Актуальность исследования стилей руководства

Особенности служебного поведения руководителя в литературе по управлению называются стилем управления [1]. Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности руководителя и другие факторы обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль руководства. На основе изучения практики руководства организациями можно сказать, что в работе эффективного руководителя в той или иной степени присутствуют различные модели служебного поведения.

Актуальность выбранной темы обусловлена необходимостью выбора оптимального стиля управления, который сможет осуществить влияние не только на эффективность деятельности организации в целом, но и на социально-психологический климат в коллективе.

Цель проведенного нами исследования: анализ стилей руководства и поиск путей их совершенствования.

В ходе исследования использовались анкетирование и анализ литературных источников.

Методологической основой исследования послужили работы отечественных и зарубежных ученых по исследуемой проблеме: А.А. Богданова, А.К. Гастева, О.А. Ерманского, П.М. Керженцева, Н.А. Амосова и, прежде всего, труды К. Левина. Эксперименты Р. Уайта и Р. Липпетта, проведенные под руководством К. Левина, позволили выделить три стиля управления, которые различались по содержанию решений, предлагаемых лидером группе, и технике (приемам, способам) осуществления этих решений.

В соответствии с этим Г.М. Андреева описала каждый из стилей по двум характеристикам (табл. 1).[1]

Таблица 1 – Характеристика стилей управления.

Стиль управления	Формальная сторона	Содержательная сторона
Авторитарный стиль	Деловые, краткие распоряжения, запреты без снисхождения, с угрозой. Четкий язык, неприветливый тон. Похвала и порицание субъективны. Эмоции не принимаются в расчет. Позиция лидера – вне группы.	Дела в группе планируются заранее, определяются лишь непосредственные цели, дальше – неизвестны. Голос руководителя – решающий.
Демократический стиль	Инструкции в форме предложений, не сухая речь, а товарищеский тон. Похвала и порицание – с советами, распоряжения и запреты – с дискуссиями. Позиция лидера – внутри группы	Мероприятия планируются не заранее, а в группе За реализацию предложений отвечают все Все разделы работы не только предлагаются, но и обсуждаются
Либеральный стиль	Тон – конвенциональный. Отсутствие похвал и порицаний. никакого сотрудничества. Позиция лидера – незаметно в стороне от группы.	Дела идут в группе сами собой, лидер не дает указаний. Разделы работы складываются из отдельных интересов или исходят от нового лидера.

Процесс исследования проходил в несколько этапов. На первом этапе была разработана анкета, содержащая 5 вопросов. В опросе приняли участие 6 экспертов из 6 организаций.

Экспертам было предложено выбрать один из трех вариантов ответа из каждого вопроса.

По результатам опроса было выявлено: 66,4 % опрошенных руководителей принадлежат демократическому стилю руководства; 16,8% опрошенных руководителей тяготеют к авторитарному стилю руководства; 16,8% опрошенных руководителей относятся к либеральному стилю руководства

По полученным на первом этапе данным больше половины респондентов принадлежат демократическому стилю руководства. Однако руководители сами не относят себя к данному стилю руководства(самооценка). Поэтому было решено провести второй этап анкетирования.

На втором этапе была разработана анкета из 18 вопросов, для наиболее точного определения стиля руководства.

В опросе принимали участие те же 6 респондентов, которым также было предложено выбрать один из трех вариантов ответа из каждого вопроса.

На втором этапе анкетирования результаты показали, что: 49,8% опрошенных руководителей принадлежат демократическому стилю руководства; 33,2% % руководителей относятся к либеральному стилю руководства; 17% опрошенных руководителей тяготеют к авторитарному стилю руководства.

Подробный сравнительный анализ 1 и 2 этапа анкетирования представлен в таблице 1.

Таблица 1 – Сравнительный анализ 1 и 2 этапа анкетирования.

Организация	Результаты 1 этапа	Результаты 2 этапа	Самооценка	Отклонение 1 этапа от самооценки	Отклонение 2 этапа от самооценки	Отклонение 1 этапа от 2 этапа
Организация №1	Авторитарный стиль	Демократический стиль	Демократический стиль	есть	нет	есть
Организация №2	Демократический стиль	Демократический стиль	Демократический стиль	нет	нет	нет
Организация №3	Авторитарный стиль	Авторитарный стиль	Авторитарный стиль	нет	нет	нет
Организация №4	Демократический стиль	Демократический стиль	Демократический стиль	нет	нет	нет
Организация №5	Демократический стиль	Либеральный стиль	Либеральный стиль	есть	нет	есть
Организация №6	Либеральный стиль	Либеральный стиль	Либеральный стиль	Нет	нет	нет

По итогам рассмотрения таблицы можно сказать, что на первом этапе, анкета, состоящая из 5 вопросов, показывает менее точный результат, чем анкета, состоящая из 18 вопросов. Поэтому следует принять результаты 2 анкетирования за фактические.

В таблице 2 показаны сходства и отклонения между фактическими результатами анкетирования и рекомендованным стилем управления с учетом особенностей профессиональной деятельности.

Таблица 2 – Анализ 2 этапа анкетирования.

По результатам таблицы 2 можно сказать, что результаты 2 этапа на 83% совпадают с рекомендованным стилем управления.

На заключительном было проведено анкетирование работников организаций для оценки эффективности стиля управления. Была разработана анкета из 7 вопросов. В опросе приняли участие сотрудники каждой организации. Респондентам было предложено выбрать по два варианта ответа из каждого вопроса. Результаты анкетирования представлены в таблице 3.

Таблица 3 – Результаты анкетирования сотрудников.

Организация	Результаты опроса
Организация №1	Удовлетворены стилем руководства
Организация №2	Удовлетворены стилем руководства
Организация №3	Не удовлетворены стилем руководства
Организация №4	Удовлетворены стилем руководства
Организация №5	Удовлетворены стилем руководства
Организация №6	Удовлетворены стилем руководства

По итогам 3 этапа были выявлены некоторые противоречия. Наблюдается преобладание в целом благоприятного психологического климата в 5 организациях из 6. В одной из организаций, где фактический стиль руководства соответствует рекомендованному, а именно в организации №3, сотрудники не удовлетворены стилем управления.  И наоборот, в организации, где фактический стиль управления не соответствует рекомендованному, сотрудники удовлетворены стилем руководства, а именно в организации №4.

Помимо анкетирования, было проведено интервью с руководителем каждой из организаций, для более подробного изучения проблемы. По итогам интервьюирования можно дать оценку стиля управления для каждой организации.

В организации №3 стиль руководства благоприятно влияет на экономические показатели: объем продаж, выпуск продукции, прибыль, окупаемость и др. немаловажные показатели, обуславливающие эффективность работы организации. Однако, сотрудники не удовлетворены стилем управления.

По результатам анкетирования сотрудников это связано с:

• уровнем образования сотрудников.
• увеличением нагрузки за счёт перекладывания дел сокращенных работников.
• нехваткой интересных рабочих задач.
• нехваткой неформального общения коллектива.

Рекомендации по повышению эффективности стиля управления:

• совершенствовать взаимоотношения в коллективе.  Проводить социально-психологические тренинги, корпоративные мероприятия.
• уметь дифференцировать управленческие воздействия в зависимости от особенностей конкретных работников и профессиональных групп.
• быть изобретательнее. Постоянно искать новые формы организации труда, стремясь максимизировать творческое взаимодействие между работниками.
• взять на себя личную ответственность за создание организационного климата, где бы поощрялись нововведения. Как бы горячо вас ни поддерживали подчиненные, их активность будет проявляться только при условии выражения личной уверенности и заинтересованности руководителя в стимулировании инициативы,
• осуществлять руководство методом убеждения и косвенного стимулирования, а не методом прямого нажима и приказания. Устанавливать четкие, рамки задания, оставляя место для свободного поиска альтернативных вариантов его выполнения.
• изучать и учитывать индивидуальные особенности своих сотрудников. Ценить способности каждого в отдельности.

Исследование управленческой деятельности организации №4 показало противоположные результаты: стиль руководства неблагоприятно влияет на экономические показатели: объем продаж, прибыль, окупаемость и др. немаловажные показатели, обуславливающие эффективность работы организации. Однако, сотрудники полностью удовлетворены работой руководителя.

По результатам интервьюирования руководителя это связано с:

• отсутствием контроля и обратной связи между руководителем и подчиненными
• отсутствием мотивации у сотрудников.
• «размытой» структурой управления.
• отсутствием чётко поставленных целей.

Рекомендации по повышению эффективности стиля руководства:

Переход на авторитарный стиль руководства:

• контролировать деятельность персонала – использовать распорядительную документацию (приказы, указания, распоряжения и др.)
• контролировать деятельность персонала при помощи системы премий и штрафов.
• фокусировать усилия на конечной цели, а не на значимости вклада каждого в ее достижение.
• формулировать новые задачи четко, понятно, наглядно. Постоянно держать на контроле их выполнение.
• четко ставить задачу и примерно обрисовывать желаемый результат. Определять первоочередные направления работы.
• обучать персонал на тренингах. Тренинги включают в свою программу определения стратегии продаж на каждом из этапов, которые проходит покупатель в процессе принятия решения о покупке. Помимо этого, тренинг должен давать механизмы предотвращения возражений, работы с трудным клиентом.

По результатам исследования организации №1 можно дать следующие рекомендации:

• усилить материальную мотивацию сотрудников – учитывать при начислении заработной платы коэффициенты трудового участия.
• проводить обучение персонала на тренингах, осуществлять аттестацию персонала.
• морально стимулировать сотрудников (вручать грамоты, премии, объявлять благодарности).
• предоставлять возможность карьерного роста – продвигать на вышестоящие должности собственных сотрудников.

Рекомендации по повышению эффективности стиля руководства в организации №2 (финансовый отдел):

• усовершенствовать процедуру отбора персонала.
• проводить обучение персонала на тренингах, осуществлять аттестацию персонала.
• мотивировать материально на длительный срок работы в компании – вводить надбавки за стаж и опыт, предоставлять беспроцентные займы постоянным сотрудникам.
• стимулировать сотрудников планировать свою работу заранее и принимать самостоятельные решения в рамках своей компетентности.
• поощрять совершенствования мастерства, квалификации работников.

Рекомендации по повышению эффективности стиля руководства в организации №5:

• при отборе и найме персонала отдавать предпочтения работникам, нацеленным на долгосрочную работу на одном предприятии.
• поощрение совершенствования мастерства, квалификации работников.
• морально стимулировать сотрудников (вручать грамоты, премии, объявлять благодарности).
• регулярная (не слишком частая) смена ориентиров, приоритетов и целей (от меньшей к большей) коллектива.
• разработки мероприятий по развитию персонала.

Рекомендации по повышению эффективности стиля руководства в организации №6:

• мотивировать материально на длительный срок работы в компании – вводить надбавки за стаж и опыт, предоставлять беспроцентные займы постоянным сотрудникам.
• поощрение совершенствования мастерства, квалификации работников.
• разработки мероприятий по развитию персонала.
• ввести наставничество, в целях мотивации сотрудников.
• морально стимулировать сотрудников (вручать грамоты, премии, объявлять благодарности).

Эффективное руководство заключается в том, чтобы руководителю не ограничивать себя жесткими рамками какого-то одного стиля: все стили укладываются в рамки общей теории управления, все они могут быть в той или иной ситуации полезны и даже необходимы, формируя благоприятный психологический климат в организации.

Библиографический список

1. Менеджмент: учебное пособие / [Н. Ю. Чаусов и др.] ; под ред. Н. Ю. Чаусова, О. А. Калугина. – Калуга:  Издательство АНО КЦДО, 2008. Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия // В.В. Травин. – М.: Дело, 2013.
2. Лукичёва, Л. И. Управление персоналом: учеб. пособие; рекомендовано Советом Учебно-методического объединения вузов России по образованию в области менеджмента / Л. И. Лукичёва. – 5-е изд., стер. – М.: Омега-Л, 2009.
3. Ицхак Калдерон Адизес. Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей. – М.: Альпина Паблишер, 2013.

---

Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «a.m.lady»

МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ
ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ
ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «СИБИРСКИЙ ГОСУДАРСТЕННЫЙ
ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Селезнева Ольга Карловна

Выпускная квалификационная
работа

по специальности «Менеджмент
образовательной организации»

СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ, ИХ ВЛИЯНИЯ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ РАБОТЫ
ОРГАНИЗАЦИИ 

«Допускается к защите» Заведующий кафедрой (ученая степень, звание) к.п.н., доцент Чуб Елена Валентиновна __________________ ФИО «___» ____________20__ г.

Научный руководитель: (ученая степень, звание) «___» ____________20__ г.

Красноярск – 2016

СОДЕРЖАНИЕ………………………………………………………………….
2

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………3

Глава 1. СТИЛИ РУКОВОДСТВА: ПОНЯТИЕ, ХАРАКТЕРИСТИКА, КВАЛИФИКАЦИЯ………………………………………………………………7

1.1 Понятие стиля руководства…………………………………………………..7

1.2 Характеристика  стилей руководства……………………………………….10

1.3 Классификация стилей руководства………………………………………..18

Глава 2.ВЛИЯНИЕ СТИЛЯ
РУКОВОДСТВА НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ………………………………………..….35

2.1 Совершенствование влияния стилей руководства на
эффективность деятельности организации………………………………………………………35

2.2 Факторы, влияющие на эффективность управления……………………
..38

2.3 Рекомендации по совершенствованию стиля управления
руководителя и  современный подход к стилю
руководства……………………………………44

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….49

СПИСОК  ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ………………………………..53

ПРИЛОЖЕНИЕ А……………………………………………………………….56

ПРИЛОЖЕНИЕ Б………………………………………………………………..57

ПРИЛОЖЕНИЕ  В………………………………………………………………57

ПРИЛОЖЕНИЕ  Г……………………………………………………………….58

ПРИЛОЖЕНИЕ Д……………………………………………………………….59

ПРИЛОЖЕНИЕ Ж………………………………………………………………59

ПРИЛОЖЕНИЕ З……………………………………………………………….64.

ПРИЛОЖЕНИЕ К……………………………………………………………….66

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. Управление   является самой
важной функцией в разнообразных сферах жизнедеятельности. В процессе своей
управленческой деятельности каждый руководитель исполняет свои служебные
обязанности в определенном, присущем только ему стиле.

Под стилем руководства понимается
совокупность наиболее часто применяемых руководителем принципов и методов
управления. Это привычная манера поведения руководителя по отношению к
подчиненным, которая выражается в том, какими способами руководитель, выполняя
свои функции, побуждает коллектив к инициативному и творческому выполнению
возложенных на него задач; как контролирует руководитель деятельность
подчиненных.

Стиль управления,
который применяет в своей работе руководитель, является составной частью и
главной характеристикой эффективности руководства. Принятый стиль руководства
может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его
способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же
создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных
взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои
полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о
человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает
стиль руководства данного руководителя.

Стиль отличается
устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов
управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен
динамизм. Правильно выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся
ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он
приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Как правило, стиль
управления обусловлен содержанием личностных качеств руководителя, уровнем его
общих и профессиональных знаний, опытом, идеалами и системой ценностей, а также
его темпераментом. Но при всей их значимости особенности личности не исключают
другие компоненты, формирующие стиль управления. Компоненты эти составляют
субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет и общую объективную основу.

Объективно, какой
бы стиль не был избран руководителем, его выбор определяется сознательной
целью, которая характеризует способ и метод его действий.  Объективные
слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя,
производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе,
характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль
работы.

Проблема
состоит в том, что в реальной жизни стили руководства не соответствуют
теоретической основе, так как все люди различны, что порождает трудности в выборе
того или иного стиля руководства. Человек это не машина, которой можно
управлять, всего лишь нажав одну-две кнопки. Прежде всего, человек — это
личность, поэтому требует к себе определенного подхода и уважения.

Актуальность проблемы  в данный
момент, так как сейчас особое внимание стало уделяться стилям наиболее
эффективного взаимодействия руководителя с подчиненными.

Объектом
исследования
в данной работе являются стили управления организацией.

Предмет   исследования
 влияние
стиля руководства на эффективность   работы организации 

Целью данной работы является
анализ факторов, влияющих на эффективность управления   

Для достижения поставленной цели
должен быть решён ряд задач, таких как:

1.     определить
понятие стилей руководства, дать характеристику стилей руководства; рассмотреть
классификации стилей управления;

2.    
рассмотреть влияние стиля руководства на эффективность деятельности организации.

3.    
рассмотреть факторы, влияющие на стиль
управления;

4.     разработать
  рекомендации по совершенствованию стиля управления руководителя;

Практической
значимостью результатов работы является то, что они позволяют оценить стили
руководства и их эффективность в деятельности организации. Так как от
выбранного руководителем стиля будут зависеть внутренняя среда организации,
установленные в ней порядки, отношения между руководителем и подчиненными,
отношения непосредственно между работниками, правильная организация труда,
дисциплина, эффективность принимаемых решений.

База
исследования муниципальное казенное дошкольное образовательное
учреждение детский сад «Родничок» Убинского района Новосибирской области

Структура
работы:

В
первой главе описаны понятие, характеристика и квалификация стилей руководства.

Во
второй главе исследовано влияние стиля руководством коллектива, представлены
факторы, влияющие на эффективность деятельности организацией, рекомендации по
совершенствованию стиля управления руководителя;

При   выполнении работы были
использованы следующие методы:

1.метод описания;

2.метод синтеза анализа информации.

В работе были
использованы следующие диагностические методики:

— с помощью
методики В.П. Захаровым изучался стиль руководства коллективом.

Работа включает в
себя введение, две главы основной части, заключение, список использованной литературы
и приложения, которые дополняют и иллюстрируют основное содержание дипломной работы.

1. СТИЛИ РУКОВОДСТВА: ПОНЯТИЕ, ХАРАКТЕРИСТИКА, КВАЛИФИКАЦИЯ

1.1
Понятие стиля руководства

Слово “стиль”
греческого происхождения.  Первоначально оно означало стержень для писания на
восковой доске, а позднее употреблялось в значении  “почерк”. Отсюда можно
считать, что стиль руководства – своего рода “почерк”.

Одно из глубоких исследований стиля в современной психологии
управления провёл А.А. Журавлёв. Он дал следующее определение : «Стиль – это
индивидуально-типические особенности устойчивой системы воздействия
руководителя на коллектив с целью выполнения организационных задач и
управленческих функций. Это привычная манера поведения руководителя по
отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к
достижению целей организации»  

В толковом словаре по управлению сказано «Стиль управления –
совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения задач и проблем,
используемых руководителями организаций  и предприятий  в своей практической
деятельности».

По Мескону, стиль руководства – это привычная манера
поведения руководителя по отношению к подчинённым, чтобы оказать на них влияние
и побудить к достижению стилей организации.

Стиль руководства
является принадлежностью всякого аппарата управления. Поэтому различают
индивидуальный и общий стиль руководства. Общий стиль руководства проявляется в
научном подходе ко всем общественным процессам, в высокой требовательности,
нетерпимости к бюрократизму и формализму в управлении. Индивидуальный стиль
зависит от личных качеств руководителя, его характера, темперамента, знаний,
опыта, убеждений, способностей.

Однако нельзя сводить целиком к личности руководителя и оценивать как
своеобразную форму проявления его индивидуальности.                                       
Все определения
стиля руководства сводятся к совокупности характерных для руководителя приемов
и способов решения задач управления, то есть стиль – это система постоянно
применяемых методов руководства.

Оптимальный стиль
руководства позволяет приводить сотрудников к успехам и к самореализации в
процессе исполнения должностных функций.

На стиль руководства влияют субъективные и объективные обстоятельства.                                                                                                                             
К субъективным факторам, определяющим стиль в управлении можно отнести:

1.   Принципы и установки, обуславливающие
умение пользоваться властью.

2.   Специфика психического склада
руководителя (темперамент, характер)

3.   Выбор форм и методов воздействия на
подчинённых в каждой конкретной ситуации.

4.   Неповторимые личные качества,
определяющие «управленческий почерк».

5.   Индивидуальные особенности исполнения
социальных ролей руководителя.

6.   Уровень профессиональных знаний,
интеллекта и культуры, определяющий характер поведения.       

Как
видно, субъективные факторы зависят от личности руководителя, а объективные
факторы формируются под влиянием окружающей среды. Объективно стиль
руководителя диктуется, прежде всего, сознательной целью, которая как закон
определяет способ и характер его действий и которой он должен подчинять свою
волю.

В общем, объективные
слагаемые стиля могут быть сведены к следующим:

1.   Специфика системы, её цели и задачи,
управленческой структуры.

2.   Закономерности управления.

3.   Специфика сферы конкретной
деятельности.

4.   Окружающая производственная среда
(технологический уровень производства, формы организации труда, обеспеченность
материальными ресурсами).

5.   Особенность руководимого коллектива
(структура, уровень подготовки характер взаимоотношений).

6.   Уровень практики управления.

7.   Способы и приёмы управления,
используемые руководством.

Указанные
слагаемые стиля предопределяют особенности сочетания в деятельности
руководителя производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в
коллективе, природу сложившихся в  ней традиций и приёмы общения, а тем самым и
стиль работы.

Итак,
мы определили, что стиль работы – это способ воздействия руководителя на
подчинённых с целью эффективного выполнения управленческих функций. На стиль
оказывают влияние личность руководителя, способы и приёмы, с помощью которых он
осуществляет управленческую функцию, т.е. субъективные факторы, а с другой
стороны окружающая производственная среда, специфика сферы деятельности,
особенности руководимого коллектива и др. объективные факторы и, наконец, стиль
выражает отношения, складывающиеся между руководителем и подчинённым. Сложность
и разнообразие этих отношений предопределяют высокую вариантность конкретных
стилей руководства, которые могут классифицироваться по различным признакам.

1.2 Характеристика   стилей руководства

 Каждому конкретному руководителю не может быть присущ
только какой-либо один стиль. В зависимости от конкретной ситуации, какими
принципами руководствуется государство, организация или личность в своей
жизнедеятельности, формируются определенные стили управления.   
Авторитарный (директивный)
стиль руководства. Этот стиль характеризуется высокой
централизацией власти, жестким диктатом воли, доминированием единоначалия.
Действия подчиненных строго контролируются, руководитель не дает возможности
проявлять им инициативу.

Авторитарный
стиль предполагает большую дистанцию в образовании между руководителем и
подчиненным, а также материальную мотивацию сотрудников. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей,
в общении преобладают резкость и грубость, критика в адрес руководителя не
приемлема, ведь только он знает фактическое состояние дел в коллективе и
перспективы дальнейшего развития. Все
решения принимаются единолично, мнение подчиненных при этом не
учитывается. Руководитель соблюдает дистанцию в отношениях с подчиненными и
информирует их только о тех фактах, которые они обязательно должны знать для
выполнения своих задач. Преобладающими
методами управления являются приказы, наказания, замечания,
выговоры, лишение различных льгот.

Применительно
к данному стилю можно использовать теорию Х

Дугласа Мак-Грегора, в которой
руководитель использует директивные

жесткие
методы управления, такие как принуждения и наказания как факторы мотивации
труда. Также он ограничивает свободу и автономию подчиненных. Последние в свою
очередь являются средними, ленивыми людьми и, насколько возможно, отлынивают от
работы, они нечестолюбивы, боятся какой-либо ответственности и сами желают быть
руководимыми. Давление со стороны руководителя необходимо для достижения целей
организации, строгое управление подчиненными и частный контроль над ними
неизбежны.

Руководитель стремится упростить цели,
разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить отдельную задачу,
что позволяет легко контролировать ее исполнение. Иерархия в таких
организациях, как правило, очень строгая, каналы сбора информации работают
четко и оперативно.

Авторитарный стиль управления считается оправданным в
кризисной ситуации (война, стихийное бедствие, кризисная ситуация в фирме)
когда решения необходимо применять быстро. Жесткий диктат становится необходим
для гарантии оперативности выполнения решений и их надежного контроля.

Авторитарно-правовой стиль управления
характеризуется тем, что методы, формы и средства строятся на административном
уровне и основываются на административно – правовых нормах, правилах,
процедурах и законах, установленных конституциями и парламентами стран.

Демократический
стиль
управления осуществляется через демократические нормы, правила, процедуры,
которые регламентированы конституцией и законами. Это стиль основан на соблюдении
прав и свобод личности, на широком привлечении людей к управлению (развивает
самоуправление) и предполагает подготовку и принятие решений с заинтересованным
участием членов коллектива, наиболее подготовленных специалистов и способных
организаторов.

Демократический (коллегиальный) стиль руководства характеризуется
распределением полномочий, ответственности и инициативы между руководителем и
подчиненными.

Руководитель  сознательно
децентрализует свою власть, не

навязывает
свою волю и чаще всего делегирует свои полномочия

подчиненным
насколько это возможно. Общение проходит в

доброжелательном,
вежливом, товарищеском тоне, в форме просьб, советов и пожеланий. Только по
мере необходимости руководитель может применять

приказы.
Дисциплина в коллективе основывается только на сознательности подчиненных,
а не на страхе перед начальством. Все действия не планируются заранее, а
обсуждаются в коллективе, так как сознает то, что не может все знать и
предвидеть. Основная его функция — координация и ненавязчивый контроль над
результатом работы, он включает подчиненных в процесс принятия решений, за
которые несет ответственность. Допускается самоконтроль.

Руководитель подробно информирует о
фактическом положении дел, которое должно быть известно для выполнения производственных
задач, в такой организации имеет место свободный доступ к информации. Также
руководитель открыт и доверяет своим подчиненным, во благо коллектива
отказывается от индивидуальных привилегий и поощряет инициативу.

Применительно к данному стилю можно
использовать теорию Y
Дугласа Мак-Грегора, в которой «труд —
процесс естественный, самоуправление и приобщение к задачам и целям организации
позволяют творчески решать возникающие проблемы совместно с руководством».
Сотрудники принимают во внимание целевые установки, обладают самодисциплиной и
самоконтролем. Цели предприятия достигаются кратчайшим путем посредством
денежного поощрения и предоставления возможности индивидуального развития. При
благоприятном опыте сотрудники не боятся ответственности. Обычно
демократический стиль управления применяется, когда исполнители хорошо
разбираются в той работе, которую они выполняют и могут творчески, со всех
сторон подойти к ней, внести новизну.

Либеральный ( попустительский, разрешительный) стиль управления характеризуется
минимальным участием руководителя в управлении, персонал имеет полную свободу
принимать самостоятельные решения по основным направлениям производственной 
деятельности организации (согласовав их, естественно с руководителем).

Работники
предоставлены сами себе, имеют полную свободу принимать самостоятельные решения
по основным производственным задачам. Похвала и порицания со стороны
руководителя почти отсутствуют. «Стиль управления, ориентированный на
укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в
умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет

достаточной
власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но
если взаимоотношения хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них
требуется. В этих условиях ориентация на организационную сторону дела может
вызвать конфликт, в результате которого и без того слабое влияние руководителя
на подчиненных упадет еще больше.
Ориентация на человеческие отношения, наоборот, может повысить
его влияние и улучшить отношения с подчиненными».

Этот стиль руководства опирается на
высокую сознательность и преданность общему делу, компетенция и ответственность
за действия передается сотрудникам, которые и принимают решения, предварительно
согласовав их с руководителем. При таком делегировании полномочий
поддерживается собственная инициатива работников, руководитель лишь создает
необходимые организационные условия для их работы, которые предопределяют
конечный результат, обеспечивает необходимой информацией, а сам отходит на
второй план. Таким образом, руководитель находится в роли консультанта и эксперта,
оценивающего полученные результаты. Эффективность этого стиля зависит от стремлений подчиненных,
их высокой квалификации, преданности делу и справедливостью со стороны
руководителя в отношении результатов оценки и вознаграждении. При этом
поощрения и наказания остаются на втором плане по сравнению с тем внутренним
удовлетворением, которое получают подчиненные от реализации своего потенциала и
творческих возможностей.

Такой стиль руководства оправдан, если
коллектив укомплектован из высококвалифицированных специалистов, и они
выполняют творческую или индивидуальную работу.

Попустительский
стиль управления при этом стиле управления руководитель проявляет очень мало заботы как о
достижение целей организации, так и о создании благоприятного
социально-психологического климата в коллективе. Фактически руководитель
устраняется от работы, пускает все на самотек и просто проводит время,
передавая информацию от  вышестоящих руководителей подчиненным и наоборот.

Смешанный
стиль
управления присущ руководителям, которые проявляют в равной мере заботу, как о
достижении высоких производственных результатов, так и о подчиненных.

Если для
руководителя на первом месте находятся сотрудники с их проблемами и ожиданиями,
то его стиль можно назвать личностно-ориентированным. Стиль управления такого
руководителя характеризуется вниманием к личным проблемам, здоровью своих
сотрудников; постоянной заботой о хороших отношениях со своими подчиненными;
обращением к ним с позиций равноправия и партнерства; поддержкой сотрудников в
том, что они делают или должны сделать; заступничеством за своих сотрудников
перед старшим начальством. Обычно руководители, придерживающиеся такого стиля,
характеризуются мягкостью в своих действиях, открытостью и дружелюбностью к
подчиненным. Возглавляемые ими трудовые коллективы наиболее гармоничны и
сплочены.

Однако
руководитель, который управляет, ориентируясь на личность, не может сразу
рассчитывать на полное удовлетворение всех интересов своих сотрудников. Для
этого важна степень его влияния и уважения со стороны старшего руководителя,
только на этой основе он способен поддерживать и защищать интересы сотрудников.

Исследования,
проведенные Р. Лайкертом и его коллегами в Мичиганском университете, показали
что менеджеры, предпочитающие работать в рамках стиля, ориентированного на
задачу, оцениваются как менее компетентные по сравнению с теми, кто
придерживается личностно-ориентированного подхода. Данная концепция применима в
таких сферах, как обслуживание, образование, бухгалтерские и подобные им фирмы,
медицина, торговля. Однако если коснуться промышленного производства, то
наблюдается обратная картина. Смещение акцента непосредственно на сам
производственный процесс представляется в этой области наиболее верным и
эффективным. Помимо этого, было констатировано, что при руководстве на основе принципа
сосредоточения внимания на выполняемой задаче количество травм, заболеваний,
прогулов существенно выше, чем при каком-либо другом подходе к руководству.
Вместе с тем для коллективов, не имеющих четкой организационной структуры и
сплоченности, использование жесткого стиля руководства пойдет только на пользу,
способствуя повышению производительности труда.

В продолжение
своих исследований Р. Лайкертом были предложены четыре базовых стиля
руководства, характеризующиеся различной степенью авторитарного и демократического
стиля, необходимой для оказания влияния на людей, побуждая их к достижению
целей организации. При эксплуататорско-авторитарном стиле управления
мотивация людей осуществляется в основном самой угрозой наказания,
использование для этого поощрения ограничено. Все решения руководитель
принимает сам. Руководитель, единолично принявший решение, тем самым берет на
себя ответственность за все возможные отрицательные его последствия. Однако
следует помнить, что руководство в таком стиле чревато двойной ценой в случае
ошибки – это и экономические потери в результате неправильного решения, и
психологические травмы в коллективе из-за личных отношений коллектива и
руководителя.

Благожелательно-авторитарный
стиль -руководители
уверены в себе и верят своим подчиненным, относятся к ним снисходительно. В
качестве мотивации подчиненных они применяют поощрения и не стесняются
использовать их идеи. Угроза наказания за  ошибку, конечно, присутствует, но не
преобладает. При принятии решений руководитель позволяет себе учитывать мнение
некоторых сотрудников и предоставить им определенную самостоятельность, но
обеспечив при этом жесткий контроль со своей стороны. Это возможно в том
случае, если общая стратегия организации, предприятия неукоснительно
выполняется. Несмотря на это, такие взаимоотношения с подчиненным не исключают
недоверия к ним со стороны руководителя.

Консультативно-демократический
стиль  руководитель
доверяет подчиненным, консультируется с ними при решений производственных
вопросов, а также учитывает их идеи при принятии управленческих решений.
Внимательно прислушиваясь к мнению сотрудников, руководитель обобщает
существующие точки зрения и вырабатывает общую позицию. При этом сотрудники
довольны тем, что их идеи хотя бы частично внедряются в жизнь, и испытывают
удовлетворение оттого, что могут оказать реальную помощь руководству. В этом
случае моральное одобрение подчиненными действий руководителя служит ему
хорошей поддержкой. Однако принятие наиболее важных решений все же остается
прерогативой руководителя. В методах воздействия на подчиненных превалируют
поощрения, наказания же крайне редки.

Групповой
стиль
характерен тем, что руководитель ведет себя демократично, всецело доверяя своим
подчиненным. Такой метод руководства определен Р. Лайкертом, как наиболее
действенный. Этот стиль предполагает групповое принятие решений с помощью
производственных советов, консультативных комитетов, «рабочих директоратов».
Они в основном занимаются решением научно-технических проблем, вопросами
регламентации труда, вознаграждения и т.п. При групповом стиле администрация
ставит таким группам задачи, определяет границы их компетенции, создает
необходимые для работы условия, консультирует по проблемным или спорным
вопросам. Групповое управление может быть коллегиальным и коллективным.

Участниками
коллегиальной работы являются назначенные в соответствии с занимаемой
должностью лица, которые обсуждают в деталях с правом совещательного голоса
узкий круг проблем. Участники коллективного управления избираются или
инициативно включаются в соответствующие группы, где с правом решающего голоса
рассматривают любые проблемы. В общем, групповой стиль управления во многом
схож с корпоративным стилем.

Успешность выбора стилей руководства обычно определяется тем,
в какой мере руководитель учитывает готовность подчиненных к исполнению
принятого им решения, традиций коллектива, свои собственные возможности

Ни один из стилей не может быть назван плохим или хорошим вне
учета конкретных условий. В первую очередь все зависит от результатов
управления. Многочисленные исследования стилей руководства показали, что
руководство, которое ориентировано на интересы подчиненных, вызывает более
высокий уровень их удовлетворенности. Однако, далеко не всегда эта ориентация руководителя
может привести к большей продуктивности коллектива, которым он руководит.

1.3
Классификация стилей управления

Обилие
классификаций стиля руководства в теории свидетельствует о сложности этого
социального явления.

Ученые
применили три подхода к определению эффективного стиля лидерства:  подход с
позиции личных качеств, поведенческий подход и ситуационный.

Подход
с позиции личных качеств – согласно личностной теории лидерства, известной так же под
названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определённым
набором общих для всех личных качеств, и если бы эти качества могли быть
выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться
эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт —  это уровень
интеллекта и знания, впечатляющая  внешность, честность, здравый смысл,
инициативность, социальное и экономическое образование и высокая
степень уверенности в себе.

Поведенческий
подход –
создал основу для классификации стилей руководства. Согласно поведенческому
подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами
руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчинённым.

В
поведенческом подходе выявляются два основных направления в стиле руководства:

1.    
Первое – характеризуется
минимальной степенью, до которой руководитель делегирует своим подчинённым свои
полномочия, стремлением достичь целей любой ценой не оказывая никакого или минимум
доверия сотрудникам.

2.    
Второе –
определяется стремлением лидера достичь целей путем создания деловой
доверительной обстановки в коллективе.

1.3.1. «Одномерные» стили руководства

Существует два подхода к изучению стилей:

традиционный и современный. К
традиционному подходу относятся «одномерные» стили управления. «Одномерные»
стили, характеризуются одним каким – то фактором, к ним относятся:
авторитарный, демократический и либерально-попустительский (приложения А, схема
№ 1).Изучение стиля руководства и само возникновение этого понятия связаны с именем
известного психолога К. Левина. В 30-е годы вместе со своими сотрудниками
провел эксперименты, и определил три ставших классическими стили руководства:
авторитарный, демократический, нейтральный (анархический).

Позднее предпринимались попытки
терминологических изменений, и те же самые стили руководства обозначаются как
директивный, коллегиальный и попустительский (либеральный).Концептуальной основой авторитарного
стиля управления и его
«эксплуататорской» и «благожелательной» разновидностей яв­ляется «Теория X и У » Дугласа Мак-Грегора, которая представлена на схеме № 2 

                                 схема
№ 2

«Теория Х» Люди изначально не любят трудиться и при любой воз­можности избегают работы.	«Теория Y» Труд — процесс естественный. Если условия благоприятные, то люди будут стремиться взять на себя от­ветственность за работу.
У людей нет честолюбия, они боятся ответственности и предпочитают, чтобы ими ру­ководили.	Если люди осознали цели, то они будут использовать самоуправление и самоконтроль.
Больше всего люди хотят защищенности.	Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.
Чтобы заставить людей тру­диться, необходимы принуж­дение, контроль и угроза нака­зания.	Способность к творческому реше­нию проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал сред­него человека используется лишь частично.

Начать рассмотрение стилей
руководства необходимо с рассмотрения системы Дугласа Мак Грегора. Его труды по
практическому управлению содержат утверждения о том, что подчиненные ведут
себя, таким образом, как вынуждают их вести себя руководители. Подчиненный
любого ранга может стараться отвечать требованиям своего руководства и
выполнять возложенные на него задачи.

Предпосылки построения различных
одномерных стилей управления содержаться в теориях «X» и «Y» Дугласа
Мак-Грегора. Так, согласно теории «X», люди изначально ленивы и при первой
возможности избегают работы. У них полностью отсутствует честолюбие, поэтому
они предпочитают быть руководимыми, не брать на себя ответственность и искать
защиты у сильных. Чтобы заставить людей трудиться, нужно использовать
принуждение, тотальный контроль и угрозу наказаний.

Однако, по мнению Мак-Грегора, люди
таковы не по своей природе, а вследствие тяжелых условий жизни и труда, которые
начали меняться к лучшему лишь со второй половины ХХ в. В благоприятных же
условиях человек становиться тем, кем он есть на самом деле, и его поведение
отражается уже другой теорией – «Y». В соответствии с ней в таких условиях люди
готовы брать на себя ответственность за дело, более того, даже стремятся к ней.
Если их приобщить к целям фирмы, они охотно включаются

в процесс самоуправления и самоконтроля,
а также в творчество. И такое приобщение является функцией не принуждения, а
вознаграждения, связанного с достижением поставленных целей. На таких
работников опирается руководитель, исповедующий демократический стиль.

Классифицировать
стили руководства можно путём сравнения автократичного и демократичного
континуумов.

Лайкерт
и его коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему,
сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой
производительностью в различных организациях.  Они считали, что разницу в
производительности может объяснить стиль лидерства. Аналогично теории «Х» и «У»
Мак Грегора, руководители группы с высокой и низкой производительностью
классифицировались в пределах от одной крайности —  сосредоточенные на

работе (теория «Х»), до
другой — сосредоточенные на человеке (теория «У»). Этот  континуум представлен
в приложении Б.

В
рамках «одномерных» стилей управления можно рассматривать две модели. Классическая
модель классификации стилей руководства, предложенная К. Левиными
альтернативная ей модель классификации стилей Лайкерта. Рассмотрим и произведем
анализ данных моделей. Модель К. Левина основана на том, что главная роль при
классификации стилей руководства была отдана свойствам  личности и особенностям
характера руководителя. В модели Лайкерта в эту основу положен ориентир
руководителя либо на работу, либо на человека. Обе рассматриваемые модели
относятся к поведенческому подходу, который создал  основу для классификации
стилей руководства. Эффективность руководства  согласно этому подходу
определяется тем, как относится менеджер к своим  подчиненным.

Модель К. Левина Исследования, проведенные К.
Левиным и его коллегами, были проведены раньше, чем М. Грегор разделил действия
и поведение руководителей на две теории. Рассмотрим основные стили руководства,
которые выделил в своих исследованиях К. Левин. Авторитарный стиль руководства
(автократический, директивный, административный). Отличается чрезмерной
централизацией власти, самовластным решением всех вопросов, касающихся
деятельности организации, ограничением контактов с подчиненными. Существуют
разновидности авторитарного стиля: «эксплуататорский» и
«благожелательный».«Эксплуататорский» авторитарный стиль сводится к тому, что
руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и советов,
единолично решает все вопросы, и берет на себя ответственность за все, давая
исполнителям только указания, что, как и когда делать, в качестве основной
формы стимулирования  использует наказание.

Сотрудники относятся к приказам
руководителя безразлично или негативно, радуются любой его ошибке, находят в
ней подтверждение своей правоты. В целом в результате этого в организации или
подразделении формируется неблагоприятный морально-психологический климат, и
создается атмосфера для развития производственных конфликтов. При более мягкой
«благожелательной» разновидности авторитарного стиля руководитель относится к
подчиненным снисходительно, интересуется при принятии решений их мнением, но,
несмотря на его обоснованность, может поступить по-своему. Если это делается
демонстративно, психологический климат ухудшается. Данный стиль руководства
предоставляет подчиненным определенную самостоятельность, пусть даже в
ограниченных пределах. Мотивирование страхом здесь присутствует, но оно
минимально.  Появление руководителя-автократа связано с особенностями его
характера. В  большинстве случаев это властные, настойчивые и упорные люди, с преувеличенными
представлениями о собственных способностях, обладающие большим стремлением к
престижности и власти. По темпераменту они являются холериками.

