Активный тип руководства

Типы руководителей

Рассмотрим некоторые
типы руководителей, о которых менеджерам
по персона-огу необходимо знать и
учитывать их в работе.

В
зависимости от использования
того
или иного способа
достижения цели выде-шяют
руководителей, ориентированных на
организационные меры, и руководите­лей,
ориентированных на подчиненных.

По
отношению к использованию
власти выделяются:

■ унитарист,
стремящийся
к полной концентрации ее в своих руках
(это позво­ляет ему при опоре на
преданных людей единолично решать
проблемы и по­давлять сопротивление
подчиненных; рживать контакты с
подчиненными;

независимость в
суждениях и действиях;

требовательность;

наличие собственной
позиции в отношении цели работы и
развития;

умение правильно
распределять обязанности;

готовность брать
на себя ответственность за принятие
решений, риск;

умение создать
команду и проч.

И. В. Головнева
приводит следующие факторы, влияющие
на успех женщин-руководителей.

Факторы успеха:

■ помощь начальника;

■ послужной
список;

■ желание добиться
успеха;

■ способность
управлять подчиненными;

■ готовность к
риску;

• принятие
организацией;

■ поддержка и
одобрение;

• обучение и
развитие;

■ стремление к
сложной работе и карьерному росту;

■ способность
быть жесткой, решительной, требова­тельной.
‘

Факторы неудач:

■ неспособность
адаптироваться;

■ завышенные
требования к себе (и другим женщинам);

■ проблемы с
эффективностью работы.

В заключение надо
сказать об имидже руководителя. Его
формируют обстанов-Гка кабинета, одежда,
внешность, поведение, аккуратность,
вкус и т. п. Все они в оп­ределенном
роде представляют собой символы, которые
должны соответствовать телам и положению
фирмы.

В служебных
помещениях лучше подчеркивать равенство:
например, в прием-вой стулья располагать
в ряд, а не друг напротив друга, не
увешивать кабинет фото­графиями
начальства и наградами, ибо это создает
представление об иерархично­сти
организации и идеологизированности ее
внутренней жизни.

Подчиненным
импонирует руководитель, признающий
ошибки, не пытающий-ся уходить от
ответственности, смело принимающий
решения.

Типы руководителей

Рассмотрим некоторые
типы руководителей, о которых менеджерам
по персона-огу необходимо знать и
учитывать их в работе.

В
зависимости от использования
того
или иного способа
достижения цели выде-шяют
руководителей, ориентированных на
организационные меры, и руководите­лей,
ориентированных на подчиненных.

По
отношению к использованию
власти выделяются:

■ унитарист,
стремящийся
к полной концентрации ее в своих руках
(это позво­ляет ему при опоре на
преданных людей единолично решать
проблемы и по­давлять сопротивление
подчиненных; сплюралист,
который
признает чужие мнения и потребности,
стремия увязывать с интересами организации
и своими собственными, на чем и вывает
свою власть. Он признает позитивную
сторону конфликтов; упраа ет ими на
пользу организации и укрепления своего
положения.

Типология
руководителей по их отношению
к окружающим дал
М. Эйхберге

1.
Деспот.
Авторитарист,
постоянно компрометирует своих
подчиненных в г; зах окружающих, причиной
чего могут быть одиночество, неуверенность
в себе и излишняя требовательность. С
таким руководителем нельзя спорить без
«же.т ных» аргументов — лучше ему
«подыгрывать», на словах подчеркивая
его зна* мость, но делать по-своему или,
не показывая обиды, уйти.

2.
Патриарх.
Профессионал,
твердо уверен в том, что только он один
знает поэтому от подчиненных ожидает
беспрекословного повиновения. Свои
идеи naj
чиненный должен представлять как
разумное развитие его мыслей, как можно
ч ще просить его помощи и совета. Привлечь
внимание можно активностью и бол высоким
профессионализмом, чем того требует
работа. Патриарх пользуется пр знанием
и даже любовью в коллективе, поскольку
знает проблемы сотрудник и помогает их
решать.

