Адаптивное руководство курсовая

Курсовая работа: Адаптивные стили руководства

Классификация стилей руководства в зависимости от конкретной ситуации, в которой находится руководитель, представлена в моделях Ф. Фидлера, П. Херси и К. Бланшара, В. Врума и Ф. Йеттона.

Рисунок 4.9. Характеристики ситуации в модели Ф. Фидлера

Ситуационная модель поведения руководителя, предложенная Фредом Фидлером в 1965 г. (см. рис. 4.9), исходит из того, что эффективность деятельности менеджера определяется возникающей ситуацией, которая характеризуется:

· сложившимися отношениями между руководителем и членами возглавляемого им коллектива: важнейшими параметрами этих отношений являются лояльность и доверие подчиненных к руководителю, основанные на привлекательности его личности;

· стоящими перед коллективом задачами: важнейшими параметрами являются их структурированность (возможность разделения на подзадачи), новизна для коллектива и четкость их постановки;

· полномочиями руководителя, определяемые объемом ресурсов, которые он может использовать для поощрения подчиненных, и поддержкой, оказываемой ему со стороны формальной организации.

Исходя из этих трех характеристик, можно определить 8 возможных ситуаций, расположенных по мере убывания их привлекательности для руководителя (см. табл. 4.3).

Таблица 4.3

Изменение эффективного стиля управления при изменении ситуации

Стиль, ориентированный на производство, является самым эффективным как в наиболее благоприятной для руководителя ситуации (1), так и в наименее благоприятной (8). Стиль, ориентированный на человеческие отношения, эффективен в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда результат зависит не столько от интеллекта, инициативы и волевых возможностей руководителя, сколько от его способности сотрудничать с окружающими его людьми.

Фидлер считал, что поскольку руководитель не может постоянно изменять свой стиль управления в зависимости от изменения ситуации, то, с одной стороны, необходимо помещать руководителя в ситуации, где его стиль руководства будет максимально эффективным, а с другой стороны, руководитель должен сам пытаться изменить ситуацию, сделав ее наиболее благоприятной для себя следующим образом.

1. Сформировать рабочие команды, наиболее подходящие по составу данному руководителю.

2. Перепроектировать стоящую перед коллективом задачу, делая ее более или менее структурированной.

3. Модифицировать полномочия руководителя, предоставив ему больше возможностей для материального поощрения персонала.

Согласно теории жизненного цикла, предложенной Полем Херси и Кеном Бланшаром в 1982 г., важнейшим фактором ситуации, в которой работает руководитель, является «зрелость» его подчиненных. При этом зрелость как отдельного человека, так и коллектива определяется:

· желанием достичь поставленной цели;

· способностью отвечать за собственные и коллективные действия;

· образованием и опытом решения задач соответствующего типа.

Таким образом, зрелость — это не постоянное, приобретенное качество, а характеристика человека или команды в конкретной ситуации. Всего в теории жизненного цикла выделено четыре уровня зрелости (см. рис. 4.10):

· низкая: подчиненные не способны и не хотят отвечать за результат выполнения задачи;

· умеренно низкая: подчиненные хотят отвечать за получаемый результат, но не могут этого делать из-за низкой квалификации или малого опыта;

· умеренно высокая: подчиненные имеют достаточные опыт и квалификацию, но не хотят брать ответственность на себя;

· высокая: подчиненные хотят и могут отвечать за выполняемую задачу.

В зависимости от зрелости управляемого коллектива руководитель должен применять разные стили управления: «указание», «продажа», «участие», «делегирование» (см. рис. 4.10).

Рисунок 4.10. Зрелость персонала и стиль руководства

1. Стиль «указание» соответствует низкой зрелости подчиненных, чью деятельность необходимо направлять и контролировать. В этом случае руководителя прежде всего интересует выполняемая работа, а не человеческие отношения.

