизированными, «партисипативньми» формами управления будущее. Этот феномен, по-видимому, будет обобщаться и осмысливаться в ближайшие годы специалистами по управлению. Наша практика может дать в этой области много своеобразного и интересного, так же, как и в вопросах этики бизнеса — еще одного традиционного, но ставшего опять весьма актуальным аспекта хозяйствования в условиях рынка, экономической свободы.

Наконец, третья особенность управленческой мысли в 90-е годы — усиление международного характера управления. Вслед за переходом большинства постиндустриальных стран к открытой, экономике, резким повышением роли международной конкуренции и в то же время кооперации производства, развитием траснациональных корпораций и т.п. интернационализация управления ставит очень много новых вопросов перед управленческой теорией и практикой. Важнейшие из них — что есть общее и особенное в управлении, какие закономерности, формы, методы управления являются универсальными, а какие действуют в диапазоне конкретных условий разных стран, как наилучшим образом выполнять функции управления во внешнеэкономической деятельности, в чем состоят особенности национального стиля в управлении, в организационном поведении, насколько эти особенности важны для достижения желаемых результатов, как иностранцам быстрее приспособиться к национальной местной среде.

Заключение

Во всем многообразии теорий и явлений живой практики американский менеджмент был и остается наиболее мощной «управленческой цивилизацией». Его ведущее значение в мире сегодня неоспоримо, а влияние на развитие теории, практики, а тем более обучения управлению наиболее велико. Нет нужды слепо следовать выводам американских теоретиков и рекомендациям их практиков, но знать их идеи, безусловно, необходимо.

В качестве вывода наиболее предпочтительным является выделение двух основных школ: школа “научного менеджмента”, основоположником которой был Ф. Тейлор, и школа “человеческих отношений”, возникновение которой связано с именами Э. Мэйо и Ф. Ротлисбергера. Полемика между этими двумя доминирующими концепциями, так же как и попытки синтезировать выдвигаемые ими принципы, способствовали возникновению и развитию новых течений. Школа “научного менеджмента” явилась исторически первым направлением развития американской теории управления и именуется как “классическая” или “традиционная” школа, о возникновении которой говорилось чуть ранее.

Именно в американской модели менеджмента возникает идея стратегического управления и планирования в организации, не менее важная мысль о привлечении работников к управлению — партисипативный менеджмент, именно в США впервые появляются крупные корпорации с наемными менеджерами, возникает и сама наука управления.

Американская модель менеджмента существует и совершенствуется и до сих пор, используется не только в Соединенных Штатах, но и в Европе и Японии. Богатый опыт американского менеджмента может быть учтен и использован и в российском менеджменте.

Список литературы

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб: Издательство «Питер», 1999

Грейсон Д., О’Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. – М.: Экономика, 1991.

Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования / Учебное пособие. – М.: Издательство «Финпресс», 1998 г.

Кунц Г., О’Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. – М.: Прогресс, 1981. Т. 1. – С.92.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2000. – 704 с.

Попов А.В. Теория и организация американского менеджмента. – М.: МГУ, 1991.

Семенова И.И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – 222 с.

Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина, М., ИНФРА-М, 1999