Демократический стиль руководства
(коллегиальный). Организации, в которых преобладает данный стиль руководства,
характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием
сотрудников в принятии решений. Создается атмосфера, при которой выполнение
служебных обязанностей становится делом привлекательным, а достижение при этом
успеха служит вознаграждением. На практике выделяют две разновидности
демократического стиля: «консультативную» и «партисипативную».

В условиях «консультативной» руководитель
доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремиться использовать все
лучшие советы, которые предлагают подчиненные. Среди стимулирующих мер
преобладает поощрение, а наказание используется в исключительных случаях.
Сотрудники удовлетворены такой системой руководства, несмотря на то, что
большинство решений подсказывается им сверху. Подчиненные стараются оказать
своему начальнику помощь и поддержать морально в необходимых случаях.

«Партисипативная» разновидность
демократического стиля руководства основана  том, что руководители полностью
доверяют подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все
их предложения, организуют обмен всесторонней информацией, привлекают
подчиненных к постановке целей и контролю за их исполнением. Обычно
демократический стиль управления применяется в том случае, когда исполнители
хорошо разбираются в выполняемой работе, и могут внести в нее новизну и творчество.

Либеральный стиль не дает
конкретных указаний, не хвалит подчиненных и не высказывает им порицания.
Подчиненные имеют полную свободу принимать собственные решения в желаемом для
них режиме. Либеральный стиль наиболее эффективен в ситуации поиска самых
продуктивных направлений коллективной деятельности. Пользующийся этим стилем руководитель
мало вмешивается в дела подчинённых и вообще не проявляет особой активности,
выступает в основном в роли посредника во взаимоотношениях с другими
коллективами. Как правило, он непоследователен в действиях, легко поддаётся
влиянию окружающих, может без серьезных оснований отменить ранее принятое
решение. Либеральный стиль руководства (нейтральный, попустительский). Его суть
состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые
организационные условия для их работы, задает границы решения, асам отходит на
второй план. За собой он сохраняет функции консультанта, арбитра, эксперта,
оценивающего полученные результаты. При этом поощрение и наказание отступают на
второй план по сравнению с внутренним удовлетворением, которое получают
подчиненные от реализации своего потенциала и творческих возможностей.
Подчиненные избавлены от постоянного контроля и «самостоятельно» принимают
решения и стараются найти путь их реализации в рамках предоставленных
полномочий. Они не догадываются, что руководитель все уже заранее продумал и
создал для этого процесса необходимые условия, которые предопределяют конечный
результат. Такая работа приносит им удовлетворение и формирует благоприятный
морально-психологический климат в коллективе. Применение этого стиля имеет все
большее распространение из-за растущих масштабов научно-технической
деятельности и опытно-конструкторских разработок, которые выполняются
высококлассными специалистами, которые не хотят находиться под давлением и
опекой. Его эффективность зависит от реального стремления подчиненных к этому,
четкой формулировкой руководителем задач и условий их деятельности, его
справедливостью в отношении оценки результатов и вознаграждения. Но такой стиль
может превратиться в бюрократический, когда руководитель совсем устраняется от
дел. Он передает все управление в руки независимых руководителей, которые от
его имени управляют коллективом, применяя жесткие авторитарные методы
руководства. Сам же он делает вид, что власть находиться в его руках, а на
самом деле все больше становится зависимым от своих помощников. Становление
руководителя-либерала может объясняться многими причинами. По характеру такие
руководители люди нерешительные, добродушные, боящиеся ссор и конфликтов. Они
недооценивают значимости деятельности коллектива и то, что коллектив нуждается
в них. Но может оказаться, что это высоко творческая личность, захваченная
какой-то сферой своих интересов, но лишенная организаторского таланта. По этой
причине обязанности руководителя оказываются для данного руководителя
непосильными.

       В чистом виде
рассмотренные стили руководства встречаются довольно редко. Как правила наблюдается
совмещение различных стилей, но с преобладанием одного из них. Авторитарный,
демократический и либеральный стили управления не имеют между собой барьера, и
на деле плавно переходят друг в друга, образуя непрерывную цепочку. В
границах перечисленных стилей управления возможны следующие варианты взаимодействия
руководителя и подчиненных:                                                                     
Ø руководитель принимает решение и дает подчиненным команду его выполнить;                  
                                                                                                       Ø
руководитель принимает решение и разъясняет его подчиненным;                             
Ø руководитель принимает решение, советуясь с подчиненными;                              Ø
руководитель предлагает решение, которое может быть

скорректировано после консультаций с подчиненными;

Ø руководитель излагает проблему, получает советы и рекомендации

подчиненных, на основании которых принимает решение;

Ø руководитель принимает решение совместно с подчиненными;

Ø руководитель устанавливает рамки, в которых подчиненные сами

принимают решение.

Для оценки эффективности каждого из стилей управления
Р. Лайкерт предложил рассчитывать либерально-авторитарный коэффициент. Он
определяется отношением сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя.
По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента
составляет 1,9. Таким образом, сегодня для получения эффективных результатов руководители
должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения. Все 
«одномерные» стили руководства можно представить в виде сводной таблицы характеристик, предложенной
отечественным исследователем Э. Старобинским.(Приложение В )Нужно иметь в виду, что в каждом
конкретном случае между авторитарным,
демократическим и либеральным стилями сущес­твует определенный баланс и увеличение доли элементов
одного из них будет приводить к уменьшению других. Руководитель  в основном информирует подчиненных об их
обязанностях, задачах, определяет, как их нужно решать, распределяет
обязанности, утверждает планы, устанавливает нормы, контролирует.

Обычно руководители используют либо демократический,
ориентированный на человеческие отношения, либо авторитарный, ориентированный
на работу, стили.

1.3.2.Многомерные
стили руководства

В современных условиях успех дела
предопределяется не толь­ко характером отношений между руководителем и
подчиненными и степенью свободы, которая им предоставляется, но и рядом дру­гих обстоятельств. Отражением этого являются
«многомерные» стили
управления, представляющие собой комплекс взаимодопол­няющих,
переплетающихся подходов, каждый из которых незави­сим от других, поэтому может реализовываться наряду с ними.

Первоначально сложилась идея
«двумерного» стиля управле­ния, основывающегося на двух подходах,
один из которых ориен­тируется на создание в коллективе благоприятного
морально-пси­хологического климата,
налаживание человеческих отношений, а другой — на создание надлежащих
организационных и техничес­ких условий, при которых человек достаточно полно
сможет рас­крыть свои способности.

Ситуационный стиль управления – стиль XXI века
(ситуационное управление). В зависимости от характера конкретной ситуации
должны выбираться и различные способы руководства. Это означает, что
руководитель должен уметь вест себя по-разному в разных ситуациях, необходимо
только правильно определить возникшую ситуацию и суметь ее использовать. При
изменении ситуации меняется и стиль руководства. Речь в этом случае идет об
адаптивном руководстве. А сам выбор стиля и его воплощение в определенной мере
являются искусством.    
При данном стиле руководства менеджер использует все методы воздействия в
процессе управления. Управление формируется на основе обширных знаний, развития
умений на основе личных качеств, кроме этого необходимо стремление к
самообразованию и самосовершенствованию. 
Задача такого руководителя заключается в том, чтобы довести до сотрудников
общие и промежуточные цели и определить в связи с этим требования к их
действиям и сообразно им – к поведению. Осознавая цель, человек получает тем
большую мотивацию, чем больше он ее принимает и поддерживает. Чем раньше
руководитель сможет вовлечь сотрудников в процесс планирования и принятия
решений, тем быстрее они смогут идентифицировать свои цели с целями фирмы.
  
Такой менеджер ищет золотую середину между максимальной заботой о людях и
производстве. Такой стиль руководства должен быть у менеджера будущего –
менеджера XXI века, чтобы руководя организацией он знал, что в ней работают
люди и он в первую очередь управляет ими.  

Наиболее простое сочетание этих подходов демонстрирует так называемая «управленческая решетка» Р.
Блейка и М Муттона.

Блейк
и Мутон, классифицируя стили, построили решётку (схему), включавшую в себя 5
основных стилей руководства (приложении  Г  ) вертикальная ось этой системы
ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует 
«заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства
определяется обоими этими критериями. Средние и четыре крайних позиции описывают
как:

В результате руководитель, ориентация которого в каждом на­правлении
оценивается одним баллом, попадает на поле 1.1., пре­бывание на котором свидетельствует о том, что он в равной мере не уделяет внимания ни первому, ни второму подходам.
Понятно, что при таком отношении к делу он долго на своем посту продер­жаться не сможет.

Руководитель, занимающий поле 1.9., главное
внимание уде­ляет людям, созданию и упрочению коллектива, благоприятного морально-психологического климата и творческого настроя в нем, считая, что таким способом можно достичь высоких результатов даже при отсутствии внимания к организационно-техническим условиям.
Зачастую такой подход вовсе не является признаком однобокости, Поскольку во
многих организациях, например, в на­учных коллективах,
основа успеха состоит именно в этом.

Руководитель с поля 9.1., наоборот, основное внимание уделя­ет
организационно- технической стороне дела, мало внимания об­ращая на отдельных людей и коллектив в целом. Но и
здесь в ос­нове такого стиля могут лежать объективные обстоятельства, на­пример,
технологические процессы, в которых роль взаимоотно­шений работников и их коллективных действий
минимальна.

Руководитель, находящийся на поле 5.5.
примерно поровну делит свои «привязанности» между
людьми и организационно-техническими факторами
производства. Он твердо стоит на ногах во всех сферах управленческой
деятельности, однако не хватает с неба звезд.

И, наконец, руководитель, позиции которого
характеризуются баллами 9.9. создает команду единомышленников,
способных на любые дела. Здесь совместно определяются
цели деятельности, со­вместно создаются благоприятные условия
для их осуществления и самореализации людей.

Блейк
и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем  руководства было
поведение руководителя в позиции 9.9.. Такой руководитель сочетает в себе
высокую степень внимания к своим подчинённым и такое же внимание к
производительности.

Пользуясь
«управленческой решеткой», можно заранее опре­делить
комбинацию оценок, соответствующих требованиям к той или иной должности,
предусмотренной штатным расписанием ор­ганизации,
и, сравнив с ними экспертные оценки качеств претен­дентов, определить их пригодность к ее замещению.

Рассмотренные концепции ещё раз
свидетельствуют, что руководителями становятся, а не рождаются. Поведение
руководителя может быть развито и улучшено посредством обучения и специальной
подготовки. Знание этого, в свою очередь, помогает разработать и провести такие
программы подготовки менеджеров, которые развивают определённые управленческие
навыки и умения.

В современных управленческих концепциях
западных специа­листов делается попытка осуществить иные
комбинации подхо­дов, формирующих стиль управления. Так,
считается, что автори­тарные методы руководства, содержащие в себе опасность
культа личности руководителя, в большей степени
сочетается с подхо­дом, ориентированным на создание
благоприятных организаци­онно-технических условий
производства, а демократические, рас­крепощающие людей, с подходом,
ориентированным на создание и укрепление коллектива.

Быстрый же уход от авторитарного стиля
руководства может привести людей в состояние растерянности, ничуть не улучшив
ситуации. Правда, это в большей мере свойственно коллективам низового уровня; в верхних же эшелонах имеет место обратная картина, когда раскрепощение людей приводит к росту произво­дительности и
сокращению текучести кадров.

По мнению Френка
Фидлера, особенности управления во мно­гом
зависят от ситуации, и поскольку руководитель, исповедую­щий определенный стиль, изменить себя, как
правило, не может, нужно, исходя из
стоящей задачи, помещать его в те условия, где он сможет наилучшим способом
себя проявить. В зависимости от
масштаба полномочий руководителей, ха­рактера
их отношений с подчиненными, четкости структуриро­вания решаемых задач Фидлер выделяет 8 типов
различных ситу­аций. (Приложение Д)                                                                                                                          
Когда задачи четко сформулированы,
должностные полномо­чия руководителя
значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, так что на последних
легко воздействовать. В про­тивоположном случае, когда, наоборот, — все
плохо, руководите­лю, по мнению Фидлера,
лучше ориентироваться на решение ор­ганизационно-технических проблем,
отодвинув вопросы создания коллектива и
налаживания человеческих отношений на второй план. Это обеспечивает единство целей, оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля.                                              
Модель  руководства Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие
теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора,
влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

1.  
Отношение
между руководителями и членами коллектива. Подразумевает лояльность,
проявляемую подчинёнными, их доверие своему руководителю и привлекательность
личности руководителя для исполнителей.

2.  
Структура
задачи. Подразумевает привычность задачи, чёткость и формулировки и
структуризации, а не расплывчатость и бес структурность.

3.  
Должностные
полномочия. Это – объём законной власти, связанной с должностью руководителя,
которая позволяет ему использовать вознаграждение, а так же уровень поддержки,
который оказывает руководителю формальная организация.

Фидлер
считал, что хотя каждой ситуации соответствует свой стиль руководства, стиль
того или иного руководителя остаётся, в целом, постоянным.

В
приложении Д показаны отношения между руководителем и членами коллектива,
которые могут быть хорошими и плохими, задача может быть структурирована, а
должностные полномочия руководителя могут быть большими или малыми.

Различные
сочетания этих трёх размерностей могут дать восемь потенциальных стилей
руководства. Руководитель, ориентированный на задачу, наиболее эффективен в
ситуациях 1,2,3 и 8, в то время, как руководитель, ориентированный на
человеческие отношения лучше всего работает в ситуациях 4,5и 6. В ситуации 7
хорошо работать могут как тот, так и другой. Из 8^ми ситуаций —
первая является наиболее благоприятной для руководителя. В ней задача хорошо
структурирована, должностные полномочия больше, а отношения между руководителем
и подчинёнными хорошие ,что создаёт максимальную возможность для оказания
внимания. В противоположность этому, ситуация 8- наименьше благоприятная,
потому что должностные полномочия невелики, отношения с подчинёнными плохие и
задача не структурирована.В соответствии с ситуационной концепцией П. Херсли и
К. Бланшара, применение того или иного стиля зависит от степени зрелости
подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, образования и опыта
решения конкретных задач, внутреннего желания достичь поставленных целей В
свете этого сформулированы четыре основных стиля руководства.

1. Суть самого
простого из них заключается в указаниях незрелым, не способным и не желающим
отвечать за свою работу сотрудникам, что и как нужно делать. Здесь руководитель
должен ориентироваться в первую очередь на решение организационно-технических
проблем, а затем уже на налаживание человеческих отношений и создание
коллектива.

2. Для
сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости, когда они хотят брать на себя
ответственность, но не могут делать этого, руководитель должен одновременно и
давать исполнителям указания, и поддерживать их стремление творчески и
самостоятельно работать.

3. Когда
сотрудники могут, но не хотят отвечать за решение поставленных задач, несмотря
на наличие для этого всех условий и обладание достаточной подготовленностью,
самым подходящим считается стиль, предполагающий их участие в принятии решений.
Они сами прекрасно знают, что, когда и как нужно делать, но руководителю
требуется разбудить в них чувство причастности, предоставить возможность
проявить себя, а где нужно, без навязчивости помочь.

4. При высокой
степени зрелости, когда люди хотят и могут нести ответственность, работать
самостоятельно без помощи и указаний руководителя, рекомендуется делегировать
полномочия и создавать условия для коллективного управления.

Другую модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили Т. Митчел и Р. Хаус модель «путь – цель»Данная модель
аналогична модели Фидлера и имеет много общего с теорией ожидания, относящейся
к мотивации, была разработана Т. Митчелом и Р. Хаусом.Их подход получил
название «путь – цель» на основе выводов о том, что преуспевающий руководитель
обязан выполнять три вида задач. Он должен  объяснить подчиненным, как
наилучшим образом достичь поставленных целей, разработать и внедрить методы их
достижения. В процессе выполнения производственных функций руководитель
осуществляет координационную и направляющую деятельность. Кроме того, в
процессе работы можно снижать или повышать интенсивность деятельности
подчиненных. Подход «путь – цель» объясняют воздействие, которое оказывает
поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность
труда подчиненного. Данная модель включает четыре стиля управления,
использование которых определяется ситуацией, предпочтениями и личными
качествами исполнителей, степенью их уверенности в своих силах и возможности воздействовать
на ситуацию. Если у сотрудников большая потребность в самоуважение и
принадлежности к коллективу, то наиболее эффективным считается «стиль
поддержки», аналогичный стилю ориентированному на налаживание человеческих
отношений. Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности,
эффективнее использовать «инструментальный» стиль, сходный со стилем
ориентированным на создание организационно – технических условий производства.
Подчиненные, когда от них ничего не зависит, желают быстрее выполнить задание, предпочитают,
чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создавали необходимые условия
работы. Если подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их
достичь используется стиль, ориентированный на «достижение», когда руководитель
ставит перед ними посильные задачи и ожидает, что они без принуждения будут
стремиться, по мере возможности к их самостоятельному решению, а ему останется,
лишь обеспечить необходимые условия.

Стиль
руководства, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений соответствует
ситуации, когда подчиненные стремятся реализовать себя в управленческой
деятельности. Руководитель должен делиться с ними информацией и использовать их
идеи в процессе подготовки и принятии решений. В неоднозначных ситуациях, как
считают авторы, лучше использовать «инструментальный» стиль, так как
руководитель лучше видит ситуацию в целом, и его указания могут служить для
подчиненных хорошим ориентиром. Однако при этом данным стилем нельзя
злоупотреблять, так как исполнители могут принять это за чрезмерный контроль.
Поэтому необходимо при постепенной структуризации задач переходить от
«инструментального» стиля к стилю поддержки. Аналогичным образом, если задача с
самого начала приносит подчиненным удовлетворенность, стиль поддержки
малоэффективен. Но если задание не удовлетворяет подчиненных, стиль поддержки
будет как раз уместен. Модель Т. Митчела и Р. Хауса «путь – цель» отличается от
всех остальных тем, что она не содержит целенаправленных попыток определения
эффективного стиля управления в конкретных условиях. Эта модель основывается на
позиции сочетания различных стилей и доказывает, что руководители должны быть
гибкими в своих действиях предложили Т.
Митчел и Р. Хаус.

2.ВЛИЯНИЕ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Совершенствование влияния
стилей руководства на эффективность деятельности организации

Критерием эффективности влияния
стиля деятельности руководителя на коллектив считаются:

—
степень авторитета руководителя;                                                                              —
степень влияния на постоянное повышение результативности организации; -проявление
инициативы, развитие творчества и предприимчивости персонала;                                                                                                                        —
создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе;
влияние должно оказываться таким способом, который не просто ведет к принятию
идеи, а к действию — фактическому труду, необходимому для достижения целей
организации.

Эффективность управленческой
деятельности во многом зависит от руководителя, от его способностей.
Эффективность управления в широком смысле это  соотношение результатов
деятельности организаций, предприятий и затрат на управление или полных затрат
организаций, предприятий; в узком смысле это соотношение результатов
деятельности органов, подразделений, работников управления (количества принятых
решений, расчетов и т.п.) и затрат на их достижение.

Существует три вида
эффективности:

.        Экономическая —
соотношение экономических результатов деятельности организаций, предприятии
затрат на их достижение.

.        Социальная — соотношение
социальных результатов деятельности организаций, предприятий и затрат на их
достижение.

.        Социально-экономическая
— соотношение экономических и социальных результатов деятельности организации,
предприятий и затрат на их достижение.

Основным показателем
эффективности труда руководителя как организатора и воспитателя является
результаты труда коллектива в целом и каждого члена в отдельности. Они измеряются
различными производственно- экономическими показателями, на которые сказывают
влияние технические, экономические и организационные решения. При
характеристике эффективности работы руководителя нельзя ограничиваться только
производственно- экономическими показателями труда. Нужно учитывать и тот
комплекс показателей жизнедеятельности коллектива, на который оказывает влияние
руководитель. Эти показатели выражаются через социально- психологические
факторы. Таким образом, результатом эффективности работы руководителя являются
производственно- экономические и социально- психологические показатели.

К социально-психологическим
показателям, характеризующим деятельность руководителя, можно отнести такие,
как: совпадение формального и неформального лидера, сплоченность
(психологическая совместимость) коллектива, психологический климат.

Эффективность управленческой
деятельности зависит от способностей руководителя. По определению психолога
А.Н. Леонтьева, способности — это такие свойства индивида, совокупность которых
обуславливает успешность выполнения некоторой деятельности.

Умение обеспечить положительную
самоорганизацию управленческой системы. Руководителю предоставлено право,
решать вопросы подбора и расстановки кадров в своем подразделении.
Эффективность этих решений находится в прямой зависимости от управленческих
способностей руководителя. Сильный руководитель подбирает сильных подчинённых,
слабый руководитель слабых. В первом случае   можно говорить о положительной, а
во втором — об отрицательной самоорганизации управленческой системы.
Получается, что вред от слабого руководителя двойной: прямой — от малой
эффективности его управленческой деятельности и косвенный, связанный с
отрицательной самоорганизацией. Каждого руководителя и специалиста можно
оценить по его деловым, профессиональным качествам только руководитель и
специалист более высокой квалификации.

Умение улучшать функциональную
расстановку кадров. Сильный руководитель умеет правильно оценить эффективность
деятельности подчинённых. Он старается не привлекать слабых подчинённых к
решению сложных или важных вопросов, помогает им разобраться в «нестандартных»
ситуациях, опираясь на автократические методы руководства.

Поскольку люди являются наиболее
важным организационным ресурсом, руководитель организации должен уделять
основную часть своего времени именно управлению людьми. К сожалению, так
происходит далеко не во всех современных организациях. Это заметно снижает
эффективность управления в организации в целом, поскольку руководители являются
важнейшим инструментом претворения в жизнь методов управления, и недостаточное
внимание с их стороны к этим вопросам трансформируются в низкое качество
управления персоналом.

Для стимулирования и мотивирования трансформации стилей и
методов управления коллективом целесообразно использование возможностей по
совмещению должностей. В экономическом плане оно обеспечивает значительный рост
производительности труда. Эффективность мотивационных систем значительно
снижается вследствие отсутствия принципов оценки количества и качества
затраченного труда, так как любая система оценки должна ориентировать
управленческих работников на достижение высоких конечных результатов.
Неотъемлемой частью этого процесса является развитие и изменение
непосредственно руководителями своих стилей и методов управления трудовыми
коллективами.

2.2 Факторы, влияющие на эффективность управления

К числу этих объективных факторов
следует отнести величину предприятия и количество его сотрудников. На
управление влияют особенности выполняемых производственных задач, условия их
реализации, способы и средства деятельности.

В теории менеджмента недостаточно
внимания уделяется изучению факторов, влияющих на достижение результатов
управления. Основаниями для выделения служат положение по отношению к субъекту
управления (факторы внешние и внутренние), а также векторы активности субъекта
(структурные и активизирующие). Каждая организация, каждый субъект имеют свои
внешние и внутренние факторы влияния на эффективность управления ситуацией. Они
приведены в таблице.

Управление
структурными факторами для субъекта означает, прежде всего, управление делами,
а активизирующими – людьми.

Структурные
факторы управления требуют рационального подхода, логики, объективности и
систематизации. Владение активизирующими факторами предполагает доминанту
творческого подхода, знаний в области человеческого поведения, чутья ситуации и
проблемы. Позитивная деятельность возможна, когда руководитель профессионально
владеет методами управления обоими типами факторов. Хороший результат
обеспечивается эффективной деятельностью лишь на коротком отрезке времени.

Активизирующие факторы характеризуют
процесс управления людьми, структурные – область технических навыков.
Относительная доля факторов собственно процесса управления растет за счет
сокращения технических умений по мере возрастания организационного уровня.
Использование сильных сторон личности руководителя, что существенно для
достижения высоких результатов. Факторы, влияющие на стиль руководства, не
могут быть однопорядковыми, идентичными. Одни из них действуют постоянно,
другие временно. К постоянным факторам влияния относятся окружающая среда,
социальные нормы, типичные черты личности, производственная ситуация. К  временным
факторам – опыт руководства, эмоции, психологический климат в коллективе.
Становление стиля управления это всегда сложный и долговременный процесс.
Руководителю трудно выбрать стиль руководства, удовлетворяющих всех членов
подчиненного ему коллектива. Стиль работы складывается подсознательно и
постепенно, пока не определится совокупность приемов общения с подчиненными и
способы воздействия на них, позволяющих находить наиболее эффективное и
правильное решение. Руководителю необходимо знать, как уметь подойти к каждому
из своих сотрудников, как правильно направить стимулирующее воздействие и
наказать в случае необходимости. Руководителю требуется много времени, для
ознакомления с деятельностью организации, а особенно для оценки
профессионального уровня своих подчиненных.

Успешность выбора
стиля определяется тем, в какой степени руководитель учитывает способность и готовность
подчиненных к исполнению его решений, традиции коллектива, а так же оценит и
свои возможности, такие как уровень образования, стаж работы, психологические
качества. Но выбор стиля в немалой степени зависит так, же от подготовки и
поведения подчиненных. В реальности в поведении каждого руководителя
наблюдаются общие черты, различных стилей при преобладающей роли какого-либо
одного из них. Возможность и целесообразность сочетания различных компонентов
стилей руководства определяется наличием в каждом стиле определенных черт,
ролевых функций которые меняются в зависимости от ситуации.

          
Стиль работы руководителя, его деловые и личностные качества оказывают
значительное воздействие на эффективность и результативность его деятельности.  С
этой целью в МК ДОУ было проведено обследование.                                                                                               В
состав группы  для обследования вошли:  5 воспитателей разновозрастных групп,  музыкальный
руководитель,  инструктор по физической культуры,   учитель — логопед, заведующий.

В
дошкольном образовательном учреждении эффективность деятельности управления во
многом определяется соответствием индивидуальных черт личности руководителя тем
социальным ролям и функциям, которые он должен выполнять.

Был
проведен тест «Личные качества руководителя» (приложение Ж )

Тест
направлен на определение своих личных качеств руководителя и включает в себя 40
утверждений различной направленности, свое отношение к которым следует
выразить, используя следующие варианты ответов:

 — полностью
согласен — 2 балла;

— частично
согласен — 1 балл;

— не
согласен — 0 баллов

Для
определения стиля руководства трудовым коллективом, разработана  В. П.
Захаровым и А. Л. Журавлевым, также была использована для обследования
(Приложение З). Тест
направлен на оценку преобладающего стиля руководства: директивного,
коллегиального или либерального. Основу методики составляют 16 групп
утверждений, отражающих различные аспекты взаимодействия руководства и
коллектива. Методика направлена на определение стиля руководства трудовым
коллективом.

 В итоге проведенного
исследования были определены личностные качества руководителя, доминирующий
стиль управления руководителя дошкольного учреждения.

Качества руководителя	Баллы
Уровень социальной нравственности	20
Уровень духовной зрелости	8
Уровень эмоциональной зрелости	4
Уровень социального интеллекта	10
Интегральная оценка качеств	42

 При самооценки личностных качеств руководителя наиболее
высоко выражен уровень социальной нравственности, затем следует уровень
социального интеллекта. Это говорит о том, что руководитель высоко
оценивает свои знания и представления о нормах и правилах общения с окружающими
и считает, что умело используют эти знания в работе.  Заведующий  МКДОУ характеризует
себя как явный демократ , в полной мере обладающих чувством ответственности.
Нравственность заведующего и социальные интересы четко выражены, критична и
осторожна в поспешности принятия решений, страстно защищающая свои идеи,
обладающая качествами лидера. Она старается поддерживать новые начинания,
т. к. убеждена, что новое всегда более  прогрессивно и никакой сложившийся
порядок не может быть окончательным.

В  результате определения стиля руководства заведующей по
методике определения стиля руководства трудовым коллективом  определен
коллегиальный. При коллегиальном стиле управления позицию заведующий МКДОУ  
можно определить как «первый среди равных». Главные принципы такого стиля
управления — это настойчивость, последовательность и такт. Отсутствие жесткости
и агрессивности компенсируется большей включенностью в работу. Их власть
является необходимостью для рационального выполнения стоящих перед коллективом
задач и не основывается на приказах и репрессиях. Требовательность и контроль
сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и
сознательным соблюдением дисциплины. Для них характерны стремление делегировать
полномочия и разделение ответственности и демократичности в принятии решений.

Если обратиться к
историческому прошлому, то в период социалистической экономики при
недостаточной подготовленности кадров широкое распространение получил
автократический стиль, и это было оправдано. Но в современных условиях, когда
подчиненные склонны к самостоятельным действиям, при возросшем интеллекте
работников, очевидно, что у него нет будущего. Успехи в системе, руководимой в
директивном стиле, длительный период имеют кажущиеся, нежели действительные
результаты. Обычно после некоторых достижений неизбежно наступает упадок. И
тогда обнаруживается, что перспективные цели приносились в жертву текущим,
подавлялась инициатива подчиненных. На эффективность управления оказывают
влияние ряд факторов. Во-первых, это умственные и физические возможности
человека, его способность выполнять поставленные задачи. Во-вторых, это
средства производства при помощи, которых трудовой коллектив, выполняет
определенную работу. В-третьих, это обеспечение условий, способствующих
раскрытию творческих начал каждого работника, возможность самореализации и
самовыражения отдельных работников и коллектива в целом. В-четвертых, это то,
что называют «человеческим фактором» — профессионализм, компетентность
руководителя, уровень его творческих способностей, уровень формализации
накопленного опыта, способность быстрого принятия и реализации управленческих
решений.

2.3
Рекомендации по совершенствованию стиля управления руководителя
и современный подход к стилю руководства

На основании анализа стиля руководства руководителя можно
видеть, насколько важно правильно подобрать стиль руководства персоналом.
Неправильное поведение руководителя может дестабилизировать обстановку в
организации, помешать выполнению поставленной задачи, сделать невозможным
создание профессионального сплочённого коллектива, может привести к состоянию
конфликта или же, наоборот, к полному его отсутствию, что тоже не всегда
хорошо.

Задача лидера – обеспечить такие условия командной работы,
так организовать и подобрать людей, чтобы получить стабильную высокую отдачу,
поэтому очень важно руководителю правильно оценить существующие условия работы в
организации, особенности подобранного персонала, специфику поставленной задачи
и, основываясь на этом, построить свою модель управления.

Можно
сделать ряд выводов и внести ряд предложений:

Под стилем управления понимают совокупность особенностей
поведения руководителя в ходе выполнения им своих обязанностей;

Существует несколько подходов к изучению стилей руководства:
подход с позиции личных качеств, поведенческий, ситуативный;

Наиболее актуальным стилем руководства в современном обществе
является ситуативный, т.е. когда решения руководителя и его поведение зависят
от сочетания различных факторов в каждой конкретной ситуации;

Для эффективного руководства руководителю необходимо
соответствовать современным требованиям;

Грамотный руководитель должен постоянно работать над своими
профессиональными качествами;

Для
развития профессионализма руководителей необходимо регулярно проводить
обучающие и диагностирующие занятия с ними;

Руководитель должен хорошо представлять
способности подчиненных, причину задачи, потребности, полномочия и качество
информации;                                                                                                                 

Руководитель, который хочет работать, как можно
более эффективно должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами
влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации, а не использовать
какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры;              

Руководителю требуется много времени, для
ознакомления с деятельностью организации, а особенно для оценки
профессионального уровня своих подчиненных;

Руководителю необходимо знать, как уметь подойти
к каждому из своих сотрудников, как правильно направить стимулирующее
воздействие и наказать в случае необходимости;

Стиль работы руководителя должен  складывается
подсознательно и постепенно, пока не определиться совокупность приемов общения
с подчиненными и воздействия на них, позволяющих находить наиболее эффективное
и правильное решение;

Стремиться  к улучшению отношений между ним и коллективом;

Проводить больше времени внутри этого коллектива, чтобы иметь
больше информации. Это поможет ему принимать более правильные и рациональные
решения;

Имеет смысл также иногда прибегать к стилю поддержки, т.к. у
сотрудников наблюдается большая потребность в самоуважении и групповой
принадлежности, тем более, что задачи в уже структурированы;

С  подчиненными, которые верят в свое влияние на внешнюю среду,
специалисты могли бы прибегать  к стилю, поощряющему участие
сотрудников.

Изучив
всевозможные стили руководства можно  применять рекомендации для руководителей
в зависимости от конкретной ситуации.(Приложение К)

В последние годы, по мнению
большинства специалистов по менеджменту, эффективным является партисипативный
стиль. Ему свойственны такие черты как: регулярные совещания руководителя с
подчиненными; открытость в отношениях между руководителем и подчиненными;
вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений;
делегирование подчиненным ряда полномочий и прав; участие рядовых рабочих в
планировании и осуществлении организационных решений; создание особых групповых
структур и др.

В наши дни не может рассчитывать на
успех руководитель, который видит в подчиненных не более как исполнителей. Руководитель,
который хочет работать, как можно более эффективно должен научиться
пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для
конкретной ситуации, а не использовать какой-то один стиль руководства на
протяжении всей своей карьеры.

Руководство является
до некоторой степени искусством. Возможно, по этой причине исследователи не
смогли разработать и обосновать теорию эффективного стиля руководства, которой
бы можно было использовать в самых разных ситуациях и самым разным
руководителям. Но возможно если бы этот стиль был выработан, то само
руководство потеряло бы всю свою привлекательность, рискованность, превратилось
бы в набор стандартных действий и приемов. Но все рассмотренные стили
руководства помогут руководителю научиться выбирать стиль, сообразный
конкретной ситуации. В некоторых ситуациях руководители могут добиться
эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и
роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. Со временем те же самые
руководители сменят стиль из-за изменения характера задачи, с возникающими
перед подчиненными проблемами, давлением со стороны высшего руководства и
многими другими факторами, характерными для организации. Поэтому эффективные
руководители – это те, кто может вести себя по-разному – в зависимости от
требований реальности.

В
современных условиях, когда подчиненные склонны к самостоятельным действиям,
при возросшем интеллекте работников, очевидно, что у него нет будущего. Успехи
в системе, руководимой в директивном стиле, длительный период имеют кажущиеся, нежели
действительные результаты. Обычно после некоторых достижений неизбежно наступает
упадок. И тогда обнаруживается, что перспективные цели приносились в жертву
текущим, подавлялась инициатива подчиненных.   Практика  руководства,
свидетельствует о неизбежном переходе от автократического и либерального к демократическому
стилю, преимущества которого обнаруживаются сейчас, когда постепенно преодолеваются
административные методы управления.   В наши дни не может рассчитывать на успех
руководитель, который видит в подчиненных не более как исполнителей.

Руководитель,
который хочет работать, как можно более эффективно должен научиться
пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для
конкретной ситуации, а не использовать какой-то один стиль руководства на
протяжении всей своей карьеры.

Руководство
является до некоторой степени искусством. Возможно, по этой причине
исследователи не смогли разработать и обосновать теорию эффективного стиля
руководства, которой бы можно было использовать в самых разных ситуациях и
самым разным руководителям. Но возможно если бы этот стиль был выработан, то
само руководство потеряло бы всю свою привлекательность, рискованность,
превратилось бы в набор стандартных действий и приемов. Но все рассмотренные
стили руководства помогут руководителю научиться выбирать стиль, сообразный
конкретной ситуации.

В настоящее время,
руководителю необходимо уделять больше внимания человеческим отношениям внутри
коллектива. Постоянные перемены в современном обществе вынуждают всегда быть
готовым к проведению реформ в области управления организацией и производства.
Бесспорно, работа организации, достижение поставленных ею целей,
морально-психологический климат в ней во многом – результат умелого или
неумелого руководства. Именно руководитель является толчковым механизмом
деятельности. От его опыта, знаний, личных качеств, выбранной стратегии работы
зависит не только результат деятельности компании, но и моральное
удовлетворение сотрудников. Говоря о руководителе хочется говорить о человеке,
который приходит в коллектив для того, чтобы принести пользу, который открывает
дверь офиса и уже ничего, кроме работы его не интере- сует, который умеет
забыть и не показать свои личные проблемы и трудности подчиненным, иным словом
о человеке, который умеет управлять собой.

В
некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы,
структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и
оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может посчитать, более
правильно  оказывать влияние на подчиненных, а не структурировать условия
осуществления их работы. Со временем те же самые руководители сменят стиль
из-за изменения характера задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами,
давлением со стороны высшего руководства и многими другими факторами,
характерными для организации. Поэтому эффективные руководители – это те, кто
может вести себя по-разному – в зависимости от требований реальности.

От выбора стиля
руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его
работы, но так, же атмосфера в коллективе и взаимо- отношения между
подчиненными и руководителем. Когда вся организация работает достаточно
эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей
достигнуто и многое другое, – в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание
и удовлетворенность работой. 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стиль 
руководства в контексте управления — это привычная манера поведения
руководителя по отношению к подчиненным. Степень, до которой управляющий
делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде
всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все
отражает стиль руководства, характеризующий данного руководителя

В высшей степени
авторитарный или автократичный руководитель навязывает свою волю путем
принуждения, вознаграждения и т.д. Руководитель демократичный, предпочитает
оказывать влияние с помощью убеждения, разумной веры или харизмы. Он избегает
навязывать свою волю подчиненным. Опираясь на демократический стиль, необходимо
максимально предоставить свободу сотрудникам в выполнении поставленных перед
ними задач. Одновременно необходимо определить контрольные точки для проверки,
а возможно и корректировки хода выполнения задания, т.к. пользуясь чрезмерной
свободой подчиненные, не понимая  конечной цели, могут решать поставленные
задачи не в том направлении.

Совершенно
очевидно, что ни авторитарный, ни демократический стили управления персоналом в
крайних своих проявлениях найти весьма трудно. Стили руководства могут быть
смешанными и зависеть от ситуации, т.е. адаптивными. Это приносит результат,
нежели приверженность только одному стилю. Тем не менее, в целом можно сказать,
что основной упор в руководстве должен делаться на социально-психологические,
экономические методы руководства и на демократичный стиль управления. Командный
метод не подходит, т.к. по моему мнению, нельзя заставить, чтобы новые идеи,
нестандартные подходы к решению проблем рождались по указке, только потому, что
так хочет начальник.

Таким образом,
самый эффективным стилем в сегодняшнем быстро меняющемся мире является стиль
адаптивный, т.е. стиль, ориентированный на реальность.

Управление
повсюду сопровождает деятельность человека. И всякая деятельность человека
нуждается в управлении. Благодаря управлению оказывается возможной эта
деятельность. Чем лучше осуществляется управление, тем выше вероятность успеха.
От управления зависит реальность предвидения результата, четкость и
согласованность действий людей. А так же заинтересованность человека —
участника совместного труда в общем, результате. Вот почему начиная с
определенного этапа развития производства и общества, все большее внимание
уделяется управлению. Ставятся задачи совершенствования управления, поиска
новых форм, определение возможностей его развития, используя средства новой
техники, обогащения информацией и прочее. Современный
руководитель, эффективно управляющий организацией, должен не только успешно
осуществлять финансовую или хозяйственную деятельность, но и правильно
организовать и направить действия персонала, что в свою очередь может привести
к определенному стилю руководства и положительно влиять на производительность
труда. На практике власть реализуется в процессе руководства, то есть,
деятельности по управлению совместным трудом людей, их поведением,
обеспечивающей достижение целей организации. Умение руководить — это
прирожденное свойство человека, которое можно лишь развить в течение жизни,
приобретая для этого необходимые знания, навыки и переосмысливая личный опыт.
Актуальность этого вопроса в современных условиях очевидна. Стиль управления
руководителя своими подчиненными во многом определяет успех организации,
динамику развития фирмы. От стиля руководства зависят мотивация работников, их
отношение к труду, взаимоотношения и многое другое. Они вынуждены его постоянно
корректировать в соответствии с изменяющимися как внутренними, так и внешними
условиями. Сейчас руководители должны больше внимания уделять человеческим
качествам своих подчиненных, их преданности фирме и способности решать
проблемы. Высокие темпы морального старения и постоянные перемены, характерные
сегодня почти для всех отраслей производства вынуждают руководителей быть
постоянно готовыми к проведению технических и организационных реформ, а так же
к изменению стиля руководства. Руководитель  сможет в конкретной ситуации
проанализировать, подобрать и оценить результаты от использования того или
иного стиля руководства. От выбора стиля руководства зависит не только
авторитет руководителя и эффективность его работы, но так, же атмосфера в
коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Когда вся
организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель
обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, – в том
числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность
работой.

Подводя итог
всему вышеизложенному, необходимо особо отметить, что выбор рационального стиля
работы руководителя – это сложный процесс, который требует, чтобы к нему
подходили грамотно и тщательно с научной точки зрения с использованием научных
методов. И это — задача самого менеджера, решаемая им на основе имеющихся у
него знаний, опыта, потенциала и с учётом собственных личностных качеств, стиля
поведения подчинённых и сложившейся на объекте управления ситуации.