2. Стиль «продажа» соответствует умеренно низкой зрелости подчиненных. Руководитель дает подчиненным конкретные инструкции в отношении того, что и как они должны делать, но, в то же время, он стремится поддерживать и развивать стремление подчиненных брать ответственность на себя.

3. Стиль «участие» соответствует умеренно высокой зрелости, когда основной целью руководителя становится привлечение высококвалифицированных специалистов к групповому процессу выработки и принятия решений.

4. Стиль «делегирование» соответствует высокой зрелости коллектива, когда основной задачей руководителя становится четкая формулировка стоящих перед подчиненными задач, наделение их соответствующими полномочиями и невмешательство в их дальнейшую деятельность.

Основными недостатками данной модели являются:

· отсутствие метода измерения зрелости;

· нечеткая и упрощенная классификация стилей;

· отсутствие практических подтверждений.

Модель принятия решений Врума — Йеттона была предложена Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном в 1973 г. В этой модели выделяется пять стилей руководства в зависимости от того, насколько руководитель позволяет подчиненным участвовать в принятии решений (см. рис. 4.11).

Рисунок 4.11. Модель Врума — Йеттона

1-й стиль: руководитель сам принимает решение, используя имеющуюся у него на данный момент информацию.

2-й стиль: руководитель получает информацию от подчиненных и сам принимает решение, при этом роль подчиненных сводится только к предоставлению информации, они могут даже не знать сущности проблемы и не допускаются к разработке и оценке альтернатив.

3-й стиль: руководитель излагает сущность проблемы некоторым подчиненным, не собирая их в группу, выслушивает их предложения и затем сам принимает решение, которое может учитывать или не учитывать мнение подчиненных.

4-й стиль: руководитель излагает сущность проблемы возглавляемому коллективу, каждый из подчиненных вносит свои предложения, затем руководитель единолично принимает решение, которое может учитывать или не учитывать мнения подчиненных.

5-й стиль: руководитель излагает сущность проблемы возглавляемому коллективу, все вместе выдвигают и оценивают альтернативы с целью принятия решения методом консенсуса, при этом руководитель является одним из равноправных участников.

Выбор стиля управления руководителем зависит от сложившейся ситуации. Каждая ситуация может быть охарактеризована рядом параметров, которые могут использоваться руководителем в виде определенных вопросов, позволяющих ее оценить (см. рис. 4.11).

Практическая значимость работ по классификации стилей руководства заключается в определении более эффективного стиля. Суть утверждений сторонников авторитарно ориентированных стилей сводится к тому, что эффективный руководитель в состоянии влиять на процессы планирования, организации и контроля в возглавляемой организации, но, в то же время, он абсолютно бессилен в изменении личности своих подчиненных. Поэтому основное внимание он должен концентрировать на производстве, а не на персонале.

С другой стороны, сторонники демократически ориентированных стилей утверждают, что наиболее эффективно организовать процесс производства могут только люди, непосредственно им занимающиеся, а рациональные предложения, поступающие сверху, могут встречать сопротивление, сводящее к нулю их выгоду. Поэтому первостепенной задачей руководителя является грамотная мотивация персонала, что влечет за собой удовлетворенность работой и обеспечивает ее эффективность.

Достаточно многочисленные эмпирические исследования не позволили выявить единственно эффективный стиль. Поэтому наиболее эффективным признается адаптивный, то есть меняющийся в зависимости от сложившейся ситуации, стиль. Однако здесь возникает вопрос о способности руководителя менять свой стиль в зависимости от ситуации и тех факторов, которые формируют стиль руководства. Факторы можно разделить на объективные, не зависящие или мало зависящие от руководителя, и субъективные, зависящие от него (см. рис. 4.12).

Рисунок 4.12. Факторы, влияющие на стиль руководства

Объективные факторы, в свою очередь, можно разделить на:

общие факторы: социально-политические отношения в обществе, вид деятельности организации, стиль управления вышестоящего руководителя и особенности управляемого коллектива.