3.
Борец-одиночка.
Неохотно
делится информацией, даже нужной для
дела, ия бегает контактов (отгораживается
секретаршей и непроходимыми дверями).
Щ
любит
длинных разговоров, особенно по поводу
мелочей (поэтому деловые предло! жения
лучше представлять в письменном виде),
обсуждения своих решений и кр*| тики в
собственный адрес. Его внимание можно
привлечь усердной работой, проси бой
оценить ее результаты и спокойным
отношением к успеху.

4.
Железная
леди. Холодна,
авторитарна, самоуверенна, чувствует
свою силу] отвергает обсуждение проблем
как неэффективный способ их решения.
Не доиусн кает неподчинения, не скупится
на наказания плохо работающих. Привлечь
внима-1 ние можно, дав почувствовать
наглядно деловые и профессиональные
успехи, чес­толюбие, решительность,
уверенность в своих силах.

5.
Старшая
сестра. Практикует
женский стиль руководства, дискуссии
и кол-] лективное творчество, ценит у
сотрудников наличие командного духа,
оказываея им покровительство и помощь,
ожидая в ответ эффективной работы. Как
сильная] личность, предпочитает таких
же коллег, не терпит лени, интриг,
перекладывай! ответственности. Таким
образом, придает значение как деловой,
так и социальной] компетентности.
Привлечь внимание можно новыми идеями
и предложениями, рассказом о своем
опыте..

6.
Дилетант.
Занимает
место благодаря не знаниям и опыту, а
связям. Его сла­бость как руководителя
может вызвать появление неформального
лидера, легко за­воевывающего влияние,
для подавления которого будут использованы
любые воз-| можности. Жаловаться на него
бессмысленно, ибо его поддерживают
наверху, а привлекать его внимание
бесполезно, так как он ни в чем не
разбирается.

По
своей ориентированности
на определенный характер действий
руководите­ли
делятся на пассивных и активных.
сплюралист,
который
признает чужие мнения и потребности,
стремия увязывать с интересами организации
и своими собственными, на чем и вывает
свою власть. Он признает позитивную
сторону конфликтов; упраа ет ими на
пользу организации и укрепления своего
положения.

Типология
руководителей по их отношению
к окружающим дал
М. Эйхберге

1.
Деспот.
Авторитарист,
постоянно компрометирует своих
подчиненных в г; зах окружающих, причиной
чего могут быть одиночество, неуверенность
в себе и излишняя требовательность. С
таким руководителем нельзя спорить без
«же.т ных» аргументов — лучше ему
«подыгрывать», на словах подчеркивая
его зна* мость, но делать по-своему или,
не показывая обиды, уйти.

2.
Патриарх.
Профессионал,
твердо уверен в том, что только он один
знает поэтому от подчиненных ожидает
беспрекословного повиновения. Свои
идеи naj
чиненный должен представлять как
разумное развитие его мыслей, как можно
ч ще просить его помощи и совета. Привлечь
внимание можно активностью и бол высоким
профессионализмом, чем того требует
работа. Патриарх пользуется пр знанием
и даже любовью в коллективе, поскольку
знает проблемы сотрудник и помогает их
решать.

3.
Борец-одиночка.
Неохотно
делится информацией, даже нужной для
дела, ия бегает контактов (отгораживается
секретаршей и непроходимыми дверями).
Щ
любит
длинных разговоров, особенно по поводу
мелочей (поэтому деловые предло! жения
лучше представлять в письменном виде),
обсуждения своих решений и кр*| тики в
собственный адрес. Его внимание можно
привлечь усердной работой, проси бой
оценить ее результаты и спокойным
отношением к успеху.

4.
Железная
леди. Холодна,
авторитарна, самоуверенна, чувствует
свою силу] отвергает обсуждение проблем
как неэффективный способ их решения.
Не доиусн кает неподчинения, не скупится
на наказания плохо работающих. Привлечь
внима-1 ние можно, дав почувствовать
наглядно деловые и профессиональные
успехи, чес­толюбие, решительность,
уверенность в своих силах.

5.
Старшая
сестра. Практикует
женский стиль руководства, дискуссии
и кол-] лективное творчество, ценит у
сотрудников наличие командного духа,
оказываея им покровительство и помощь,
ожидая в ответ эффективной работы. Как
сильная] личность, предпочитает таких
же коллег, не терпит лени, интриг,
перекладывай! ответственности. Таким
образом, придает значение как деловой,
так и социальной] компетентности.
Привлечь внимание можно новыми идеями
и предложениями, рассказом о своем
опыте..