Можно  сделать вывод, что взаимосвязи
стиля с основными категориями управления таковы, что стиль является следствием,
с одной стороны, методов, задач и целей управления, с другой стороны, стиль оказывает
влияние на применение того или иного метода управления, поэтому стиль
руководителя (руководства) и рассматривается как стиль управления.

Стиль подчинен также законам,
действующим в социальной системе, и принципам управления. Объективными факторами
(условиями) формирования стиля выступают задачи и функции управления.

Единство задач, функций, методов
управления, качеств руководителя и позиций управленческих должностей
интегрируется в единство развития  оргструктуры и стиля управления. Это
единство находит свое выражение в соответствующем механизме управления или
деловой активности организации.

Список используемой
литературы

1.     Уткин Э.А.
управление компанией.- М.: Ассоциация авторов и издателей«ТАНДЕМ». Издательство
ЭКМОС, 1997.

2.      Стиль и методы
руководства: Сборник /сост. Попов С., Подволкий Г., — М.:Московский рабочий,
1985.

3.      Леонтьев А.Н.
Психология руководителя. М.: Издание «Наука» 1996.\

4.      Журавлев А.А.
Стиль в современной психологии управления М.:Издательство «Экономика» 1994

5.     Красовский Ю.Д.
Управление поведением в фирме М.: Издательство «Инфра-М» 1997

6.      Гончаров В. В. В
поисках совершенства управления. Руководство для высшегоуправленческого
персонала. М., 1993.

7.      Мескон М.,
Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1995.

8.     Сейнер Р. Стили
поведения менеджеров в конфликтных ситуациях.//Вопросытеории и практики
управления. –1994.-№3

9.      Скрипник К.Д.
Кутасова Т.Л. Еще раз о качествах руководителя.//Управление персоналом.
–1997.-№8.

10. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента:
Учеб. пособие — 4-е изд. — Мн.: Новое знание, 2001. — 241 с.

11. Руководство персоналом организации:
Учебник, В.П. Пугачев -М: Аспект Пресс, 1999 г.

12. Большаков
А.С., Михайлов В.И., Современный менеджмент: теория и практика -Спб: Питер,
2005.

13. Герчикова
И.Н. Менеджмент: учебник для вузов — М.:2000 Юнити.

14. Зуб
А.Т., Стратегический менеджмент — Москва: Аспект пресс, 2004.

15. Круглова
И.Ю., Круглов М.И., Стратегический менеджмент — Москва, 2005.

16. Кэмпбелл
Д.,Стоунхаус Д., Стратегический
менеджмент — Проспект, 2005.

17. Котлер
Ф., Менеджмент — Москва, 2006.

18. Мескон
Майкл, Альберт Майкл, Хедоури Франклин, Основы менеджмента: М. 2006.

19. Томпсон
А., Стрикленд А., Стратегический менеджмент — Москва: Юнити, 2005.

Приложение А

 

Эксплуататорский          Консультативный          Либераль­ный

Благожелательный       Партисипативный        Демократический

Схема
1. Авторитарный, демократический, либеральный стили управления

Приложение Б

      Сосредоточенный                        
Сосредоточенный                                    

на
работе                                                   на человеке

                                                                                                                            

                                    
 Стили  лидерства

Приложение В

	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Природа стиля	Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера  Личное установление целей и выбор средств их достижения  Коммуникационные потоки идут преимущественно с верху	Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера  Принятие решений разделено по уровням на основе участия  Коммуникации осуществляются активно в двух направлениях	Снятие лидером с себя ответственности и отречение в пользу группы или организации  Предоставление группе возможности самоуправления в желаемом для группы режиме  Коммуникации строятся в основном по горизонтали
Сильные стороны	Внимание срочности и порядку, предсказуемость результата	Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении	Позволяет начать дело так, как это видится без вмешательства лидера
Слабые стороны	Сдерживается индивидуальная инициатива	Требует много времени на принятие решений	Группа может потерять направление движения и уменьшить скорость без вмешательства лидера
Способ принятия решений	Единоличный с подчиненными	На основе консультаций сверху или мнения группы	На основе указаний
Способ доведения решений до исполнителя	Приказ, распоряжение, команда	Предложение	Просьба, упрашивание
Распределение ответственности	Полностью в руках руководителя	В соответствии с полномочиями	Полностью в руках исполнителя
Отношение к инициативе подчиненных	допускается	Поощряется и используется	Полностью передается подчиненным
Принципы подбора кадров	Избавление от сильных конкурентов	Ориентация на деловых, знающих сотрудников и помощь им в карьере	—
Отношение к знаниям	Считает, что все сам знает	Постоянно учится и требует того же от подчиненных	Безразличное
Отношение к общению	Отрицательное, соблюдает дистанцию	Положительное, активно идет на контакты	Инициативы не проявляет
Отношение к подчиненным	По настроению, неровное	Ровное, доброжелательное, требовательной	Мягкое, нетребовательное
Отношение к дисциплине	Жесткое, формальное	Разумное	Мягкое, формальное
Отношение к стимулированию	Наказание с редким поощрением	Поощрение с редким наказанием	Нет четкой ориентации

Приложение Г

Приложение Д

	1	2	3	4	5	6	7	8
Взаимоотноше- ния руководителя и подчиненных	хорошие	хорошие	хорошие	хорошие	плохие	плохие	плохие	плохие
Формулировка и структурирован- ность задачи	Четкая	Четкая	Нечеткая	нечеткая	четкая	четкая	нечеткая	нечеткая
Должностные полномочия руководителя	сильные	слабые	сильные	слабые	сильные	слабые	сильные	слабые
Максимум Предпочтите льны руководители, ориентирован ные на создание коллектива и налаживание отношений Предпочтите льны руководители, организационно- технические   условия Минимум

                        «Траектория» изменения требований к руководителям
Зависимость руководства от
ситуации. Модель Фидлера.

Приложение
 Ж

Тест для определения
своих качеств руководителя

Тест
направлен на определение своих личных качеств руководителя и включает в себя  40
утверждений различной направленности, свое отношение к которым следует
выразить, используя следующие варианты ответов: — полностью согласен — 2
балла;                                                                                
— частично согласен — 1
балл;                                                                                                       
— не согласен — 0 баллов

Утверждения:                                                                                                                  
1. Законы следует безоговорочно
соблюдать.                                     2. Интересы коллектива выше
личных.                                                                3. Трудовые
коллективы сейчас не обладают правом решать, что для них приемлемо и
важно.                                                                                                        
4. Выборы руководителей лишены смысла, поскольку в основном выбирают не
тех, кого
следует.                                                                                       
5. Следует препятствовать развитию неформальных движений в молодежной
среде.                                                                                                    6. Государству
необходим строжайший режим экономии во всех сферах, в том числе и в сфере
бизнеса.                                                                                       7. Работа
в бизнесе — дело
нечистое.                                                                                      
8. В политике очень трудно составить собственное
мнение.                                    9. Лучше стараться все делать
самому.                                                                                    
10. Не люблю, чтобы мне
приказывали.                                                        
11. Критиковать можно в том случае, если можешь предложить лучший
вариант.                                                                                                                        
12. Не следует чувствовать личной ответственности за решения своего
руководства.                                                                                                                    13. Я
не могу делать того, что противоречит моим
принципам.                              14. Не следует выплачивать пособия
по безработице, так как они не побуждают к труду.                                                                                        15. Каждый
должен идти своим путем и в ответственные моменты полагаться лишь на
себя.                                                                                                  16. Следует
всегда поддерживать и выполнять решения своего
руководителя.                                                                                           
17. Современная политика — дело столь сложное и многогранное, что
заниматься ею должны исключительно профессионалы.                        
18. Людям нужно кому-то
подчиняться.                                                            
19. Я сторонник жесткого руководства, поскольку так легче воплощать в
жизнь свои идеи.                                                                                          20. Очевидные
сомнения руководителя ослабляют коллектив.                       21. Я
всегда принимаю правильные
решения.                                                   22. Дети,    прежде
всего, должны уметь приспосабливаться.                          23. Во имя
интересов коллектива можно иногда пренебречь благополучием отдельных
людей.                                                                        24. Предпочитаю,
чтобы мне всегда и во всем указывали, что я должен
делать.                                                                                                                   
25. Дети не должны критиковать поступки
педагога.                                 26. Мне не нравится
вседозволенность в чем бы то ни было.                         27. В
некоторых людях я сразу усматриваю лицемерие и коварство. 28. Возражать
кому-либо — значит, создавать себе дополнительные
трудности.                                                                                                                    29. Никогда
не нужно говорить о том, о чем не имеешь понятия.          30. Меня
раздражает глупость
других.                                                                   
31. Я не люблю нести ответственность за
кого-либо.                                      32. Я всегда
приспосабливаюсь к окружающим.                                           
33. С людьми, к которым не испытываешь симпатии, не обязательно вести себя
вежливо.                                                                                             34. Тунеядцев
 лучше всего изолировать от общества.                           
35. Учебное заведение должно учить учащихся послушанию.                
36. Мне порой доставляет удовольствие сделать кому-либо неприятность.
37. Из принципа никому не даю в
долг.                                                       38. Мне порой
трудно выразить свое мнение или мысль.                   39. Мнение
начальника всегда более весомо, чем мнение подчиненного. 40. Приятельские
отношения между руководителем и подчиненными наносят вред воспитанию. 

 Результаты теста
обрабатываются следующим образом:

1.уровень
социальной нравственности — подсчитывается сумма баллов по пунктам  1—20.                                                                                                   2. уровень
духовной зрелости — подсчитывается сумма баллов по пунктам 21—30                                                                                                                                                 3.уровень
эмоциональной зрелости — подсчитывается сумма баллов по пунктам
31—40                                                                                                       
4. уровень социального интеллекта — складываются две последние
величины.                                                                                                    
5. подсчитывается общая сумма баллов по пунктам
1—40.                                    Она отражает потенциал как лидера в
больших коллективах и группах
людей.                                                                                                                 
Дифференцированная оценка теста производится по следующей схеме. 1. Уровень
социальной нравственности: 0—6 — низкий 7—10 — средний 11—15 — самый высокий
16—21 — очень высокий 22—26 — высокий 27—30 — средний 31—34 — ниже среднего
35—40 —
низкий                                                                                           
                2. Уровень духовной зрелости: 0—2 — низкий 3—4 — средний
5—7 — самый высокий 8—10 — очень высокий 11—13 — высокий 14—15 — средний 16—17
— ниже среднего 18—20 —
низкий                                                                         
   3. Уровень эмоциональной зрелости: 0—1 — самый высокий 2—4 — очень
высокий 5—8 — высокий 9—12   

4. Уровень
социального интеллекта: 0—2 — средний 3—4 — высокий 5—8 — самый высокий 9—14 —
очень высокий 15—21 — высокий 22—27 — средний 28—33 — ниже среднего 34—40 —
низкий.

 5. Интегральная
оценка
качеств:                                                                            
71—80 БАЛЛОВ. Вы относитесь к людям, которые обычно не вызывают симпатии у
окружающих. Вы мало в чем разбираетесь, редко имеете собственное мнение,
подчиняетесь строгому приказу. Вы, как правило, не чувствуете угрызений
совести.                                                                                                61—70
БАЛЛОВ. Вы один из тех, кто не все видит или слышит. Вам вовсе не хочется
меняться, лучший путь — пусть все останется по-прежнему. Экспериментов не
признаете и в принципе боитесь риска. Вы справедливы, но из-за преобладающего в
вас консервативного начала многие ваши действия воспринимаются как несправедливые.
Вам следовало бы больше интересоваться реалиями жизни и проблемами окружающих
вас людей. Это принесло бы пользу и вам, и
коллективу.                                                        46—60
БАЛЛОВ. Вы — типичный «середняк». В ваших интересах нет устойчивых приоритетов.
Все, что выходит за рамки стандарта, оцениваете   критически и с оговорками.
Обладаете интуицией и совестью, умеете четко формулировать и высказывать свое
мнение. Вам неприятно: пристальное внимание со стороны других или принуждение, с
другой стороны — вы всегда стремитесь договориться. Научившись отделять главное
от второстепенного, вы вполне можете стать
лидером.                                                                       
15—45 БАЛЛОВ. Вы явный демократ, в полной мере обладающий чувством
ответственности. Ваша нравственность и социальные интересы четко выражены. Вы
стараетесь поддерживать новые начинания, ибо убеждены, что новое всегда более
прогрессивно и никакой сложившийся порядок не может быть окончательным. Очень
немногое принимаете безоговорочно, ибо вы неизменно критичны и отрицаете
поспешность в принятии решений. Страстно защищаете свои идеи и трудно идете на
компромисс. К сожалению, вы представляете меньшинство, но вы именно из тех
людей, которые обладают качеством лидера.                                                           
0—14 БАЛЛОВ. Ваша ненадежность слишком очевидна. Если вам что-либо не нравится
(а это случается часто) — вы раздражаетесь, и людям становится трудно с вами
общаться. Вы добиваетесь своей цели непреклонно и энергично, вплоть до
открытого сопротивления.    По вашему убеждению, цель оправдывает средства.
Нетерпеливость и явный недостаток объективности — ваше слабое место. Порой вами
овладевает какая-нибудь идея, но ваша нетерпеливость мешает ее воплощению в
жизнь.

Приложение
З

Методика  разработана
В. П. Захаровым  и А. Л. Журавлева                                                                                                                               Опросник

1.а. Центральное
руководство требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему.

б. Старается все
решать вместе с подчиненными, единолично решает только самые срочные и
оперативные вопросы.

в. Некоторые
важные дела решаются фактически без участия руководителя, его функции выполняют
другие.

2.а. Всегда
что-нибудь приказывает, распоряжается, настаивает, но никогда не просит.

б. Приказывает
так, что хочется выполнить.

в. Приказывать не
умеет.

3.а. Старается,
чтобы его заместители были квалифицированными специалистами.

б. Руководителю
безразлично, кто работает у него заместителем, помощником.

в. Он добивается
безотказного исполнения и подчинения заместителей, помощников.

4.а. Его
интересует только выполнение плана, а не отношение людей друг к другу.

б. В работе не
заинтересован, подходит к делу формально.

в. Решая
производственные задачи, старается создать хорошие отношения между людьми в
коллективе.

5.а. Наверно, он
консервативен, так как боится нового.

б. Инициатива
подчиненных руководителем не принимается.

в. Способствует
тому, чтобы работали самостоятельно.

6.а. На критику
руководитель обычно не обижается, прислушивается к
ней.

б. Не любит, когда его критикуют и не
старается скрыть это.

в. Критику
выслушивает, даже собирается принять меры, но ничего не предпринимает.

7.а. Складывается
впечатление, что руководитель боится отвечать за свои действия, желает
уменьшить свою ответственность.

б.
Ответственность распределяет между собой и подчиненными.

в. Руководитель
единолично принимает решения или отменяет их.

8.а. Регулярно
советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками.

б. Подчиненные не
только советуют, но могут давать указания своему руководителю.

в. Не допускает,
чтобы подчиненные ему советовали, а тем более возражали.

9.а. Обычно
советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, но не с рядовыми
подчиненными.

б. Регулярно
общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях,
которые предстоит преодолеть.

в. Для выполнения
какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных.

10.а. Всегда
обращается к подчиненным вежливо, доброжелательно.

б. В обращении с
подчиненными часто проявляет равнодушие.

в. По отношению к
подчиненным бывает нетактичным и даже грубым.

11.а. В
критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями.

б. В критических
ситуациях руководитель, как правило, переходит на более жесткие методы руководства.

в. Критические
ситуации не изменяют способа его руководства.

12.а. Сам решает
даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком.

б. Если что-то не
знает, то не боится этого показать и обращается за помощью к другим.

в. Он не может
действовать сам, а ждет «подталкивания» со стороны.

13.а. Пожалуй, он
не очень требовательный человек.

б. Он
требователен, но одновременно и справедлив.

в. О нем можно
сказать, что он бывает слишком строгим и даже придирчивым.

14.а. Контролируя
результаты, всегда замечает положительную сторону, хвалит подчиненных.

б. Всегда очень
строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом.

в. Контролирует
работу от случая к случаю.

15.а.
Руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок.

б. Часто делает
подчиненным замечания, выговоры.

в. Не может
влиять на дисциплину.

16.а. В
присутствии руководителя подчиненным все время приходится работать в
напряжении.

б. С
руководителем работать интересно.

в. Подчиненные
предоставлены самим себе

Приложение  К

                Рекомендации для руководителей

1.     Стараться
управлять людьми по их «положительным отклонениям». Замечать любые
позитивные детали и приветствовать их публично.

2.     Создавать
атмосферу доверия, показывать подчиненным, что вы верите в их способности и
возможности.

3.     Оценивать в
первую очередь обстоятельства, в которые угодил подчиненный, а не его личность.

4.     Быть терпимым к
инакомыслию и индивидуальным особенностям подчиненных.

5.     Не пренебрегать
компромиссами, уступками.

6.     Стараться обращаться
к своим подчиненным, привлекайте их в принятии важных решений, учитывайте их
мнение.

7.     Овладевать
техникой саморегуляции (релаксация, аутотренинг, медитация-визуализация и
другое), чтобы уметь контролировать свои эмоции и трезво оценивать различные ситуации.

8.     Соблюдать этику
деловых отношений.

9.     Быть терпимым к
чужому мнению, уважать право на свою (.)зрения.

10. Не вести «закулисные
игры», то есть на месте разрешать непонятные вопросы, конфликты, по
возможности не привлекая третьих лиц.

11. Быть требовательным, в
первую очередь, к себе, а потом уже к остальным.

12. Активно интересоваться и
принимать участие в коллективных делах, «не стоять в сторонке».

13. Уважать право каждого на
личную жизнь. Не обсуждать личную жизнь сотрудников.

14. Предлагать свою
поддержку, помощь тем, кто нуждается в ней, делая это от чистого сердца.

Стили руководства в организации

Содержание

Введение

Глава
1. Теоретические основы формирования стилей руководства на предприятии

.1
Сущность формирования стилей руководства и их классификации

.2
Факторы формирования стилей руководства

.3
Способы реализации стилей руководства

Глава
2. Анализ стилей управления, применяемых в ООО «УАЗ-сервис»

.1
Цели и задачи исследования стилей руководства

.2
Выбор методики и диагностика применяемых стилей руководства

.3
Обработка и интерпретация результатов исследования

Введение

Стиль руководства в значительной степени
определяет результаты деятельности организации, поэтому одной из важнейших
проблем менеджмента является выбор стиля деятельности менеджера.

Стиль управления руководителя своими
подчиненными во многом определяет успех организации, динамику развития фирмы.
Каждый руководитель в управленческой деятельности выполняет служебные
обязанности в определенном, свойственном только ему стиле работы. Руководителю
трудно выработать такой стиль деятельности, который способен удовлетворить всех
членов подчиненного ему коллектива. От стиля руководства зависят мотивация
работников, их отношение к труду, взаимоотношения и многое другое. Знание стиля
руководства позволяет решить проблему профессиональной пригодности
административного резерва. Таким образом, эта область менеджмента действительно
приобретает огромное значение в управлении предприятием.

Актуальность темы продиктована сложностью выбора
наиболее оптимальных стилей руководства на предприятии в условиях динамично
меняющихся экономических условий, в которых работает современное предприятие.

Цель курсовой работы — выработать рекомендации
по совершенствованию стилей руководства, наиболее приемлемых на данном этапе
развития анализируемого предприятия.

Для достижения поставленной цели необходимо
выполнить следующие задачи:

обобщить теоретические изыскания менеджмента в
области формирования стилей руководства на современном предприятии;

обосновать выбор методики для проведения
исследования применяемых в ООО «УАЗ-сервис» стилей руководства, как
составляющего элемента управления;

обобщить результаты анализа стилей руководства в
ООО «УАЗ-сервис»;

Для достижения поставленной цели были
использованы научные методы исследования: тестирование, интервьюирование,
изучение документации и результатов деятельности предприятия, анализ
документации.

Объектом исследования выбрано ООО «УАЗ-сервис».

Предмет исследования — стили руководства,
применяемые руководителем данной фирмы.

Для выполнения курсовой работы была изучена
научная литература, учебные пособия, материалы периодической печати,
интернет-ресурсы.

Глава 1 Теоретические основы формирования стилей
руководства на предприятии

.1 Сущность формирования стилей руководства и их
классификация

Возможность руководителя на деле реализовать
свой статус находится в зависимости от стиля его работы.

Для рассмотрения стиля руководства необходимо
дать ответ на три основных вопроса: «Что такое стиль руководства? На что он
влияет и от чего зависит его формирование?».

Существует ряд определений категории «стиль
руководства».

Стиль руководства — это особая разновидность
индивидуального стиля деятельности.

Стиль руководства представляет собой комплексную
систему способов деятельности, посредством которой руководитель осуществляет
управление коллективом. Данная система возникает, с одной стороны, под влиянием
особенностей личности руководителя, а с другой — как ответная реакция на
требования, предъявляемые внешними условиями деятельности.

Словарь Терминов антикризисного управления дает
такое определение: «Обобщенные виды поведения руководителя в отношениях с
подчиненными в процессе достижения поставленных целей (автократический,
демократический)» [11, с. 45].

Стиль руководства — это совокупность типичных и
относительно устойчивых приемов воздействия руководителя на подчиненных при
выполнении им управленческих функций. Это привычная особенность и манера
поведения руководителя по отношению к подчиненным, используемая для того, чтобы
оказать на них влияние и побудить их к достижению целей[16, с. 23].

Более полное определение понятия «стиль
руководства»- это относительно устойчивая система способов, методов и форм
практической деятельности менеджера[12, с. 98].

Кроме того, под стилем управления понимают
манеру и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации
управленческих решений.

Таким образом, стиль и метод руководства
существуют в определенном единстве. Стиль представляет собой форму реализации
методов руководства, принятую данным менеджером в соответствии с его личными
субъективно-психологическими характеристиками.

Метод управления — это совокупность способов
целенаправленного воздействия руководителя на подчиненных, обеспечивающих
координацию их действий[34, с. 77].

Метод — это понятие вполне объективное,
существующее независимо от руководителя. По характеру воздействия различают три
группы методов: административные, экономические и социально-психологические[12,
с. 55].

Каждому из сложившихся методов руководства
адекватен вполне определенный стиль управления. Это значит, что каждый метод
для своей реализации нуждается в личностях, обладающих конкретными качествами.

Менеджер с присущим только ему стилем
руководства в своей деятельности может использовать различные методы управления
(экономические, организационно-административные, социально-психологические).

Таким образом, стиль руководства — явление
строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками
конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию
принятия решения именно данной личностью. Не существует двух руководителей с
одинаковым стилем руководства.

В стиле руководства можно выделить три основных
компонента, которые характеризуют основные особенности стиля: 1)забота о
выполнении поставленных задач; 2)способы, с помощью которых руководитель
оказывает воздействие на подчиненных; 3) взаимоотношения с подчиненными, а
также с коллегами и вышестоящими руководителями.

Все это отражает стиль руководства и
характеризует руководителя.

Стиль руководства в основе своей также
объективен, так как зависит от специфики (функционального назначения)
деятельности и от уровня иерархии управления. Но он всегда субъективно окрашен
индивидуальными особенностями и личностными свойствами руководителя.

В деятельности руководителя объективные и
субъективные компоненты стиля переплетены настолько плотно, что не всегда их
можно разделить и вычислить. Но всякая попытка свести особенности служебного
поведения только к личным качествам руководителя или только к специфике его
деятельности приводит к ошибке.

Таким образом, приходим к выводу, что стиль
руководства — это приемы использования методов управления и их реализация в
конкретных условиях производства данным руководителем. Стиль, которого
придерживается руководитель, постоянно находится в поле зрения подчиненных. Он
определенным образом оценивается и воспринимается. Поэтому стиль работы — это
далеко не личное дело руководителя.

С учетом объективно существующих обстоятельств и
опираясь на личностные качества, каждый руководитель вырабатывает свой
собственный стиль руководства. Но разнообразия в стиле руководства не
безграничны, они существуют и варьируют в границах, определяемых ведущей
стилевой концепцией.

Известный социальный психолог Курт Левин
(1890-1947) предложил концепцию, согласно которой вся сложная пальма лидерства
располагается на шкале между полярными позициями: «автократия» и
«невмешательство», между которыми находится позиция «демократия». Диапазон
стилей, обозначенный Левиным, оказался классическим. И до сих пор все
предлагаемые современные концепции вращаются вокруг его идей.

Авторитарный (директивный, жесткий,
автократический) стиль. При строгом применении этого стиля руководитель строит
свое поведение в соответствии с принципами формальной структуры
взаимоотношений. Такой руководитель держит дистанцию по отношению к коллективу,
старается избегать неформальных контактов. Он берет на себя всю полноту власти и
ответственности за происходящее в организации, старается лично контролировать
весь объем отношений в организации, обращая внимание не только на результат, но
и на процесс выполнения работы. Решения принимаются им единолично. Работники
получают лишь самую необходимую для работы информацию. Руководитель такого
типа, как правило, властен, требователен, ориентирован только на целевую
функцию, неукоснительно требует выполнения своих распоряжений. Для него
характерна чрезмерная централизация власти, жажда подчинения. Такой
руководитель, как правило, не выносит критики, бывает грубым с подчиненными,
самоуверен. Основной метод воздействия — приказ.

Г.В. Щекин выделяет следующие разновидности
авторитарного стиля [30, с. 67]:

. Патриархальный — все должны повиноваться
руководителю, а он считает всех не доросшими до принятия решений.

. Харизматический (харизма в переводе с
греческого языка — выдающееся обаяние, привлекательность от бога) — за лидером
признаются выдающиеся качества, а поэтому он может пожелать любой жертвы от
подчиненных и не обязан о них заботиться.

. Автократический — руководство осуществляется
аппаратом через подчиненные инстанции. Этот стиль больше присущ институтам,
государству, предприятиям, чем отдельным людям.

. Бюрократический — для этого стиля характерна
волокита, бюрократизм, «канцелярщина».

Коллегиальный (демократический) стиль. Этот тип
руководителя сочетает в своей работе ориентацию как на формальную, так и на
неформальную структуру взаимоотношений с подчиненными, поддерживает с ними
товарищеские отношения, не допуская при этом фамильярности. Стремится разделить
власть между собой и подчиненными, при принятии решений учитывает мнение
коллектива, стремится контролировать только конечный результат, не вдаваясь в
подробности процесса. Работники у такого руководителя получают достаточно
полную информацию о своем месте в выполнении общего задания, о перспективах
своего коллектива. Руководитель поощряет творческую активность.

Пассивный (попустительский, либеральный, стиль
невмешательства). Руководитель такого типа максимально ориентирован на
поддержание неформальных отношений с сотрудниками, делегирование им полномочий
и ответственности. Руководитель представляет подчиненным полный простор, они
самостоятельно организуют свою деятельность, решения принимаются им
коллегиально. Руководитель лишь в случае необходимости включается в
производственный процесс, осуществляет контроль, стимулирует работу и
мотивирует подчиненных; склонен делить ответственность за происходящее в
организации со своими подчиненными.

Разработанная еще К. Левиным трехмерная модель
стилей руководства была позднее трансформирована в концепцию континуума (т.е.
непрерывной последовательности) этих стилей, с помощью которой исследователи
пытались точнее отразить разнообразие складывающихся в реальной жизни стилевых
вариантов. У Р.Лайкерта, к примеру, получилось четыре типа стилей в
авторитарно-демократическом континууме:

а) эксплуататорско — авторитарный (автократия в
чистом виде);

б) благосклонно-авторитарный (от наказаний — к
поощрениям, ограниченное участие подчиненных в принятии решений);

в) консультативно-демократический (большее
доверие к подчиненным, делегирование им малозначительных полномочий);

г) основанный на участии подчиненных в принятии
решений, в том числе важнейших (демократизм в чистом виде).

Как видим, этот «список Лайкерта» лишь уточняет
исходную авторитарно-демократическую модель стилей руководства.

Сравнительная характеристика стилей руководства
приведена в таблице

Стиль управления	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Природа стиля	Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера Принятие решений разделено по уровням на основе участия Коммуникации осуществляются активно в двух направлениях	Снятие лидером с себя ответственности и отречение в пользу группы или организации Предоставление группе возможности самоуправления в желаемом для группы режиме Коммуникации строятся в основном по горизонтали
Сильные стороны	Внимание срочности и порядку, предсказуемость результата	Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении	Позволяет начать дело так, как это видится без вмешательства лидера
Слабые стороны	Сдерживается индивидуальная инициатива	Требует много времени на принятие решений	Группа может потерять направление движения и уменьшить скорость без вмешательства лидера

Когда же было установлено, что прямой зависимости
эффективности работы от того или иного стиля не существует, а все определяется
производственной ситуацией, стали разрабатываться принципиально иные модели
стилей руководства.

Для оценки эффективности каждого из стилей
управления американский ученый Р. Лайкерт предложил рассчитывать так называемый
либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК) как отношение определяемых на основе
экспертизы сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя.
По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента
составляет 1,9.

Интересными представляются работы другой
ориентации, авторы которых стремятся расширить традиционную стилевую схему.
Так, Е.С. Кузьмин, И.П. Волков, Ю.Н. Емельянов предлагают 5 стилей
руководства[21, с. 112]:

дистанционный;

контактный;

целеполагающий;

делегирующий;

проблемно-организующий.

Каждый из них соответствующим образом
характеризует, по мнению авторов, личность руководителя и организационные
принципы его работы с людьми. Подчеркивается также, что умение руководителей
использовать разнообразные стили руководства в зависимости от конкретной
обстановки является важным условием успешного управления коллективом, создания
в нем стимулирующего психологического климата.

А.Л. Журавлев и В.Ф. Рубахин выделяют 7 основных
стилей руководства[31, с. 132]:

директивный;

коллегиальный;

либеральный (попустительский);

директивно-коллегиальный;

директивно-либеральный;

коллегиально-либеральный;

смешанный.

Основываясь на эмпирических материалах, авторы
относят к числу наиболее эффективных с точки зрения продуктивности коллектива и
его психологического климата коллегиальное и смешанное руководство. При этом
справедливо указывается на динамический характер стиля руководства; отмечается,
в частности, что стилевые особенности руководства претерпевают изменения,
вызванные социально-психологическим своеобразием коллектива и объективными
условиями его деятельности; а также индивидуально-психологическими свойствами
руководителя.

Применение только одного из трех основных
(классических) стилей значительно обедняет деятельность руководителя. Важно
понимать, что не существует универсального или идеального стиля руководства.
Оптимальность того или иного стиля проявляется и зависит от конкретной
ситуации.

Конкретный, индивидуальный стиль руководства
формируется в зависимости от того, в каком соотношении реализуются в
деятельности руководителя его качества. Тип руководителя определяется теми
качествами, которые доминируют в его личности

.2 Факторы формирования стилей руководства

 Работа менеджера представляется как выполнение
управленческих функций в системе «человек-человек». Это накладывает свой
отпечаток на выбор стиля руководства.

Как было выявлено выше, наиболее популярным
должен быть так называемый ситуативный подход к руководству. К факторам,
определяющим ситуацию в производственной организации, обычно относят: специфику
целей и стратегию, уровень ее развития, технологию, особенности экономической
ситуации, в которой действует предприятие, специфику региона, уровень
ответственности, заинтересованности, дисциплинированности, квалификации и
социокультурного развития работников.

В обстоятельном обзоре Н.В. Ревенко к числу
факторов, влияющих на формирование стиля руководства, относятся[16,с. 98]:

тип организации;

характер деятельности группы, организации;

стабильность или динамичность организации;

личные качества руководителя;

личные качества подчиненных;

структура организации;

особенности ситуации;

экология группы, организации.

Рассмотренные выше модели позволяют сделать
вывод о необходимости гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить
ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных,
причину задачи, потребности, полномочия и качество информации.

Руководителю трудно выбрать стиль руководства,
удовлетворяющих всех членов подчиненного ему коллектива. Стиль работы
складывается подсознательно и постепенно, пока не определиться совокупность
приемов общения с подчиненными и воздействия на них, позволяющих находить
наиболее эффективное и правильное решение. Становление стиля управления это
всегда сложный и долговременный процесс. Руководителю требуется много времени,
для ознакомления с деятельностью организации, а особенно для оценки
профессионального уровня своих подчиненных. Руководителю необходимо знать, как
уметь подойти к каждому из своих сотрудников, как правильно направить
стимулирующее воздействие и наказать в случае необходимости.

Успешность выбора стиля определяется тем, в
какой степени руководитель учитывает способность и готовность подчиненных к
исполнению его решений, традиции коллектива, а так же оценит и свои
возможности, такие как уровень образования, стаж работы, психологические
качества. Но выбор стиля в немалой степени зависит так же от подготовки и
поведения подчиненных.

Проведенное исследование показывает, что
отдельный тип стиля руководства не встречается в чистом виде. В реальности в
поведении каждого руководителя наблюдаются общие черты, различных стилей при
преобладающей роли какого-либо одного из них. Возможность и целесообразность
сочетания различных компонентов стилей руководства определяется наличием в
каждом стиле определенных черт, ролевых функций которые меняются в зависимости
от ситуации.

На формировании стиля руководства сказывается
также уровень иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный)
и конкретные ситуации (руководитель может быть автократом в одних ситуациях и
демократом — в других).

Если обратиться к историческому прошлому, то в
период социалистической экономики при недостаточной подготовленности кадров
широкое распространение получил автократический стиль, и это было оправдано. Но
в современных условиях, когда подчиненные склонны к самостоятельным действиям,
при возросшем интеллекте работников, очевидно, что у него нет будущего. Успехи
в системе, руководимой в директивном стиле, длительный период имеют кажущиеся,
нежели действительные результаты. Обычно после некоторых достижений неизбежно
наступает упадок. И тогда обнаруживается, что перспективные цели приносились в
жертву текущим, подавлялась инициатива подчиненных.

Приведенные данные, как и в целом практика
руководства, свидетельствует о неизбежном переходе от автократического и
либерального к демократическому стилю, преимущества которого обнаруживаются
сейчас, когда постепенно преодолеваются административные методы управления.

В наши дни не может рассчитывать на успех
руководитель, который видит в подчиненных не более как исполнителей.

Руководитель, который хочет работать, как можно
более эффективно, должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и
типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации, а не использовать
какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры.

Руководство является до некоторой степени
искусством. Возможно, по этой причине исследователи не смогли разработать и обосновать
теорию эффективного стиля руководства, которую бы можно было использовать в
самых разных ситуациях и самым разным руководителям. Но возможно если бы этот
стиль был выработан, то само руководство потеряло бы всю свою
привлекательность, рискованность, превратилось бы в набор стандартных действий
и приемов. Но все рассмотренные стили руководства помогут руководителю
научиться выбирать стиль, сообразный конкретной ситуации. В некоторых ситуациях
руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи,
планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В
других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать
влияние на подчиненных, а не структурировать условия осуществления их работы.
Со временем те же самые руководители сменят стиль из-за изменения характера
задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, давлением со стороны
высшего руководства и многими другими факторами, характерными для организации.

Поэтому эффективные руководители — это те, кто
может вести себя по-разному — в зависимости от требований реальности.

.3 Способы реализации стилей руководства

При выборе стиля управления эффективный
руководитель должен учитывать, кроме факторов, указанных раньше, свои
собственные индивидуальные особенности и возможности. Другими словами,
желательно, чтобы стиль управления «совпадал» с основными характеристиками
личности и темперамента руководителя.

Жесткий стиль (автократический, директивный,
административный) — волевой, самовластный; форма принятия решения —
единоличная, руководитель не принимает другого мнения, отличающегося от его
точки зрения; склонен к административным способам управления, бывает резким с
подчиненными. Такой руководитель сам определяет производственные задачи и методы
их решения, осуществляет постоянный контроль за выполнением работы.

Жесткий стиль эффективен в сложных и стрессовых
ситуациях, в которых необходимо проявить власть и подчинение. Данный стиль
результативен в организациях с четкой дисциплиной и жесткой структурой
иерархии, а также при значительном разрыве в уровне профессионализма
руководителя и подчиненных.

Жесткий стиль неэффективен в
научно-исследовательских коллективах, где от сотрудников требуются определенная
свобода и творчество. При обсуждении спорных проблем, при котором необходимо
найти нестандартное решение, жесткий стиль лучше не применять, поскольку любое
давление руководителя на подчиненных может исключить из продуктивного поиска
большинство участников дискуссии. В таких случаях особенно вредны указания на
личные недостатки людей, особенно тех, кто, по мнению руководителя сделал
неудачные предложения. Такой шаг со стороны руководителя мгновенно сковывает
инициативу всего работающего коллектива. Жесткий стиль желательно не применять
в работе с молодыми специалистами и чувствительными, щепетильными, неуверенными
в своих деловых качествах людьми.

При излишне жестком стиле существует опасность
возникновения конфликтов в коллективе и повышенной текучести кадров, даже в
условиях имеющихся свободных рук на рынке труда. В коллективе заметно
уменьшается активность подчиненных, формируется пассивное, безразличное
подчинение или, наоборот, могут вспыхивать «коллективные бунты» —
сопротивление, протест и отказ от работы. От жесткого руководителя часто уходят
наиболее творческие сотрудники, не признающие излишнего контроля за своей
деятельностью.

Существует и еще одна опасность при реализации
неумеренно жесткого стиля управления: при единоличном принятии решения возможен
односторонний учет факторов и грубые ошибки в прогнозировании последствий.

Мягкий стиль управления (либеральный, свободный,
благодушный, невмешивающийся) проявляется в том, что руководитель предоставляет
полную свободу своим подчиненным, они сами выбирают направление работы,
формулируют производственные задачи и находят способы их решения.

Мягкий стиль применим исключительно в
коллективах с высоким творческим потенциалом и при отлаженном, стабильном
производственном процессе.

При неумелом использовании мягкого стиля
управления возможны полный развал работы и распад коллектива. Иногда в таких
случаях коллектив как саморегулирующаяся система выдвигает своего лидера, как
правило, жесткого и волевого, способного осуществлять реальное руководство.

Партнерский стиль управления (демократический,
коллективный)- руководитель применяет преимущественно коллегиальное управление,
принятие решения осуществляется в форме «снизу-вверх», при которой сначала
собираются мнения руководителей низшего звена, а затем на их основе
вырабатывается решение на высших этажах власти. Руководитель эффективно
использует механизмы самоуправления в своем коллективе и, как правило,
опирается на неформального лидера в работающей группе, имеющего противоположные
ему деловые качества.

Руководитель партнерского склада предпочитает
формулировать поручения в виде постановки общей задачи или общего направления,
при этом сам подчиненный составляет перечень конкретных задач и выбирает методы
и способы их решения.

В коллективе, который работает под началом
такого руководителя, всегда имеется активный критик, фиксирующий ошибки, и
сотрудник, предлагающий способы устранения выявленных ошибок.

Партнерский стиль успешно применим в
научно-исследовательских и творческих коллективах, а также при наличии
высокого, неоспоримого авторитета руководителя в работающей команде. Такой
руководитель часто держится в своем коллективе не как начальник, а как партнер,
соратник, а группа сотрудников выступает в качестве единомышленников.

При положительной оценке партнерского стиля
следует все же помнить, что стиль не работает в тех случаях, где эффективен
жесткий, авторитарный метод управления.

Следует признать, что в настоящее время в России
только теоретически можно говорить об эффективности в бизнесе партнерского
стиля. Многие руководители, прослушав лекции по психологии управления и
менеджменту, говорят о своем желании реализовывать именно партнерский стиль, но
часто практически не могут это делать. Любая сфера деятельности в современной
России с ее четкой иерархией и регламентацией требует от эффективного руководителя
именно жесткого стиля управления.

Руководитель с ориентацией на власть умеет
защитить себя, своё предприятие и своих подчиненных. С таким руководителем люди
чувствуют себя уверенно, такого руководителя уважают. Он умеет взять на себя
ответственность в процессе принятия важного решения, проявить силовые качества
в конкурентной борьбе, достигнуть поставленных целей и преодолеть возникающие
трудности.

Так, если мягкий по характеру человек начинает
реализовывать жесткий стиль управления, его эффективность будет сомнительна по
трем основным причинам. Во-первых, сам руководитель будет находиться в
постоянном нервном напряжении, и работать на пределе своих психологических
возможностей. Через некоторое время вполне закономерны нервно-психический срыв
и различные болезни. Во-вторых, сотрудники сразу же начинают чувствовать, что
строгость и требовательность такого лидера — только внешние и особого
послушания проявлять не следует. В-третьих, в напряженных и стрессовых
ситуациях такой руководитель может стать неоправданно сверхжестким.