индивидуальные факторы: социальное происхождение руководителя, полученное им воспитание, его темперамент и здоровье;

К субъективным факторам относятся (см. рис. 4.13):

Рисунок 4.13. Субъективные факторы, определяющие стиль руководства

управленческие потребности, которые удовлетворяет человек, становясь руководителем;

его способности и навыки управленческой деятельности;

индивидуальные управленческие компетенции.

Управленческие потребности у некоторых людей могут полностью отсутствовать, у других их влияние на поведение человека может быть относительно невелико, у третьих такие потребности могут занимать одно из ведущих мест. Такие люди видят свою жизненную перспективу только в руководстве другими людьми и поэтому предпринимают значительные усилия для служебного продвижения. Наличие этих потребностей является необходимым условием для назначения человека на руководящую должность. Уровень развития управленческих потребностей во многом определяет, насколько внутренне созрел человек для того, что бы возглавить коллектив и повести его за собой.

Однако наличие управленческих потребностей, являясь необходимым условием для занятия руководящей должности, не является достаточным. Помимо них у руководителя еще должны быть способности и навыки управленческой деятельности. Среди таких способностей и навыков можно выделить:

диагностические, позволяющие руководителю реально оценивать настоящее положение организации и ее возможности в динамичном окружении;

творческие, позволяющие руководителю вырабатывать приемлемые решения в принципиально новых для него социально-экономических условиях;

организаторские, позволяющие руководителю осуществлять принятые решения с наименьшими издержками.

Для принятия и реализации управленческих решений руководитель должен быть внутренне убежден, что эти решения пойдут во благо возглавляемой им организации и людям, работающим в ней. Базой такой убежденности служит индивидуальная управленческая компетенция (ИУК), которая выступает как производная жизненной позиции руководителя. Именно через призму ИУК руководитель воспринимает и оценивает поступающую к нему информацию, основываясь на ИУК, принимает решения. Различиями в ИУК зачастую объясняется, почему в одной и той же ситуации разные руководители принимают разные решения. Например, в случае невыполнения работником стоящей перед ним задачи одни руководители стремятся наказать его материально, не тратя времени на лишние, по их мнению, разговоры. Другие, заботясь о материальном положении работника, предпочитают методы морального порицания. Третьи могут винить себя, считая, что они вовремя не позаботились о соответствующем обучении работника или неграмотно поставили перед ним задачу.

В структуре ИУК можно выделить три основных элемента:

· личную миссию: некую глобальную цель, к достижению которой стремится человек на протяжении достаточно больших промежутков времени; именно осознание собственной миссии является тем психологическим стержнем, вокруг которого строится человеческая жизнь и производственная деятельность;

· проблемное наполнение: перечень проблем, решение которых руководитель считает важным для себя и возглавляемой им организации; эти проблемы могут быть значимыми, касаться коренных проблем деятельности организации, а могут быть незначительными, касающимися оперативных задач, но возведенными в ранг значительных; умение разделить проблемы на стратегические и оперативные во многом определяет эффективность руководителя;

· управленческие замыслы: пути, идя по которым, руководитель способен реализовать собственную миссию и привести организацию к ее стратегическим целям.

Список использованных источников

1. менеджмент / Под ред. В. Красновой и А. Привалова. Изд. 5-е, доп. — М.:«Журнал Эксперт», «Издательство ЭКСМО», 2002. — 656 с.

2. Лукашенко А.Г. Курс на построение сильной и процветающей Беларуси остается незыблемым. Выступление Президента А.Г. Лукашенко при представлении ежигодного послания Парламенту// Советская Белоруссия № 122 от 24.04.2002.