6.
Дилетант.
Занимает
место благодаря не знаниям и опыту, а
связям. Его сла­бость как руководителя
может вызвать появление неформального
лидера, легко за­воевывающего влияние,
для подавления которого будут использованы
любые воз-| можности. Жаловаться на него
бессмысленно, ибо его поддерживают
наверху, а привлекать его внимание
бесполезно, так как он ни в чем не
разбирается.

По
своей ориентированности
на определенный характер действий
руководите­ли
делятся на пассивных и активных.
Пассивные руководители (руководители
исполнительского типа) боятся риска,
:амостоятельны, нерешительны, действуют
по шаблону. Их основная цель состо-сохранении
любой ценой своих позиций в организации.

Выделяют несколько
разновидностей пассивных руководителей.

Специалистам
свойственны высокий профессионализм,
любовь к дисциплине и порядку, миролюбие,
погруженность с головой в работу,
отсутствие инициативы. Они не уделяют
внимания руководству, са­ми склонны
к подчинению и приспособлению, не
препятствуют свободному общению
подчиненных. К ним близки интеграторы,
которые
ценят хороший морально-психологический
климат, а поэтому за­ботятся о порядке,
не допускают внутренней конкуренции,
сглаживают противоречия. У них есть
тен­денция к приспособленчеству и
действиям на поводу у других.

Мастера
осуществляют
тотальный контроль исполнителей, требуют
безраздельного подчинения, дей­ствий
по схеме, пресекают критику в свой адрес,
препятствуют общению, обмену информацией,
боят­ся нововведений и риска — словом,
всего того, что может это положение
поколебать и вскрыть их не­компетентность.

Люди
компании
создают
впечатление бурной деятельности,
занятости проблемами организации и
стараются убедить окружающих в своей
незаменимости, На самом деле они лишь
«скользят по по­верхности», дают
советы общего плана, не вмешиваясь в
реальные процессы.

В целом пассивные
руководители безразличны к нуждам
организации и подчи-

гаых и являются
ориентированными на себя, собственные
интересы.

Активные
руководители (руководители
инициативного типа) стремятся к рас-

фению сферы своего
влияния ради получения еще большей
личной власти и дос-

сения общего блага.

На себя ориентированы
активные руководители двух типов.

Первый
тип — борцы
с джунглями. Эти
люди стремятся к безраздельной власти,
it
мир
на сообщников и врагов, уничтожают
конкурентов и воюют против всех, :пользуя
для этого подчиненных. В зависимости
от применяемых при этом мето-)в делятся
на львов,
действующих
открыто, и лис,
занимающихся
в основном ин-

1гами.

Второй
тип ориентированных на себя активных
руководителей — игроки.
Для основной
интерес представляет не столько сама
должность, сколько процесс ее

;тижения.
Они бросают вызов всем подряд, привлекают
нужных людей, стре-гсь
с
их помощью обойти конкурентов. Но игроки
лишь довольствуются сиюми-

гными победами
любой ценой и, не умея справиться с
реальными делами, в боль- степени
разрушают, чем создают.

К
третьему, ориентированному на интересы
организации, типу активных руко->дителей
относятся так называемые открытые,
стремящиеся
к власти ради пре->разований в интересах
общего блага. Обычно это зрелые
профессионалы, имею-

Соседние файлы в папке Веснин

• #

  19.05.2015251.39 Кб1322.doc

• #
• #
• #
• #
• #

  19.05.2015313.34 Кб1827.doc

• #

  19.05.2015159.23 Кб2028.doc

• #
• #
• #
• #

Существует много вариантов классификации руководителей. Едва ли не самую обстоятельную (пять основных и три дополнительных) дали английские ученые Р. Блейк и Д. Моутон. С ней нам сейчас и предстоит познакомиться.

Первый тип: руководитель, сочетающий заботу о производстве с безразличием к людям. Обычно такой человек является педантичным профессионалом, который заранее знает, как достичь поставленной цели и добивается ее любой ценой, направляя на это всю свою активность и силы подчиненных. Он постоянно испытывает страх потерять авторитет и влияние на исполнителей, поэтому сосредотачивает в своих руках все полномочия, требует слепого послушания, не признает чужих точек зрения; навязывает подчиненным свою волю, отвергает их советы, дает указания по каждой мелочи, решения принимает самостоятельно и никогда их не пересматривает.