И наоборот, жесткий и волевой человек,
выбирающий мягкий стиль управления, будет вынужден постоянно преодолевать
самого себя, ограничивая свою активность и искусственно выстраивая свое деловое
поведение «по правилам». Подчиненные в этом случае почувствуют «игру» своего
руководителя и могут стараться «подыграть» ему. При этом в его отсутствие они
будут делать все по-своему. В напряженных и стрессовых ситуациях велика
вероятность то, что такой руководитель окажется от искусственного мягкого стиля
и проявит свою жесткую волю.

Итак, успешный руководитель хорошо знает самого
себя, свои сильные и слабые стороны и выбирает стиль управления,
соответствующий своему характеру и темпераменту.

Завершая теоретическое исследование, сделаем
следующие выводы.

Основные понятия, связанные с руководством и
стилем управления; историю формирования теорий руководства рассматривались
многими учеными разных стран. Это Фадлер, Адаир, Р. Линерт, Танненбаум, Шмидт и
другие.

Наиболее распространена классификация стилей
руководства, определяемая характером отношений между руководителем и
подчиненным. По этому признаку принято выделять три стиля руководства:
директивный (авторитарный, автократический); либеральный (попустительский);
демократический.

Можно выделить основные факторы, характеризующие
стиль руководства:

требования, предъявляемые к руководителям в
отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств,
нравственности, характера, темперамента и пр.;

специфика системы — ее цели и задачи,
управленческие структуры и технология управления, функции руководителя;

окружающая производственная среда —
технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность
материальными ресурсами и т. п.;

особенности руководимого коллектива — его
структура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем взаимоотношений,
его традиции и ценности.

Способы реализации стиля руководства в
коллективе.

жесткий стиль (автократический, директивный,
административный). Жесткий стиль эффективен в сложных и стрессовых ситуациях, в
которых необходимо проявить власть и подчинение.

мягкий стиль управления (либеральный, свободный,
благодушный, не вмешивающийся). Мягкий стиль применим исключительно в
коллективах с высоким творческим потенциалом и при отлаженном, стабильном
производственном процессе.

Глава 2 Анализ стилей управления, применяемых в
ООО «УАЗ-сервис»

.1 Цели и задачи исследования стилей руководства

Исследование стилей руководства берет, как
известно, начало с экспериментов, выполненных в конце 30-х — начале 40-х гг. ХХ
века в школе К. Левина. В последующие десятилетия это направление получило
солидную эмпирическую разработку за рубежом. Для российских предприятий
исследование стилей руководства до сих пор носит в большей степени
теоретический характер.

На практике анализу стилей руководства уделяется
незначительное внимание, отчасти потому, что частный бизнес в нашей стране еще
находится в самом начале своего развития. Объясняется это исторической
особенностью, связанной с культивируемым командно-административным методом
управления экономикой государственных предприятий и авторитарным стилем
руководства на протяжении довольно большого периода времени, называемого
советским. Стили руководителей в это время, в основе своей, были ориентированы
на выполнение производственных задач, а не на людей. Люди высшим руководством
рассматривались в качестве «винтиков» в хозяйственном организме, которые нужно
«завести» для бесперебойной работы. Однако в 80-е годы прошлого столетия
предпринимались попытки учесть мнение, опыт людей для улучшения экономической
ситуации на предприятиях. Именно к этому времени экономика страны начала
серьезно разрушаться. Таким образом, руководителям пришлось признать наличие
связи между стилем руководства и экономическими результатами деятельности
хозяйствующих субъектов.

В связи с вышесказанным, основной целью
исследования в данной работе является изучение и анализ взаимосвязи стиля
руководства и эффективности экономической деятельности на примере предприятия
малого бизнеса.

В стиле управления зафиксированы как общие,
алгоритмизированные операции, так и единичные, уникальные, отражающие
индивидуальные особенности профессионализма руководителя. Они характеризуют его
поведение не вообще, а типическое, «устойчивое, инвариантное в нем, постоянно
проявляющееся в различных ситуациях»[28, с. 101]. Поэтому чрезвычайно интересно
исследовать и проанализировать уникальные особенности руководителя ООО
«УАЗ-сервис».

Еще один аспект анализа проблемы — изучение
динамики стилей руководства коллективом. Как было отмечено выше, на
предприятиях страны не уделяется должного внимания анализу стилей руководства,
тем не менее, руководители, понимая это, или нет, меняют стили руководства, так
как управлять коллективом становится все сложнее. Возрастающая самооценка
специалистов, желание самореализации, развитие демократизма в обществе
накладывают отпечаток на людей. Они не хотят быть просто «винтиками», пусть
даже незаменимыми, проявляют инициативу, настойчивость, даже упорство, чтобы
повлиять на конечный финансовый результат деятельности предприятия, и
руководство вынуждено считаться с этим проявлением деловых качеств сотрудников,
и, даже приветствует наличие инициатив, креативность сотрудников.

В соответствии с целью исследования были
определены следующие задачи исследования стилей руководства ООО «УАЗ-сервис».

Каждый руководитель, в силу своего особого
положения в системе управления организацией, является для своих подчиненных,
сотрудников объектом для подражания, эталоном во всем, включая его манеры.

Именно поэтому большую практическую значимость
для любого предприятия, в том числе и для анализируемого имеет анализ и
установление существующего стиля, или основных стилей руководства в организации
на сегодняшнем этапе его развития.

Важной задачей является также установление
факторов, определяющих стиль руководства.

Р. Блейк и его сотрудница Джейн С. Моутон пришли
к выводу, что любой результат достигается в «силовом поле» между производством
и человеком.

Первая «силовая линия» ведет к максимальному
объему производства, выражающемуся в разнообразных видах товаров и услуг. Здесь
постоянными целями являются максимально высокий объем прибыли, снижение
издержек производства и т. п. Вторая «силовая линия» направлена на человека, на
его хорошее самочувствие и удовлетворение работой, на то, чтобы условия труда в
наибольшей степени отвечали его потребностям и желаниям (Оганесян, И. А.
Управление персоналом организации). Между этими двумя «силовыми линиями» есть
определенное противоречие. Поэтому следующей задачей нашего исследования
является выявление характера удовлетворенности работой со стороны сотрудников
предприятия и проявлениями заботы о людях со стороны руководителя.

Забота о людях может проявляться в самых
различных ситуациях. Некоторые руководители проявляют заботу о людях, направляя
все усилия на то, чтобы добиться симпатий подчиненных. Другие требуют, чтобы
работники качественно и в срок завершали порученные задания. Несмотря на
различия между этими подходами, стремление руководителя к достижению конечных
результатов, на основе доверия и уважения работников, исполнительности,
симпатии, понимания и поддержки, выступает проявлением заботы о людях. Другие
проявления заботы о людях — создание благоприятных условий для работы,
совершенствование структуры заработной платы, применение системы премирования,
создание гарантий занятости в данной организации и т.п. Степень заботы о людях
определяется ее характером и интенсивностью. В зависимости от характера заботы
о подчиненных реакция работников может иметь такие проявления, как энтузиазм
или недовольство, активность или апатия, творческое или стандартное мышление,
преданность организации или безразличие к ее проблемам, готовность участвовать
в реформах или сопротивление их проведению.

Наконец, еще одной задачей, решаемой в данной
работе, является проведение сравнения и анализа полученных результатов,
формулирование соответствующих выводов и разработка рекомендаций по
совершенствованию стилей руководства в ООО «УАЗ-сервис».

.2 Выбор методики и диагностика применяемых
стилей руководства

Процедура исследования для целей выполнения
курсовой работы состояла из нескольких этапов:

На первом этапе был составлен план исследования,
определен круг лиц, которые будут участвовать в проведении устного и
письменного опроса.

На втором этапе проводилась работа по получению
необходимой информации для исследования.

На третьем этапе выявлялись взаимосвязи,
определение доминирующего стиля управления и социально-психологического
климата.

В целом в исследовании принимали участие 7
человек. Полученные данные были обработаны методом математической статистики.

Для понимания факторов, оказавших и оказывающих
влияние на выбор стилей руководства на предприятии, важными являются сведения
об организации и истории его образования. Общество с ограниченной
ответственностью «УАЗ-сервис» было образовано на базе ОАО «Ульяновского
автомобильного завода».

Для оценки применяемых стилей руководства на
анализируемом предприятии было проведено их исследование. Значительное место в
организации исследования занимает работа с информацией, ее анализ,
идентификация, классификация и обработка данных.

Метод исследования — это способ получения нового
знания, непосредственный инструментарий, с помощью которого проводится
исследование. Метод исследования нацелен на практику организации, и включает
как категориальный аппарат исследования, так и эмпирический способ получения
знания на основе большого массива данных — количественных и качественных
показателей функционирования системы.

Объектом исследования в данной главе являются
стили руководства, наиболее характерные для высшего менеджмента.

При проведении исследований по применяемым
методам и оценке их эффективности были использованы следующие методы: наблюдение,
опрос и статистическое наблюдение.

Наблюдение использовалось включенное; в
естественныхусловиях; периодическое; выборочное; открытое. С помощью данного
метода были исследованы оценки эффективности деятельности ООО «УАЗ-сервис».

Выборка составила 7 человек, среди которых 5
человек (генеральный директор, зам. генерального директора по экономике, зам.
директора по производству, зам. директора по маркетингу, главный бухгалтер) —
менеджеры высшего уровня и 2 человека — менеджеры среднего уровня. Это начальник
конструкторского бюро и начальник отдела по обеспечению.

Опрос (устный и письменный), проводился в виде
анкетирования (приложения А, Б, В) на основе анкет, предложенных в источниках
[6, 19, 22]. В данных анкетах содержится ряд вопросов, которые позволяют
наблюдать и анализировать.

Для проведения практического исследования
выявления преимущественного стиля руководства в ООО «УАЗ-сервис» было принято
решение остановиться на следующих методиках.

Методика «Способность к лидерству» (автор Р.С.
Немов) была выбрана, чтобы изначально определить насколько руководители
обладают способностями к руководству и как эффективно осуществляют свои
функции.

Цель этой тестовой методики заключается в
выявлении лидерских качеств и степени их выраженности.

Степень выраженности лидерства:

До 25 баллов — лидерство выражено слабо;

-35 баллов — средняя выраженность лидерства;

-40 баллов — лидерство выражено в сильной
степени;

Свыше 40 баллов — склонность к диктату.

Методика «Эффективность лидерства» (Автор Р.С.
Немов).

Цель опросника — оценить практическую
деятельность в роли лидера с точки зрения ее потенциальной эффективности.

Особенность этой методики состоит в том, что
если она используется для самооценки руководителя, то возникает опасность
искажения результатов вследствие субъективной установки показать себя в лучшем
свете или просто недостаточного осознания человеком своих особенностей. Поэтому
данный опросник рекомендуется вместе с руководителем предлагать его
подчиненным, а затем обобщать результаты.

Если испытуемый получит от 30 до 40 баллов, то
стиль его руководства (с учетом вышесказанного замечания) считается
высокоэффективным.

Если сумма баллов оказалась в пределах от 11 до
29, то стиль руководства рассматривается как средне неэффективный.

Если общая сумма баллов оказалась 10 и меньше,
то стиль руководства данного человека рассматривается как малоэффективный и ему
не рекомендуется быть руководителем коллектива.

Методика А. Л. Журавлева «Стиль руководства»
направлена на оценку преобладающего стиля руководства:

директивного (авторитарного);

коллегиального (демократического);

либерального.

Методика является популярной и заключается в
том, что на основании проведенной выборки участникам опроса предлагается
опросник, в котором предложено 27 характеристик деятельности руководителя и к
каждой из них будет указано по 5 вариантов ее проявления. Участникам опроса
предстоит выбрать один или несколько из этих 5 вариантов, которые соответствуют
его стилю руководства и отметить их.

Методика «Оценка стиля управления» по Л. Д.
Столяренко.

Цель — при помощи данной методики определить,
какой стиль управления использует каждый исследуемый в своей работе.

В зависимости от полученных сумм ответов степень
выраженности будет различной: минимальной (0 — 7); средней (8 — 13); высокой
(14 — 20).

Если оценки минимальны по всем трем показателям,
то стиль руководства считается неустойчивым и неопределенным. У опытного
руководителя наблюдается комбинация различных стилей управления. На наш взгляд,
более предпочтительным является сочетание авторитарного и демократического
стилей, когда руководитель применяет более гибкие методы работы с людьми.

Методика «Оценка социально-психологического
климата коллектива» была выбрана на том основании, что
социально-психологический климат в коллективе часто является косвенным
показателем верно выбранного стиля руководства.

Психологический климат — серьезная
характеристика коллектива. От психологического климата во многом зависит
состояние человека, его настроение. Для работников коммерческой структуры, где
интенсивность труда очень высока — это особенно важно, ибо его настроение
влияет на эффективность деятельности. Если у руководителя настроение хорошее,
то оно обязательно скажется на атмосфере взаимоотношений с окружающими, на
отношении к работникам отдела, на выполнение поставленных задач.
Психологический климат может быть благоприятным или неблагоприятным. Каждый
член коллектива ощущает это по-своему. Причем ощущения одного человека могут
существенно отличаться от ощущений другого.

По формуле методики подсчитываются баллы для
каждого участника исследования и средний балл оценки социально-психологического
климата.

Оценивается, как проявляются свойства
психологического климата в группе. Оценки: 3 — свойство проявляется в группе
всегда; 2 — свойство проявляется в большинстве случаев; 1 — свойство
проявляется нередко; 0 — проявляется в одинаковой степени и то, и другое
свойство.

.3 Обработка и интерпретация результатов
исследования

В результате проведенного исследования удалось
выявить, что в ООО «УАЗ — сервис» согласно штатному расписанию трудятся 101
человек, из них:

руководители -7 человек;

специалисты — 22 человека;

служащие — 1 человек;

основные рабочие — 56 человек;

вспомогательные рабочие — 15 человек.

ООО «УАЗ — сервис» организационно состоит из
следующих отделов и служб, представленных на рис. 1.

Рис. 1 — Организационная структура ООО
«УАЗ-сервис» на 01.01.2012 г.

Руководителем ООО «УАЗ — сервис» является
генеральный директор, который имеет большой стаж работы в качестве руководителя
на предприятиях советского периода развития страны. Генеральный директор собрал
команду единомышленников, все его подчиненные стремятся к выполнению
производственных заданий, они уверены в достижении высоких результатов своей
команды.

В результате устной беседы с генеральным
директором было выявлено, что, при выборе стиля руководства, он пользовался
следующими критериями.

наличие достаточной информации и опыта у
подчиненных;

уровень требований, предъявляемых к решению;

четкость и структурированность проблемы;

степень причастности подчиненных к делам
организации и необходимость согласовывать с ними решения;

вероятность того, что единоличное решение
руководителя получит поддержку исполнителей;

заинтересованность исполнителей в достижении
целей;

степень вероятности возникновения конфликтов
между подчиненными в результате принятия решений.

На этапе проведения письменного опроса выявлены
следующие результаты.

Исследование лидерских качеств, проводимое по методикам
«Способность к лидерству» и «Эффективность лидерства» дало следующие результаты
(приложение А).

до 25 баллов набрали два человека (24 —
начальник отдела обеспечения, начальник конструкторского бюро — 25). Это
означает, что лидерство выражено слабо;

26-35 баллов набрали три испытуемых (зам.
директор по производству — 28, главный бухгалтер — 28, зам.директора по
маркетингу — 36. Это показывает среднюю выраженность лидерства;

36-40 баллов набрали два испытуемых (генеральный
директор — 39, заместитель генерального директора по экономике и финансам- 40).

В целом у большинства руководящего состава есть
определенная выраженность лидерских качеств. Склонность к диктату не проявилась
ни у кого.

Методика «Эффективность лидерства».

От 30 до 40 баллов получили три испытуемых
(генеральный директор (ГД)- 34, заместитель генерального директора по экономике
(ЗГД) — 38, зам.директора по маркетингу (ЗДМ) — 31. Стиль лидерства этих
руководителей считается высокоэффективным. Учитывая результаты тестовой
методики «Способность к лидерству», подтверждается наличие лидерских качеств у
генерального директора и заместителя генерального директора, зам.директора по
маркетингу.

От 11 до 29 баллов получили 4 руководителя. Зам.
директора по производству (ЗДП) — 25, начальник конструкторского бюро (НКБ) —
20, начальник отдела обеспечения (НОО) — 31, главный бухгалтер (ГБ) — 29. Стиль
руководства этих руководителей рассматривается как среднеэффективный. Сравнивая
с результатами предыдущего тестирования, также средне выражены лидерские
качества.

Если общая сумма баллов оказалась 10 и меньше,
то стиль руководства данного человека рассматривается как малоэффективный и ему
не рекомендуется быть руководителем коллектива. В эту категорию не попал никто.

Обобщая результаты можно сказать, что у
большинства исследуемых эти качества присутствуют в определенной степени, что
подтверждает рис. 2.

Рис. 2 — Соотношение способности к
лидерству (А) и эффективности лидерства (Б) руководителей ООО «УАЗ-сервис» (в
баллах)

Для правильности оценки
социально-психологического климата в данной организации, было проведено
исследование с вышестоящим руководством ООО «УАЗ-сервис». Метод экспертных
оценок проводился по тесту «Оценка социально-психологического климата коллектива».
Он показал такие результаты (приложение Г). В колонке А ведется подсчет
положительных оценок, данных коллективом, а в колонке В — отрицательных. Балл
генерального директора — 36, заместителя генерального директора — 26,
зам.директора по производству — 31.

Средний балл по оцениванию
социально-психологического климата подчиняющегося подразделения больше 25
баллов, значит климат оценен как благоприятный.

управление стиль
руководство

Рис. 3 — Оценка социально-психологического
климата коллектива высшими руководителями ООО «УАЗ-сервис»

Список использованных источников

Трудовой
кодекс РФ: Официальный текст. — М.: Издательство Элит, 2010 . — 384с.

Авдеев,
В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие
/В. В. Авдеев. — М . : Финансы и статистика, 2006. — 112 с.

Акберин,
Р. З. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений
управленческих подразделений предприятий при разных формах хозяйствования.
Учебное пособие / Р. З. Акберин, А. Я. Кибанов. — М.: ГАУ, 2006.- 189 с.

Бавыкин,
В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов /
В.Бавыкин. -М.: Экономика, 2007.-276 с

Беспалов,
И. Девять шагов к созданию кадрового резерва // ведущий портал о кадровом
менеджменте http://www.v-class.ru

Бессонова,
Л.А.Философские аспекты теории и практики менеджмента / Л. А. Бессонова. —
Издательский центр ТИСБИ. — 2006.- 206 с.

Блинов,
А.О. Искусство управления персоналом: Учеб.пос./ А. О. Блинов, О. В.
Василевская. — М. : ГЕЛАН, 2009.- 221 с.

Видяпина,
В. И. Бакалавр экономики. Хрестоматия / http://lib.vvsu.ru/books/bakalavr02/page0181.asp

Виханский,
О.С. Стратегическое управление: Учебник для студентов и аспирантов вузов по
специальности «Менеджмент» / О. С. Виханский. — М. : МГУ, 2008. — 411 с.

Воротынцева,
Т. Строим систему обучения персонала / Т. Воротынцева, Е. Неделин. — М.:
Издательство: Речь, 2008. — 128с.

Герчикова,
И.Н. Менеджмент: учебное пособие / И. Н. Герчикова. — М : ЮНИТИ, 2007. — 501 с.

Гончаров,
В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого
персонала / В.В. Гончаров. — М.: МНИИПУ, 2007.- 315 с.

Дейл,
Ф. Аттестация персонала. 10-минутный тренинг для менеджера / [Пер. с англ. И.
Татариновой] / Ф. Дейл. — М.: ОАО «Олимп-Бизнес», 2010. — 224с.

Джонсон,
Р. Системы и руководство / Р. Джонсон, Ф. Каст, Д. Розенцвейг. — М. : Мысль,
2010.- 98 с.

Друкер,
П. Эффективное управление. Экономические и оптимальные решения / П. Друкер. —
М. :Фаир-Пресс, 2005.- 134с.

Казначевская,
Г.Б. Менеджмент : учебник / Г.Б. Казначевская. — Изд. 7-е. — Ростов н/Д :
Феникс, 2007. — 346 с.

Кличановский,
В. В. Справочник кадровика / В. В. Кличановский. — М. :Эксмо, 2009. — 344с.

Кнорринг,
В. И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов по
специальности «Менеджмент». — 2-е изд., изм. и доп./ В. И. Кнорринг. — М.:
Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА-ИНФРА o М), 2009. — 528 с.

Котлер,
Ф. Маркетинг. Менеджмент: учебник / Ф. Котлер. — СПб. : «Питер», 2005. — 212 с.

Кривцов,
А. Планирование работы с персоналом: опережающий подход / А. Кривцов. —
Воронеж.: Изд-во ВГУ, 2011. — 46с.

Кричевский,
Р. М. Рыжак Стиль руководства и основные направления его исследования / Р.
Кричевский, М. Рыжак-

Кудина,
М.В. Финансовый менеджмент: учебное пособие / М. В. кудина. — М. : ИД «ФОРУМ»:
ИНФРА-М, 2006. -256с.

Лукьянченко,
Н. Д. Учебное пособие по курсу «Социально-психологические основы управления»
(для студентов экономических специальностей вузов) / Н. Д. Лукьянченко, Л. Л.
Бунтовская, Л. В. Шаульская, А. Л. Еськов — Донецк: ДонНУ, 2009. — 161 с.

Мансуров,
Р.Е. HR-брендинг. Как повысить эффективность персонала / Р. Е. Мансуров //
СПб.: Изд-во «БХВ-Петербург», 2011. — 210 с.

Мишин,
А.К. Единая служба управления персоналом современной организации: методические
рекомендации / А. К. Мишин, Н. А. Третьякова. — Барнаул: Изд-во НП «АзБука»,
2007. — 32 с.

Основы
менеджмента: учебное пособие. / О.А.Зайцева, К.А.Радугин, А.А.Радугин,
Н.И.Рогачёва. — М : Центр, 2005.-.432с.

Прохорова,
М. Персонал, приносящий прибыль / М. Прохорова, Ю. Кондратьева. — М.: Эксмо,
2009. — 189с.

Пугачёв,
В. П. Руководство персоналом организации / В. П. Пугачев — М : Аспект Пресс,
2009. — 135с.

Пфеффер,
Дж. Управленческая мудрость, рожденная из ошибок топ-менеджеров / Дж. Пфеффер.
— Эксмо, 2009. — 201с.

Скопылатов,
И. А. Управление персоналом / И.А. Скопылатов, О. Ю. Ефремов. — СПб.: Изд-во
Смольного ун-та, 2007. — 416с.

Терентьева,
Т.А. Подбор персонала / Т.А. Терентьева, А.А. Имаева. — М.: Эксмо, 2010. — 250с.

Управление
персоналом организации. Под ред. Кибанова А.Я. М.: Инфра-М, 2005. — 638 с.

Управление
организацией: Учебник / Государственный университет управления / Ред.
А.Г.Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А. Саломатина. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 716 с.

Шипунов,
В.Г. Основы управленческой деятельности: Управление персоналом, управленческая
психология, управление на предприятии/ В.Г. Шипунов, Е.Н. Кишкель. — М.: Дело,
2008.-31с.

Содержание:

Введение

Актуальность исследования. Каждый руководитель в процессе своей управленческой деятельности вынужден согласовывать свои действия с деятельностью своих сотрудников. При этом он руководствуется стилем управления. Под стилем управления понимается вид поведения управленца и его отношение к подчиненным в процессе выполнения поставленных задач.

Успех организации, динамика развития фирмы во многом зависит от стиля управления руководителя своими подчиненными. Каждому менеджеру присущ определенный, свойственный только ему стиль работы. Лидеру в управленческой деятельности почти невозможно выработать такой стиль деятельности, который будет нравиться всему коллективу. От стиля управления зависит очень многое, к примеру: отношение работников к труду, их мотивация, а также взаимоотношения подчиненных друг к другу. Таким образом, эта область менеджмента имеет огромную значительность в управлении предприятием, т. к. знание стиля руководства позволяет решить проблему профессиональной пригодности административного резерва.

Стиль управления коллективом выступает в качестве своеобразной системы психологических воздействий руководителя по отношению к его подчиненным, а также возникающих между ними взаимодействий. Данная система разрабатывается в зависимости от особенностей тех задач, которые решаются коллективом (данные задачи могут быть служебными, учебными, воспитательными, боевыми и пр.).

Актуальность исследования выбора стиля руководства обусловлена тем, что от применяемого стиля зависит успешность и эффективность всего управленческого процесса.

Цель исследования – изучить специфику выбора стиля руководства в организации.

Для достижения цели необходимо выполнить поставленные задачи:

• Раскрыть понятие стиля руководства в организации.
• Узнать особенности выбора стиля управления.
• Узнать о директивном стиле руководства.
• Дать характеристику либерального стиля управления.
• Показать особенности демократического стиля руководства.
• Рассмотреть стиль руководства на примере
• Дать рекомендации по устранению недостатков в стиле руководства

Предмет исследования – концептуальные подходы в управлении персоналом и стили руководства.

Объект исследования – стиль руководства как фактор, оказывающий влияние на управление персоналом.

Источниковую базу исследования составили научные статьи, электронные источники, учебная литература. Стоит отметить, что все авторы отмечают заостряют внимание на том, что один стиль управления можно считать лучше другого. В той или иной ситуации более полезны разные стили руководства. Подобной позиции придерживаются В.Д. Грибов, Г.Л. Тульчинский, Т.М. Полушкина и др.

Однако существует часть авторов, считающих, что наиболее губительным для организации будет либеральный стиль управления. Его недостатки столь многочисленны, что, по мнению исследователей, могут привести к лишению управленца должности. Подобной точки зрения придерживаются Н.Г. Багдасарьян, Т.В. Ляшенко, В.И. Иванов.

Структура работы состоит из введения, трех глав (в первой главе два параграфа, во второй –три, в третьей — два), заключения и библиографии.

Глава 1 Стиль руководства в управлении организацией

1.1 Понятие стиля руководства в организации

Впервые термин «стиль руководства» был введен К.Левиным в 30-е гг. XX века. Ученый выделил три «классических» стиля руководства: авторитарный, демократический, либеральный (или анархический). Названия отражали характер принятия решений в социальной группе. Позднее предпринимались попытки терминологических изменений, и те же самые стили нередко обозначаются теперь как директивный, коллегиальный и либеральный.

Стиль руководства – это способ делового общения руководителя с подчиненными, характер отношений между ними в процессе исполнения служебных обязанностей, определяемый форматом распорядительного воздействия и мерой жесткости проявления единоличной воли руководителя.

В.Д. Грибов считает, что стиль руководства – это качественная характеристика деятельности руководителя, способов его воздействия на исполнителей. Эти способы зависят от следующих факторов:

• Господствующий политический режим (тоталитарный, демократический, либеральный), который накладывает отпечаток на все стороны жизни не только общества, но и его отдельных субъектов, в том числе и фирм.
• Размеры организации, характер деятельности ее и подразделений, существующий в них порядок ведения дел, преобладающая система ценностей и тип культуры.
• Положение руководителя на иерархической лестнице.
• Позиции высшей администрации.
• Психологические характеристики коллектива, взаимоотношения в нем.
• Индивидуальные качества руководителя, которые как раз определяют его личный стиль (индивидуальную манеру поведения).
• Личные качества подчиненных, уровень их квалификации, зрелости, готовности к сотрудничеству, характер реакции на воздействие со стороны руководителя.
• Особенности ситуации.
• Та или иная комбинация перечисленных факторов.

Интерес представляют факторы и условия, определяющие эффективность стилей руководства. Их значение подчеркивают многие современные авторы.

Первым таким фактором следует назвать характер организации. Есть немало оснований утверждать, что стили руководства сформировались в определенных, исторически сложившихся видах социальных организаций. Так, авторитарный стиль руководства более всего соответствует армейским и военизированным организациям, в которых он существовал всегда. Бюрократический стиль сложился в государственных организациях, связанных с судопроизводством, разработкой и выполнением законов. Либеральный стиль присущ творческим организациям — научным, художественным. Наконец, демократический стиль может использоваться в самых различных организациях, если этому способствуют другие факторы.

Таким образом, нелепо насаждать либеральный или даже демократический стиль руководства в армии в качестве основного принципа управления, но точно так же неуместно устанавливать авторитарные или бюрократические порядки в научных и художественных организациях, хотя такое неоднократно делалось.

Вторым фактором эффективности стиля руководства является уровень развития коллектива. Каждая из стадий развития организации соответствует определенному стилю руководства, который реализуется на этой стадии развития.

Третьим фактором, определяющим эффективность применяемого стиля руководства, необходимо назвать ситуацию, или задачу, которую приходится решать руководителю.

Четвертым фактором эффективности стилей руководства можно назвать личность работника, выступающего объектом воздействия. До сих пор речь шла о группе, коллективе и организации. Но все они состоят из людей, отдельных личностей. Особенности личности — важный фактор, определяющий эффективность используемых методов и приемов руководства. В качестве таких особенностей могут выступать темперамент, возраст, формальный и неформальный статус личности, авторитет и т. п.

Последний по счету, но не по значению, пятый фактор — личность руководителя. Обращение к этому фактору может показаться странным, ведь стиль руководства определялся выше именно как выражение личности руководителя. Но дело в том, что стиль руководства — это не только выражение личностных особенностей руководителя, но и образец для подражания. Стиль руководства как система методов и приемов воздействия формируется не только на основе личного опыта, но и путем усвоения этих методов и приемов извне. Тут-то и возникает вопрос о соотношении личностных свойств руководителя и той социальной роли, какой является стиль руководства и которую руководитель стремится играть.

Нельзя не отметить и того, что эффективное руководство заключается в том, чтобы руководителю не ограничивать себя жесткими рамками какого-то одного стиля: все стили укладываются в рамки общей теории управления, все они могут быть в той или иной ситуации полезны и даже необходимы, формируя благоприятный психологический климат в организации.

В основе теории поведенческого подхода к руководству лежит предположение, что эффективность руководства определяется не личными качествами руководителя, а манерой его по отношению к подчиненным, т.е. стилем управления.

На основании вышесказанного можно сказать, что постоянные перемены, различные обстоятельства, свойственные каждой организации, заставляют руководителей постоянно изменять стиль руководства, быть готовыми к проведению технических и организационных реформ. От подбора манеры управления зависит не только лишь престиж управляющего и результативность его деятельности, а и обстановка в коллективе и отношения среди подчиненных и управляющих.

1.2 Особенности выбора стиля управления

Выбор стиля управления – это тактические действия, от которых зависят итоги профессионального уровня всей организации или предприятия. Следовательно, управленец обязан уметь выбирать и пользоваться стилями руководства, знать их слабые и сильные стороны. Какой-либо стиль управления нельзя описать как «хороший» или «плохой». Более правильным будет использовать такие слова, как «неподходящий» и «подходящий».

Выбор стиля управления будет зависеть, в первую очередь, от вида деятельности организации. Также имеют значение конкретная ситуация, личностные характеристики персонала.

О.В. Севастьянова отмечает, что эффективный управленец в разных случаях использует один из трех стилей: директивный, либеральный или демократический. Следовательно, оптимальность конкретного стиля управления будет зависеть от большого числа факторов, определяющих сложившуюся ситуацию.

Среди таких факторов выделяют установки и принципы, определяющие способности к использованию властных полномочий. Также большое значение придается личным характеристикам руководителя, которые определяют его управленческий почерк. Следовательно, управленец должен применять разнообразные стили управления в зависимости от сложившейся ситуации. Регулярно трансформировать свой стиль управления не рекомендуется в связи с психологическими аспектами.

Кроме того, каждый человек может быть расположен к какому-либо стилю управлению больше, чем к другим, что будет связано с его темпераментом. Т.к. темперамент – это врожденная человеческая особенность и изменить ее нельзя, то выбор стиля руководства обуславливается психикой самого управленца. Например, если управленец обладает флегматичным темпераментом, то ему подойдет демократический стиль руководства намного больше, чем авторитарный. И напротив, холерик выберет директивный стиль. можно даже сказать, что сама человеческая природа определяет методы руководства.

Вместе с этим, руководствоваться лишь одним стилем будет неэффективно. На практике это происходит достаточно редко. Чем больше управленец знает о стилях управления, тем разнообразнее будут его приемы воздействия на подчиненных. Это значит, что успех на руководящей должности возрастает многократно.

Любой стиль отдельного управленца – это синтез разных стилей управления, но с преобладанием только одного. Т.е. управленец не использует лишь один стиль управления, поскольку в ходе деятельности он вынужден вносить корректировки из-за меняющихся внешних и внутренних условий.

От выбора стиля управления зависят не только эффективность его управления и авторитет среди сотрудников, но и психологический и социальный климат внутри самой организации.

Выбор того или иного стиля будет характерным для разных стран.

В нашей стране управленцы соблюдают строгую управленческую иерархию. Они общаются преимущественно с людьми своего статуса, положения. В командной работе придерживаются формального общения. В организациях руководители играют важную роль, раздают персоналу четкие команды. При переговорах могут позволить себе не идти на компромиссы или уступки, либо прервать встречу своим уходом. Как правило, время встречи гибкое, планируется в соответствии со сложившейся ситуацией. Девиз звучит вполне в духе Макиавелли: «Результат оправдывает средства». Для Америки более характерным будет демократический стиль управления, характеризующийся высоким уровнем доверия к управленцу.

Попытки определения универсального стиля руководства потерпели неудачу, т.к. эффективность руководства зависит не только от стиля управления руководителем, но и от очень многих факторов. Поэтому ответ начали искать в рамках ситуационных теорий. Главной идеей ситуационного подхода было предположение, что управленческое поведение должно быть разным в различных ситуациях.

Стоит отметить, что модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили в 70-е гг. Т.Митчел и Р.Хоус. В своей основе она базируется на мотивационной теории ожидания. Исполнители будут стремиться к достижению целей организации тогда, когда будет связь между их усилиями и результатами работы, а так же между результатами работы и вознаграждением, т.е. если они получат от этого какую-то личную выгоду.

Таким образом, В подготовке руководителей к эффективному управлению следует учитывать, что стиль здесь определяется прежде всего такими факторами, как тип личности руководителя, уровень его воспитания, накопленный опыт, стадия развития и условия работы коллектива. Исследования показывают: стиль руководства зависит также и от многих ситуативных факторов. Кроме того, он обусловлен опытом решения задач, подготовленностью самих подчиненных, их способностью решать поставленные задачи, нести ответственность за свое поведение.

Становится очевидным, что выбор стиля руководства – это важный шаг в управленческой деятельности. Ситуация, когда будет использован лишь один стиль управления, является достаточно редкой. Эффективный руководитель выбирает стиль управления в зависимости от окружающей обстановке, но главенствующим может быть только один.

В заключение первой главы мы пришли к некоторым выводам. Прежде всего, стиль руководства характеризуется способом общения руководителя с его подчиненными. Выбор стиля руководства зависит от многих факторов. На наш взгляд, определяющими факторами в выборе стиля будет являться личность руководителя и сложившаяся обстановка.

Глава 2 Классификация стилей руководства

2.1 Директивный стиль руководства

Директивный стиль управления имеет и другие названия. Например, авторитарный или автократический. Мировая история показывает, что директивный стиль управления является наиболее эффективным в условиях нестабильности ситуации. Его основное преимущество заключается не только в скорости принятия решений, но и в скорости их исполнения.

Директивный стиль руководства – это совокупные управленческие приемы, при которых властные полномочия сосредотачиваются в одних руках, управленческие решения носят единоличный характер, а любая инициатива пресекается или отклоняется.

В человеческой истории этот стиль стал использоваться первым. Он имеет под собой основание отдачи своим подчиненным указов и распоряжений в приказной форме, без всяких на то объяснений.

Например, в Древнем Риме при кризисных явлениях главой государства назначали диктатора, который правил придерживаясь авторитарного стиля. При наступлении стабильной обстановки демократия возобновлялась.

Также в качестве яркого примера директивного стиля управления выступает древнегреческая Спарта. При этом жесткий управленческий метод был доведен практически до крайности. Итогом стали значительный экономический регресс и культурный упадок. Подобные методы вызывали в людях чувства злости и страха, а их работоспособность падала.

Однако директивный стиль часто встречается и в современном мире. Например, он преобладает в государственных властных органах, в вооруженных силах, в правоохранительных органах. Также подобный стиль начинает главенствовать в государственном строительстве, бизнесе. Специалисты связывают это с экономическим кризисом.

Различают два вида директивного стиля: эксплуататорский и благожелательный. Рассмотрим каждый из видов более подробно.

При эксплуататорской разновидности директивного стиля все вопросы решаются единолично управленцем. Он не высказывает подчиненным доверия, не учитывает их интересы. Он дает указания, беря при этом всю ответственность на себя. Среди форм стимулирования управленец выбирает психологическое давление, штрафы, наказания и угрозы. В таких условиях сами подчиненные относятся к ситуации негативно или с безразличием. Любая оплошность руководителя радует их, т.к. в ней они видят свидетельство своей правоты.

В такой организации наблюдается неблагоприятная психологическая обстановка, происходят конфликты на производстве.

Благожелательный тип директивного стиля является более мягким, чем эксплуататорский. Можно сказать, что при таком подходе управленец относится к своим сотрудникам по-отечески, довольно снисходительно, и даже иногда интересуется их мнением. В ограниченных пределах сотруднику может предоставляться самостоятельность. Страх в форме мотивации хоть и присутствует, но не слишком часто.

Однако названная нами классификация директивного стиля не является исчерпывающей. Так, Ю.А. Ермизина и другие авторы приводят иную классификацию директивных подстилей руководства:

• Патриархальный стиль — на основе представлений об организации как одной большой семье. Этот стиль предполагает обращение с подчиненными как с «детьми». Начальник «строг, но справедлив».
• Харизматический стиль — на вере в особые, уникальные качества руководителя. Стиль близок к патриархальному стилю, однако авторитет руководителя основывается на личностных качествах. Руководитель приписывает все успехи к своим достоинствам.
• Автократический стиль — руководитель имеет административный аппарат, который не обладает автономией и выполняет решения вышестоящего руководителя.
• Бюрократический стиль — выступает как крайняя форма структурирования и регламентирования поведения сотрудников организации, достигнутого с помощью детального разделения труда многочисленных должностных инструкций и других нормативных документов

В отношениях с подчиненными при директивном стиле наблюдаются дистанция и сильно выраженная субординация. Также руководитель сообщает подчиненным о фактах, которые они обязаны знать для выполнения свой работы. Он жестко контролирует, насколько следуют его распоряжениям.

У. Штопп, немецкий специалист, выделил критерии, которым должен соответствовать авторитарный управляющий:

• Высокий уровень сознательности.
• Дальновидность.
• Высокий уровень самоконтроля.
• Пробивные способности.
• Хорошие способности к принятию решений.

При директивном стиле руководитель отделяется в социальном плане. В основном управленец готовит для подчиненных менее интересную, рутинную работу, при этом регулярно поддерживая страх сотрудников перед санкциями.

Штопп выделил требования к подчиненным, находящихся под властью авторитарного руководителя:

• Полное признание, готовность к беспрекословному выполнению распоряжений своего управленца.
• Безразличие к обладанию правом на контроль.

Среди главных недостатков директивного стиля можно выделить слабую мотивационную составляющую, торможение развития сотрудников, возможность неправильных решений из-за завышенных требований управленца относительно качества или количества работы.

Когда власть сосредоточена в руках одного лишь авторитарного лидера, он обладает огромной свободой в выборе цели и выборе методов и способов ее достижения. Конечно, нельзя отрицать, что директивный стиль может обеспечить на какое-то время высокую производительность труда. Но сами сотрудники не будут проявлять интерес в эффективном труде. Плюс в этом могут увидеть безынициативные работники, которые в подобных условиях чувствуют себя более спокойно: «Как сказали – так и сделаю».

По результатам проведенного эмпирического исследования, проведенного в одной их крупных организаций, К.В. Першина заметила, что сотрудники, руководитель которого придерживается демократического стиля руководства, в меньшей мере склонны к проявлениям тревожности (37,5%) и у них в большей мере наблюдается адекватная самооценка (56,25%), нежели чем у сотрудников, у которых руководитель придерживается директивного стиля руководства. Но, несмотря на это у сотрудников с директивным руководителем в большей мере наблюдается высокий уровень мотивации к достижению цели, к успеху (60,5%).

Итак, директивный стиль управления представляет собой наиболее жесткую управленческую форму, которая берет свое начало еще в античных временах. В современных условиях такой стиль управления может зарекомендовать себя с хорошей стороны лишь в государственных структурах, либо в условиях кризисных явлений.

2.2 Особенности демократического стиля управления

Демократический стиль управлений – это стиль управления, который характеризуется распределением инициативы, полномочий и ответственности между сотрудниками и руководителем.

Управленец прислушивается к мнению персонала по важным организационным проблемам, придерживается коллегиальных решений многих вопросов. Власть руководителя сознательно децентрализована. Он не навязывает свою точку зрения сотрудником, в большинстве случаев максимально делегирует свои обязанности своему персоналу.