АДАПТИВНОЕ РУКОВОДСТВО. ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЕ ЗАМЕЧАНИЯ
 [c.508]

В чем суть адаптивного руководства  [c.248]

Стиль, соответствующий ситуации. Адаптивное руководство.
 [c.78]

Адаптивное руководство — применение всех известных стилей управления, методов и способов влияния на людей, сообразуясь с конкретной ситуацией.
 [c.81]

В каждом конкретном случае хорошим окажется менеджер, который сумеет использовать возникшую ситуацию. Для этого необходимо знать способности подчиненных, возможность выполнения стоящей задачи, свои способности и полномочия. В процессе выполнения задачи может измениться ситуация, и это потребует иного способа воздействия на подчиненных, т. е. изменения стиля руководства. Таким образом лидерство менеджера в какой-то мере является искусством. Эффективным оказывается тот менеджер, который способен при необходимости корректировать свой стиль руководства, т. е. ориентироваться на реальные условия производства и окружающей среды. Такой подход называют адаптивным руководством, руководством активного воздействия на среду в широком смысле слова с тем, чтобы улучшить ее, приспособить (и приспособиться) с целью достижения поставленной цели.
 [c.75]

В какую сторону, по вашему мнению, мож-тг измениться ситуация в Ремингтон Продает , когда компаний придет в нср.. су Потребуется ли ей гибкий или адаптивный сталь руководств  [c.513]

Многие экономисты считают применение в данном случае понятия адаптивных ожиданий неэффективным, так как получается, что люди не склонны руководствоваться здравым смыслом. Рассмотрим крайнюю ситуацию. Предположим опять, что кто-то попросил вас сделать прогноз динамики темпов инфляции на предстоящие 5 лет и проинформировал вас о том, что Федеральная резервная система планирует увеличить ежегодный прирост денежной массы в 10 раз (относительно темпов прироста текущего года) на протяжении последующих 5 лет. Разве вы по-прежнему станете базировать свои прогнозы исключительно на информации о темпах инфляции прошлых лет, даже после того как ознакомились с разными теориями и убедились в предыдущих главах, что увеличение денежной массы приведет к росту цен Большинство экономистов считает, что вы в какой-то мере используете информацию, почерпнутую из данной книги, т. е. если экономисты воспользуются моделью, в которой люди формируют свои ожидания исключительно адаптивно, то в таком случае первые будут принимать за данное неразумность и нежелание последних руководствоваться здравым смыслом.
 [c.594]

Вернемся к нашему примеру. Кто-то просит вас построить прогноз о динамике ежегодных темпов инфляции на будущие 5 лет и информирует вас о планах Федеральной резервной системы повысить темпы прироста номинальной денежной массы в 10 раз в течение этого пятилетнего периода. Если вы действительно будете составлять адаптивный пятилетний прогноз инфляции, то вы, скорее всего, вычислите, как робот, следующий заданной адаптивной программе, средние темпы инфляции за последние несколько лет. Но если вы будете действовать в соответствии с гипотезой рациональных ожиданий, то станете руководствоваться здравым смыслом. Вы используете данную вам информацию о планах повышения темпов прироста денежной массы в 10 раз. Вы выясните, как рост номинальной денежной массы повлияет на экономику с учетом данной вам информации, и сделаете прогноз динамики темпов инфляции в будущем.
 [c.595]

Адаптивные изменения происходят при спонтанном стратегическом маневрировании, которое последовательно осуществляется в течение достаточно длительного периода. Система приспосабливается к нему и на каждом этапе проведения тех или иных изменений оказывает сравнительно незначительное сопротивление. Это, безусловно, положительный фак-тор. Но спонтанность данного процесса, как правило, объясняется тем, что у руководства фирмы нет выверенной стратегии, управление осуществляется методом проб и ошибок, либо волевыми решениями административной власти.
 [c.41]

Основная цель в управлении производством состоит в том, чтобы добиться рационального функционирования производственных подразделений за счет руководства сверху путем создания адаптивных информационных систем, сложного набора оптимизационных моделей и количественных методов, способных быстро обнаружить и предложить вариант ликвидации любого незапланированного отклонения на любом этапе производственно-сбытового цикла.
 [c.347]