Такой руководитель постоянно вмешивается в работу подчиненных, ищет ошибки и нарушения, с целью примерно наказать виновных, так что между ними складываются отношения «заключенный-надзиратель». Руководителей низшего ранга он игнорирует так же, как и рядовых исполнителей, «тасует» их как колоду карт, а равным пытается доказать свое превосходство.

Подобные руководители эффективны для работы в критических ситуациях, когда нет времени на обдумывание решений. В краткосрочном периоде это дает определенный эффект, но в долгосрочном может привести к кризису, ибо ориентация на репрессивные методы порождает у подчиненных протест, пассивность, замаскированный саботаж, ухудшает морально-психологический климат. Однако это имеет место не всегда из-за сочувствия подчиненных или нежелания тратить силы на сопротивление, стремления от него что-то получить или снять с себя всю ответственность.

Должностное продвижение таких руководителей обычно характеризуется средним темпом, но проходит успешнее, чем у большинства других.

Другой тип являет собой руководитель, максимально заботящийся о людях и минимально о производстве. Он создает все условия для удовлетворения потребностей работников, которых подбирает по принципу личной симпатии, поддерживает и помогает им, охотно поощряет, стремится быть на дружеской ноге со всеми, смягчает давление высшего руководства формирует благоприятный морально-психологический климат. Он не любит нарушения привычного жизненного уклада, преобразований, поэтому воспринимает преимущественно позитивные моменты ситуации, сглаживая проблемы и конфликты (что далеко не всегда разумно). Этим заслуживается благоприятное отношение подчиненных. Он стремится выявить желания и ожидания окружающих, их образ мышления, поэтому активно консультируется с другими, ведет бесконечные дискуссии, выслушивает чужие мнения, на основе чего принимает по возможности устраивающие всех решения, которые редко контролирует.

Такой менеджер не бросает вызова окружающим, соглашается с другими позициями, несмотря на наличие собственного мнения. Решительных действий боится и сам инициативы проявлять не спешит, но быстро откликается на инициативные действия других, с энтузиазмом выполняет их просьбы.

В коллективе в результате такого руководства устанавливаются менее строгие нормы и правила, люди начинают работать с прохладцей, стремятся к комфорту, избегают новшеств, хотя всем предоставляется возможность высказывать и реализовывать свои идеи. В результате производительность и моральная удовлетворенность подчиненных оказываются невысокими, а карьера возможна только при заниженных требованиях руководства.

Третьим типом является руководитель ни на что не ориентированный.

Он инертен, безучастен, избегает конфликтов, спорные вопросы «спускает на тормозах», занимает позицию постороннего наблюдателя и ни во что не вмешивается. Этот руководитель уклоняется от принятия самостоятельных решений активных действий, ожидая, что все разрешится само собой или поступят указания сверху, которые он добросовестно передаст исполнителям. Последним предоставляется свобода, возможность проявлять некоторую инициативу, (если за это не нужно нести ответственность), а те выполняют работу сами, как считают правильным. Берет любых исполнителей и формально контролирует их работу.

Все это характерно для человека, «дотягивающего» до пенсии или разочарованного в работе. Он просто стремится выжить и ради личной выгоды сохранить свое место в организации, а поэтому выполняет лишь минимум того, что нужно делать, исходя из функциональных обязанностей, не привлекает при этом к себе внимания. Поэтому по службе продвигается медленно. Обычно такой руководитель является балластом для фирмы.

Четвертый тип руководителя по классификации Р. Блейка и Д. Моутон — промежуточный. Он решает проблемы на основе компромисса, стремится к стабилизации, равновесию и избежанию крайностей, чтобы произвести хорошее впечатление на окружающих, но не выделяться из общей массы.

Поэтому он стремится к сохранению существующего положения, соблюдает принятый порядок и традиции, затушевывает противоречия, избегает открытых столкновений и требует того же от подчиненных, что в конце концов ведет к бюрократизации.