При демократическом стиле общение протекает в товарищеском, дружеском, вежливом тоне в виде пожеланий, просьб и советов.

Выделяют два типа демократического руководства:

• Консультативный. Он заключается в том, что руководитель высказывает подчиненным доверие, советуется с ними. При этом он используют наиболее лучшие идеи, выдвигаемые сотрудниками. В качестве стимулирующих мер можно выделить поощрение. Наказание хоть и присутствует, но только в исключительных случаях. В целом персонал доволен системой руководства, невзирая на то, что практически все решения все же приходят сверху. При этом сотрудники стремятся оказать управленцу посильную помощь и моральную поддержку.
• Партипасивный. Управленец высказывает сотрудникам полное доверие по всем возникающим вопросам, выслушивает их применяет на практике все выдвинутыми ими конструктивные предложения. Подчиненные привлекаются к постановке целей и задач.

В демократическом стиле можно выделить целый ряд положительных сторон. Прежде всего, это раскрытие творческого потенциала сотрудников, повышение уровня работоспособности, инициативности. Этот стиль открывает возможности для доверительных отношений в коллективе. Сотрудники при демократическом стиле воспринимаются как партнеры, способные к самостоятельному решению поставленных задач.

Что касается недостатков, то к ним можно отнести низкое качество выполненных обязанностей, что приводит к производственному браку. Также минусом можно считать завышенные ожидания от личностных качеств руководителя, долгое обсуждение перед принятием решений.

Ляшенко Т.В. были более подробно рассмотрены преимуществе демократического стиля:

• Высокая вероятность принятия правильных решений.
• Интеграция всего персонала для создания качественной работы.
• Полное использование способностей, квалификации и инициатив работников.
• Уменьшение количества возможных конфликтов с текущим обменом идей и общей оценки накопленных проблем.
• Повышение чувства ответственности индивида за выполнение задач целой группы.
• Удовлетворения ожиданий рабочих в борьбе за повышение профессионального роста и личных ожиданий.

Наиболее эффективен демократический стиль будет в ситуации, при которой персонал знает свое дело на отлично; когда необходима координация деятельности персонала; когда управленец не уверен в выборе стиля управления.

Наименьшую пользу демократический стиль принесет в условиях кризиса; когда сотрудники не являются профессионалами своего дела; когда на совещания нет времени; когда необходим регулярный контроль за деятельностью персонала.

Вместе с тем, по утверждению В.Д. Грибова, демократический стиль, который называют еще кооперативным, применяют уверенные в себе руководители, доверяющие подчиненным, контролирующие не их, а результаты.

Демократический стиль основан на предположении, что работник готов посвятить свои знания и энергию для целей, которые он считает своими, и при соответствующих условиях может ответственно и творчески решать проблемы организации.

В демократическом стиле подчиненные имеют право участвовать в принятии решений. Руководитель устанавливает цель действия, в результате чего работникам предоставляется возможность свободы действий в выборе путей реализации этих задач. Это создает благоприятные условия для выражения собственной инициативе. Кроме того, развивается чувство ответственности за часть работы.

Управление в демократическом стиле характеризуется доверием, благодаря чему повышается общая удовлетворенность персонала сделанной работой, а также дух (пыл) сотрудников и авторитет руководителя. Руководителя – демократа можно определить по чертам поведения присущих ему: он не только объясняет рабочей группе свои намерения и поведение, но пытается быть одобренным группой до начала внедрения собственных идей; обсуждает важные вопросы; призывает сотрудников, чтобы они высказали свои идеи и мысли; реализует предложения, выдвинутые сотрудниками; стимулирует развитие социальных и профессиональных качеств подчиненных; находит время, чтобы выслушать сотрудников.

Реализация демократического стиля работы увеличивает мотивацию, и использование определенного нажима, создает единую позитивную социально – психологическую атмосферу и фокусируется на укрепление личной заинтересованности в работе и возможность принять участие в создании разработок и реализации целей организации. В то же время, следует отметить, что использование демократического стиля руководства подходит для высококвалифицированных рабочих, с чувством сильной потребности в независимости и свободы действий относительно задач, которые выполняются.

Обобщив вышесказанное можно сказать, что демократический стиль управления основывается на активном взаимодействии руководителя и сотрудников. Он имеет плюсы, связанные с раскрытием потенциала сотрудников. Однако в кризисных ситуациях или при условии непрофессионализма сотрудников демократический стиль будет малоэффективным.

2.3 Характеристика либерального стиля управления

Либеральный стиль – это стиль, при котором руководитель минимально задействован в управленческом процессе, избегает личной ответственности. Персонал сам выбирает цели и достигает их. Данный стиль управления будет эффективен в специализированных или высокотехнологичных организациях.

Руководитель, придерживающийся либерального стиля, характеризуется как достаточно пассивный. В организации нет ярко выраженного порицания или похвалы. В основном сотрудники представлены сами себе. Отсутствует четкое разграничение полномочий. Вся рабочая деятельность протекает неравномерно. Как правило, планерки и совещания происходят внезапно. По этой причине сотрудники не успевают подготовиться к ним.

Разного рода нововведения и инновации не приветствуются. Главная роль принадлежит неформальному лидеру. Сам коллектив не настроен на эффективную деятельность. Как и управленец, персонал пассивен и инертен.

Существуют следующие модификации стиля:

• Либерально-попустительский.
• Либерально-бюрократический.

Рассмотрим либерально-попустительский стиль. При его соблюдении управленец ставит перед подчиненными проблему, организовывает необходимую для выполнения задач обстановку, определяет рамки решения. На себя руководитель берет роль эксперта, который приводит оценку полученных итогов работы.

При либерально-бюрократическом стиле управленец отходит от проблем, возлагая их решение на плечи «выдвиженцев», осуществляющих управление от его имени. «Выдвиженцы» могут пользоваться директивными методами. При этом руководитель создает видимость своей личной власти.

Выделим плюсы данного стиля руководства:

• Стиль может стать причиной анархии.
• Отсутствует серьезный контроль за работой коллектива, из-за чего персонал расслабляется.
• В группе появляются неформальные лидеры и неформальные группы.
• Наблюдается низкая эффективность работоспособности.

Среди плюсов либерального стиля можно выделить:

• Высокая инициативность среди подчиненных.
• Благоприятный психологический климат в коллективе.
• Созданы условия для раскрытия творческих способностей каждого сотрудника.

Однако минусы либерального стиля не могут стать причиной полного отказа от него. В некоторых случаях такой стиль будут наиболее удачен, чем другие.

Наиболее удачный пример либерального стиля управления – это творческие коллективы: театральные студии, организации по устройству праздников, рекламные агентства и т.д. Особо плохо творческие люди переносят директивный стиль управления, т.к. им необходима свобода для раскрытия творческого потенциала. А этому как раз способствует либеральный стиль, при котором на сотрудников не оказывается никакого давления.

Существуют разные причины попустительства при либеральном стиле управления. Выделим основные из них.

В первую очередь, это может быть связано с неудовлетворительным состоянием здоровья руководителя, что отрицательно сказывается на его лидерских качествах, а также стремлении достигать поставленные цели. В такой ситуации управленец дистанцируется от своих сотрудников и протекающих производственных процессов. Это можно назвать своеобразной защитной реакцией.

Еще одна причина возникновения либерального стиля – это недостаток в распоряжении руководителя необходимых мотивационных ресурсов. В таком случае управленец в качестве мотивации выбирает попустительство, предоставление свободы сотрудникам несмотря на ущерб делу.

Следующая причина появления либерального стиля – это высокий уровень профессионального мастерства не только у самого руководителя, но и подчиненных. Управленец может руководить «на расстоянии», а талантливые сотрудники самостоятельно справляются со своими обязанностями.

Причинами попустительства могут быть низкие уровни духовного развития соответственно управленца и подчинённых. Существуют различные классификации и названия уровней духовного развития. Например, в аюрведе уровень развития связывают с понятием гун. Человек в гуне невежества думает об отвлечённом и в своей деятельности опирается на основные животные рефлексы. В гуне страсти человек опирается на безграничные материальные желания и находится в бесконечном цикле попыток их удовлетворить. В гуне благости в своей деятельности бескорыстно и постоянно стремятся к знаниям, духовному развитию, постоянно находясь в состоянии счастья. Существуют, разумеется, промежуточные стадии развития.

Подразделения и организация при таком руководстве неуклонно теряют свою мобильность, сотрудники — мотивацию, инициативу и интерес к делам организации. Активные, творчески ориентированные сотрудники начинают использовать рабочее место и время для деятельности, не связанной с организацией. Этот стиль руководства еще называют непоследовательным стилем, ведь он дезориентирует деятельность и общение с подчиненными. Руководитель часто действует в зависимости от своего эмоционального состояния, что приводит к применению определенного стиля руководства или сочетание нескольких стилей.

Попустительство приводит к возникновению новых лидеров и, как следствие, к изменению направлений деятельности коллектива. Новые лидеры могут вырасти как внутри коллектива, вынужденно приняв на себя бразды правления по решаемым вопросам самостоятельно или по неформальному решению коллектива, а могут появиться из вне, так как менеджер, неумело применяющий либеральный стиль управления, в случае возникновения социальной напряжённости пытается часто эмитировать применение демократического стиля управления, для чего в систему управления включает новых людей, например, через различного рода экспертные сообщества, общественные и наблюдательные советы.

На основании вышесказанного можно сказать, что либеральный стиль управления можно охарактеризовать наименьшим вмешательством руководителя в производственный процесс. Зачастую дела в организациях пускаются на самотек, в надежде на сознательность и профессионализм сотрудников, а также на неформального лидера, способного взять бразды правления в свои руки.

В заключение второй главы мы пришли к выводу, что каждый из определенных стилей имеет недостатки и преимущества, однако эффективность выбранного стиля управления будет зависеть от того, насколько он будет воспринят в первую очередь, руководителем учитывая его личные характеристики, состав руководимого им коллектива и характеристик непосредственных исполнителей. Эффективный стиль руководства должен быть ориентирован как на особенности внешней среды организации, так и на внешние показатели, которые определяют качество ее функционирования. Наиболее эффективным будет такой стиль управления, который способен адаптироваться к изменениям внешней среды, при условии ориентации на внутриорганизационные показатели эффективности. Изменение внешней и внутриорганизационной среды требуют ситуационного подхода в принятии решения, учитывая личные характеристики руководителя и управляемого коллектива.

Глава 3 Анализ стиля руководства на примере салона красоты Carina

3.1 Характеристика стиля руководства в салоне красоты Carina

Управление коллективом — дело творческое и зависит от той личности, которой это дело доверено, от его темперамента, мировоззрения, компетентности, масштабности мышления, коммуникативности и т.п. У каждого руководителя вырабатывается свой, присущий лишь ему стиль руководства, который зависит от личных качеств.

Объект нашего исследования – салон красоты Carina, работающий с 1995 г. в городе Твери по адресу Радищева 33. Стоит отметить, что практически весь персонал имеет огромный, около 20 лет, опыт в сфере косметологии.

Директор салона получила разные анонимные оценки от сотрудников.:

• Положительный отзыв. Управленец умеет планировать свою работу и определять цели. Правильно расставляет приоритеты. Редко оставляет дела на последнюю минуту. Внимателен не только к задаче в целом, но и к деталям работы. Как только в организации принимается какое-либо решение (даже если решение принято в другом департаменте), руководитель оценивает возможные последствия, уточняет детали и модифицирует свои рабочие планы в соответствии с новыми требованиями. Часто его вопросы и замечания оказываются полезны не только для него, но и для всей организации.
• Отрицательный отзыв. Не предупреждает коллектив о том, какую информацию он от них ждет. Практически ставя всех перед уже свершившимся фактом. В итоге из-за этого коллеги и подчиненные вынуждены задерживаться по окончании рабочего дня.

Мотивация трудовой деятельности генерального директора салона «Carina» — стремление добиваться выдающихся результатов и получать высокое денежное вознаграждение.

Обладает навыками, основанными на теоретических и практических знаниях, следует общепринятым нормам профессионального поведения.

Директор обладает основополагающим качеством, таким как предприимчивость. Он берет на себя ответственность за принимаемые управленческие решения в комбинировании различных ресурсов организации (материальных, человеческих, информационных). Склонен к риску в решении различных проблем. Он способен прогнозировать ситуацию, предвидит развитие событий в деятельности салона.

Большинство считает, что руководитель перегибает палку в попытке показать свою начальственность, не пытается заинтересовать сотрудников в лучшем отношении их к работе, не старается приблизиться к людям и их земным проблемам. Т.е. для них начальник выказывает все признаки авторитарности.

Другие же сотрудники наоборот, считают, что руководитель — демократ. Что он в коллективе, а не отдельно от него, готов прийти не помощь. Но при этом, как настоящий управленец держит всех в строгости и умеет приказывать так, чтобы его приказы исполнялись.

Опять же, если оглянуться на «человеческий фактор», то все люди разные и, соответственно у всех разные представления о мире и людях.

Итак, мы провели исследование и выяснили, что стиль управления данного руководителя более всего относится к авторитарному стилю. На что показывает его нежелание обращать внимание на проблемы коллектива, его жесткость и единовластие. Но его поведение можно оправдать тем, что такова специфика работы: женский коллектив, находящийся вне власти жесткого руководителя, способен значительно отвлекаться от рабочей деятельности.

При управлении данной организации он не придерживается какого-либо одного стиля управления в чистом виде. Директору более всего характерен авторитарный стиль управления, но иногда в нем (стиле) проявляются демократические нотки. Он использует следующие черты указанных стилей: он интересуется мнением работников, при принятии некоторых решений, но поступает в большинстве случаев по-своему. Он властен и настойчив. В неординарных ситуациях не разбирается, кто прав — кто виноват, наказывает того, про кого доложили. Большую часть своих обязанностей передает сотрудникам по причине недостатка времени. Он очень требователен, но обычно требует больше, чем положено по должностным инструкциям. Его мало интересует проблемы сотрудников, как рабочие, так и личные. Он живет сам в себе, обособлено от коллектива и работы. К дисциплине в коллективе относится строго, иногда даже жестко. Предпочитает больше наказывать, чем поощрять сотрудников к работе.

В рамках исследования директору было предложено ответить на вопросы анкеты.

Проанализировав его ответы, мы сделали следующие выводы:

• Руководитель склонен считать, что он действительно в курсе всего, что происходит внутри организации.
• Он считает, что знает все про всех своих сотрудников.
• Он склонен преувеличивать свою власть над всеми и вся, и пытается эту власть вынести за пределы работы.
• Руководитель считает, что он разбирается во всех ситуациях, происходящих внутри нашей организации.
• Он считает, что хорошо понимает людей и разбирается в них.
• Для него характерны жесткие, приказные методы принятия решений.
• Он считает, что всегда прав и не допускает ошибок.
• Руководитель уверен, что умеет принимать правильные решения.
• Он не сознает своей вспыльчивости.

Из этого следует, что стиль управления руководителя наиболее всего соответствует авторитарному стилю. Так как управление организацией полностью в его руках, он очень строг и требователен, решения принимает самолично, думает, что знает все и обо всем.

Он не терпит обсуждения принятых им решений, даже если они не устраивают большинство коллектива. Он предпочитает не замечать свой неправоты, считая, что всегда и во всех ситуациях прав.

В своей упертости он отталкивается от давно принятого в обращение высказывания: «Начальник всегда прав» или «Приказы начальника не обсуждаются».

Отрицательные стороны существующего авторитарного (директивного) стиля управления заключаются в следующем:

• Директор единолично принимает решения, жестко определяет деятельность подчиненных, сковывая их инициативу. Дела в группе планируются руководителем заранее. Подчиненным известны лишь непосредственные, ближайшие цели и при этом они получают минимум необходимой информации;
• Контроль за деятельностью подчиненных основан на силе власти руководителя. Вообще, голос руководителя всегда является решающим, всякая критика в его адрес пресекается;
• Руководители среднего звена не доверяют своим подчиненным. Мотивация основана на страхе, угрозах и случайных поощрениях.
• Поток информации направляется сверху вниз, а та скудная информация, которая поступает наверх, как правило, не точна и искажена.

Авторитарный стиль имеет и сильные стороны: делает возможным быстрое принятие решений и мобилизацию сотрудников на их выполнение, позволяет стабилизировать ситуацию в конфликтных коллективах. Этот стиль может быть эффективным в кризисных ситуациях, а также в условиях низкого профессионального уровня и слабой трудовой мотивации сотрудников. Он необходим в условиях низкого культурного уровня объекта управления, слабых управленческих связей.

Поведение руководителя должно быть направлено на создание наиболее позитивного отношения подчиненных, идентифицирующих свои личные цели с целями организации. Первым условием такого поведения является убежденность самого руководителя в необходимости поставленных целей. При его внутреннем несогласии с ними эффект коммуникации будет снижен, а самая безупречная аргументация ослаблена. Второе условие — взаимопонимание и доверие между руководителем и подчиненным.

Названный стиль управления приводит к отрицательным результатам руководства, ослабляя его эффективность: авторитарный стиль может привести к агрессивному противодействию подчиненного (открытому или скрытому), чувствующего себя обезличенным, отождествляющего цель с выражающим ее «диктатором» и поэтому настроенного на ее неприятие. Можно предложить три формы авторитарного поведения, придавая каждой условные, выведенные из опыта оценки в баллах.

На основании вышесказанного можно сказать, что руководитель салона Carina более склонен к авторитарному стилю. Однако мы считаем, что работники сферы красоты относятся к творческому персоналу, в связи с чем нами будут даны рекомендации демократического характера.

3.2 Рекомендации по совершенствованию стиля руководства в салоне красоты Carina

В ходе исследования мы выяснили, что руководитель салона красоты придерживается авторитарных или директивных тенденций стиля управления.

Мы предлагаем директору больше внимания обратить на работу сотрудников и временами мотивировать их на лучшее выполнение своих обязанностей.

Также рекомендуется привнести в салон демократических течения, заключающихся в более частом совещании с персоналом организации. Также рекомендуется обсуждение вопросов, связанных с рабочей деятельностью сотрудников.

Больше внимания уделять своим обязанностям, лояльней относиться как к клиентам, так и к своим подчиненным.

Можно сказать, что необходим смешанный стиль управления, представляющий собой синтез демократического стиля и директивного.

Это поможет руководителю принимать более правильные и рациональные решения. Мы предлагаем ему не пренебрегать своими обязанностями начальника, т.к. все в работе взаимосвязано, и простой в одной операции может привести к остановке всего отработанного механизма. Из огромной массы рекомендаций, советов следует выделить следующие:

• Никогда не считать, что организационные методы руководителя самые лучшие. Одним из главных принципов должен стать такой: всё можно сделать лучше, чем было до сих пор.
• Никогда не начинать работу, если ее цель и задачи не определены чётко.
• Работать по четкому и конкретному плану;
• Помнить, что из трёх зол: ошибка, перестраховка, бездеятельность, наименьшее — первое. Не бояться ошибиться: поняв ошибку её можно исправить. А перестраховка и бездеятельность лишат руководителя авторитета.
• Развивайте в руководителе чувства самоконтроля эмоций, привычке сдерживаться, не терять самообладания.
• Задания и распоряжения отдавать в спокойном тоне, сформулировав их четко, полно и конструктивно;
• Помнить, что плохой руководитель знает, что надо делать, а хороший показывает, как это сделать.
• Помните, что основой здоровых отношении с подчиненными является взаимное уважение. Несправедливость ведёт к потере уважения.
• Умение отыскивать рациональное зерно даже в недоброжелательной критике.
• Если кто-то из подчинённых высказывает мнение, противоречащее руководителю, — необходимо критиковать мнение, а не его автора.
• Не забывать назначать ответственного за работу и спрашивать с него за её качество.
• Не забывать о поощрениях и наказаниях. Как правило, взыскания и поощрение должны оказывать влияние не только на того, кому они предназначаются, но и на коллектив.
• Беседуя с подчинёнными, не позволять себе просматривать не касающиеся беседы бумаги, не извинившись перед ними, отрешенно смотреть в окно, барабанить пальцами по стеклу, выражая нетерпение.
• Необходимо выработать умение подбирать и воспитывать кадры. Выбор и обучение умелого подчинённого — всегда более благоразумная задача, чем выполнение дела самим.
• В отношениях с подчиненными не давать захватить себя в плен личным симпатиям и антипатиям. Высшим критерием оценки руководителя к подчиненному являются интересы дела.
• Нельзя давать обещаний, если нет уверенности, что они действительно будут выполнены. Слово руководителя должно быть гарантией обещания;
• Чувство юмора — существенное качество для руководителя. Беззлобная, доброжелательная шутка создаёт обстановку доверия, делает труд более лёгким, привлекательным и производительным. Необходимо помнить, что юмор может быть более действенным, чем строгий выговор.

В заключение можно сказать, что руководителю необходимо уделять больше внимания человеческим отношениям внутри коллектива. Постоянные перемены в современном обществе вынуждают всегда быть готовым к проведению реформ в области управления организацией и производства. Поэтому становится очевидным, что встретить какой-либо из рассмотренных нами стилей в крайнем своем проявлении невозможно, так как не каждый стиль может подойти сложившейся ситуации.

Заключение

Итак, стиль руководства – это тактика, применяемая руководителем в целях управления действиями сотрудников. Выделяют три основных стиля руководства: директивный (авторитарный), демократический и либеральный. При этом «чистый» стиль, без примесей другого, практически не встречается на практике. Исключение могут составлять государственные организации с авторитарным стилем (например, органы внутренних дел) или творческие коллективы с либеральным стилем руководства.

Директивный стиль характеризуется жестким характером управленца, четкой иерархией и отклонением инициативы сотрудников. Его достоинства заключаются в скорости принятия и исполнения решений, возможности решения проблем при кризисных ситуациях. Недостатки – это подавление творческого потенциала сотрудников, мотивации одной лишь отрицательной направленности (штрафы, угрозы и т.д.).

Демократический стиль управления заключается в распределении инициатив между руководителем и сотрудниками. Управленец прислушивается к мнению сотрудников и доверяет им. Недостатком может быть низкое качество выполняемой сотрудниками работы.

При либеральном стиле управления руководитель практически полностью отстраняется от управленческом процесса, предоставляя подчиненным полную свободу. Обычной в такой ситуации появляется неформальный лидер, заведующий делами в организации.

Что касается выбора стиля управления, то он зависит от многих факторов. Например, от внешних или внутренних условий, от личности самого управленца и т.д. Нельзя сказать, что авторитарный стиль является плохим, а демократический хорошим. Для каждой конкретной ситуации будет необходимым тот или иной стиль руководства, что будет зависеть от окружающей среды.

На примере стиля руководства салона красоты Carina мы рассмотрели проявление стиля руководства на практике. На основании показаний сотрудников, а также анкетирования руководителя мы пришли к выводу, что в организации присутствует преимущественно директивный или авторитарный стиль руководства (с элементами демократизма). На наш взгляд, необходимо придерживаться более демократичных течений.

На основе проведенного исследования можно сделать вывод, что существует много взглядов на стили руководства. Однако не существует универсального, лучшего, который бы вел к максимальной эффективности организации. Поэтому задание руководителя найти такие рычаги управления, которые бы создали наиэффективнейший стиль, пригодный для конкретной ситуации. Для достижения оптимальных результатов необходимо стремиться адекватно, оценивать ситуацию, творчески анализировать объективные ограничения и субъективные возможности их преодоления, прогнозировать последствия принимаемых решений, реально оценивать возможности подчиненных, как руководителей, так и исполнителей, опираться на тот стиль управления, который следует из психологических и личных характеристик руководителя.

Библиография

• Багдасарьян, Н. Г. Социология: учебник для вузов / Н. Г. Багдасарьян ; ответственный редактор Н. Г. Багдасарьян. — М.: Издательство Юрайт, 2010. — 588 с.
• Бадмаева, С.В. Влияние «российского менталитета» на стиль российского менеджмента // Психологическая наука и образование. – 2010. – № 5. – С. 68 – 76.
• Гаджиева, Е.Ю. Авторитарный стиль управления при проведении организационных изменений // Вестник академии знаний. – 2017. — №3(22). – С. 71-55.
• Гапоненко, А.Л. Теория управления: учебник для бакалавров / А.Л. Гапоненко, М. В. Савельева. — М.: Издательство Юрайт, 2014. — 342 с
• Грибов, В.Д. Основы управленческой деятельности: учебник и практикум для среднего профессионального образования / В.Д. Грибов, Г.В. Кисляков. — М.: Издательстварко Юрайт, 2018. — 335 с.
• Ермизина Ю. А. Характеристика и особенности стилей руководства // Молодой ученый. — 2017. — №30. — С. 32-34. — URL https://moluch.ru/archive/164/45248/ (дата обращения: 22.09.2019).
• Иванов, В.И. Причины попустительства при либеральном стиле управления // Проблемы и перспективы развития менеджмента в России. – 2016. – С. 32-35.
• Ильин, В.А. Психология лидерства: учебник для бакалавриата и магистратуры / В. А. Ильин. — М.: Издательство Юрайт, 2018. — 311 с.
• Круглова, Н.Ю. Коммерческое право : учебник для бакалавров / Н.Ю. Круглова. — 4-е изд., перераб. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2013. — 748 с.
• Левчикова, М.П. Плюсы и минусы авторитарного стиля управления // Проблемы и перспективы современной науки. – 2016. — №10. – С. 145-151.
• Либеральный стиль управления // Жажда. Электронный бизнес-журнал [электронный ресурс] URL: https://zhazhda.biz/base/liberalnyj-stil-upravleniya (дата обращения 23.09.2019).
• Ляшенко, Т.В., Влияние стиля руководства на эффективность управления организацией // Nauka-rastudent.ru. – 2017. – No. 03 (039) / [Электронный ресурс] – Режим доступа. – URL: http://naukarastudent.ru/39/4115/ (дата обращения 23.09.2019).
• Майорова, Н.В. Социология управления: учеб. пособие / Н. В. Майорова, С. А. Баркалов, А. И. Половинкина, И. С. Половинкин. — Воронеж: Научная книга, 2011. — 403 с.
• Манушина, А.Ю., Чаусов, Н.Ю. Стиль руководства и его влияние на эффективность управленческой деятельности [Электронный ресурс] // Гуманитарные научные исследования. — 2018. — №1 URL: http://human.snauka.ru/2018/01/24777 (дата обращения: 26.03.2019).
• Новиков, Д.А. Механизмы стимулирования в организационных системах – М.: ИПУ РАН (научное издание), 2003. – 330 с.
• Организационное поведение : учебник и практикум для академического бакалавриата / С. А. Барков и др.; под редакцией С. А. Баркова. — Москва : Издательство Юрайт, 2018. — 453 с.
• Першина, К.В. Влияние стиля руководства на личностные особенности сотрудника // Вестник науки. – 2019. — №8(17). — С. 15-17.
• Полушкина, Т.М. Социология управления : учебник и практикум для академического бакалавриата / Т.М. Полушкина, Е.Г. Коваленко, О.Ю. Якимова ; под редакцией Т.М. Полушкиной. — М.: Издательство Юрайт, 2018. — 258 с.
• Польщикова, Е.А. Стили управления в менеджменте: их преимущества и недостатки // Творческий научный обозреватель. – 2016. — №12(17). – С. 94-96.
• Раздобудрин, Я.Н. Аюрведа. Философия и травы. – М.: ЗАО Издательство Ценрполиграф, 2015. – 255 с.
• Райзберг, Б.А. Современный экономический словарь – 2-е изд., испр. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 350 с.
• Салон красоты Carina [Электронный ресурс] // Carina URL: https://www.mycarina.ru/ (дата обращения 22.09.2019).
• Сидоренко, Н. В. Стиль управления коллективом [Электронный ресурс] // Молодой ученый. — 2016. — №28. — С. 542-546. — URL https://moluch.ru/archive/132/35428/ (дата обращения: 22.09.2019).
• Сулейманова, К.Р. Обзор стилей управления, применяемых на предприятии // Этап: экономическая теория, анализ, практика. – 2015. — №3. – С.143-147.
• Сулейманова, К.Р. Обзор стилей управления, применяемых на предприятии // Этап: экономическая теория, анализ, практика. – 2015. — №3. – С.143-147.
• Торопкина, А.Н. Особенности современного стиля управления в России // Научное сообщество студентов: Междисциплинарные исследования: сб. ст. по мат. XXVII междунар. студ. науч.-практ. конф. № 16(27). URL: https://sibac.info/archive/meghdis/16(27).pdf (дата обращения: 23.09.2019).
• Тульчинский, Г.Л. Бренд-менеджмент. Брендинг и работа с персоналом : учебное пособие для бакалавриата и магистратуры / Г. Л. Тульчинский, В. И. Терентьева. — 2-е изд., испр. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2018. — 255 с.
• Ширяева, Д.К. Выбор наиболее эффективного стиля руководства при управлении на предприятиях / Д.К. Ширяева, Е.К. Чиркунова // Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. – 2018. — №1(27). – С. 187-191.
• Юнисова, Ю.Р. Анализ авторитарного стиля управления персоналом предприятия [Электронный ресурс] // Научное сообщество студентов XXI столетия. Экономические науки: сб. ст. по мат. L междунар. студ. науч.-практ. конф. № 2(50). URL: https://sibac.info/archive/economy/2(50).pdf (дата обращения: 22.09.2019).
• Ящук, Н.Ю. Стиль управления: теоретические подходы к исследованию [Электронный ресурс] // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2016. – Т. 15. – С. 2046–2050. – URL: http://e-koncept.ru/2016/96329.htm (дата обращения 23.09.2019).

Стили руководства в организации

Стили
руководства в организации

Содержание

Введение

Глава
1. Теоретические основы формирования стилей руководства на предприятии

.1
Сущность формирования стилей руководства и их классификации

.2
Факторы формирования стилей руководства

.3
Способы реализации стилей руководства

Глава
2. Анализ стилей управления, применяемых в ООО «УАЗ-сервис»

.1
Цели и задачи исследования стилей руководства

.2
Выбор методики и диагностика применяемых стилей руководства

.3
Обработка и интерпретация результатов исследования

Список
использованных источников

Введение

Стиль руководства в значительной степени
определяет результаты деятельности организации, поэтому одной из важнейших
проблем менеджмента является выбор стиля деятельности менеджера.

Стиль управления руководителя своими
подчиненными во многом определяет успех организации, динамику развития фирмы.
Каждый руководитель в управленческой деятельности выполняет служебные
обязанности в определенном, свойственном только ему стиле работы. Руководителю
трудно выработать такой стиль деятельности, который способен удовлетворить всех
членов подчиненного ему коллектива. От стиля руководства зависят мотивация
работников, их отношение к труду, взаимоотношения и многое другое. Знание стиля
руководства позволяет решить проблему профессиональной пригодности
административного резерва. Таким образом, эта область менеджмента действительно
приобретает огромное значение в управлении предприятием.

Актуальность темы продиктована сложностью выбора
наиболее оптимальных стилей руководства на предприятии в условиях динамично
меняющихся экономических условий, в которых работает современное предприятие.

Цель курсовой работы — выработать рекомендации
по совершенствованию стилей руководства, наиболее приемлемых на данном этапе
развития анализируемого предприятия.

Для достижения поставленной цели необходимо
выполнить следующие задачи:

обобщить теоретические изыскания менеджмента в
области формирования стилей руководства на современном предприятии;

обосновать выбор методики для проведения
исследования применяемых в ООО «УАЗ-сервис» стилей руководства, как
составляющего элемента управления;

обобщить результаты анализа стилей руководства в
ООО «УАЗ-сервис»;

Для достижения поставленной цели были
использованы научные методы исследования: тестирование, интервьюирование,
изучение документации и результатов деятельности предприятия, анализ
документации.

Объектом исследования выбрано ООО «УАЗ-сервис».

Предмет исследования — стили руководства,
применяемые руководителем данной фирмы.

Для выполнения курсовой работы была изучена
научная литература, учебные пособия, материалы периодической печати,
интернет-ресурсы.

Анализ изученных источников показывает, что за
десятилетия активного изучения проблемы первоначальная схема К. Левина
претерпела значительные изменения. К числу наиболее перспективных результатов в
этой области могут быть отнесены попытки создания вероятностных моделей
эффективности руководства и рассмотрения стиля руководства как многомерного
образования.

Глава 1 Теоретические основы формирования стилей
руководства на предприятии

.1 Сущность формирования стилей руководства и их
классификация

Возможность руководителя на деле реализовать
свой статус находится в зависимости от стиля его работы.

Для рассмотрения стиля руководства необходимо
дать ответ на три основных вопроса: «Что такое стиль руководства? На что он
влияет и от чего зависит его формирование?».

Существует ряд определений категории «стиль
руководства».

Стиль руководства — это особая разновидность
индивидуального стиля деятельности.

Стиль руководства представляет собой комплексную
систему способов деятельности, посредством которой руководитель осуществляет
управление коллективом. Данная система возникает, с одной стороны, под влиянием
особенностей личности руководителя, а с другой — как ответная реакция на
требования, предъявляемые внешними условиями деятельности.

Словарь Терминов антикризисного управления дает
такое определение: «Обобщенные виды поведения руководителя в отношениях с
подчиненными в процессе достижения поставленных целей (автократический,
демократический)» [11, с. 45].

Стиль руководства — это совокупность типичных и
относительно устойчивых приемов воздействия руководителя на подчиненных при
выполнении им управленческих функций. Это привычная особенность и манера
поведения руководителя по отношению к подчиненным, используемая для того, чтобы
оказать на них влияние и побудить их к достижению целей[16, с. 23].

Более полное определение понятия «стиль
руководства»- это относительно устойчивая система способов, методов и форм
практической деятельности менеджера[12, с. 98].

Кроме того, под стилем управления понимают
манеру и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации
управленческих решений.

Таким образом, стиль и метод руководства
существуют в определенном единстве. Стиль представляет собой форму реализации
методов руководства, принятую данным менеджером в соответствии с его личными
субъективно-психологическими характеристиками.

Метод управления — это совокупность способов
целенаправленного воздействия руководителя на подчиненных, обеспечивающих
координацию их действий[34, с. 77].

Метод — это понятие вполне объективное,
существующее независимо от руководителя. По характеру воздействия различают три
группы методов: административные, экономические и социально-психологические[12,
с. 55].

Каждому из сложившихся методов руководства
адекватен вполне определенный стиль управления. Это значит, что каждый метод
для своей реализации нуждается в личностях, обладающих конкретными качествами.

Менеджер с присущим только ему стилем
руководства в своей деятельности может использовать различные методы управления
(экономические, организационно-административные, социально-психологические).

Таким образом, стиль руководства — явление
строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками
конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию
принятия решения именно данной личностью. Не существует двух руководителей с
одинаковым стилем руководства.

В стиле руководства можно выделить три основных
компонента, которые характеризуют основные особенности стиля: 1)забота о
выполнении поставленных задач; 2)способы, с помощью которых руководитель
оказывает воздействие на подчиненных; 3) взаимоотношения с подчиненными, а
также с коллегами и вышестоящими руководителями.

Все это отражает стиль руководства и
характеризует руководителя.

Стиль руководства в основе своей также
объективен, так как зависит от специфики (функционального назначения)
деятельности и от уровня иерархии управления. Но он всегда субъективно окрашен
индивидуальными особенностями и личностными свойствами руководителя.

В деятельности руководителя объективные и
субъективные компоненты стиля переплетены настолько плотно, что не всегда их
можно разделить и вычислить. Но всякая попытка свести особенности служебного
поведения только к личным качествам руководителя или только к специфике его
деятельности приводит к ошибке.

Таким образом, приходим к выводу, что стиль
руководства — это приемы использования методов управления и их реализация в
конкретных условиях производства данным руководителем. Стиль, которого
придерживается руководитель, постоянно находится в поле зрения подчиненных. Он
определенным образом оценивается и воспринимается. Поэтому стиль работы — это
далеко не личное дело руководителя.

С учетом объективно существующих обстоятельств и
опираясь на личностные качества, каждый руководитель вырабатывает свой
собственный стиль руководства. Но разнообразия в стиле руководства не
безграничны, они существуют и варьируют в границах, определяемых ведущей
стилевой концепцией.

Известный социальный психолог Курт Левин
(1890-1947) предложил концепцию, согласно которой вся сложная пальма лидерства
располагается на шкале между полярными позициями: «автократия» и
«невмешательство», между которыми находится позиция «демократия». Диапазон
стилей, обозначенный Левиным, оказался классическим. И до сих пор все
предлагаемые современные концепции вращаются вокруг его идей.

Авторитарный (директивный, жесткий,
автократический) стиль. При строгом применении этого стиля руководитель строит
свое поведение в соответствии с принципами формальной структуры
взаимоотношений. Такой руководитель держит дистанцию по отношению к коллективу,
старается избегать неформальных контактов. Он берет на себя всю полноту власти и
ответственности за происходящее в организации, старается лично контролировать
весь объем отношений в организации, обращая внимание не только на результат, но
и на процесс выполнения работы. Решения принимаются им единолично. Работники
получают лишь самую необходимую для работы информацию. Руководитель такого
типа, как правило, властен, требователен, ориентирован только на целевую
функцию, неукоснительно требует выполнения своих распоряжений. Для него
характерна чрезмерная централизация власти, жажда подчинения. Такой
руководитель, как правило, не выносит критики, бывает грубым с подчиненными,
самоуверен. Основной метод воздействия — приказ.

Г.В. Щекин выделяет следующие разновидности
авторитарного стиля [30, с. 67]:

. Патриархальный — все должны повиноваться
руководителю, а он считает всех не доросшими до принятия решений.

. Харизматический (харизма в переводе с
греческого языка — выдающееся обаяние, привлекательность от бога) — за лидером
признаются выдающиеся качества, а поэтому он может пожелать любой жертвы от
подчиненных и не обязан о них заботиться.

. Автократический — руководство осуществляется
аппаратом через подчиненные инстанции. Этот стиль больше присущ институтам,
государству, предприятиям, чем отдельным людям.

. Бюрократический — для этого стиля характерна
волокита, бюрократизм, «канцелярщина».

Коллегиальный (демократический) стиль. Этот тип
руководителя сочетает в своей работе ориентацию как на формальную, так и на
неформальную структуру взаимоотношений с подчиненными, поддерживает с ними
товарищеские отношения, не допуская при этом фамильярности. Стремится разделить
власть между собой и подчиненными, при принятии решений учитывает мнение
коллектива, стремится контролировать только конечный результат, не вдаваясь в
подробности процесса. Работники у такого руководителя получают достаточно
полную информацию о своем месте в выполнении общего задания, о перспективах
своего коллектива. Руководитель поощряет творческую активность.

Пассивный (попустительский, либеральный, стиль
невмешательства). Руководитель такого типа максимально ориентирован на
поддержание неформальных отношений с сотрудниками, делегирование им полномочий
и ответственности. Руководитель представляет подчиненным полный простор, они
самостоятельно организуют свою деятельность, решения принимаются им
коллегиально. Руководитель лишь в случае необходимости включается в
производственный процесс, осуществляет контроль, стимулирует работу и
мотивирует подчиненных; склонен делить ответственность за происходящее в
организации со своими подчиненными.

Разработанная еще К. Левиным трехмерная модель
стилей руководства была позднее трансформирована в концепцию континуума (т.е.
непрерывной последовательности) этих стилей, с помощью которой исследователи
пытались точнее отразить разнообразие складывающихся в реальной жизни стилевых
вариантов. У Р.Лайкерта, к примеру, получилось четыре типа стилей в
авторитарно-демократическом континууме:

а) эксплуататорско — авторитарный (автократия в
чистом виде);

б) благосклонно-авторитарный (от наказаний — к
поощрениям, ограниченное участие подчиненных в принятии решений);

в) консультативно-демократический (большее
доверие к подчиненным, делегирование им малозначительных полномочий);

г) основанный на участии подчиненных в принятии
решений, в том числе важнейших (демократизм в чистом виде).

Как видим, этот «список Лайкерта» лишь уточняет
исходную авторитарно-демократическую модель стилей руководства.

Сравнительная характеристика стилей руководства
приведена в таблице

Стиль управления	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Природа стиля	Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера Принятие решений разделено по уровням на основе участия Коммуникации осуществляются активно в двух направлениях	Снятие лидером с себя ответственности и отречение в пользу группы или организации Предоставление группе возможности самоуправления в желаемом для группы режиме Коммуникации строятся в основном по горизонтали
Сильные стороны	Внимание срочности и порядку, предсказуемость результата	Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении	Позволяет начать дело так, как это видится без вмешательства лидера
Слабые стороны	Сдерживается индивидуальная инициатива	Требует много времени на принятие решений	Группа может потерять направление движения и уменьшить скорость без вмешательства лидера

Когда же было установлено, что прямой зависимости
эффективности работы от того или иного стиля не существует, а все определяется
производственной ситуацией, стали разрабатываться принципиально иные модели
стилей руководства.