Отметим, что высшие менеджеры часто имеют дело с парадоксом стратегического управления. С одной стороны, обязанность высших менеджеров состоит в том, чтобы обеспечить эффективность функционирования предприятия и получение ожидаемой прибыли. С другой стороны, они должны быть способны осуществить быстрый маневр под воздействием внешних угроз и возможностей. К сожалению, многие руководители, преуспевшие в обеспечении эффективного функционирования предприятия, оказываются более пассивными и менее подготовленными к изменениям внешней среды. Напротив, руководители, достигшие гибкости и адаптивности своих фирм к внешней среде, не гарантируют выживание фирмы в конкурентной борьбе, если они игнорируют проблемы функционирования. Для успешного руководства эти два аспекта должны быть сбалансированы.
 [c.13]

Уровень подготовки — если в организации достаточно высококвалифицированный персонал, то даже в линейной структуре мы можем создавать достаточно плоские организационные структуры, минимизируя количество звеньев управления. Это будет связано с возможностью расширения зоны контроля руководителя. Ели же персонал мало подготовлен и требуются частое вмешательство руководства, контроль и помощь, то целесообразнее использовать высокую организационную структуру. Безусловно, что более подготовленный персонал сможет эффективно работать в гибких (адаптивных) структурах и возможно использование проектных и матричных вариантов. Одним из путей изменений организационной структуры от линейной к матричной с учетом уровня квалификации персонала может быть введение функциональной организации, подготовка в ее рамках достаточного количества профессионалов, а затем переход к адаптивным структурам. Такой путь организационного преобразования может быть использован при проведении одновременной реорганизации и подготовки персонала.
 [c.202]

Метод адаптивных изменений. В рамках этого подхода стратегические изменения происходят путем постепенных незначительных перемен в течение длительного периода. Процессом руководит не высшее начальство, а специально созданная проектная группа. В любой конкретный момент сопротивление, хотя и слабое, все же будет. Конфликты разрешаются путем компромиссов, сделок и перемещений в руководстве. Этот метод дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений, сформирован соответствующий образ мышления.
 [c.291]

Структурные производственные подразделения — отделения (центр прибыли, дивизион) — относительно обособляются и наделяются большими правами в осуществлении своей производственной деятельности и ответственностью за получение прибыли, т.е. устанавливается зависимость финансового состояния отделений от результатов их функционирования. Обеспечиваются гибкость и адаптивность организации к условиям внешней среды. Внешнее руководство фирмы в этом случае освобождается от решения текущих вопросов отделения и занимается только стратегическими вопросами развития фирмы в целом.
 [c.228]

Внутренние факторы воздействия. Общие цели предприятия обычно имеют довольно широкий спектр удовлетворенность работников, выживание предприятия, его адаптивность к изменениям и т.д. И их ставит перед собой любое предприятие, а различия присущи той степени важности, которая приписывается руководством тем или иным целям. В организациях, где прибыль настолько затмевает по важности все остальное, возникают проблемы в том секторе модели, которая отражает эффективность персонала (рост прогулов, меньшая удовлетворенность трудом, возникновение жалоб и т.п.).
 [c.42]

Адаптивность — система обладает определенной живучестью , может приспосабливаться к изменениям внешней среды. В качестве замечания когда в управлении персоналом игнорируется уникальность каждого работника, это значит, что руководство рассчитывает на свойство адаптивности человека. Обычно человек действительно адаптируется к
 [c.15]

Теперь мы подошли к действительно решающей проблеме руководства. Должно ли решение приниматься на основе того, что уже известно о процессе оценки, или до принятия окончательного решения по рассматриваемому контракту должна быть проведена какая-то программа по сбору дополнительных данных Можно рассмотреть различные программы адаптивного обучения, хотя некоторые из них, безусловно, не относятся к каким-либо ситуациям управления.
 [c.106]