Людьми, которые подбираются по принципу соответствия коллективу, такой руководитель не командует, а направляет их работу путем информирования, инструктирования постановки задач, убеждения, делегирования полномочий. Он также стремится принимать устраивающие всех решения, не отстаивая единственной точки зрения и жертвуя убеждениями ради интересов дела.

При контроле не выискивает недостатки, а поддерживает идеи, направленные на улучшение работы, предпочитает неформальные дискуссии и личные контакты с каждым, чтобы держать руку на пульсе организации. Все это помогает ему добиваться умеренных служебных успехов. Но при отсутствии официального мнения чувствует себя скованным.

Менеджер пятого типа осуществляет синтез приоритетов. Он привлекает стратегически мыслящих работников, желающих внести вклад в достижение целей организации, подключает их к решению проблем с учетом их личных интересов, помогает раскрыть способности, осуществляет широкий обмен информацией и мнениями. Это обеспечивает высокую активность, раскрытие способностей исполнителей, прежде всего в рамках коллективного творчества, повышает их удовлетворенность трудом.

Такой руководитель искренен, прям, энергичен, уверен в своих силах, решителен, концентрирует внимание на реальных проблемах, находится в процессе постоянного поиска, стремится к согласию и взаимопониманию в коллективе.

Перечисленные типы руководителей являются основными. Авторы расположили их на схеме, названной «управленческой решеткой», как это показано на приводимом рисунке. На практике каждый из типов руководителей реализует свой стиль управления (см. схему 20.1).

Кроме них авторы выделили еще три дополнительных типа руководителей: «патерналиста», «оппортуниста» и «фасадиста».

Патерналист сочетает в себе (а не интегрирует!) черты первого и второго типов. Это — великодушный диктатор, снисходительный, но подавляющий энтузиазм, требующий от окружающих быть себе подобными, поступать так, как он хочет.

Для этого используются самые различные методы — от заигрывания до давления, пока исполнители сами не поймут, что от них требуется и не научатся подчиняться и поддерживать его точку зрения. За это они и вознаграждаются. Такой руководитель любит читать мораль, пропагандировать свои убеждения, наставлять, протежировать покорным. Дтя виду он делегирует полномочия, но решения принимает единолично, не допуская критики в свой адрес.

Путем привлечения лояльных сотрудников создает достаточно стабильный коллектив, обеспечивающий производительность от умеренной до высокой, но в ожидаемых рамках. К творчеству не стремится.

Оппортунист самовлюблен и стремится добиться первенства, чтобы потом делать все, что угодно. Не имеет твердых убеждений и ценностей, поэтому большинство его действий непредсказуемы и направлены на то, чтобы выделиться, угодить высоким должностным лицам. К равным себе относится настороженно, а от подчиненных требует покорности. Проявляет инициативу на основе точного расчета того, что нужно руководству и подсказывает ему решения, выгодные для себя.

Обычно успешно делает карьеру только на коротком этапе, ибо в длительном периоде ему мешает эгоизм, а поэтому долго не удерживается на одном месте.

Фасадист не раскрывает своих мыслей, замкнут, хотя и создает впечатление человека откровенного. Это манипулятор людьми, «серый кардинал», скрывающий стремление к тайной власти, управлению первым лицом, которое внешне всегда поддерживает, никогда твердо не выражая свое мнение. Манипулирование ради достижения своих целей и создания репутации осуществляет с помощью советов, лжи, интриг, утаивания информации, натравливания людей друг на друга. И даже наказывает чужими руками. В своих интересах использует конфликты, компромиссы, чужие идеи. Проблемы замечает, но игнорирует и всегда оставляет лазейки, чтобы сменить курс.

Другой известный исследователь Д. Кэйрси предложил классификацию, в основу которой положены психологические качества. Типам руководителей, попавшим в нее, он присвоил имена героев греческого эпоса.

1. «Этиметей» (брат Прометея, отличавшийся недалеким умом). Надежен, учитывает все существенные подробности и детали, бережно относится к ресурсам и обычаям, стремится к сохранению правил, консервативен, не любит риска, склонен к бюрократизму и формализму. Для успешной работы требуется гибкий заместитель или консультант-психолог.