Для оценки эффективности каждого из стилей
управления американский ученый Р. Лайкерт предложил рассчитывать так называемый
либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК) как отношение определяемых на основе
экспертизы сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя.
По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента
составляет 1,9.

Интересными представляются работы другой
ориентации, авторы которых стремятся расширить традиционную стилевую схему.
Так, Е.С. Кузьмин, И.П. Волков, Ю.Н. Емельянов предлагают 5 стилей
руководства[21, с. 112]:

дистанционный;

контактный;

целеполагающий;

делегирующий;

проблемно-организующий.

Каждый из них соответствующим образом
характеризует, по мнению авторов, личность руководителя и организационные
принципы его работы с людьми. Подчеркивается также, что умение руководителей
использовать разнообразные стили руководства в зависимости от конкретной
обстановки является важным условием успешного управления коллективом, создания
в нем стимулирующего психологического климата.

А.Л. Журавлев и В.Ф. Рубахин выделяют 7 основных
стилей руководства[31, с. 132]:

директивный;

коллегиальный;

либеральный (попустительский);

директивно-коллегиальный;

директивно-либеральный;

коллегиально-либеральный;

смешанный.

Основываясь на эмпирических материалах, авторы
относят к числу наиболее эффективных с точки зрения продуктивности коллектива и
его психологического климата коллегиальное и смешанное руководство. При этом
справедливо указывается на динамический характер стиля руководства; отмечается,
в частности, что стилевые особенности руководства претерпевают изменения,
вызванные социально-психологическим своеобразием коллектива и объективными
условиями его деятельности; а также индивидуально-психологическими свойствами
руководителя.

Применение только одного из трех основных
(классических) стилей значительно обедняет деятельность руководителя. Важно
понимать, что не существует универсального или идеального стиля руководства.
Оптимальность того или иного стиля проявляется и зависит от конкретной
ситуации.

Конкретный, индивидуальный стиль руководства
формируется в зависимости от того, в каком соотношении реализуются в
деятельности руководителя его качества. Тип руководителя определяется теми
качествами, которые доминируют в его личности

.2 Факторы формирования стилей руководства

 Работа менеджера представляется как выполнение
управленческих функций в системе «человек-человек». Это накладывает свой
отпечаток на выбор стиля руководства.

Как было выявлено выше, наиболее популярным
должен быть так называемый ситуативный подход к руководству. К факторам,
определяющим ситуацию в производственной организации, обычно относят: специфику
целей и стратегию, уровень ее развития, технологию, особенности экономической
ситуации, в которой действует предприятие, специфику региона, уровень
ответственности, заинтересованности, дисциплинированности, квалификации и
социокультурного развития работников.

В обстоятельном обзоре Н.В. Ревенко к числу
факторов, влияющих на формирование стиля руководства, относятся[16,с. 98]:

тип организации;

характер деятельности группы, организации;

стабильность или динамичность организации;

личные качества руководителя;

личные качества подчиненных;

структура организации;

особенности ситуации;

экология группы, организации.

Рассмотренные выше модели позволяют сделать
вывод о необходимости гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить
ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных,
причину задачи, потребности, полномочия и качество информации.

Руководителю трудно выбрать стиль руководства,
удовлетворяющих всех членов подчиненного ему коллектива. Стиль работы
складывается подсознательно и постепенно, пока не определиться совокупность
приемов общения с подчиненными и воздействия на них, позволяющих находить
наиболее эффективное и правильное решение. Становление стиля управления это
всегда сложный и долговременный процесс. Руководителю требуется много времени,
для ознакомления с деятельностью организации, а особенно для оценки
профессионального уровня своих подчиненных. Руководителю необходимо знать, как
уметь подойти к каждому из своих сотрудников, как правильно направить
стимулирующее воздействие и наказать в случае необходимости.

Успешность выбора стиля определяется тем, в
какой степени руководитель учитывает способность и готовность подчиненных к
исполнению его решений, традиции коллектива, а так же оценит и свои
возможности, такие как уровень образования, стаж работы, психологические
качества. Но выбор стиля в немалой степени зависит так же от подготовки и
поведения подчиненных.

Проведенное исследование показывает, что
отдельный тип стиля руководства не встречается в чистом виде. В реальности в
поведении каждого руководителя наблюдаются общие черты, различных стилей при
преобладающей роли какого-либо одного из них. Возможность и целесообразность
сочетания различных компонентов стилей руководства определяется наличием в
каждом стиле определенных черт, ролевых функций которые меняются в зависимости
от ситуации.

На формировании стиля руководства сказывается
также уровень иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный)
и конкретные ситуации (руководитель может быть автократом в одних ситуациях и
демократом — в других).

Если обратиться к историческому прошлому, то в
период социалистической экономики при недостаточной подготовленности кадров
широкое распространение получил автократический стиль, и это было оправдано. Но
в современных условиях, когда подчиненные склонны к самостоятельным действиям,
при возросшем интеллекте работников, очевидно, что у него нет будущего. Успехи
в системе, руководимой в директивном стиле, длительный период имеют кажущиеся,
нежели действительные результаты. Обычно после некоторых достижений неизбежно
наступает упадок. И тогда обнаруживается, что перспективные цели приносились в
жертву текущим, подавлялась инициатива подчиненных.

Приведенные данные, как и в целом практика
руководства, свидетельствует о неизбежном переходе от автократического и
либерального к демократическому стилю, преимущества которого обнаруживаются
сейчас, когда постепенно преодолеваются административные методы управления.

В наши дни не может рассчитывать на успех
руководитель, который видит в подчиненных не более как исполнителей.

Руководитель, который хочет работать, как можно
более эффективно, должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и
типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации, а не использовать
какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры.

Руководство является до некоторой степени
искусством. Возможно, по этой причине исследователи не смогли разработать и обосновать
теорию эффективного стиля руководства, которую бы можно было использовать в
самых разных ситуациях и самым разным руководителям. Но возможно если бы этот
стиль был выработан, то само руководство потеряло бы всю свою
привлекательность, рискованность, превратилось бы в набор стандартных действий
и приемов. Но все рассмотренные стили руководства помогут руководителю
научиться выбирать стиль, сообразный конкретной ситуации. В некоторых ситуациях
руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи,
планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В
других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать
влияние на подчиненных, а не структурировать условия осуществления их работы.
Со временем те же самые руководители сменят стиль из-за изменения характера
задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, давлением со стороны
высшего руководства и многими другими факторами, характерными для организации.

Поэтому эффективные руководители — это те, кто
может вести себя по-разному — в зависимости от требований реальности.

.3 Способы реализации стилей руководства

При выборе стиля управления эффективный
руководитель должен учитывать, кроме факторов, указанных раньше, свои
собственные индивидуальные особенности и возможности. Другими словами,
желательно, чтобы стиль управления «совпадал» с основными характеристиками
личности и темперамента руководителя.

Жесткий стиль (автократический, директивный,
административный) — волевой, самовластный; форма принятия решения —
единоличная, руководитель не принимает другого мнения, отличающегося от его
точки зрения; склонен к административным способам управления, бывает резким с
подчиненными. Такой руководитель сам определяет производственные задачи и методы
их решения, осуществляет постоянный контроль за выполнением работы.

Жесткий стиль эффективен в сложных и стрессовых
ситуациях, в которых необходимо проявить власть и подчинение. Данный стиль
результативен в организациях с четкой дисциплиной и жесткой структурой
иерархии, а также при значительном разрыве в уровне профессионализма
руководителя и подчиненных.

Жесткий стиль неэффективен в
научно-исследовательских коллективах, где от сотрудников требуются определенная
свобода и творчество. При обсуждении спорных проблем, при котором необходимо
найти нестандартное решение, жесткий стиль лучше не применять, поскольку любое
давление руководителя на подчиненных может исключить из продуктивного поиска
большинство участников дискуссии. В таких случаях особенно вредны указания на
личные недостатки людей, особенно тех, кто, по мнению руководителя сделал
неудачные предложения. Такой шаг со стороны руководителя мгновенно сковывает
инициативу всего работающего коллектива. Жесткий стиль желательно не применять
в работе с молодыми специалистами и чувствительными, щепетильными, неуверенными
в своих деловых качествах людьми.

При излишне жестком стиле существует опасность
возникновения конфликтов в коллективе и повышенной текучести кадров, даже в
условиях имеющихся свободных рук на рынке труда. В коллективе заметно
уменьшается активность подчиненных, формируется пассивное, безразличное
подчинение или, наоборот, могут вспыхивать «коллективные бунты» —
сопротивление, протест и отказ от работы. От жесткого руководителя часто уходят
наиболее творческие сотрудники, не признающие излишнего контроля за своей
деятельностью.

Существует и еще одна опасность при реализации
неумеренно жесткого стиля управления: при единоличном принятии решения возможен
односторонний учет факторов и грубые ошибки в прогнозировании последствий.

Мягкий стиль управления (либеральный, свободный,
благодушный, невмешивающийся) проявляется в том, что руководитель предоставляет
полную свободу своим подчиненным, они сами выбирают направление работы,
формулируют производственные задачи и находят способы их решения.

Мягкий стиль применим исключительно в
коллективах с высоким творческим потенциалом и при отлаженном, стабильном
производственном процессе.

При неумелом использовании мягкого стиля
управления возможны полный развал работы и распад коллектива. Иногда в таких
случаях коллектив как саморегулирующаяся система выдвигает своего лидера, как
правило, жесткого и волевого, способного осуществлять реальное руководство.

Партнерский стиль управления (демократический,
коллективный)- руководитель применяет преимущественно коллегиальное управление,
принятие решения осуществляется в форме «снизу-вверх», при которой сначала
собираются мнения руководителей низшего звена, а затем на их основе
вырабатывается решение на высших этажах власти. Руководитель эффективно
использует механизмы самоуправления в своем коллективе и, как правило,
опирается на неформального лидера в работающей группе, имеющего противоположные
ему деловые качества.

Руководитель партнерского склада предпочитает
формулировать поручения в виде постановки общей задачи или общего направления,
при этом сам подчиненный составляет перечень конкретных задач и выбирает методы
и способы их решения.

В коллективе, который работает под началом
такого руководителя, всегда имеется активный критик, фиксирующий ошибки, и
сотрудник, предлагающий способы устранения выявленных ошибок.

Партнерский стиль успешно применим в
научно-исследовательских и творческих коллективах, а также при наличии
высокого, неоспоримого авторитета руководителя в работающей команде. Такой
руководитель часто держится в своем коллективе не как начальник, а как партнер,
соратник, а группа сотрудников выступает в качестве единомышленников.

При положительной оценке партнерского стиля
следует все же помнить, что стиль не работает в тех случаях, где эффективен
жесткий, авторитарный метод управления.

Следует признать, что в настоящее время в России
только теоретически можно говорить об эффективности в бизнесе партнерского
стиля. Многие руководители, прослушав лекции по психологии управления и
менеджменту, говорят о своем желании реализовывать именно партнерский стиль, но
часто практически не могут это делать. Любая сфера деятельности в современной
России с ее четкой иерархией и регламентацией требует от эффективного руководителя
именно жесткого стиля управления.

Руководитель с ориентацией на власть умеет
защитить себя, своё предприятие и своих подчиненных. С таким руководителем люди
чувствуют себя уверенно, такого руководителя уважают. Он умеет взять на себя
ответственность в процессе принятия важного решения, проявить силовые качества
в конкурентной борьбе, достигнуть поставленных целей и преодолеть возникающие
трудности.

Так, если мягкий по характеру человек начинает
реализовывать жесткий стиль управления, его эффективность будет сомнительна по
трем основным причинам. Во-первых, сам руководитель будет находиться в
постоянном нервном напряжении, и работать на пределе своих психологических
возможностей. Через некоторое время вполне закономерны нервно-психический срыв
и различные болезни. Во-вторых, сотрудники сразу же начинают чувствовать, что
строгость и требовательность такого лидера — только внешние и особого
послушания проявлять не следует. В-третьих, в напряженных и стрессовых
ситуациях такой руководитель может стать неоправданно сверхжестким.

И наоборот, жесткий и волевой человек,
выбирающий мягкий стиль управления, будет вынужден постоянно преодолевать
самого себя, ограничивая свою активность и искусственно выстраивая свое деловое
поведение «по правилам». Подчиненные в этом случае почувствуют «игру» своего
руководителя и могут стараться «подыграть» ему. При этом в его отсутствие они
будут делать все по-своему. В напряженных и стрессовых ситуациях велика
вероятность то, что такой руководитель окажется от искусственного мягкого стиля
и проявит свою жесткую волю.

Итак, успешный руководитель хорошо знает самого
себя, свои сильные и слабые стороны и выбирает стиль управления,
соответствующий своему характеру и темпераменту.

Завершая теоретическое исследование, сделаем
следующие выводы.

Основные понятия, связанные с руководством и
стилем управления; историю формирования теорий руководства рассматривались
многими учеными разных стран. Это Фадлер, Адаир, Р. Линерт, Танненбаум, Шмидт и
другие.

Наиболее распространена классификация стилей
руководства, определяемая характером отношений между руководителем и
подчиненным. По этому признаку принято выделять три стиля руководства:
директивный (авторитарный, автократический); либеральный (попустительский);
демократический.

Можно выделить основные факторы, характеризующие
стиль руководства:

требования, предъявляемые к руководителям в
отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств,
нравственности, характера, темперамента и пр.;

специфика системы — ее цели и задачи,
управленческие структуры и технология управления, функции руководителя;

окружающая производственная среда —
технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность
материальными ресурсами и т. п.;

особенности руководимого коллектива — его
структура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем взаимоотношений,
его традиции и ценности.

Способы реализации стиля руководства в
коллективе.

жесткий стиль (автократический, директивный,
административный). Жесткий стиль эффективен в сложных и стрессовых ситуациях, в
которых необходимо проявить власть и подчинение.

мягкий стиль управления (либеральный, свободный,
благодушный, не вмешивающийся). Мягкий стиль применим исключительно в
коллективах с высоким творческим потенциалом и при отлаженном, стабильном
производственном процессе.

партнерский стиль управления (демократический,
коллективный). Партнерский стиль успешно применим в научно-исследовательских и
творческих коллективах, а также при наличии высокого, неоспоримого авторитета
руководителя в работающей команде. Такой руководитель часто держится в своем коллективе
не как начальник, а как партнер, соратник, а группа сотрудников выступает в
качестве единомышленников.

Глава 2 Анализ стилей управления, применяемых в
ООО «УАЗ-сервис»

.1 Цели и задачи исследования стилей руководства

Исследование стилей руководства берет, как
известно, начало с экспериментов, выполненных в конце 30-х — начале 40-х гг. ХХ
века в школе К. Левина. В последующие десятилетия это направление получило
солидную эмпирическую разработку за рубежом. Для российских предприятий
исследование стилей руководства до сих пор носит в большей степени
теоретический характер.

На практике анализу стилей руководства уделяется
незначительное внимание, отчасти потому, что частный бизнес в нашей стране еще
находится в самом начале своего развития. Объясняется это исторической
особенностью, связанной с культивируемым командно-административным методом
управления экономикой государственных предприятий и авторитарным стилем
руководства на протяжении довольно большого периода времени, называемого
советским. Стили руководителей в это время, в основе своей, были ориентированы
на выполнение производственных задач, а не на людей. Люди высшим руководством
рассматривались в качестве «винтиков» в хозяйственном организме, которые нужно
«завести» для бесперебойной работы. Однако в 80-е годы прошлого столетия
предпринимались попытки учесть мнение, опыт людей для улучшения экономической
ситуации на предприятиях. Именно к этому времени экономика страны начала
серьезно разрушаться. Таким образом, руководителям пришлось признать наличие
связи между стилем руководства и экономическими результатами деятельности
хозяйствующих субъектов.

В связи с вышесказанным, основной целью
исследования в данной работе является изучение и анализ взаимосвязи стиля
руководства и эффективности экономической деятельности на примере предприятия
малого бизнеса.

В стиле управления зафиксированы как общие,
алгоритмизированные операции, так и единичные, уникальные, отражающие
индивидуальные особенности профессионализма руководителя. Они характеризуют его
поведение не вообще, а типическое, «устойчивое, инвариантное в нем, постоянно
проявляющееся в различных ситуациях»[28, с. 101]. Поэтому чрезвычайно интересно
исследовать и проанализировать уникальные особенности руководителя ООО
«УАЗ-сервис».

Еще один аспект анализа проблемы — изучение
динамики стилей руководства коллективом. Как было отмечено выше, на
предприятиях страны не уделяется должного внимания анализу стилей руководства,
тем не менее, руководители, понимая это, или нет, меняют стили руководства, так
как управлять коллективом становится все сложнее. Возрастающая самооценка
специалистов, желание самореализации, развитие демократизма в обществе
накладывают отпечаток на людей. Они не хотят быть просто «винтиками», пусть
даже незаменимыми, проявляют инициативу, настойчивость, даже упорство, чтобы
повлиять на конечный финансовый результат деятельности предприятия, и
руководство вынуждено считаться с этим проявлением деловых качеств сотрудников,
и, даже приветствует наличие инициатив, креативность сотрудников.

В соответствии с целью исследования были
определены следующие задачи исследования стилей руководства ООО «УАЗ-сервис».

Каждый руководитель, в силу своего особого
положения в системе управления организацией, является для своих подчиненных,
сотрудников объектом для подражания, эталоном во всем, включая его манеры.

Именно поэтому большую практическую значимость
для любого предприятия, в том числе и для анализируемого имеет анализ и
установление существующего стиля, или основных стилей руководства в организации
на сегодняшнем этапе его развития.

Важной задачей является также установление
факторов, определяющих стиль руководства.

Р. Блейк и его сотрудница Джейн С. Моутон пришли
к выводу, что любой результат достигается в «силовом поле» между производством
и человеком.

Первая «силовая линия» ведет к максимальному
объему производства, выражающемуся в разнообразных видах товаров и услуг. Здесь
постоянными целями являются максимально высокий объем прибыли, снижение
издержек производства и т. п. Вторая «силовая линия» направлена на человека, на
его хорошее самочувствие и удовлетворение работой, на то, чтобы условия труда в
наибольшей степени отвечали его потребностям и желаниям (Оганесян, И. А.
Управление персоналом организации). Между этими двумя «силовыми линиями» есть
определенное противоречие. Поэтому следующей задачей нашего исследования
является выявление характера удовлетворенности работой со стороны сотрудников
предприятия и проявлениями заботы о людях со стороны руководителя.

Забота о людях может проявляться в самых
различных ситуациях. Некоторые руководители проявляют заботу о людях, направляя
все усилия на то, чтобы добиться симпатий подчиненных. Другие требуют, чтобы
работники качественно и в срок завершали порученные задания. Несмотря на
различия между этими подходами, стремление руководителя к достижению конечных
результатов, на основе доверия и уважения работников, исполнительности,
симпатии, понимания и поддержки, выступает проявлением заботы о людях. Другие
проявления заботы о людях — создание благоприятных условий для работы,
совершенствование структуры заработной платы, применение системы премирования,
создание гарантий занятости в данной организации и т.п. Степень заботы о людях
определяется ее характером и интенсивностью. В зависимости от характера заботы
о подчиненных реакция работников может иметь такие проявления, как энтузиазм
или недовольство, активность или апатия, творческое или стандартное мышление,
преданность организации или безразличие к ее проблемам, готовность участвовать
в реформах или сопротивление их проведению.

Наконец, еще одной задачей, решаемой в данной
работе, является проведение сравнения и анализа полученных результатов,
формулирование соответствующих выводов и разработка рекомендаций по
совершенствованию стилей руководства в ООО «УАЗ-сервис».

.2 Выбор методики и диагностика применяемых
стилей руководства

Процедура исследования для целей выполнения
курсовой работы состояла из нескольких этапов:

На первом этапе был составлен план исследования,
определен круг лиц, которые будут участвовать в проведении устного и
письменного опроса.

На втором этапе проводилась работа по получению
необходимой информации для исследования.

На третьем этапе выявлялись взаимосвязи,
определение доминирующего стиля управления и социально-психологического
климата.

В целом в исследовании принимали участие 7
человек. Полученные данные были обработаны методом математической статистики.

Для понимания факторов, оказавших и оказывающих
влияние на выбор стилей руководства на предприятии, важными являются сведения
об организации и истории его образования. Общество с ограниченной
ответственностью «УАЗ-сервис» было образовано на базе ОАО «Ульяновского
автомобильного завода».

Для оценки применяемых стилей руководства на
анализируемом предприятии было проведено их исследование. Значительное место в
организации исследования занимает работа с информацией, ее анализ,
идентификация, классификация и обработка данных.

Метод исследования — это способ получения нового
знания, непосредственный инструментарий, с помощью которого проводится
исследование. Метод исследования нацелен на практику организации, и включает
как категориальный аппарат исследования, так и эмпирический способ получения
знания на основе большого массива данных — количественных и качественных
показателей функционирования системы.

Объектом исследования в данной главе являются
стили руководства, наиболее характерные для высшего менеджмента.

При проведении исследований по применяемым
методам и оценке их эффективности были использованы следующие методы: наблюдение,
опрос и статистическое наблюдение.

Наблюдение использовалось включенное; в
естественныхусловиях; периодическое; выборочное; открытое. С помощью данного
метода были исследованы оценки эффективности деятельности ООО «УАЗ-сервис».

Выборка составила 7 человек, среди которых 5
человек (генеральный директор, зам. генерального директора по экономике, зам.
директора по производству, зам. директора по маркетингу, главный бухгалтер) —
менеджеры высшего уровня и 2 человека — менеджеры среднего уровня. Это начальник
конструкторского бюро и начальник отдела по обеспечению.

Опрос (устный и письменный), проводился в виде
анкетирования (приложения А, Б, В) на основе анкет, предложенных в источниках
[6, 19, 22]. В данных анкетах содержится ряд вопросов, которые позволяют
наблюдать и анализировать.

Для проведения практического исследования
выявления преимущественного стиля руководства в ООО «УАЗ-сервис» было принято
решение остановиться на следующих методиках.

Методика «Способность к лидерству» (автор Р.С.
Немов) была выбрана, чтобы изначально определить насколько руководители
обладают способностями к руководству и как эффективно осуществляют свои
функции.

Цель этой тестовой методики заключается в
выявлении лидерских качеств и степени их выраженности.

Степень выраженности лидерства:

До 25 баллов — лидерство выражено слабо;

-35 баллов — средняя выраженность лидерства;

-40 баллов — лидерство выражено в сильной
степени;

Свыше 40 баллов — склонность к диктату.

Методика «Эффективность лидерства» (Автор Р.С.
Немов).

Цель опросника — оценить практическую
деятельность в роли лидера с точки зрения ее потенциальной эффективности.

Особенность этой методики состоит в том, что
если она используется для самооценки руководителя, то возникает опасность
искажения результатов вследствие субъективной установки показать себя в лучшем
свете или просто недостаточного осознания человеком своих особенностей. Поэтому
данный опросник рекомендуется вместе с руководителем предлагать его
подчиненным, а затем обобщать результаты.

Если испытуемый получит от 30 до 40 баллов, то
стиль его руководства (с учетом вышесказанного замечания) считается
высокоэффективным.

Если сумма баллов оказалась в пределах от 11 до
29, то стиль руководства рассматривается как средне неэффективный.

Если общая сумма баллов оказалась 10 и меньше,
то стиль руководства данного человека рассматривается как малоэффективный и ему
не рекомендуется быть руководителем коллектива.

Методика А. Л. Журавлева «Стиль руководства»
направлена на оценку преобладающего стиля руководства:

директивного (авторитарного);

коллегиального (демократического);

либерального.

Методика является популярной и заключается в
том, что на основании проведенной выборки участникам опроса предлагается
опросник, в котором предложено 27 характеристик деятельности руководителя и к
каждой из них будет указано по 5 вариантов ее проявления. Участникам опроса
предстоит выбрать один или несколько из этих 5 вариантов, которые соответствуют
его стилю руководства и отметить их.

Методика «Оценка стиля управления» по Л. Д.
Столяренко.

Цель — при помощи данной методики определить,
какой стиль управления использует каждый исследуемый в своей работе.

В зависимости от полученных сумм ответов степень
выраженности будет различной: минимальной (0 — 7); средней (8 — 13); высокой
(14 — 20).

Если оценки минимальны по всем трем показателям,
то стиль руководства считается неустойчивым и неопределенным. У опытного
руководителя наблюдается комбинация различных стилей управления. На наш взгляд,
более предпочтительным является сочетание авторитарного и демократического
стилей, когда руководитель применяет более гибкие методы работы с людьми.

Методика «Оценка социально-психологического
климата коллектива» была выбрана на том основании, что
социально-психологический климат в коллективе часто является косвенным
показателем верно выбранного стиля руководства.

Психологический климат — серьезная
характеристика коллектива. От психологического климата во многом зависит
состояние человека, его настроение. Для работников коммерческой структуры, где
интенсивность труда очень высока — это особенно важно, ибо его настроение
влияет на эффективность деятельности. Если у руководителя настроение хорошее,
то оно обязательно скажется на атмосфере взаимоотношений с окружающими, на
отношении к работникам отдела, на выполнение поставленных задач.
Психологический климат может быть благоприятным или неблагоприятным. Каждый
член коллектива ощущает это по-своему. Причем ощущения одного человека могут
существенно отличаться от ощущений другого.

По формуле методики подсчитываются баллы для
каждого участника исследования и средний балл оценки социально-психологического
климата.

Оценивается, как проявляются свойства
психологического климата в группе. Оценки: 3 — свойство проявляется в группе
всегда; 2 — свойство проявляется в большинстве случаев; 1 — свойство
проявляется нередко; 0 — проявляется в одинаковой степени и то, и другое
свойство.

.3 Обработка и интерпретация результатов
исследования

В результате проведенного исследования удалось
выявить, что в ООО «УАЗ — сервис» согласно штатному расписанию трудятся 101
человек, из них:

руководители -7 человек;

специалисты — 22 человека;

служащие — 1 человек;

основные рабочие — 56 человек;

вспомогательные рабочие — 15 человек.

ООО «УАЗ — сервис» организационно состоит из
следующих отделов и служб, представленных на рис. 1.

Здесь важным считаем фактор реорганизации
типичного предприятия советского периода, когда директор, получивший все навыки
авторитарного руководителя, вынужден работать, осуществлять руководство в новых
условиях хозяйствования, в рыночной экономике.

Рис. 1 — Организационная структура ООО
«УАЗ-сервис» на 01.01.2012 г.

Руководителем ООО «УАЗ — сервис» является
генеральный директор, который имеет большой стаж работы в качестве руководителя
на предприятиях советского периода развития страны. Генеральный директор собрал
команду единомышленников, все его подчиненные стремятся к выполнению
производственных заданий, они уверены в достижении высоких результатов своей
команды.

В результате устной беседы с генеральным
директором было выявлено, что, при выборе стиля руководства, он пользовался
следующими критериями.

наличие достаточной информации и опыта у
подчиненных;

уровень требований, предъявляемых к решению;

четкость и структурированность проблемы;

степень причастности подчиненных к делам
организации и необходимость согласовывать с ними решения;

вероятность того, что единоличное решение
руководителя получит поддержку исполнителей;

заинтересованность исполнителей в достижении
целей;

степень вероятности возникновения конфликтов
между подчиненными в результате принятия решений.

На этапе проведения письменного опроса выявлены
следующие результаты.

Исследование лидерских качеств, проводимое по методикам
«Способность к лидерству» и «Эффективность лидерства» дало следующие результаты
(приложение А).

до 25 баллов набрали два человека (24 —
начальник отдела обеспечения, начальник конструкторского бюро — 25). Это
означает, что лидерство выражено слабо;

26-35 баллов набрали три испытуемых (зам.
директор по производству — 28, главный бухгалтер — 28, зам.директора по
маркетингу — 36. Это показывает среднюю выраженность лидерства;

36-40 баллов набрали два испытуемых (генеральный
директор — 39, заместитель генерального директора по экономике и финансам- 40).

В целом у большинства руководящего состава есть
определенная выраженность лидерских качеств. Склонность к диктату не проявилась
ни у кого.

Методика «Эффективность лидерства».

От 30 до 40 баллов получили три испытуемых
(генеральный директор (ГД)- 34, заместитель генерального директора по экономике
(ЗГД) — 38, зам.директора по маркетингу (ЗДМ) — 31. Стиль лидерства этих
руководителей считается высокоэффективным. Учитывая результаты тестовой
методики «Способность к лидерству», подтверждается наличие лидерских качеств у
генерального директора и заместителя генерального директора, зам.директора по
маркетингу.

От 11 до 29 баллов получили 4 руководителя. Зам.
директора по производству (ЗДП) — 25, начальник конструкторского бюро (НКБ) —
20, начальник отдела обеспечения (НОО) — 31, главный бухгалтер (ГБ) — 29. Стиль
руководства этих руководителей рассматривается как среднеэффективный. Сравнивая
с результатами предыдущего тестирования, также средне выражены лидерские
качества.

Если общая сумма баллов оказалась 10 и меньше,
то стиль руководства данного человека рассматривается как малоэффективный и ему
не рекомендуется быть руководителем коллектива. В эту категорию не попал никто.

Обобщая результаты можно сказать, что у
большинства исследуемых эти качества присутствуют в определенной степени, что
подтверждает рис. 2.

Рис. 2 — Соотношение способности к
лидерству (А) и эффективности лидерства (Б) руководителей ООО «УАЗ-сервис» (в
баллах)

Для правильности оценки
социально-психологического климата в данной организации, было проведено
исследование с вышестоящим руководством ООО «УАЗ-сервис». Метод экспертных
оценок проводился по тесту «Оценка социально-психологического климата коллектива».
Он показал такие результаты (приложение Г). В колонке А ведется подсчет
положительных оценок, данных коллективом, а в колонке В — отрицательных. Балл
генерального директора — 36, заместителя генерального директора — 26,
зам.директора по производству — 31.

Средний балл по оцениванию
социально-психологического климата подчиняющегося подразделения больше 25
баллов, значит климат оценен как благоприятный.

управление стиль
руководство

Рис. 3 — Оценка социально-психологического
климата коллектива высшими руководителями ООО «УАЗ-сервис»

Метод экспертных оценок, проведенный
с «первыми лицами» организации подтверждает в данном коллективе благоприятный
социально-психологический климат, что способствует достижению перед ним поставленных
целей и задач, а также улучшает их повседневную жизнедеятельность. Такая
высокая оценка социально-психологического климата показывает наличие у
руководящего состава умения правильно организовывать деятельность предприятия.

Список использованных источников

Трудовой
кодекс РФ: Официальный текст. — М.: Издательство Элит, 2010 . — 384с.

Авдеев,
В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие
/В. В. Авдеев. — М . : Финансы и статистика, 2006. — 112 с.

Акберин,
Р. З. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений
управленческих подразделений предприятий при разных формах хозяйствования.
Учебное пособие / Р. З. Акберин, А. Я. Кибанов. — М.: ГАУ, 2006.- 189 с.

Бавыкин,
В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов /
В.Бавыкин. -М.: Экономика, 2007.-276 с

Беспалов,
И. Девять шагов к созданию кадрового резерва // ведущий портал о кадровом
менеджменте http://www.v-class.ru

Бессонова,
Л.А.Философские аспекты теории и практики менеджмента / Л. А. Бессонова. —
Издательский центр ТИСБИ. — 2006.- 206 с.

Блинов,
А.О. Искусство управления персоналом: Учеб.пос./ А. О. Блинов, О. В.
Василевская. — М. : ГЕЛАН, 2009.- 221 с.

Видяпина,
В. И. Бакалавр экономики. Хрестоматия / http://lib.vvsu.ru/books/bakalavr02/page0181.asp

Виханский,
О.С. Стратегическое управление: Учебник для студентов и аспирантов вузов по
специальности «Менеджмент» / О. С. Виханский. — М. : МГУ, 2008. — 411 с.

Воротынцева,
Т. Строим систему обучения персонала / Т. Воротынцева, Е. Неделин. — М.:
Издательство: Речь, 2008. — 128с.

Герчикова,
И.Н. Менеджмент: учебное пособие / И. Н. Герчикова. — М : ЮНИТИ, 2007. — 501 с.

Гончаров,
В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого
персонала / В.В. Гончаров. — М.: МНИИПУ, 2007.- 315 с.

Дейл,
Ф. Аттестация персонала. 10-минутный тренинг для менеджера / [Пер. с англ. И.
Татариновой] / Ф. Дейл. — М.: ОАО «Олимп-Бизнес», 2010. — 224с.

Джонсон,
Р. Системы и руководство / Р. Джонсон, Ф. Каст, Д. Розенцвейг. — М. : Мысль,
2010.- 98 с.

Друкер,
П. Эффективное управление. Экономические и оптимальные решения / П. Друкер. —
М. :Фаир-Пресс, 2005.- 134с.

Казначевская,
Г.Б. Менеджмент : учебник / Г.Б. Казначевская. — Изд. 7-е. — Ростов н/Д :
Феникс, 2007. — 346 с.

Кличановский,
В. В. Справочник кадровика / В. В. Кличановский. — М. :Эксмо, 2009. — 344с.

Кнорринг,
В. И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов по
специальности «Менеджмент». — 2-е изд., изм. и доп./ В. И. Кнорринг. — М.:
Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА-ИНФРА o М), 2009. — 528 с.

Котлер,
Ф. Маркетинг. Менеджмент: учебник / Ф. Котлер. — СПб. : «Питер», 2005. — 212 с.

Кривцов,
А. Планирование работы с персоналом: опережающий подход / А. Кривцов. —
Воронеж.: Изд-во ВГУ, 2011. — 46с.

Кричевский,
Р. М. Рыжак Стиль руководства и основные направления его исследования / Р.
Кричевский, М. Рыжак-

Кудина,
М.В. Финансовый менеджмент: учебное пособие / М. В. кудина. — М. : ИД «ФОРУМ»:
ИНФРА-М, 2006. -256с.

Лукьянченко,
Н. Д. Учебное пособие по курсу «Социально-психологические основы управления»
(для студентов экономических специальностей вузов) / Н. Д. Лукьянченко, Л. Л.
Бунтовская, Л. В. Шаульская, А. Л. Еськов — Донецк: ДонНУ, 2009. — 161 с.

Мансуров,
Р.Е. HR-брендинг. Как повысить эффективность персонала / Р. Е. Мансуров //
СПб.: Изд-во «БХВ-Петербург», 2011. — 210 с.

Мишин,
А.К. Единая служба управления персоналом современной организации: методические
рекомендации / А. К. Мишин, Н. А. Третьякова. — Барнаул: Изд-во НП «АзБука»,
2007. — 32 с.

Основы
менеджмента: учебное пособие. / О.А.Зайцева, К.А.Радугин, А.А.Радугин,
Н.И.Рогачёва. — М : Центр, 2005.-.432с.

Прохорова,
М. Персонал, приносящий прибыль / М. Прохорова, Ю. Кондратьева. — М.: Эксмо,
2009. — 189с.

Пугачёв,
В. П. Руководство персоналом организации / В. П. Пугачев — М : Аспект Пресс,
2009. — 135с.

Пфеффер,
Дж. Управленческая мудрость, рожденная из ошибок топ-менеджеров / Дж. Пфеффер.
— Эксмо, 2009. — 201с.

Скопылатов,
И. А. Управление персоналом / И.А. Скопылатов, О. Ю. Ефремов. — СПб.: Изд-во
Смольного ун-та, 2007. — 416с.

Терентьева,
Т.А. Подбор персонала / Т.А. Терентьева, А.А. Имаева. — М.: Эксмо, 2010. — 250с.

Управление
персоналом организации. Под ред. Кибанова А.Я. М.: Инфра-М, 2005. — 638 с.

Управление
организацией: Учебник / Государственный университет управления / Ред.
А.Г.Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А. Саломатина. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 716 с.

Шипунов,
В.Г. Основы управленческой деятельности: Управление персоналом, управленческая
психология, управление на предприятии/ В.Г. Шипунов, Е.Н. Кишкель. — М.: Дело,
2008.-31с.

Содержание

Введение……………………………………………………………………………31.
Теоретический анализ проблемы влияния стиля руководителя на
подчиненных……………………………………………..……………………….5

1.1. Стиль
управления как составная часть эффективного руководства…………………………………………………………….…5

1.2. Основные
стили руководства……………………………………….11

1.3. Формирование
эффективного стиля руководства…………………19

1.4. Влияние
стиля руководства на подчиненных……………………..25

2. Эмпирическое исследование
влияния стиля руководителя на подчиненных……………………………………………………………………30

 2.1. Организация исследования…………………………………………30

 2.2. Анализ результатов исследования…………………………………35

Заключение………………………………………………………………………41

Список литературы………………………………………………………………43

Приложение
1……………………………………………………………………46

Приложение
2……………………………………………………………………60

Введение

Актуальность
исследования. В последнее десятилетие изучение стиля
руководства стало важным направлением в процессе оптимизации деятельности
человека, а так же в интегральном изучении личности.
Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов,
целей и задач. Каждый управляющий — это уникальная личность, обладающая рядом
способностей. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то
конкретной категории. Знание стиля руководства позволяет решить проблему
профессиональной пригодности административного резерва. Руководителю трудно
выработать такой стиль деятельности, который способен удовлетворить всех членов
подчиненного ему коллектива.

Осознание человеком
причин и закономерностей своего поведения может радикально изменить его
отношение к производственным ситуациям. Понимание возможного многообразия
причин и способов управления, ясное и вместе с тем гибкое видение проблем
делают руководителя более свободным, а его деятельность более успешной. Но
независимо от своего стиля, настоящий руководитель обладает способностью
подвигнуть подчиненных на самые высокие достижения, дает им свободу и
возможность для дальнейшего роста.

Основной целью
исследования является изучение влияния стиля руководителя на подчиненных. Существует
специальная система исследований и опросов, направленная на изучение ведущего
стиля управления. С ее помощью можно определить ведущий стиль управления,
применяемый руководителем наиболее часто. Анализ данных позволяет построить и
изучить структурный профиль различных административных стилей, типичный для
каждого индивида, понять, какие стили руководитель использует чаще всего, какие
время от времени, а от каких стилей отказывается в своей работе. Стиль
управления руководителя своими подчиненными во многом определяет успех
организации, динамику развития фирмы.

От стиля
руководства зависят мотивация работников, их отношение к труду, взаимоотношения
и многое другое. Конкурентоспособность компании
любого масштаба напрямую зависит от способности руководства организовать работу
так, чтобы коллектив работал как единое целое. Таким образом, проблема
исследования имеет огромное значение, поэтому обязательна и полезна для изучения.

Таким
образом, исходя из актуальности и проблемы исследования, мы определили тему
нашего исследования: «Влияние стиля руководителя на подчиненных».

Объект исследования:
трудовой коллектив.

Предмет исследования: стиль
руководства, применяемый руководителем данной фирмы.

Гипотеза исследования: Удовлетворенность
работой у подчиненных зависит от демократичности руководителя.

Задачи
исследования:

1.
Анализ
литературы по проблеме исследования;

2.
Рассмотреть
стиль управления как составную часть эффективного руководства;

3.
Рассмотреть
различные классификации и модели стилей руководства и формирование эффективного
стиля руководства;

4.
Эмпирическим
путем изучить влияние стиля руководителя на подчиненных;

5.
Проанализировать
полученные результаты и сделать выводы.

Теоретическая
значимость исследования состоит в том, что в нем раскрыты
теоретические основы проблемы, влияния стилей руководства на удовлетворенность
работой его подчиненных.

Структура курсовой
работы: введение, 2 главы, заключение, список
использованных источников.

1.Теоретический анализ
проблемы влияния стиля руководителя на подчиненных

1.1.
Стиль управления как составная часть эффективного
руководства

Слово “стиль”
греческого происхождения, первоначально оно означало стержень для писем на
восковой доске, а позднее употреблялось в значении “почерк”. Одно из глубоких
исследований стиля в современной психологии управления провёл А.А. Журавлёв. Он
дал следующее определение: “стиль — это индивидуально-типические особенности
устойчивой системы воздействия руководителя на коллектив”. В толковом словаре
по управлению сказано “Стиль управления — совокупность наиболее характерных и
устойчивых методов решения задач и проблем, используемых руководителями
организаций и предприятий в своей практической деятельности”. [8, с.127]

По Мескону,
стиль руководства — это привычная манера поведения руководителя по отношению к
подчинённым, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению стилей
организации. [6, с.79]

В современной
литературе встречаются множество определений стиля управления. Общим в
определениях стиля управления является трактовка его как способа воздействия
руководителя на подчинённых. По этому, для нас большой интерес представляют два
последних определения, так как они более полно отражают понятие стиля
управления и охватывают содержание предыдущих определений.