Культуры компаний весьма различны по степени укоренения в организации и составляющим элементам. Некоторые культуры прочно укоренились, тогда как другие прижились слабо и фрагментированы в том смысле, что существует множество субкультур, немногие ценности и нормы поведения разделяются всеми в организации и существуют немного прочных традиций. Некоторым культурам присущ нездоровый характер, в них преобладает эгоистичное политиканство, сопротивление переменам и ставка исключительно на интересы компании такие черты культуры часто предвещают ухудшение результатов работы компании. В быстро меняющейся хозяйственной обстановке предпочтительнее адаптивные культуры, потому что компания становится восприимчивой к переменам, экспериментированию, новаторству, новым стратегиям и новым методам работы, необходимым для реагирования на меняющиеся запросы тех, кто причастен к организации. Одной из важных особенностей адаптивных культур является то, что высшее руководство организации искренне заботится о благополучии всех ключевых участников — покупателей, работников, акционеров, основных поставщиков, а также округи, где она работает — и стремится одновременно удовлетворить все их законные интересы.
 [c.409]

Организационные параметры характеризуют качество функционирования системы, уровень ее системности, организованности и надежности посредством количественного измерения непрерывности, равномерности и ритмичности производственных процессов, целостности системы, сложности ее структуры и системы управления, надежности функционирования ее элементов и проекта в целом, авторитарности руководства, адаптивности организации, степени самоуправления и др.
 [c.427]

Количественная оценка интенсивности управленческих работ помогает снять напряжение у чрезмерно перегруженных функционеров. Уровни разделения труда позволяют оценить степень организационно-технологического развития предприятия и качество распределения кадров и т.д. Надежность функционирования организации, авторитарность ее руководства, адаптивность и степень самоуправления — все это становится предметом организационных отношений.
 [c.490]

Рекомендуемый состав параметров, используемых при оценке фактического СОСТОЯНИЯ организации. Каждая ордината ЛД предназначена для учета определенного параметра производительно силы труда, организованности, целостности, адаптивности, уровня самоуправления, общей ликвидности, авторитарности руководства и надежности. Всего на ЛД нанесены четыре окружности. Первая — означает предельное значение шкалы параметров, равное 1 вторая — соответствует 0,9 третья — 0,75 четвертая — 0,5.  [c.592]

У дивизиональных организационных структур довольно много достоинств. Во-первых, считается, что они, обеспечивая передачу прав в отделения организации, способствуют увеличению гибкости и адаптивности организации к условиям внешней среды. Во-вторых, дивизиональные структуры полностью освобождают высшее руководство от решения текущих вопросов и дают ему воз-
 [c.121]

Метод управляемого сопротивления представляет собой некий средний вариант, который приемлем в условиях умеренной срочности, но приносит положительный эффект за определенный интервал времени. Если необходимость преобразований возрастает, метод приобретает принудительный характер, и наоборот, когда руководство располагает резервом времени, он приобретает черты адаптивного. Это свойство растягиваться и сокращаться и позволило назвать данный подход методом аккордеона . При реализации данного метода управления сопротивлением процессы планирования и реализации проектов осуществляются параллельно. Однако это достаточно сложный метод, требующий постоянного внимания со стороны руководства компании.
 [c.201]

Одной из сложных задач для руководства конверсионной фирмы является определение адаптивной структуры выпускаемой продукции по номенклатуре и в количественном выражении. Особенную актуальность имеют технологии расчета минимально допустимых по границе нулевой рентабельности количеств изделий как основы для составления оптимальных производственных программ.
 [c.282]

ТЕОРИЯ АДАПТИВНЫХ ОЖИДАНИЙ — концепция, согласно которой люди в своих ожиданиях предстоящих явлений, например инфляции, руководствуются событиями прошлого и настоящего и изменяют свои ожидания лишь по мере того, как фактические события уже разворачиваются.
 [c.164]

Формирование стратегических альтернатив. На данном этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Г. Минцберг, проведший фундаментальное исследование по изучению труда руководителей высшего звена, называет три основных образа действий при формулировке стратегии, которые определяются личностью и системой ценностей высшего руководства предпринимательский, адаптивный и плановый.
 [c.59]