2. «Дионис». Умеет мгновенно реагировать на ситуацию, действовать в условиях риска и опасности, конструктивно, гибко, как по форме так и по сути. Но не способен пунктуально выполнять рутинную работу, не обращает внимание на детали и регламенты. Успеха может добиться с помощью заместителей, склонных к точной деятельности, умеющих планировать и работать с людьми, так как сам не склонен детально разрабатывать и последовательно реализовывать планы.

3. «Прометей». Стремится к разработке глобальных стратегических концепций. Способен к долгосрочному планированию, ориентирован на результат, а не на процесс, склонен помогать другим. Не любит объяснять, повторять, благодарить сотрудников, общаться с малоинтересными людьми. Чрезвычайно погружен в работу, не умеет расслабляться, требуя того же от других. Для успеха ему необходимо учиться убеждать и поддерживать окружающих.

4. «Аполлон». Ориентируется на индивидуальные отношения и особенности каждого. Стремится разрешать как организационные, так и личные проблемы. Гибок, дружелюбен, берет на себя множество чужих проблем, и не всегда может их решить. Нуждается в умении дифференцировать ответственность.

По отношению к власти выделяется менеджер-унитарист, нацеленный на полную концентрацию ее в своих руках, чтобы единолично решать проблемы, подавлять или предотвращать образование политических группировок подчиненных и конфликты. Опирается на команду преданных и беспрекословно подчиняющихся сотрудников.

В противоположность ему менеджер-плюралист признает мнения и интересы подчиненных, стремится их балансировать с интересами организации и своими собственными, на чем и основывает свою власть. Он признает наличие у конфликтов не только негативных, но и позитивных последствий, управляет ими для блага организации и укрепления своего положения, удерживая конфликты «в русле», выступая посредником в деле их разрешения и не давая им поколебать властные основы.

По своей ориентированности на определенный характер действий руководители делятся на пассивных и активных.

Основная цель пассивных руководителей (исполнительского типа) состоит в сохранении любой ценой своих позиций в организации. Они руководствуются чужими принципами, выполняют задачи любой ценой, являются узкими специалистами, боятся риска, нерешительны, действуют по шаблону.

Западные специалисты в области управления выделяют несколько разновидностей пассивных руководителей.

Специалисты. Для них характерен высокий профессионализм, уважение к подчиненным, стремление к совершенству, дисциплине и порядку, поощрение свободного обмена мнениями, миролюбие. Но они погружены с головой в работу и решение проблем, не уделяют достаточного внимания руководству и сами склонны к подчинению и приспособлению.

К ним близки интеграторы, которые ценят хороший морально-психологический климат, не заинтересованы во внутреннем соревновании и конкуренции, а поэтому заботятся о порядке, сглаживают противоречия. У них есть тенденция к чрезмерному приспособлению и движению на поводу у других.

Мастера пытаются сохранить свое положение путем тотального контроля за исполнителями, требования от них безраздельного подчинения, действий по схеме. Действуют путем пресечения критики в свой адрес, препятствия коммуникациям, отказа от нововведений и любого риска, словом избегая всего того, что может это положение поколебать и вскрыть их некомпетентность.

Люди компании создают впечатление бурной деятельности, занятости проблемами организации и стараются убедить окружающих в своей незаменимости. На самом деле они лишь «скользят по поверхности», дают советы общего плана, не вмешиваясь в реальные процессы.

Пассивные руководители, ставящие на первое место собственные интересы, безразличны к нуждам организации в целом и каждого ее члена в отдельности, являются ориентированными на себя.

Активные руководители (инициативного типа) стремятся к расширению сферы своего влияния как для получения еще большей власти, так и ради совершенствования организации и достижения общего блага, применяют нетрадиционные методы, рискуют, делегируют полномочия, стремятся к изменениям, быстро реагируя на окружение. Два типа активных руководителей также ориентированы на себя.

Первый тип получил условное название борцы с джунглями. Эти люди стремятся к безраздельной власти, делят мир на сообщников и врагов, уничтожает конкурентов и воюют против всех, используя в этой войне своих подчиненных. В зависимости от применяемых при этом методов делятся на две разновидности: «львов», действующих в открытую, и «лис», в основном занимающихся интригами.