Метод управления — это совокупность способов и
приёмов целенаправленного воздействия руководителя на подчинённых и коллективы,
обеспечивающих координацию их действия. Здесь методы — это способы и приёмы
управления, существующие объективно, независимо от руководителя, обусловленные
достигнутым уровнем и потребностями развития экономики. В отличие от этого,
стиль руководства, хотя в основе своей так же объективен, но всё же
опосредуется индивидуальными свойствами руководящего лица. [7, с.46]

Стиль
руководства является принадлежностью всякого аппарата управления. Поэтому
различают индивидуальный и общий стиль руководства. Понятие стиля уместно
применить, прежде всего, в приложении к личности руководителя, причем
индивидуальный стиль предстаёт как особая форма сочетания производственной
функции руководителя с его функцией регулирования личностных взаимоотношений
между членами подчинённого ему коллектива.

Стиль руководства выражается
в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и
творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как
контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства
может служить «характеристикой качества деятельности руководителя, его
способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же
создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных
взаимоотношений и поведения» [8,
с.13].
Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти,
используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или,
прежде всего, о выполнении задачи — все отражает стиль руководства данного
руководителя.

Стиль отличается
устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов
управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен
динамизм. Правильно выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся
ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он
приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль руководства
во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица. Но при
всей их значимости особенности личности не исключают другие компоненты,
формирующие стиль управления. Компоненты эти составляют субъективный элемент
стиля, но стиль всегда имеет и общую объективную основу.

В
основе своей стиль объективен, так как определяется сово­купностью
социальных и экономических требований к руково­дящей деятельности. Но в то же
время он, стиль, окрашен ин­дивидуальными качествами руководителя и неизбежно
субъек­тивен, индивидуален.

Воздействие
на стиль руководства оказывают такие индиви­дуальные характеристики
руководителя:

·  
физиологические
(возраст, здоровье, пол);

·  
психологические
(властность, эмоциональность, смелость, упорство, харизма);

·  
интеллектуальные
(образованность, гибкость мышления, инновационность, проницательность);

·  
деловые
(предприимчивость, коммуникабельность, ответ­ственность, работоспособность,
такт, профессионализм).

Стиль руководства в значительной
степени определяет ре­зультаты деятельности организации. Существует много приме­ров
того, как руководитель, возглавив отстающий коллектив и правильно выбрав стиль
руководства, преобразовывает ситуацию, пробуждает творческие силы и энергию
сотрудников.

И, наоборот, при ином стиле можно
разрушить эффективно работающий до того коллектив. Таким образом, опираясь на
личные качества, каждый руководитель вырабатывает индивидуальный стиль работы.
Но различия стилей не безграничны, поскольку зарождаются и изменяются в
границах, определяе­мых объективными потребностями организации.

Управление — это
осознанная целенаправленная деятельность человека, с помощью, которой он
упорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внешней среды — общества,
живой и неживой природы, техники. Выдающийся итальянский политик Николо
Макиавелли считал, «что управлять, значит заставить исполнителя верить.
Достижение такого эффекта в управлении является одной из важнейших задач любого
руководителя»[12, с. 68].

Субъект управленческой
деятельности — физическое лицо, живой человек, через которого реализуются
управленческие отношения. Управленческая деятельность представляет собой
специфическую разновидность трудового процесса, и характеризуется предметом
труда, средствами труда, самим трудом, а так же его результатами.

Руководство —
процесс влияния на подчиненных, является способом заставить их работать на
достижение единой цели. «В современном
понимании руководство следует охарактеризовать скорее как способность
добиваться достижения поставленных целей и задач организации посредством
влияния и мотивации людей, нежели как применением диктаторских методов» [1,
с.
60].

Руководить (в бизнесе)
— означает быть способным заставить весь коллектив стремиться к выполнению
задач, стоящих перед организацией.

Руководство как единый процесс может быть, разбит на
отдельные действия и шаги руководителя. Они направлены на достижение
промежуточных, оперативных целей. Руководство непосредственно связано с
оказанием влияние на подчиненных, учеников, друзей и т.п. «Руководители,
развившие в себе умение влиять на других, приобрели набор могущественных
качеств, которые можно использовать в человеческих отношениях. Эти навыки
повышают эффектность руководителя и способствуют признанию собственной
ценности» [9, с.86].

 Готовность персонала следовать приказам и распоряжениям
руководителя, определяется следующими факторами:

· Степенью
понимания смысла распоряжения;

· Совместимостью
распоряжений с индивидуальными потребностями и интересами сотрудников;

· Интеллектуальными
и физическими способностями подчиненных;

· Личными
взаимоотношениями;

· Организаторскими
талантами руководителя;

· Качеством
руководства;

· Мотивацией.

Одним из элементов
руководства является обязательное наличие общей цели, на достижение которой
будет направлены совместные усилия. Личные цели отдельных индивидов заставляют
менеджера либо выполнить их для достижения общей задачи, либо подчинить их
достижению общей цели, либо они не должны мешать достижению целей организации.
Чтобы подчинить цели индивида целям группы руководитель должен применить всю
свою энергию, а иногда и власть.

Для быстрого и
эффективного достижения цели менеджер должен координировать работу и
мотивировать персонал для выполнения ее. Ключ к мотивации персонала следует
искать так, чтобы выборочно использовать тот вид воздействия, который
соответствует конкретным обстоятельствам, применим к конкретному сотруднику.

Индивидуальная
мотивация требует знаний характеров, темпераментов, способностей и других
качеств сотрудников. Для мотивации группы существуют определенные правила и
менеджеру необходимо их знать.

Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, его
выбор определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его
действий. Любая управленческая деятельность имеет и субъективную основу.
Руководитель, прежде чем принять какое — либо решение сначала мысленно продумывает
все возможные способы воздействия на подчиненных и выбирает в зависимости от
ситуации наиболее на его взгляд целесообразные. И, несмотря на то, что
обязанности руководителя предписываются должностной инструкцией, стиль работы
имеет отпечаток неповторимой личности руководителя [30, c.87].

Объективная составляющая
стиля определяется совокупностью социальных и экономических требований к
руководящей деятельности. Субъективные компоненты характеризуются чертами
личности руководителя. Но если в стиле нельзя четко выделить его объективную
основу, то никакие, даже самые прекрасные, качества руководителя не способны
обеспечить успех деятельности организации.

Можно выделить основные
факторы, характеризующие стиль руководства:

·  
Требования,
предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости,
ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.;

·  
Специфика
системы — ее цели и задачи, управленческие структуры и технология управления,
функции руководителя;

·  
Окружающая
производственная среда — технологический уровень производства, форма
организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т. п.;

·  
Особенности
руководимого коллектива — его структура и уровень подготовленности, характер
сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности.

Итак, мы видим, что
стиль руководства — явление строго индивидуальное, так как он определяется
специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности
работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личности. В
процессе трудовой деятельности формируется некоторый строго индивидуальный тип,
«почерк» руководителя, действия которого повторить в деталях практически
невозможно. Таким образом, стиль работы определяет не только деятельность
руководителя, он непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности
системы и непосредственно на подчиненных.

1.2.
Основные стили руководства

В
современной экономике признаны многие теории, определяющие стиль руководства. Обилие классификаций стиля
руководства в теории свидетельствует о сложности этого социального явления.
Ученые применили три подхода к определению эффективного стиля лидерства: подход
с позиции личных качеств, поведенческий подход и ситуационный.

Подход с
позиции личных качеств — согласно
личностной теории лидерства, известной так же под названием теории великих
людей, лучшие из руководителей обладают определённым набором общих для всех
личных качеств, и если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы
научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными
руководителями. Некоторые из этих изученных черт — это уровень интеллекта и
знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность,
социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.

Поведенческий
подход — создал
основу для классификации стилей руководства. Согласно поведенческому подходу к
лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а
скорее его манерой поведения по отношению к подчинённым [24, c.49].

В
поведенческом подходе выявляются два основных направления в стиле руководства:

1. Первое —
характеризуется минимальной степенью, до которой руководитель делегирует своим
подчинённым свои полномочия, стремлением достичь целей любой ценой, не оказывая
никакого или минимум доверия сотрудникам.

2. Второе —
определяется стремлением лидера достичь целей путем создания деловой
доверительной обстановки в коллективе.

В первом
случае стиль находится в пределах от авторитарного до либерального, а во втором
— от ориентированного на дело до ориентированного на человека. Изучение этого
подхода связано с именем выдающегося психолога К. Левина. В 30е годы власти с
группой своих сотрудников он провёл в США серию экспериментов, в ходе которых
выявил три ставших классическими стиля руководства: авторитарный,
демократический, нейтральный (или либеральный).

Авторитарный
стиль — отличается
чрезмерной централизацией власти, приверженностью к единоначалию в
гипертрофированных формах, самовластным решением не только крупных, но и
сравнительно мелких вопросов жизни коллектива, сознательным ограничением
контактов с подчиненными. Руководитель, придерживающийся этого стиля,
догматичен, непременно жаждет подчинения людей своей воле, не терпит возражений
и не прислушивается к иному мнению, часто вмешивается в работу подчинённых и
жестко контролирует их действия, требует пунктуального следования его указаниям
делать, что велено. Если и проводятся совещания, то лишь для соблюдения
формальности, ибо решения у руководителя готовы ещё до совещания. Критику не
выносит и не признает своих ошибок, однако сам любит покритиковать.
Придерживается того мнения, что административные взыскания — лучший способ
воздействия на подчинённых в целях достижения высоких трудовых показателей.
Работает много, заставляет работать и других, в том числе и во внеурочное
время. В целом для руководителя — автократа характерен недостаток уважения к
окружающим. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня
своих подчинённых, исходя предложения, что это тот самый уровень, на котором
они оперируют.

Дуглас Мак
Грегор называл предпосылки авторитарного руководителя по отношению к работникам
теорий “Х”. Согласно теории “Х”, руководители такого типа исходят из того, что
[28, c.94]:

1. Люди
изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

2. У людей
нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая,
чтобы ими руководили.

3. Больше
всего люди хотят защищенности.

4. Чтобы
заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и
угрозу наказания. [6, с.94]

На основе
таких исходных предложений, автократ максимально централизует полномочия, не
даёт работникам самостоятельно принимать решения, держит в руках всё
управление, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.

Демократический
стиль — в отличие от
автократического, предполагает предоставление подчинённым самостоятельности,
соразмерной их квалификации и выполняемым функциям, привлечении их таким видам
деятельности, как постановка целей, оценка работы, подготовка и принятие
решений, создание необходимых для выполнения работы предпосылок и справедливая
оценка их усилий, уважение к людям и забота об их потребностях, поощрение
инициативы и творческой активности, забота об информированности подчинённых,
умение считаться с мнениями и советами подчинённых. Руководитель
демократического стиля во всей своей деятельности лично занимается только
наиболее сложными и важными вопросами, предоставляя подчинённым решать все
остальные. Он старается чаще советоваться с ними и прислушиваться к мнению
коллег, не подчёркивает своего превосходства и разумно реагирует на критику, не
уходит от ответственности ни за собственные решения, ни за ошибки исполнителей.
Руководитель демократического стиля полагает своим долгом постоянно и
обстоятельно, с полной откровенностью информировать подчинённых о состоянии дел
и перспективах развития коллектива. При такой системе общения намного легче
мобилизировать подчинённых на реализацию поставленных перед ними задач,
воспитывать у них чувство подлинных хозяев [16, c.67].

Руководитель
— демократ ориентируется на возможности подчинённого, на его естественное
стремление к самовыражению посредством реализации своего интеллектуального и
профессионального потенциала.

Дуглас Мак
Грегор назвал предпосылки демократического стиля теорией “У”:

1. Труд —
процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя
ответственность, они будут стремиться к ней.

2. Если люди
приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и
самоконтроль.

3. Приобщение
является вознаграждения, связанного с достижением цели.

4.
Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный
потенциал среднего человека используется лишь частично. [4, с.73]

Исходя из
этого, демократический руководитель предпочитает механизмы влияния, которые
апеллируют к потребностям более высокого уровня потребности в принадлежности,
высокой цели, автономии и самовыражении.

Либеральный
стиль —
невмешивающийся стиль руководства. Отличается отсутствием размаха в
деятельности, безынициативность и постоянное ожидание указаний сверху,
нежелание принимать на себя ответственность за решения и за последствия, когда
они неблагоприятны, осторожность в делах, решениях, неуверенность в соей
компетентности и в своём положении, непоследовательность в действиях, легко
поддаётся влиянию окружающих, склонен уступать обстоятельствам и смиряться с
ними, во взаимоотношениях с подчинёнными вежлив и доброжелателен, помогает в
решении их проблем.

Пользующийся
этим стилем руководитель мало вмешивается в дела подчинённых и вообще не
проявляет особой активности, выступает в основном в роли посредника во
взаимоотношениях с другими коллективами. Как правило, он непоследователен в
действиях, легко поддаётся влиянию окружающих, может без серьезных оснований
отменить ранее принятое решение. Руководитель — либерал готов выслушивать
критику и соображения, но большей частью оказывается несостоятельным реализовать
подсказываемые ему дельные мысли. Подчинённые, располагая большой свободой
действий, пользуются этим по своему усмотрению, сами ставят задачи и выбирают
способы их решений. В результате перспективы выполнения работы оказываются в
большой зависимости от интересов и настроения самих работников.
Классифицировать стили руководства можно путём сравнения авторитарного и
демократичного континуумов.

Лайкерт и его
коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему,
сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой
производительностью в различных организациях. Они считали, что разницу в
производительности может объяснить стиль лидерства. Аналогично теории “Х” и “У”
Мак Грегора, руководители группы с высокой и низкой производительностью
классифицировались в пределах от одной крайности — сосредоточенные на работе
(теория “Х”), до другой — сосредоточенные на человеке (теория “У”).
Руководитель, сосредоточенный на работе, так же известный как руководитель,
ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и
разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда [12, c.87].

 В
противоположность этому, первейшей работой руководителя, сосредоточенного на
человеке, являются люди. Он сосредотачивает внимание на повышении
производительности труда путём совершенствования человеческих отношений.
Руководитель, сосредоточенный на человеке, делает упор на взаимопомощь
работникам максимально участвовать в принятии решений.

 Как
продолжение своих исследований, Р.Лаикерт предложил еще одну классификацию стиля
лидерства. Он рассчитывал, что эти четыре системы, помогут классифицировать
поведение руководителей. Эти системы характеризуются различной степенью
авторитарного и демократического стиля, необходимой для оказания влияния на
людей, побуждая их к достижению целей организации.

Р.Лаикерт
выделил четыре стиля лидерства: эксплуататорско — авторитарный, благожелательно-
авторитарный, консультативно- демократический, групповой.

Эксплуататорско-авторитарный
стиль руководства
был уже ранее рассмотрен. В фирмах, где утвердился Эксплуататорско-авторитарный
стиль, подчиненные считают себя обиженными, ибо их мнения, опыт, знания
игнорируются руководителем. Руководитель, принявший единоличное решение, тем
самым берёт на себя всю ответственность за возможные негативные последствия
своего решения. При таком стиле руководства цена ошибок получается двойной —
экономические потери от неправильного решения и психологические травмы в
коллективе из-за личных отношений коллектива и руководителя.

Благожелательно-
авторитарный
определяется тем, что руководитель чувствует себя уверенно, к своим подчинённым
относится снисходительно. Угрозы наказания хотя и присутствуют, но не
преобладают. Такой руководитель для принятия решений может позволить себе
учитывать отдельные мнения подчинённых и под строгим контролем предоставить им
определённую самостоятельность, если при этом неукоснительно соблюдается общая
политика фирмы. Однако подобное отношения к подчинённым не исключает недоверия
к ним руководителя.

Консультативно-
демократический стиль.
В его рамках руководитель уже в значительной степени доверяет подчинённым,
стремится конструктивно использовать их идеи, консультируется с ними. Он
внимательно выслушивает все точки зрения своих подчинённых, не отдавая
предпочтения какой — либо, вырабатывает общую позицию и в её рамках свою точку
зрения. Сотрудники остаются удовлетворёнными тем, что их мнение ложится в
основу решения, и польщены возможностью, оказать руководству посильную помощь.
В этом случае ответственность руководителя подкрепляется моральной поддержкой
подчинённых. Но важные решения по-прежнему принимаются исключительно высшими
эшелонами власти. Предпочтение в методах воздействия на подчинённых отдаётся
поощрением с крайне редкими наказаниями.

Групповой
стиль
характеризуется тем, что руководитель действует как демократ, полностью
доверяет своим подчинённым по всем вопросам. Такой метод руководства считается
наиболее действенным.

Группы
учёных, работавшая под эгидой “бюро по исследованиям в области бизнеса в
университете штата Огайо” разработала свою классификацию стилей лидерства.
Согласно этой точки зрения, руководители могут оказывать влияние на людей своим
поведением, которое различается по этим двум критериям. Структура подразумевает
такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы
и свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчинённым подразумевает поведение,
которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя
взаимоотношения на основе доверия, уважения, тепла и контакта между
руководителем и подчинёнными. Поведение руководителя, классифицированное по
структуре и вниманию к подчинённым, было выявлено, что люди могут вести себя с
разной степенью внимания к подчинённым и структурированию проблем: четыре
возможных комбинации этих элементов в руководстве. Эффективный руководитель
тот, кто сочетает в своём стиле двумерную модель поведения (т.е. проявляет
должное внимание и к структуре и к подчинённым одновременно) [15, c.48].

Рассмотренные
концепции ещё раз свидетельствуют, что руководителями становятся, а не
рождаются. Знание этого, в свою очередь, помогает разработать и провести такие
программы подготовки менеджеров, которые развивают определённые управленческие
навыки и умения.

Современный
подход. Современные
исследователи стремятся, как можно точнее представить в своих моделях
особенности поведения руководителя в процессе разрешения организационных задач.
В справедливости этого не трудно убедиться, обратившись к теоретическим
разработкам японского автора Т.Коно.

Опираясь на
идеи ряда американских специалистов в области менеджмента, он построил
четырехстилевую модель поведения хозяйственного высшего руководителя. Причём
каждый стиль содержит соответствующие менеджерские качества. Согласно Т.Коно,
стили руководства могут быть обозначены следующим образом:
новаторско-аналитический, новаторско-интуитивный, консервативно-аналитический и
консервативно-интуитивный. [3, с.162]

Новаторско-аналитический
стиль — это
энергичный новатор и одновременно хороший организатор. Он отражает следующие
элементы менеджерского поведения: преданность фирме, энергичность и
новаторство, чуткость к новой информации и идеям, богатый идеями, много
альтернатив, способен принять быстрое решение и обеспечить хорошую интеграцию.

Стиль
руководства отличается четкостью в формировании целей и установок, готовностью
учитывать мнение других, терпимость к неудачам.

При
новаторско-аналитическом образе действия решения принимаются в процессе
взаимодействия различных уровней управления, многие идеи генерируются в
результате простого накопления информации и проекты объединяются во
всеобъемлющем плане — планомерное принятие решений.

Новаторско-интуитивный
— способный к
нововведениям энергичный и авторитарный руководитель. Он отражает следующие
элементы менеджерского поведения: эгоистичность, энергичность и новаторство,
чуткость к новым возможностям благодаря интуиции, идеи на основе интуиции,
немногочисленность альтернатив, руководитель тяготеет к быстрым решениям без достаточного
учета ресурсов.

При
новаторско-интуитивном образе действия решения спускаются сверху вниз
интуитивно возникшая идея, появляется до завершения сбора информации, решения
принимаются в процессе обобщения частных предложений, но интегрируемых в особых
проектах — это предпринимательский метод принятия решений [11, c.96].

Кансервативно-аналитический
тип — это теоретик,
стремящийся к совершенству, но не принимающий риска. Данный тип менеджерского
поведения теоретически последовательный, идеалистический и взыскательный,
приверженный принципу, теоретический, субоптимизирующий и постепенный. Неохотно
принимает решения, пока нет достаточной информации и ресурсов.

При
консервативно-аналитическом образе действия целью является совершенное решение,
которое не принимается до тех пор, пока не собрало достаточной информации,
позволяющей почти исключить риск.

1.3 Факторы, влияющие на удовлетворенность работой.

Удовлетворенность
работой, наряду с качеством профессиональной деятельности, отражает состояние
системы человеческих ресурсов. Удовлетворенность работой определяется разными
авторами в контексте различных психических феноменов, например, как оценочное
отношение человека к деятельности, проявляющееся в эмоциональных состояниях,
установках, способное выступать мотивом деятельности. Удовлетворенность работой
рассматривается и как эмоциональное состояние, проистекающее из оценки своей
работы или опыта работы. Из всех факторов, влияющих на удовлетворенность
работой, следует выделить личную мотивацию. Но, прежде всего мы должны уяснить,
что же представляет собой термин “мотивы”. Здесь напрашивается довольно простое
определение: мотивы есть побудительные моменты, управляющие нашими поступками.
У каждого есть свои побудительные моменты [9, c.67].

Психолог
Шонпфлуг выразил это в более широкой формулировке: “Когда восприятие и
мышление, поступки и познание выливаются в форму координированных действий и за
этим начинает проступать образ целостной личности, то объяснение следует искать
в индивидуально окрашенном и последовательном действии мотивов и эмоциональных
восприятий”. Как видно, наряду с мотивами наблюдается и апелляция к чувствам,
так же выступающим в качестве движущей, активизирующей силы.

Если мы
обратимся к классификации мотивов, то можно составить следующую классификацию:

-физиологические
потребности;

-потребность
в защите/безопасности;

-потребность
в любви/причастности;

-потребность
в признании/результатах;

-потребность
в самовыражении.

Помимо
собственных целей, для достижения производственных мы можем и должны
использовать не только собственные мотивы, но и мотивы работающих рядом.
Например, работник с готовностью остается после работы помогать своему молодому
товарищу осваивать сложную для него операцию. Возможны различные причины этого:
“болеет” за коллектив и интересы дела; опасается, что его недолюбливают
товарищи, и хочет понравиться им; любит учить других и показывать свою
компетентность; не знает, куда деться после работы; хочет помочь работникам
из-за личной симпатии. Таким образом, знание мотивации — ключ к пониманию
поведения человека и возможности воздействия на него.

Прикладная
психология разделяет 1.мотиваторы: признание, положительный результат, цель как
таковая, грамотный руководитель, самостоятельность, заработок, хороший
коллектив, информированность, четкая постановка задач и др. 2.демотиваторы:
критика, отсутствие признания, некомпетентный руководитель,
неинформированность, перегруженность, неудачи на работе, неясность целей [13, c.75].

Перечисленные
мотиваторы однозначно свидетельствуют о том, что в отношении с мотивацией
сотрудников решающую роль играет удовлетворенность работой и результатами
своего труда, так же возможность самовыражения. Интерес к работе во многом
определяется не только ее содержанием, но и организацией труда, методами управления
и степенью влияния работника на производство (инициатива, самостоятельность,
участие в принятии решения). Не нужно, однако, забывать, что заработок, оплата
труда так же играют мотивирующую роль. Мотивируют как труд, так и стремление к
достижению успеха, т.е. не только духовные, но и материальные ценности.
Материальная заинтересованность — один из основных общечеловеческих стимулов
трудовой активности, однако учитывать его необходимо осторожно, т.к. этот
стимул хоть и является очевидным, но как показывает опыт, “срабатывает” далеко
не всегда. Например, молодые работники, не имеющие своей семьи и
профессионально не определившиеся, могут больше высокого заработка ценить
возможность иметь свободное время; пожилые ориентированы на улучшение условий
труда, снижение его напряженности даже в ущерб заработку. Психологи и социологи
предлагают систему факторов, определяющих чувства удовлетворенности работой:

1.Рабочая
среда. Нет никаких
сомнений, что обстановка, в которой выполняется работа, может существенно влиять
на отношение и энергию работников. Это значит, что организации стоит вкладывать
время, ресурсы и заинтересованность в создание такой обстановки, которая
содействовала бы достижению ее задач и отвечала бы потребностям занятых.

2.Вознаграждение. Оно включает в себя зарплату,
прочие выплаты, выходные дни и дополнительные льготы. Дополнительные льготы
получили в последние годы широкое распространение. Мы видим, как компания
предлагает многие из следующих выгод, обычно имеющих для служащих большие
ценности, чем эквивалентный объем заработка: жилье, личное медицинское
страхование, страхование жизни и от несчастных случаев, оплаченное питание,
возможности для развлечения, бесплатные товары, предоставление одежды,
проведение диспансеризации и лечения, программа участия в прибыли,
низкопроцентные кредиты, возмещение затрат на образование, загородные выезды
для служивших и их семей, социальные функции.

3.Безопасность.
Люди редко дают максимум возможного в атмосфере отсутствия безопасности. Трудно
ждать продуктивной работы от сотрудников бюджетной организации, финансирование
которой постепенно сокращается и в любой момент может совсем прекратиться. Люди
так же боятся утратить свое положение или потерять уважение, которое испытывают
к ним другие.

4.Личное
развитие и профессиональный рост. Один из наиболее эффективных способов
увеличить вклад людей в работу организации заключается в оказании помощи их
личному развитию. Развитие и опыт не разделимы, и, хотя тренировка и обучение
могут оказаться полезными, невозможно найти замену возрастающей ответственности
и новому опыту. Обратная связь с работой не отделима от развития людей, и она
может быть сильнейшим мотивом для еще больших достижений.

5. Чувство
причастности. Большинству людей нравится ощущение полезности их работы, и
они хотят чувствовать себя частью организации, которая их нанимает. В некоторых
организациях довольно открыто доводят до служащих информацию, что помогает им
понимать происходящее. Однако в других, кажется, делают все, чтобы как можно
дольше держать своих служащих в неведении, поскольку чувство причастности — это
двухсторонний процесс, необходимо интересоваться мнениями, суждениями и
взглядами работников. Подчиненные считают, что рядом с ними должны находится
компетентные руководители и хорошие коллеги, они хотят быть информированы, и
ясно представлять себе поставленные перед ними задачи. Руководитель должен
вырабатывать цели и задачи вместе с сотрудниками и анализировать зоны
ответственности каждого за их выполнение. Чем больше сотрудник имеет возможность
участвовать в выборе и постановке цели, тем меньше требуется усилий для их
убеждения в дальнейшем.

6. Интерес
и вызов. Стремление добиться, значительных результатов широко
распространено во многих организациях. Большинство людей ищут такую работу, в
которой содержался бы “вызов”, которая требовала бы мастерства и не была бы
слишком простой. Само содержание работы может взбодрить работников. К
несчастью, очень многие виды работ скучны и не предъявляют особых требований.
Даже явно исполнительские виды деятельности могут быть перестроены так, чтобы
они приносили больше удовлетворения. Если сложившаяся на работе ситуация
удовлетворяет потребности работника, открывает перед ним возможности
самореализации, для него характерна удовлетворенность своей работой, которая в
значительной степени определяет эффективное трудовое поведение.[9, с.75]

С того самого
момента, когда впервые было определено различие между авторитарным стилем и
стилем, сосредоточенным на человеке, начались дебаты: что же лучше. Аргументы
обоих лагерей множественны и разнообразны, но можно свести их к нескольким
существенным различиям в подходе к определению оптимального способа достижения
удовлетворенности работой. Сторонники авторитарный и ориентированного на работу
метода утверждают, что: Авторитарный стиль руководства более эффективны, так
как подкрепляют единоличную власть руководителя и тем самым увеличивают его или
ее возможности влиять на подчиненных, побуждая их к достижению целей
организации. Сторонники демократичного, ориентированного на человека стиля
руководства считают, что, если не приять во время меры, то власть исполнителя
может увеличиться до такой степени, что подорвет влияние руководителя и создаст
в организации дополнительные проблемы. Ориентированный на человека подход
обеспечивает максимальную производительность потому, что люди, непосредственно
выполняющие работу, более всех способны перестроить ее таким образом, чтобы
добиться наибольшей эффективности и увеличить удовлетворенность сотрудников.
Те, кто считает что демократический или ориентированный на человека стиль
руководства всегда предпочтительней, чем авторитарный, исходят из того, что
между удовлетворенностью и производительностью существуют причинные отношения.
Они рассуждают так:

Стиль
руководства > Влияет на удовлетворенность > Влияет на качество работы
организации

Существо их
утверждения состоит в том, что демократичный стиль, если его правильно
применять, всегда повышает степень удовлетворенности, а большая
удовлетворенность всегда ведет к высокой производительности труда. В ситуации,
где исполнители действуют на уровне более низких потребностей, демократичный
стиль руководства может снизить степень удовлетворенности. Однако участие
работников в принятии решений, как правило, оказывает положительное влияние на
удовлетворенность большинства сотрудников, находящихся более высоком
иерархическом уровне, чем рабочие. Отмечались также случаи, когда этот стиль
был успешны и по отношению к малоквалифицированным рабочим. [5, с.94]

1.4.
Влияние стиля руководства на подчиненных

Успешная
работа требует согласованности действий всех ее участников. Это возможно только
при условии единого руководства, подчинения всех работников единой воле. Однако
такое единство не может возникнуть случайно: его необходимо организовать, активизировать
и поддерживать деятельность отдельного работника и группы.

Руководитель
должен знать те силы и средства, с помощью которых это можно сделать. Каждый
раз, когда руководитель дает указания исполнителю или группе исполнителей, то
он предполагает, что его указание полностью отразится в сознании людей и сразу
же последуют желаемые действия. Но в жизни так бывает не всегда. Даже при более
или менее полном осознании человеком своих задач и функций может не последовать
ожидаемых действий. Для этого нужны определенные усилия руководителя, которые
способны повлиять на поведение людей [6, c.92].

Влияние — это использование конкретных
средств, с помощью которых одно лицо вносит изменение в поведение, отношение
другого лица. Средства могут быть самые разнообразные: от просьбы, высказанной
шепотом на ухо, до приставленного к горлу ножа; от высказывания идей до
насилия.

Руководитель
должен представлять эффект своего влияния на поведение будущего исполнителя. В
результате руководитель и исполнитель усваивают схожую или несхожую манеру
поведения на будущее. Руководитель должен оказывать влияние
на подчиненных таким способом, который побуждает их к действию, к фактическому
труду, к подчинению, необходимому для достижения целей фирмы.

Руководитель
не может выполнять работы лучше всех. Главное, что он относится к подчиненным
искренне и доброжелательно, принимает решения лишь тогда, когда знает вопрос
лучше, чем подчиненные.

Авторитет
руководителя основан на доверии подчиненных:

1.
На убеждении
доброжелательного отношения к подчиненным;

2.
На убеждении, что
руководитель обладает широким кругозором;

3.
На уверенности в
том, что руководитель принимает решения в некоторых случаях потому, что он
лучше знает вопрос, чем подчиненные, а в других случаях привлекает для этого
подчиненных.

В зависимости от ситуации, подчиненные предпочитают или директивный, или
консультативный стиль руководства.
На это оказывают влияние четыре фактора:

1. Ожидания.Ожидания со стороны подчиненных
относительно используемого менеджером стиля руководства формулируются либо на
основании собственного мнения: «А вот я бы поступил вот так…», либо на
примере стиля руководства предыдущего менеджера. Поэтому менеджеру нужно
помнить об инерционности человеческой натуры и в случае необходимости резкого
изменения стиля хотя бы объяснить подчиненным причины, побудившие его к этому.

2. Интерес к заданию или ситуации.

Если перед группой поставлена простая или рутинная задача, сотрудники
предпочтут жесткий регламент и директивный стиль, потому что не имеет смысла
тратить время и силы на обсуждение и без того понятного способа решения этой
задачи. Если группа почувствует, что не способна повлиять на ход выполнения работ,
она также предпочтет директивный стиль. Чем задача более творческая, тем
естественней для группы будет консультативный стиль.

3. Терпимость к неопределенности.Чем больше неопределенность и меньше
безопасность, тем больше у подчиненных потребность в защите, а значит большая
склонность к директивности. Если менеджер хочет создать коллектив, способный в
сложной ситуации взять ответственность на себя, то он должен долго и
целенаправленно создавать такой коллектив, прежде всего, за счет постепенного
делегирования.

4. Возраст группы и опыт ее членов.Новые группы и неопытные сотрудники
нуждаются в большей регламентации их деятельности и чувствуют себя более
уверенно при директивном руководстве.

Томашевский
считает, что работник должен представлять себе зависимость между
производительностью труда и получаемой выгодой. Поэтому важно, чтобы в процессе
самой работы он мог видеть достигнутые результаты, периодически получал
информацию о достигнутых им качественных и количественных показателях. Если
такая информация поступает к работнику слишком поздно или “из третьих рук”,
эффективность всех стимулирующих мероприятий значительно снижается, а в
некоторых случаях у работников может возникнуть чувство обиды и понизится
производи­тельность их труда.

1.
Безопасность. Опасность, с которой работник сталкивается при выполнении работы,
можно разделить на три группы:

1) физическая
опасность, угрожающая здоровью или жизни работника;

2)
материальная опасность, связанная с возможным денежным ущербом;

3) угроза
общественных мер воздействия, в результате которых может пострадать
общественное положение работника или его профессиональный престиж, когда он
может потерять уважение товарищей и т. п.

Томашевский
считает, что отсутствие безопасности нельзя рассматривать просто как нечто противоположное
выгоде. Многие данные свидетельствуют о том, что поощрение действует иначе,
нежели санкция, и что применение поощрений гораздо более эффективно, чем
применение санкций.

2. Удобство.
Человеку присуще естественное стремление выбирать среди доступных ему способов
выполнения какого-либо задания самый простой, требующий минимального
физического или умственного напряжения. Это, однако, не означает, что люди
всегда предпочитают лишь самую простую работу и стремятся получить такое
задание, которое не требовало бы от них никаких особых усилий. Любимой работой
является та, степень трудности которой соответствует индивидуальным
возможностям работника. Однако, в границах этих возможностей человек стремится
избежать ненужных усилий.

3.
Удовлетворенность. Известно, что люди выполняют многие работы или берутся за
выполнение тех или иных заданий потому, что сам процесс их выполнения приносит
им удовлетворение (например, управление механизма­ми, их сборка и разборка и т.
д.). Такая склонность может быть изменена, люди приобретают или теряют ее при
выполнении определенных действий. Однако каждая специальность состоит из
операций,  не только приносящих удовлетворение, но также и скучных, а
иногда даже неприятных. Именно поэтому разные люди, работающие в одной и той же
области, выполняют различные необходимые операции с неодинаковым усердием.

4. Мнение
товарищей. Совершая те или иные поступки или воздержи­ваясь от них, каждый
человек учитывает мнение своих товарищей. Этот мотив следует отличать от ранее
описанного общественного мнения или социальной выгоды, поскольку в этом случае
человек не ожидает получения награды или наказания со стороны своих товарищей.
На человека влияет уже тот факт, что другие поступают определенным образом,
имеют определенную точку зрения, ожидают или опасаются чего-то.

Каждый
человек отдает себе отчет в том, что окружающие оказывают на него влияние через
ожидания, а иногда даже через требования, чтобы он вел себя именно так, а не
иначе. Особенно сильное влияние общественное мнение оказывает на новых
работников, только вступающих в уже сформировавшийся коллектив, в котором свои
законы и обычаи. Для работников старшего поколе­ния особое значение имеют
собственный авторитет, мнение, которое о них сложилось. Изменить сложившееся
мнение о людях в коллективе очень трудно.

Все
перечисленные факторы могут действовать одновременно. Они могут действовать в
одном направлении или вступать в противоречие друг с другом. Например, хорошо
оплачиваемая работа может быть одновременно безопасной, приятной, иметь большое
значение в глазах окружающих и т. д. Но может быть и так, что работа хорошо
оплачивается, однако неприятна, не соответствует наклонностям работника или
небезопасна. Согласующиеся мотивы взаимно дополняют друг друга, хотя их и
нельзя рассматривать как сумму в математическом смысле. Противоречивые мотивы
также складываются, создавая при этом конфликтную ситуацию, отрицательно
сказывающуюся на производственном процессе; поведение работника в этом случае
становится неустойчивым. Человек работает “неровно” [27, c.86].

Страх,
вознаграждение, традиция, авторитет, убеждение и участие являются инструментами
управления, которые руководитель использует для влияния на подчиненных,
обращаясь к их потребностям. Но даже тот редкий руководитель, который имеет в
своем арсенале все эти инструменты, должен их использовать в зависимости от
конкретных ситуаций.

Чтобы
побудить других к работе (особенно творческой и вдохновенной), руководителю
бывает недостаточно только власти. Чтобы влияние через власть было достаточно
сильным, необходимо наличие следующих условий:

1.
Подчиненный
должен рассматривать влияние как источник удовлетворения (неудовлетворения)
какой-то своей потребности;

2.
Подчиненный
должен высоко ценить ту потребность, к которой апеллирует руководитель;

3.
Подчиненный
должен считать достаточно высокой вероятность удовлетворения потребности в
случае решения поставленной задачи;

4.
Подчиненный
должен верить, что его усилие будет справедливо оценено руководителем.

Методы
убеждения и участия действуют более медленно и менее определенно. Они
способствуют увеличению эффективности управления, когда подчиненным будет
предложено удовлетворение потребностей более высокого уровня, особенно, если
задача неструктурированна и требует творческого подхода.

2.
Эмпирическое исследование влияния стиля руководителя на подчиненных.

2.1.
Организация и методы исследования

Выборка исследования –
трудовой коллектив и его руководитель. Руководителю коллектива 53 года. Его
общий трудовой стаж 20 лет, а стаж работы на предприятии –7 лет. Коллектив
состоит из 5 мужчин, в возрасте от 31 до 65 лет, и 11 женщин в возрасте от 22
до 56 лет.

Таблица 1.
Выборка исследования

№	Должность	пол	Возраст/лет	Общий трудовой стаж/лет	Стаж в данной организации/лет
1	руководитель	муж	53	20	7
2	подчиненный	жен	30	3	0,4
3	подчиненный	жен	55	39	28
4	подчиненный	муж	47	26	7
5	подчиненный	муж	37	17	0,7
6	подчиненный	жен	57	41	7
7	подчиненный	муж	32	10	9
8	подчиненный	жен	22	2,10	1,6
9	подчиненный	муж	31	13	5
10	подчиненный	жен	54	27	7
11	подчиненный	жен	31	7	0,5
12	подчиненный	жен	47	29	23
13	подчиненный	муж	65	48	19
14	подчиненный	жен	28	7	4
15	подчиненный	жен	55	37	4
16	подчиненный	жен	56	35	25
17	подчиненный	жен	49	20	7

    Исследование проводилось в апреле
2010г. Мы предположили, что удовлетворенность работой у подчиненных зависит от
демократичности руководителя.

Были использованы
следующие методики:

1.
«Стиль самоуправления».
Авторы этой методики Н.М.Пейсахов и М.Н.Шевцов. Она пред­ставляет собой анкету
с выбором ответа из трех возможных ва­риантов, что создает некоторую свободу
действий. Анкета явля­ется средством изучения того, как разные стили управления
вли­яют на развитие способности самоуправления.

Основой
создания методики служил методологический принцип диалектического един­ства
общественной и индивидуальной форм бытия человека (Доро­хова Е.Б.,
Абульханова-Славская К.А., Ломов Б.Ф.). Развитие личности рассматривается в
тесной связи с развитием общества, а развитие общества зависит от уровня
развития личностей, из которых это общество состоит. При создании методики мы
исходили из того, что аналогичным образом связаны между собой уп­равление и
самоуправление: всякое управление людьми побуждает субъекта совершать
конкретные поступки и действия, но одно­временно вызывается и конкретное
отношение к субъекту управле­ния, т.е. к тому кто управляет. На наш взгляд,
развитие спо­собности самоуправления зависит от стиля управления и субъек­тивного
отношения к нему.

Известны
три основных стиля управления: демократический, авторитарней и попустительский
(невмешивающийся). Известно также» что оптимальным является демократический
стиль управле­ния, целью которого выступает максимальное развитие самостоя­тельности,
инициативы, творческого отношения к делу. Автори­тарный и попустительский стили
представляют собой две противо­положности
[26, c.85].

При
авторитарном стиле управления человек рассматривает­ся как объект, испытвшащий
управляющие воздействия подобно тому, как это происходит в кибернетических
системах, в техни­ке или природе. Такое управление отказывает личности в
свободе выбора, в самостоятельности. При невмешивающейся стиле уп­равления
никакого управления фактически нет, и он выступает полной противоположностью
авторитарного управления, в котором субъект управления стремится иметь всю
полноту власти.   К сожалению,  два последних стиля встречаются не так уж
редко,  по­скольку привлекательны своей элементарной простотой.   Поэтому их и
можно наблюдать и в семье,  и в детском саду,  и в школе, и в вузах.