Особое внимание стоит уделить одному важному аспекту метода адаптивного поиска, который будет вскоре проиллюстрирован. Речь идет о зависимости целей от внешней среды и выбора внешней среды в зависимости от целей. Прежде чем руководство фирмы определит примерное зна-
 [c.92]

Руководитель, который хсчст работать как можно более эффективно, получить все, что можно от подгноенных, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Скорее руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методам и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации. Если бы кого-то попросили назвать какой-то один —- лучший стиль руководства, это был бы адаптивный , или, как удачно выразился Арджирис, стиль, ориентированный на реальность . Давая описание этого ориентированного на реальность стиля, Арджирис отмечает, что он
 [c.509]

Ситуационный подход к лидерству выявляет несколько способов повышения эффективности руководства например, переформирование групп, чтобы добиться психологической совмеспгкосш с личностью руководителя, перепроектирование задачи или модификация долгхгккггаых полномочий. Сейчас стало ясно, что самым эффективным стилем в сегодняшнем быстро меняющемся мире является стиль адаптивный, или то, что Арджирис назвал стилем, ориентированным на реальность.
 [c.511]

В условиях современных быстроменяющихся международных рынков корпоративная культура должна быть особенно четкой и адаптивной, поощряющей индивидуальную инициативу, отвечающей местным требованиям и ведущей к новаторству как на местном, так и на мировом уровне. Но в то же время частная предпринимательская инициатива должна учитывать те ограничения, взаимосвязи и глобальные перспективы внешней среды, в которых приходится работать международной компании. Подход, позволяющий реализовать эту стратегию, поощряет людей делать все необходимое для выполнения работы, не выходя за хорошо очерченные рамки закона, морали, этики и политики , а это и есть тот ведущий принцип, которым руководствовался Коулман Моклер, будучи на протяжении 17 лет главным управляющим компанией Gillette.
 [c.114]

Адхократия завтрашнего дня востребует совершенно другой набор человеческих характеристик быстрое обучение, адекватное новым обстоятельствам и проблемам, развитие воображения для осмысления новых решений. Для решения новых или уникальных проблем специалист в адаптивной корпорации не должен быть похожим на книгу рецептов . Ему следует становиться все более способным к выбору и принятию сложных решений, в гораздо большей степени основанных на моральных ценностях, а не исполнять механические распоряжения со стороны. В настоящее время возрастающее число проблем не может быть решено исключительно одним компонентом организации — ее руководством. Нестандартные новые проблемы должны направляться в определенные отделы или группы для принятия решений. На уровне подразделений ускорение изменений (потребностей, социальных сдвигов, политических сил, демографии и т. п.) означает, что корпорация сталкивается с всенарастающим потоком и временных проблем, и возможностей. Для решения временных проблем требуются одноразовые или вре-
 [c.475]

Г. Минцберг (Mintzberg), проведший фундаментальное исследование по изучению труда руководителей высшего звена, называет три основных образа действий при формулировке стратегии, которые определяются личностью и системой ценностей высшего руководства предпринимательский, адаптивный и плановый.
 [c.13]

Теория адаптивных ожиданий (adaptive expe tations theory) — концепция, согласно которой люди в ожидании предстоящих изменений (например, инфляции) руководствуются событиями прошлого и настоящего (например, уровнями инфляции) и изменяют свои ожидания по мере того, как разворачиваются фактические события.
 [c.964]

В дополнение к экономии топлива модель Mondeo с передними ведущими колесами включает новейшие разработки в области динамики, безопасности и надежности и, кроме того, удовлетворяет самым высоким экологическим требованиям. По утверждениям руководства компании Ford, эта модель будет первым автомобилем в своем классе, который обладает следующими свойствами электронным управлением тягой, позволяющим устранить пробуксовку колес, адаптивным управлением подвеской для улучшения характеристик езды и управления. Воздушные подушки включены в стандартный набор вместе с противоугонной системой ABS. Во избежание краж на всех моделях были предусмотрены замки безопасности, сигнализация и устройство для блокировки запуска двигателя.
 [c.579]