Второй тип ориентированных на себя активных руководителей — игроки. Для них основной интерес представляет не столько должность как таковая, сколько процесс ее достижения. Они, воспринимая реальность как сумму шансов, не боятся конкуренции, ведут несколько игр одновременно, бросают вызов соперникам, обладают интуицией, объединяют и вовлекают в игру нужных людей, больше увлекая, чем принуждая их, стремятся с помощью нововведений обойти конкурентов. Игроки активно участвуют в различных кампаниях, довольствуются сиюминутными победами любой ценой и в большей степени разрушают, чем создают, не умея справиться и с реальными делами.

К третьему, ориентированному на организацию, типу активных руководителей относятся так называемые открытые, стремящиеся к власти ради преобразований в интересах общего блага. Обычно это зрелые профессионалы, имеющие собственное видение будущего, отвечающее реальными потребностями организации и ее членов. Они используют власть в интересах других, считаются с критикой, стимулируют у подчиненных творческий подход к делу и своим обязанностям, поощряют всесторонние контакты.

Как правило, эти руководители имеют заранее разработанный план действий и умеют вопреки всем препятствиям его реализовывать. Они жёстки, но не жестоки; бескомпромиссны но справедливы; решительны, но гибки; целеустремленны, но не самоуверенны; оптимистичны, но реалистичны; наблюдательны; властны, но не подавляют; энергичны, но не фанатичны.

отсюда:http://www.pragmatist.ru/rukovoditel/tipy-rukovoditelej.html

Коллектив любой компании состоит из определенного количества людей с разными характерами. Построение плодотворного взаимодействия невозможно без знания их типов личности. В особой степени это относится к руководителям, ведь именно от них во многом зависит микроклимат в коллективе и эффективность рабочей команды.

Меня зовут Ольга Лесняк, я — практикующий психолог, и сегодня, основываясь на отзывах и историях своих клиентов, расскажу об основных типах личности: экстравертах, интровертах и амбивертах.

Немного теории

Итак, начнем с определений:

Казалось бы, все ясно. Лучший вариант руководителя — коммуникабельный и активный экстраверт. Тихоня интроверт и непредсказуемый амбиверт делят последние позиции. Но только в теории. На практике все не так однозначно.

Руководитель-экстраверт

Настоящая “зажигалка” и душа компании — деятельный, общительный, легко сходится с людьми. Если ваш руководитель относится к этому типу, то скорее всего он любит и умеет находиться в центре внимания. Переговоры, бизнес-встречи, корпоративы — он всегда и везде на виду. В современной бизнес-культуре принято считать, что экстравертный тип темперамента — залог успеха. Но в реальности не совсем так.

Приведем пример. Мужчина-руководитель 38 лет. Ярко выраженный экстраверт. Активный, предприимчивый, общительный. Легко идет на контакт с людьми, завязывает новые знакомства, причем не всегда выгодные для бизнеса. В силу постоянной потребности нравиться, легко поддается манипуляциям, чем периодически пользуются некоторые его подчиненные. Принимает решения импульсивно, “рубит с плеча”, редко прислушивается к команде. Как итог: комплекс неразумно принятых решений, конфликты в коллективе и последующий уход с должности.

Руководитель-амбиверт

Довольно редкое явление. Но если ваш начальник относится к этому типу, не удивляйтесь, когда на новогоднем корпоративе он внезапно уедет домой. Таким людям нужно время, чтобы побыть наедине с собой. Амбиверты не слишком амбициозны, поэтому бизнес, которым они руководят, вряд ли добьется существенных успехов.

Еще одна реальная история. Начальник на работе — великолепный оратор, профессионал своего дела, довольно быстро вывел компанию в лидеры отрасли. Но даже самые успешные бизнес-сделки казалось не приносили ему никакой радости. Равнодушие подчиненные принимали на свой счет, из-за чего начались проблемы в коллективе. Вместе с тем, конфликтов можно было избежать, если бы в нужный момент руководитель проявил характерную для экстравертов активность или свойственную интровертам внимательность к окружающим. В результате: успешного руководителя из этого амбиверта не вышло.

Руководитель-интроверт

Неожиданно, но, согласно исследованиям ученых Гарвардского, Стэнфордского и Чикагского университетов, опубликованным в International Journal of Multidisciplinary Research and Development, именно этот тип руководителя является наиболее успешным. Примеров более чем достаточно. Билл Гейтс, Марк Цукерберг, Джеф Безос, Илон Маск, Стив Возняк — все эти мастодонты бизнеса — интроверты.