Авторитарное
(жесткое)  управление характерно тем,  что преобладают меры поощрения и
наказания.  Так, например,   в семье чаще всего применяются окрики,  запреты, 
угрозы и наказания. Это приводит к неприязненному отношению ребенка к мерам воз­действия
и к родителям.  В школе история повторяется:  автори­тарное управление приводит
к появлению негативного отношения к мерам педагогического воздействия и к самим
педагогам.  Жест­кое управление нередко вызывает протест, желание поступать
наперекор родителям,   воспитателям детских садов, учителям школ.  При этом
стиле либо растет стремление к самостоятельнос­ти,  либо оно подавляется. 
Поэтому жесткое управление обучени­ем и воспитанием может привести к двум
разным манерам управле­ния собой. Оно может явиться причиной появления
«непослушных «упрямых»,  «непокорных», 
«строптивых», т.е.  тех,  кого называют «трудными
подростками»,  «людьми с трудным характером».

Если
же человек полностью поддается жесткому управлению и согласен выполнять все
требования, указания и нормы,  то со временем из него вырастет добросовестный
исполнитель,  часто лишенный инициативы и самостоятельности. Такому человеку
про­ще и легче управлять самим собой.  Исполнители необходимы в каждом
коллективе. Они дополняют людей творческих — генерато­ров идей. Одни подают
идеи,  а другие доводят их до логическо­го конца. Но исполнители плохо используют
свои потенциальные возможности, полностью зависимы от других, не самостоятельны
в решениях. Рациональное восприятие мира и самого себя здесь, пожалуй,
преобладает над эмоциональным, чувственным:  они вполне довольны своим
положением и не переживают от того, что ими командуют.

При
невмешивающемся, попустительском, либеральном стиле управления люди также могут
стать неуправляемыми,  поскольку управления нет и все пущено на самотек: 
каждый делает все, что ему вздумается. В семье ребенок предоставлен сам себе, 
а взрослые не обращают внимания на его проделки.  Так вырабатывается привычка
поступать необдуманно, по первому импульсу, желанию или эмоции, без всякой
цели, «просто так».

Неуправля­емые
протестуют против любого посягательства на их самостоятельность, часто
пренебрегают своими обязанностями, принятыми е обществе нормами и правилами.
Довольно часто среди них встре­чаются творческие личности. И для них характерна
«стропти­вость», непринятие общепринятых идей, норм и стереотипов.
Они смело вступают в бой, но нередко терпят поражение из-за неспо­собности
управлять собой. Поскольку эта способность развивает­ся неравномерно, часто
методом «проб и ошибок», у них отдель­ные звенья системы
самоуправления слабо развиты или отсутству­ют совсем. Неуправляемые слишком
эмоциональны, чаще живут близ­кими целями, чем далекими.

Только
при демократическом стиле управления создаются предпосылки для формирования
целостной системы самоуправления, умения владеть собой в самых разных; условиях
жизни и деятельнос­ти. Самоуправляемые способны целенаправленно изме­нять себя
в общении, управлять своим поведением и деятельностью, своими чувствами и
эмоциями. Они способны направлять свои мысли и внимание в желаемое русло,
систематически занимаются самовос­питанием.

Если
исполнители слишком рациональны, а неуправляемые чрезмерно эмоциональны, то
самоуправляемые успешно сочетают то и другое. Они обладают целостной системой
стратегических, тактических и оперативных целей. Этим они тоже отличаются от
исполнителей (управляемых) и неуправляемых, которые чаще все­го живут близкими
целями. Самоуправляемые ставят себе цели с учетом целей общества. У
неуправляемых преобладают личные це­ли, далекие от нужд общества.

В
реальной жизни люди сочетают разные стили самоуправле­ния. Например, человек может
уметь управлять собой. Для поль­зы общества, ради того, чтобы помочь группе
достигнуть цели, он может охотно подчиниться другому.

Необходимо
иметь также в виду, что реально существует и обратный процесс влияния манеры
управления собой на формиро­вание стиля управления в учреждениях и
организациях. Здесь многое зависит не только от того, кто управляет, но и от от­ношений
между ним и группой. А эти отношения будут складываться в зависимости от того, 
как поведут себя все субъекты отношений и от того,  каков уровень умений
управлять собой у каждого из них (см. Приложение 1).

2.
Методика  «Определение стиля руководства трудовым
коллективом». Данная методика разработана В. П.
Захаровым. Основу методики составляют 16 групп утверждений, отражающих
различные аспекты взаимодействия руководства и коллектива. Методика направлена
на определение стиля руководства трудовым коллективом.

Применение методики не
требует индивидуального тестирования. Возможно использование в блоке тестов. 

Интерпретация. Подсчитываются
количество баллов по каждой из трех компонент. Максимальный балл определяет
стиль руководства.

Директивный компонент —
Д. Ориентация на собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность
в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с
подчиненными, нежелание признавать свои ошибки. Игнорирование инициативы,
творческой активности людей. Единоличное принятие решений. Контроль за
действиями подчиненных.

Попустительский
компонент — П. Снисходительность к работникам. Отсутствие требовательности и
строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с подчиненными.
Склонность перекладывать ответственность в принятии решений.

Коллегиальный
компонент  — К. Требовательность и контроль сочетаются с инициативным и
творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины.
Стремление делегировать полномочия и разделить ответственность. Демократичность
в принятии решения (Приложение 1).  

3.
Для
оценки удовлетворенности работой руководителя его подчиненных нами была
оставлена анонимная анкета, включающая 5 вопросов. Вопросы составлены таким
образом, чтобы наиболее полно представить отношение подчиненных к стилю
руководства в данном коллективе, и к самому руководителю (см. Приложение 1).

Полный текст методик
представлен в Приложении 1, результаты исследования – в Приложении 2.

2.2. Анализ результатов
исследования

В результате
исследования стиля самоуправления подчиненных были получены следующие
результаты. В диаграмме на рисунке 1 видно, что среди подчиненных преобладает
самоуправляемый стиль.

Рис.1. Результаты исследования
подчиненных по методике  «Стиль самоуправления»

При подсчете среднего
балла по данной методике выявлено повышение значения по самоуправляемому стилю,
снижение значений по неуправляемому и управляемому стилям. Полученные
результаты отражены в таблице 2 и диаграмма на рисунке 2.

Таблица
2. Стили самоуправления подчиненных

Рис.2. Выраженность
стилей самоуправления подчиненных

Далее, при исследовании
стилей самоуправления руководителя, отмечается преобладание демократического
стиля (49 баллов).

Таблица 3.Стили
самоуправления руководителя

Рис.3. Преобладающий
стиль самоуправления руководителя

Результаты исследования
подчиненных по методике «Определение стиля руководства трудовым коллективом»
подтверждают результаты методики «Стиль самоуправления руководителя». Диаграмма
на рисунке 4 показывает преобладание демократического стиля (68,75%).

Рис.4. Стили
руководства трудовым коллективом

Итак,
мы выяснили, что руководителю данного коллектива свойственен демократический
стиль руководства трудовым коллективом. У подчиненных выявлено повышение
значения по самоуправляемому стилю.

На
следующем этапе исследования мы выяснили удовлетворенность подчиненных работой
руководителя.  В результате анализа ответов на вопросы составленной нами
анкеты, были получены следующие данные.

Как
показано в диаграмме на рисунке 5, большинство подчиненных (56,25%) считают,
что их руководитель знает порученное дело, 81,25% отмечают требовательность
руководителя (рис.6).

Рис.5. Ответ на
вопрос анкеты «Хорошо ли руководитель знает

порученное
дело?»

Рис.6. Ответ на
вопрос анкеты «Требователен ли руководитель к подчиненным?»

Руководитель
является примером соблюдения дисциплины для 68,75% подчиненных (рис.7).

Рис.7. Ответ на
вопрос анкеты «Является ли ваш руководитель примером соблюдения дисциплины?»

Половина
подчиненных в данном коллективе считает, что руководитель справедливо решает
вопросы поощрения сотрудников (50%), треть сотрудников ответили, что их
руководитель лишь иногда справедлив в поощрении сотрудников (31, 25%). Только
три человека из коллектива ответили, что их руководитель не справедливо
поощряет сотрудников (18,75%).

Рис.8. Ответ на
вопрос анкеты «Справедлив ли руководитель

при поощрении
сотрудников?»

Большинство
подчиненных удовлетворены стилем работы их руководителя. Об этом говорит
диаграмма на рисунке 9. Лишь 25% подчиненных ответили, что не всегда довольны
своим руководителем.

Рис 9. Ответ на
вопрос анкеты «Удовлетворены ли вы

стилем работы
руководителя»

Итак,
в результате эмпирического исследования мы можем сделать следующие выводы.

Данные нашего
исследования показали, что стиль руководителя в данном коллективе
демократический (68,75%), и большинство испытуемых удовлетворены работой (75%).
По самооценке руководителя также отмечено преобладание демократического стиля
руководства (49 баллов). У подчиненных выявлено повышение значения по
самоуправляемому стилю (СУ 44,20 балла). Только при демократическом стиле
управления создаются предпосылки для формирования целостной системы самоуправления,
умения владеть собой в самых разных; условиях жизни и деятельнос­ти.
Большинство подчиненных удовлетворены стилем работы их руководителя (75%).

Заключение

В ходе
теоретического анализа литературы нами были рассмотрены стили руководства, и
было установлено, что каждый стиль имеет некоторые достоинства и недостатки.

Авторитарный
стиль — проявляется в крупных организациях. Используется иерархический аппарат.
Отличается чрезмерной централизацией власти, приверженностью к единоначалию
в гипертрофированных формах, самовластным решением не только крупных, но и
сравнительно мелких вопросов жизни коллектива, сознательным ограничением
контактов с подчиненными.

Либеральный
стиль — невмешивающийся стиль руководства. Отличается отсутствием размаха в деятельности,
безынициативность и постоянное ожидание указаний сверху.

Демократический
стиль — в отличие от авторитарного, предполагает предоставление подчинённым
самостоятельности, соразмерной их квалификации и выполняемым функциям,
привлечении их таким видам деятельности, как постановка целей, оценка работы,
подготовка и принятие решений. Удовлетворенность работой рассматривается и как
эмоциональное состояние, проистекающее из оценки своей работы или опыта работы.

Сторонники
авторитарного метода утверждают, что авторитарный стиль руководства более
эффективен, так как подкрепляют единоличную власть руководителя и тем самым
увеличивают его или ее возможности влиять на подчиненных, побуждая их к
достижению целей организации. Сторонники демократичного стиля руководства
считают, ориентированный на человека подход, если его правильно применять,
всегда повышает степень удовлетворенности.

В
соответствии с выдвинутой гипотезой нами было проведено эмпирическое
исследование по выявлению взаимосвязи стилей руководителя и удовлетворенностью
его подчиненных.

Данные
нашего исследования показали, что для руководителя данного коллектива
характерно преобладание демократического стиля руководства (49 баллов).
Подчиненные в данном коллективе так же отмечают преобладание демократического
стиля у своего руководителя (68,75%), это говорит о том, что требовательность и
контроль руководителя сочетаются с инициативным и творческим подходом к
выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. Стремление
делегировать полномочия и разделить ответственность ведет к демократичности в
принятии решений.

У
подчиненных выявлено повышение значения по самоуправляемому стилю (СУ 44,20
балла). Только при демократическом стиле управления создаются предпосылки для
формирования целостной системы самоуправления, умения владеть собой в самых
разных; условиях жизни и деятельнос­ти. Самоуправляемые способны
целенаправленно изме­нять себя в общении, управлять своим поведением и
деятельностью, своими чувствами и эмоциями. Они способны направлять свои мысли
и внимание в желаемое русло, систематически занимаются самовос­питанием. Большинство
подчиненных удовлетворены стилем работы их руководителя (75%).

Результаты
проведенного исследования подтвердили нашу гипотезу о влиянии стиля
руководителя на удовлетворенность работой его подчиненных. Таким образом, все
поставленные задачи решены, гипотеза нашла свое экспериментальное
подтверждение.

                Список
литературы

1.
Ансофф
И. Стратегическое управление / пер. с англ. – СПб.: Питер, 2005. – 362 с.

2.
Бишоп
С., Тейлор Д. Тренинг изменений в организации. – СПб.: Питер, 2002. – 384 с.

3.
Беляцкий
Н.П. и др. Техника работы менеджера: Учебное пособие. – Мн., Новое знание, 2004.
– 372 с.

4.
Бусыгин
А.В. Эффективный менеджмент. – М.: Финпресс, 2000. – 656 с.

5.
Виханский
О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник. – М.: Гардарики, 2005. – 279 с.

6.
Вендров
Е.Е. Психологические проблемы управления. – М.: Экономика, 2004. – 257 с.

7.
Веснин
В.Р. Основы менеджмента. – 2-е изд. – М.: ООО ТД Элит – 2000. – 368 с.

8.
Веснин
В.Р. Практический менеджмент персонала. – М., Гардарики, 2003. – 495.

9.
Вудкок
М.Ф., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. – СПб.: Питер, 2001. – 254 с.

10. Волков
И.П. Руководителю о человеческом факторе. Социально-психологический практикум.
– Л., ПрофОбрИзд, 2004. – 427 с.

11. Гительмахер
Р.Б. Восприятие руководителя подчиненными. – Иваново, Изд-во Феникс, 2004. –
290 с.

12. Глухов
В.Р. Основы менеджмента. – СПб.: Питер, 2005. – 620 с.

13. Громова
О.Н., Свистунов В.И., Мишин В.М. Организация управленческого труда. – М.:
Экономика, 2003. — 542 с.

14. Дворсков
К.П., Ширяев С.А. О стиле и культуре руководства. – Новосибирск, Экономист, 2005.
– 214 с.

15. Добреньков
В.И., Кравченко А.И. Методы социологического исследования. Учебник. – М.:
ИНФРА-М, 2004. – 768 с.

16.
Еникеев
М.И. Общая и социальная психология: Учебник для вузов – М.: Норма, 2002. – 624
с.

17.
Жариков
Е.С. Психология управления. Книга для руководителя и менеджера по персоналу. –
М.: МЦФЭР, 2002. – 512 с.

18. Журавлев
А.Л., Рубахин В.Ф., Шорин В.Г. Индивидуальный стиль руководства
производственным коллективом. – М.: Экономика, 2006. – 458 с.

19. Лучшие
психологические тесты для профотбора и профориентации. – Петрозаводск:
Петроком, 2002. – 320 с.

20.
Магура
М.И., Курбатова Е.Б. Современные персонал-технологии. – М.: ООО «Журнал
«Управление персоналом», 2003. – 388 с.

21. Машков
В.Н. Психология управления. Учебное пособие. – СПб., 2000. – 208 с.

22. Михеев
В.И. Социально-психологические аспекты управления. Стиль и методы работы
руководителя. – М.: Экономика, 2005. – 215с.

23. Обозов
Н.Н., Щекин Г.И. Психология работы с людьми. – Киев, 1990. – 219 с.

24.
Паркинсон
С.Н. Рустоиджи М.К. Искусство управления / пер. с англ. Савельева К. – М.:
Агенство «Фаир», 2007. – 272 с.

25. Пригожин
А.И. Организации: системы, люди. – М.: Экономика, 2003. – 150 с.

26. Психологические
тесты / под ред. А.А. Карелина: в 2-х т. – М: Владос, 2003. – Т. 2. – 248 с.

27. Резник
С.Д. Управление персоналом. Методы руководства. – Пенза; ПД «Лес», 1996. – 328
с.

28. Ромашев
О.В., Ромашева Л.О. Социология и психология управления. – М.: Норма, 2002. –
512 с.

29.
Розанова
В.А. Психология управленческой деятельности. – М.: Экзамен, 2003. – 192 с.

30. Свенцицкий
Р.Л. Социальная психология управления. – М.: Экономика,  2006. – 363 с.

31. Сухов
А.Н., Бодалев А.А., Казанцева В.Н. и др. Социальная психология. – М.: Академия,
2001. – 600 с.

32. Типы
руководителей – стили управления. – Новосибирск, Академия, 2002. – 168 с.

33. Уткин
Э.А. Курс менеджмента. – М.: Зерцало, 2001. — 448 с.

34. Устюжанин
А.П., Утюмов Ю.А. Социально-психологические аспекты управления коллективом. –
М.: Академия, 2003. – 356 с.

Приложение
1.

Стиль
управления

Инструкция
для руководителя:

В
анкете две группы утверждений: А.Утверждения, требующие обращения к опыту.
Например, вопрос 5. Постоянно пытаюсь найти ответ на вопрос: «Что такое хорошо
и что такое плохо». Если вы действительно часто стараетесь найти ответ на
поставленный вопрос, то смело отвечайте «да». Если вы это делаете редко, то
отвечайте «нет».

1.       Практика
показывает, что я верно определяю свои возможности в любой деятельности.

2.       Я
предусмотрительный человек.

3.       Берусь только
за то, что смогу довести до конца.

4.       Обычно хорошо
представляю, что нужно сделать, чтобы добиться задуманного.

5.       Постоянно
пытаюсь найти ответ на вопрос: «Что такое хорошо и что такое плохо».

6.       Прежде чем
сделать окончательный шаг, я взвешиваю все «за» и «против».

7.       Всегда отдаю
себе отчет в том, что со мной происходит.

8.       Непредвиденные
препятствия не мешают мне довести дело до конца.

9.       У меня не
хватает терпения долго разбираться в ток, что не решается сразу.

10.     В своих делах и
поступках не люблю заглядывать далеко вперед.

11.     Редко
задумываюсь о главных целях своей жизни.

12.     Отсутствие
продуманных планов не мешает мне добиваться хороших результатов.

13.     Часто затрудняюсь
сказать, того ли я достиг, чего хотел.

14.     На выбор моих
решений влияет настроение в данный момент.

15.     Мне часто
кажется, что целый час или два исчезли неизвестно куда.

16.     Тот, кто
считает необходимым исправлять все допущенные ошибки, не замечает, как
совершает новые.

17.     Когда нужно
разобраться в сложной обстановке, чувствую прилив энергии и сил.

18.     Я четко
представляю свои жизненные перспективы.

19.     Умею
отказываться от всего, что отвлекает меня от цели.

20.     В своих словах
и поступках следую пословице: «Семь раз отмерь, один — отрежь».

21.     Уделяю много
времени тому, чтобы понять, с каких позиций надо оценивать свои действия.

22.     В своих
решениях я успешно сочетаю риск с осмотрительностью.

23.     Необходимость проверять
самого себя стала моей второй натурой.

24.     Когда у меня
портятся отношения с людьми, могу их изменить.

25.     Как правило,
мне бывает трудно выделить главное в сложившейся ситуации.

26.     Жизнь
показывает, что мои прогнозы редко сбываются.

27.     Люди, которые
всегда четко знают, чего они хотят, представляются мне слишком рациональными.

28.     Удача
сопутствует тому, кто не планирует заранее, а полагается на естественный ход
событий.

29.     Мне не хватает
чувства меры в отношениях с близкими.

30.     Меня угнетает
необходимость принимать срочные решения.

31.     Обычно мало
слежу за своей речью.

32.     Некоторые свои
привычки я охотно бы изменил, если бы знал, как это сделать.

33.     Что я хочу и
что я должен делать — вот предмет моих постоянных раздумий.

34.     Заранее знаю,
каких поступков можно ожидать от людей.

35.     Обычно с самого
начала представляю будущий результат.

36.     Пока не
сложился в голове конкретный план, не начинаю серьезного разговора.

37.     У меня всегда
есть точные ориентиры, по которым я оцениваю свой труд.

38.     Я всегда
учитываю последствия принимаемых мной решений.

39.     Внимательно
слежу за тем, понимают ли меня во время споров.

40.     Я готов снова
заниматься совершенствованием уже законченной работы.

41.     Сколько ни
анализирую свои жизненные трудности, не могу достичь полной ясности,

42.     Жизнь так
сложна, что считаю пустой тратой времени предвосхищать ход событий.

43.     Следование
одной единственной цели очень обедняет жизнь.

44.     Считаю, что
планируй, не планируй, а обстоятельства всегда сильнее.

45.     В последнее
время ловлю себя на том, что придаю большое значение мелочам, забывая о
главном.

46.     Мне обычно не
удается найти правильное решение из-за большого количества вариантов.

47.     В ссорах не
замечаю как «выхожу из себя».

48.     Сделав дело,
предпочитаю не исправлять даже явные просчеты.

Инструкция
для подчиненных:

Внимательно
прочитайте все три варианта ответов на первое утверждение анкеты сопоставьте их
между собой. Сначала выберите тот, который больше всего соответствует вашему
опыту, лучше всего отражает ваше мнение, которому вы отдаете предпочтение. В
виде цифры (1,2,3) и запишите его под индексом «больше всего». Затем выберите
ответ, который меньше всего характеризует вас. Запишите его под индексом
«меньше всего». Будьте внимательны. Представляйте себе типичные ситуации.

1.    ЖЕСТКИЕ  
ТРЕБОВАНИЯ    ПОРЯДКА   СО   СТОРОНЫ    УЧИТЕЛЕЙ ШКОЛЫ

1.     Были
необходимыми для пользы общего дела.

2.     Часто были
несправедливыми и обижали.

3.     Подавляли
самостоятельность учеников.

2. В МОЕЙ ЖИЗНИ ОБЫЧНО
ВСЁ ЗАВИСЕЛО.

1.     От стечения
случайных обстоятельств.

2.     От других людей.

3.     От меня самого.

3. ДОМАШНИЕ ЗАДАНИЯ В
ШКОЛЕ Я ВЫПОЛНЯЛ:

1.     Когда
чувствовал, что могут проверить.

2.     Если оно было
интересным.

3.     Без всякого
контроля извне.

4.     ЕСЛИ БЫ НУЖНО
БЫЛО ВЫБИРАТЬ, Я БЫ ПРЕДПОЧЕЛ:

1.    Быть подчинённый.

2.     Быть
руководителем.

3.     Ни руководить,
ни подчиняться — свобода дороже всего.

5.  КОГДА РЕБЁНКА ЧАСТО
НАКАЗЫВАЮТ ЗА ШАЛОСТЬ, ЭТО:

1.     Не воспитывает
инициативу и полезные привычки.

2.     Заставляет его
исправляться и вести себя как требуется

3.     Вызывает протест
и желание делать всё наперекор.

6. МОИ МЫСЛИ ЧАЩЕ
ВСЕГО:

1.     Изменяются в
желательном для меня направлении.

2.     Разбегаются, как
только я даю им свободу.

3.     Связаны с тем,
что говорят вокруг.

7.  ЛЮДЯМ БОЛЬШЕ ВСЕГО
СВОЙСТВЕННО:

1.      Соблюдать
установленные правила и нормы.

2.   Заниматься
собственными проблемами и переживаниями

3.   Стремиться к
самостоятельности и проявлять инициативу.

8. В ДЕТСТВЕ МОИ
РОДИТЕЛИ:

1.  Давали мне полную
свободу, и я делал всё, что хотел

2.     Стремились
развивать во мне самостоятельность.

3.     Были ко мне
слишком строги и требовательны.

9. ВЫПОЛНЯЯ КАКУЮ-ЛИБО
РАБОТУ Я БОЛЬШЕ ВСЕГО ОЗАБОЧЕН:

1.     Как её лучше
сделать.

2.     Сколько она
займёт времени;

3.    Чтобы сделать её
к заданному сроку.

10.  В БЕСЕДАХ С
ЛЮДЬМИ:

1.     Пытаюсь
опередить мысли собеседника, вставить реплику

2.     Стараюсь уловить
суть, уточняю подробности.

3.   Слушаю молча, хотя
и мне есть что сказать.

11.   НАИБОЛЬШИХ
УСПЕХОВ В ЖИЗНИ ДОСТИГАЮТ ЛЮДИ:

1.   Умеющие вести себя
вполне независимо.

2.   Подчиняющие свои
желания интересам общего дела

3.   Чья воля направлена
на достижение главной цели жизни.

12. УБЕЖДЕН, ЧТО
ДУШЕВНАЯ ОТЗЫВЧИВОСТЬ:

1.     Должна
сочетаться с рассудком.

2.     Воспитывается с
детства.

3.    Качество,
которого лишены многие мои друзья.

13.   СЧИТАЮ, ЧТО
СЕМЕЙНЫЕ КОНФЛИКТЫ РАЗРЕШАЮТСЯ:

1.     При желании и
умении понять друг друга.

2.     Сами по себе,
если никто в них не вмешивается.

3.     С помощью
родных.

14.   ВСЕ, ЧТО МОЖЕТ
ПРОИЗОЙТИ СО МНОЙ В БУДУЩЕМ

1.     Предвижу вполне
ясно.

2.     Представляю
довольно туманно.

3.     Полностью зависит
от того, с кем придётся жить и работать.

15.   УМЕНИЕ
СОСРЕДОТОЧИТЬСЯ:

1.     Зависит от
поставленной мне задачи,

2.     Даётся мне с
трудом: внимание всё время ускользает из-под контроля.

3.     Навык, который я
вырабатываю Путём упражнений.

16.   ОТНОШЕНИЯ С
ЛЮДЬМИ У МЕНЯ:

1.  Всегда складываются
неблагоприятным образом.

2.  Хорошие, так как я
не иду против мнения большинства.

3.  Зависят от многих
обстоятельств, в которых я умею ориентироваться.

17.   Я НЕ СПОСОБЕН:

1.     Противиться
приказаниям, которые получаю.

2.     Сопротивляться
своим желаниям и чувствам.

3.     Поступать
необдуманно.

18.   ПОСЛЕ ССОРЫ С
ДРУЗЬЯМИ:

1.     Долго переживаю,
никак не Могу «отключиться».

2.     Быстро забываю о
ней.

3. Успокаиваюсь в ходе
анализа случившегося.

19.   ХОТЕЛ БЫ РАБОТАТЬ
С РУКОВОДИТЕЛЕМ, КОТОРЫЙ:

1.     Всё объяснял и
требовал точного исполнения указаний.

2.     Создавал условия
для творчества и развития самостоятельности.

3.     Не вмешивался в
наши дела и заботы.

20.   СЧИТАЮ, ЧТО
РИСКОВАТЬ МОЖНО:’

1.     Всегда, как
только представляется возможность.

2.     Когда есть
достойная цель, ради которой стоит рискнуть.

3. Только по
необходимости, при выполнении важного задания1

21.   КОГДА ПРИХОДИТСЯ
ДЕЛАТЬ ЧТО-ЛИБО ВПЕРВЫЕ:

1.     Пытаюсь
осмыслить ситуацию и составить план действий.

2.     Нахожу решение
путём неоднократных проб.

3. Обращаюсь за
указаниями.

22.   БОЛЬШЕ ВСЕГО МНЕ
НЕ НРАВЯТСЯ ЛЮДИ:

1.     Живущие без
перспективы, «просто так».

2.     Планирующие
каждый свой шаг.

3.     Забывающие о
своих обязанностях.

23.   ПРИЧИНУ СВОИХ
ЖИЗНЕННЫХ НЕУДАЧ ВИЖУ:

1.     В предвзятом
отношении ко мне.

2.     В том, что
родители и учителя мало меня контролировали.

3.     В своей
неорганизованности.

24.   О МОИХ ЧУВСТВАХ’
МОЖНО СКАЗАТЬ:

1.     Я хорошо
управляю ими.

2.     У меня нередко
бывают «эмоциональные бури».

3.     Сильно переживаю
обиды и неуместные шутки друзей.

25.   ОТНОШЕНИЯ МЕЖДУ
ЛЮДЬМИ, ПРЕЖДЕ ВСЕГО, ОПРЕДЕЛЯЮТСЯ:

1.     Отношением
самого человека к другим людям.

2.     Служебным
положением,

3.     Случайными
обстоятельствами, учесть которые невозможно.

26.   НАЕДИНЕ С СОБОЙ
ВСЁ ЧАЩЕ ДУМАЮ О ТОМ:

1.     Для чего и как
живу.

2.     Что нужно
сделать, чтобы добиться уважения.

3.     Кто или что
мешает жить как хочется.

27.   ЛЮБУЮ ЗАДАЧУ
МОЖНО РЕШИТЬ:

1.     Обратившись за
помощью.

2.     Решая её
последовательно, по плану, шаг за шагом.

3.     Выжидая, когда
решение придёт само собой.

28.   В ДИСКУССИЯХ
ПРЕДПОЧИТАЮ: .

1.     иметь свои точку
зрения.

2.     Придерживаться
мнения большинства.

3.     Искать решение,
которое бы всех устраивало.

29.   ГЛАВНЫЕ ЧЕРТЫ
МОЕГО ХАРАКТЕРА:

1. Трудолюбие и
добросовестность.

2. Полная независимость
и свободолюбие.

3. Целеустремлённость и
самостоятельность во всем.

30.    МНЕ ЛУЧЕ ВСЕГО
ПОДОШЛА БЫ РАБОТА ТРЕБУЮЩАЯ:

1.  Согласованных
действий и взаимопонимания.

2.  Способностей и
таланта.

3.  Исполнительности и
аккуратности.

Обработка

При
обработке применяют три ключа соответственно трём стилям самоуправления:
управляемый (У), самоуправляемый (СУ), неуправляемый СНУ).

Если
Ваш ответ попал в рубрику «Больше всего», то он получает I
балл.  Если же он находится в столбце «Меньше всего», то получает ноль.

По
каждому ключу в отдельности подсчитывают количество единиц и нулей. Затем из
единиц вычитают количество нулей, а к полученной разности прибавляют 30. Когда
нулей больше, чем единиц, то разность между ними вычитают из 30. Полученное
число сравнивают с оценочной шкалой.

Расположение цифр в ключе:

У	СУ	СНУ
I	I	16	2	I	3	16	3	1	2	16	I
2	2	17	I	2	3	17	3	2	I	17	2
3	I	18	I	3	3	18	3	3	2	18	2
4	I	19	I	4	2	19	2	4	3	19	3
5	2	20	3	5	I	20	2	5	3	20	I
6	3	21	3	б	I	21	I	б	2	21	2
7	I	22	3	7	3	22	I	7	2	22	2
8	3	23	2	8	2	23	3	8	I	23	I
9	3	94	3	9	I	24	I	9	2	24	2
10	3	25	2	10	2	25	I	10	I	25	3
11	2	26	2	11	3	26	I	11	I	26	3
12	2	27	1	12	1	27	2	12	3	27	3
13	3	28	2	13	1	28	3	13	2	28	I
14	3	29	1	14	I	29	3	14	2	29	2
15	1	30	3	15	3	30	I	15	2	30	2

Методика
определения стиля руководства трудовым коллективом (В.П. Захарова и А.Л.
Журавлева)

Основу
методики составляют 16 групп утверждений, отражающих различные аспекты
взаимодействия руководства и коллектива. Методика направлена на определение
стиля руководства трудовым коллективом.

Применение
методики не требует индивидуального тестирования. Возможно использование в
блоке тестов, особенно эффективно использование его вместе с социометрией в
целях оптимизации социально-психологического климата в коллективе.

Инструкция: «Опросник содержит 16 групп утверждений,
характеризующих деловые качества руководителя. Каждая группа состоит из трех
утверждений, обозначенных буквами а, б, в. Вам следует внимательно прочесть все
три утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей
степени соответствует вашему мнению о руководителе. Отметьте выбранное
утверждение на опросном листе знаком «+» под соответствующей буквой. Если вы
оцениваете одновременно двух руководителей или более, сравните их между собой
по приведенным трем утверждениям. Выберите по одному из утверждений,
характеризующих каждого руководителя (или одно утверждение, характеризующее
двух или более руководителей), и отметьте ваше мнение о каждом на опросном
листе разными знаками: *; +; -. Ставьте отметки на листе ответов».

Текст опросника

1.  
 

§ а.
Центральное руководство требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему.

§ б.
Старается все решать вместе с подчиненными, единолично решает только самые
срочные и оперативные вопросы.

§ в.
Некоторые важные дела решаются фактически без участия руководителя, его функции
выполняют другие.

2.  
 

§ а.
Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, настаивает, но никогда не просит.

§ б.
Приказывает так, что хочется выполнить.

§ в.
Приказывать не умеет.

3.  
 

§ а.
Старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами.

§ б.
Руководителю безразлично, кто работает у него заместителем, помощником.

§ в.
Он добивается безотказного исполнения и подчинения заместителей, помощников.

4.  
 

§ а.
Его интересует только выполнение плана, а не отношение людей друг к другу.

§ б.
В работе не заинтересован, подходит к делу формально.

§ в.
Решая производственные задачи, старается создать хорошие отношения между людьми
в коллективе.

5.  
 

§ а.
Наверно, он консервативен, так как боится нового.

§ б.
Инициатива подчиненных руководителем не принимается.

§ в.
Способствует тому, чтобы работали самостоятельно.

6.  
 

§ а.
На критику руководитель обычно не обижается, прислушивается к ней.

§ б.
Не любит, когда его критикуют и не старается скрыть это.

§ в.
Критику выслушивает, даже собирается принять меры, но ничего не предпринимает.

7.  
 

§ а.
Складывается впечатление, что руководитель боится отвечать за свои действия, желает
уменьшить свою ответственность.

§ б.
Ответственность распределяет между собой и подчиненными.

§ в.
Руководитель единолично принимает решения или отменяет их.

8.  
 

§ а.
Регулярно советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками.

§ б.
Подчиненные не только советуют, но могут давать указания своему руководителю.

§ в.
Не допускает, чтобы подчиненные ему советовали, а тем более возражали.

9.  
 

§ а.
Обычно советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, но не с
рядовыми подчиненными.

§ б.
Регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о
трудностях, которые предстоит преодолеть.

§ в.
Для выполнения какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих
подчиненных.

10.  
 

§ а.
Всегда обращается к подчиненным вежливо, доброжелательно.

§ б.
В обращении с подчиненными часто проявляет равнодушие.

§ в.
По отношению к подчиненным бывает нетактичным и даже грубым.

11.  
 

§ а.
В критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями.

§ б.
В критических ситуациях руководитель, как правило, переходит на более жесткие
методы руководства.

§ в.
Критические ситуации не изменяют способа его руководства.

12.  
 

§ а.
Сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком.

§ б.
Если что-то не знает, то не боится этого показать и обращается за помощью к другим.

§ в.
Он не может действовать сам, а ждет «подталкивания» со стороны.

13.  
 

§ а.
Пожалуй, он не очень требовательный человек.

§ б.
Он требователен, но одновременно и справедлив.

§ в.
О нем можно сказать, что он бывает слишком строгим и даже придирчивым.

14.  
 

§ а.
Контролируя результаты, всегда замечает положительную сторону, хвалит
подчиненных.

§ б.
Всегда очень строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом.

§ в.
Контролирует работу от случая к случаю.

15.  
 

§ а.
Руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок.

§ б.
Часто делает подчиненным замечания, выговоры.

§ в.
Не может влиять на дисциплину.

16.  
 

§ а.
В присутствии руководителя подчиненным все время приходится работать в
напряжении.

§ б.
С руководителем работать интересно.

§ в.
Подчиненные предоставлены самим себе.

Ключ

Интерпретация:

Подсчитываются
количество баллов по каждой из трех компонент. Максимальный балл определяет
стиль руководства.

Директивный
компонент – Д

Ориентация на
собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность в себе,
склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными,
нежелание признавать свои ошибки. Игнорирование инициативы, творческой
активности людей. Единоличное принятие решений. Контроль за действиями
подчиненных.

Попустительский
компонент – П

Снисходительность
к работникам. Отсутствие требовательности и строгой дисциплины, контроля,
либеральность, панибратство с подчиненными. Склонность перекладывать
ответственность в принятии решений.

Коллегиальный
компонент – К

Требовательность
и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе
и сознательным соблюдением дисциплины. Стремление делегировать полномочия и
разделить ответственность. Демократичность в принятии решения.

Анкета «Удовлетворенность подчиненных
работой руководителя»

Инструкция: Уважаемый
коллега! Улучшение работы с руководящими кадрами требует
научного подхода к их подготовке и оценке. Иногда нужно предоставить
возможность руководителю и его ближайшим заместителям посмотреть на себя со
стороны. Ваши откровенные ответы помогут в этом.

Данная анкета
заполняется на одного из руководителей предприятия (организации). Чтобы
получить всестороннюю оценку, необходимо участие в заполнении всех вышестоящих
руководителей и подчиненных.

Мы уверены, что Вы
быстро и правильно заполните анкету. Для этого необходимо отметить крестиком
правильный, на Ваш взгляд, вариант ответа.

После заполнения анкеты
проверьте, все ли из отмеченного соответствует Вашему личному мнению, на каждый
ли вопрос дан ответ, иначе Ваша анкета не будет учитываться.

При заполнении анкеты
не советуйтесь с руководителем или коллегами, не читайте заполненные ими анкеты.
Нам нужно знать только Ваше мнение. Иначе после анализа могут быть сделаны
выводы, которые не будут отражать истинного положения и вместо улучшения могут
ухудшить работу руководителя. Анализ анкет позволит улучшить руководство Вашим
коллективом.

Вопросы:

1.
Знает
ли руководитель порученное дело?

2.
Требователен
ли к подчиненным?

3.
Является
ли примером соблюдения дисциплины?

4. Справедливо
ли решает вопросы поощрения работников?

5. Удовлетворены
ли Вы стилем его работы?

Приложение
2

Таблица 1.
Выборка исследования

№	Должность	пол	Возраст/лет	Общий трудовой стаж/лет	Стаж в данной организации/лет
1	руководитель	муж	53	20	7
2	подчиненный	жен	30	3	0,4
3	подчиненный	жен	55	39	28
4	подчиненный	муж	47	26	7
5	подчиненный	муж	37	17	0,7
6	подчиненный	жен	57	41	7
7	подчиненный	муж	32	10	9
8	подчиненный	жен	22	2,10	1,6
9	подчиненный	муж	31	13	5
10	подчиненный	жен	54	27	7
11	подчиненный	жен	31	7	0,5
12	подчиненный	жен	47	29	23
13	подчиненный	муж	65	48	19
14	подчиненный	жен	28	7	4
15	подчиненный	жен	55	37	4
16	подчиненный	жен	56	35	25
17	подчиненный	жен	49	20	7

Таблица 2.
Стили самоуправления руководителя

Таблица 3. Стили самоуправления подчиненных и стили
руководства

Таблица 4. Стили руководства

 Таблица
5. Анкета «Удовлетворенность подчиненных работой руководителя»

№	Вопросы	Да	Нет	Иногда
1	Знает ли руководитель порученное дело?	9 чел	2 чел	5 чел
2	Требователен ли к подчиненным?	13 чел	0 чел	3 чел
3	Является ли примером соблюдения дисциплины?	11 чел	1 чел	4 чел
4	Справедливо ли решает вопросы поощрения работников?	8 чел	3 чел	5 чел
5	Удовлетворены ли Вы стилем его работы?	12 чел	0 чел.	4 чел.

Протокол
исследования №

Анкета «Удовлетворенность подчиненных
работой руководителя»

Инструкция: Уважаемый
коллега! Улучшение работы с руководящими кадрами требует
научного подхода к их подготовке и оценке. Иногда нужно предоставить
возможность руководителю и его ближайшим заместителям посмотреть на себя со
стороны. Ваши откровенные ответы помогут в этом.

Данная анкета
заполняется на одного из руководителей предприятия (организации). Чтобы
получить всестороннюю оценку, необходимо участие в заполнении всех вышестоящих
руководителей и подчиненных.

Мы уверены, что Вы
быстро и правильно заполните анкету. Для этого необходимо отметить крестиком
правильный, на Ваш взгляд, вариант ответа.

После заполнения анкеты
проверьте, все ли из отмеченного соответствует Вашему личному мнению, на каждый
ли вопрос дан ответ, иначе Ваша анкета не будет учитываться.

При заполнении анкеты
не советуйтесь с руководителем или коллегами, не читайте заполненные ими
анкеты. Нам нужно знать только Ваше мнение. Иначе после анализа могут быть
сделаны выводы, которые не будут отражать истинного положения и вместо
улучшения могут ухудшить работу руководителя. Анализ анкет позволит улучшить
руководство Вашим коллективом.

№	Вопросы	Да	нет	иногда
1	Знает ли руководитель порученное дело?
2	Требователен ли к подчиненным?
3	Является ли примером соблюдения дисциплины?
4	Справедливо ли решает вопросы поощрения работников?
5	Удовлетворены ли Вы стилем его работы?

Спасибо!

Протокол
исследования №

Методика
определения стиля руководства трудовым коллективом (В.П. Захарова и А.Л.
Журавлева)

Ф.И.О.               Пол                
Возраст                                   Дата:

Инструкция: «Опросник содержит 16 групп утверждений,
характеризующих деловые качества руководителя. Каждая группа состоит из трех
утверждений, обозначенных буквами а, б, в. Вам следует внимательно прочесть все
три утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей
степени соответствует вашему мнению о руководителе. Отметьте выбранное
утверждение на опросном листе знаком «+» под соответствующей буквой. Если вы
оцениваете одновременно двух руководителей или более, сравните их между собой
по приведенным трем утверждениям. Выберите по одному из утверждений,
характеризующих каждого руководителя (или одно утверждение, характеризующее
двух или более руководителей), и отметьте ваше мнение о каждом на опросном
листе разными знаками: *; +; -. Ставьте отметки на листе ответов».

Спасибо!