В чем преимущества руководителя-интроверта?

Интроверты по своей природе постоянны. Они могут работать на одном месте десятилетиями, вникая во все тонкости процесса и постигая малейшие психологические нюансы своей команды. За это время экстраверт, скорее всего, сменит 3-4 места работы. И везде будет начинать все сначала.

Например, интроверт-руководитель в строительной компании. Ей 52 года, занимает должность уже 11 лет. Грамотный специалист, пользуется неоспоримым авторитетом среди подчиненных. Всегда взвешивает свои решения, внимательно изучает точку зрения партнеров и сотрудников. В период кризиса не поддавалась панике, а действовала согласно составленной стратегии, чем завоевала доверие и уважение команды. При этом сохраняет определенную дистанцию с сотрудниками, чем исключила всякую возможность для фамильярности и манипуляции. Такая руководительница плавно и уверенно ведет свою команду к успеху.

В заключении добавлю, что у всех руководителей есть свой стиль управления и способы мотивации команды. Делить их на “плохие” и “хорошие” было бы некорректно. Просто одни методы позволяют настроить подчиненных на продуктивность и достижение успеха, а другие — нет. Я, как практикующий психолог Ольга Лесняк, сталкиваюсь с каждым из этих типов и знаю, как можно помочь им добиться большего успеха.

Научные статьи на тему «Активные руководители (инициативного типа)»

Деловое поведение в организации

Деловое поведение – это способность руководителя организовать совместную работу, где эффективный конечный…
Типы делового поведения

Замечание 2

Каждый работник обладает своими личностными установками на…
какой-либо тип делового поведения….
Выделяют противоположные типы делового поведения людей в организации:

Активное поведение….
Среди характеристик делового поведения:

инициативность (творческий подход к делу, находчивость и оперативность

Статья от экспертов

ИССЛЕДОВАНИЕ МОТИВАЦИИ И ПОВЕДЕНЧЕСКОГО ОППОРТУНИЗМА БУДУЩИХ РАБОТНИКОВ

Рынок труда претерпевает существенные изменения. Несмотря на то что молодые специалисты обладают меньшим опытом работы, их характеризуют быстрая обучаемость, коммуникабельность, инициативность и желание развиваться в профессиональной деятельности. Ориентир руководителей на молодых работников способен обеспечить конкурентные преимущества и перспективы развития организации за счет их высоких компетенций в области информационных технологий, актуальных знаний и нестандартного мышления. В статье представлены результаты исследования основных типов мотивации и готовности к поведенческому оппортунизму будущих работников. На основе проведенного анализа выявлена взаимосвязь типов мотивации и проявления оппортунистического поведения в активной и пассивной формах.

Аудит структуры организации

Инициативные, которые определяются активной деятельностью топ-менеджмента, или реактивные, которые принимаются…
одного руководителя, и сколько времени он затрачивает на каждого из них;
Оценка стиля управления руководителя…
ориентируются определенные руководители, каким образом производится оценка поведения руководителей их…
Типы патологий структур организаций

преобладание структуры над основными функциями — когда выявляется…
стратегии и целям организации, в частности, для этого анализируются следующие критерии:

определяется тип

Статья от экспертов

Деятельность клубного объединения в развитии творческих способностей детей подросткового возраста

Статья посвящена анализу клубных объединений для детей подросткового возраста, деятельность которых обеспечивает возможность естественного вхождения в систему открытых гражданских отношений, реализацию творческих способностей и возможность участникам получить ответы на интересующие их жизненные вопросы. На основе научной работы В.В. Туева «Технология организации инициативного клуба» автором выделяются семь этапов формирования творческой активности детей подросткового возраста в условиях клубного объединения. Также определяются способы и приемы развития творческой активности подростков по преобладающему типу мышления. В статье представлены аспекты авторской программы «Школа руководителей проектов», которая рекомендована для развития творческих и организаторских способностей у детей подросткового возраста в клубном объединении. Автор статьи предполагает, что в реализации «Школы руководителей проектов» осуществляется социально-культурное развитие детей подросткового возраста. Также про…