Как и другие ситуационные модели руководства, модель жизненного цикла Херсея и Бланшарда рекомендует гибкий, адаптивный стиль. Но, как и другие модели лидерства, она не получила всеобщего признания. Критика подчеркивала отсутствие последовательного метода измерения уровня зрелости подчиненных упрощенное деление стилей руководства и неясность в отношении того, смогут ли руководители на практике вести себя с такой степенью гибкости, как требует модель. Данная модель порождает ряд вопросов. В частности, она не объясняет, что делать, если зрелость подчиненных очень разная. Неясно также, достаточно ли иметь только один ситуационный фактор зрелости подчиненных, чтобы полностью определить характер ситуации, или же все лидеры должны своевременно менять стиль в зависимости от ситуации.
 [c.455]

Когда руководителю удалось добиться удовлетворительной основы для принятия решения, он его принимает и в конечном счете воплощает в жизнь. Результаты реализации принятого решения в более или менее явной форме включаются в его личный опыт и в фонд информации фирмы, образуя потенциальную основу для последующих решений. Когда такое усвоение результатов осуществляется посредством стандартных процессов, часто говорят об определенной системе управления и руководства (management ontrol system). Разумеется, рассмотрение такого типа обучающихся или адаптивных систем требует применения своих специфических приемов.
 [c.22]

В адаптивных культурах высшее руководство искренне заботится о благосостоянии тех, кто причастен к организации — покупателей, работников, акционеров, основных поставщиков и округи, где она функционирует, — и стремится одновременно удовлетворить все их законные интересы. Интересы ни одной из групп не игнорируются, а справедливое отношение ко всем группам — это принцип, которым руководствуются при принятии решений, обязательство, которое часто называют делать все правильно 13. В менее адаптивных культурах, где сопротивление переменам — это норма, менеджеры часто действуют из консервативных и политических соображений во имя интересов собственной карьеры, узкой группы и любимых проектов. Они избегают риска и предпочитают не лидировать, а следовать за технологическими изменениями и продуктовыми нововведениями14.
 [c.388]

В настоящее время за рубежом весьма популярна методика организационного моделирования под названием Orgware, которая заключается в использовании специализированных программ организации деятельности для моделирования перспективных управленческих систем и процессов. Имеются пакеты оперативных руководств, которые описывают последовательность действий по постановке регулярного менеджмента. Программы организации деятельности поддерживают основные процедуры построения организационных структур, способствуют разработке внутрифирменных регламентов [4, с. 62—63]. Использование таких программ позволяет систематизировать мониторинг, оценку существующей организационной структуры, а также резко ускорить процесс проектирования адаптивных структур на модульной (типовой) основе.
 [c.252]

Ситуационный
подход к лидерству

Исходная
предпосылка: не существует какого-то
«идеального» стиля управления,
руководитель должен подбирать стиль,
соответствующий ситуации (ситуационный
подход к лидерству). Для этого необходимо:

а)
хорошо знать объект управления
(организацию, подразделение, рабочую
группу);

б)
адекватно оценивать его текущее
состояние;

в)
иметь достаточно четкие представления
об его желаемом состоянии;

г)
уметь координировать действия своих
подчиненных для перевода объекта в
желаемое состояние, добиваясь от них
нужных действий методами, наиболее
соответствующими ситуации.

То
есть проблема выбора стиля управления
приобретает новое измерение — уместность
данного стиля в данной ситуации.

Модель
У. Реддина. Сделал «сетку Блейка-Мутона»
трехмерной, введя третье измерение —
эффективность стиля управления в данной
ситуации, представив каждый стиль
управления в двух ипостасях -уместного
и неуместного. (См. схему 4.)

Демократический
стиль, групповое управление (9.9). Если
уместен, руководитель предстает как
«объединяющий руководитель», то
есть толковый руководитель, умело
совмещающий заботу о людях с вниманием
к делу. Если неуместен, руководитель
воспринимается как «соглашатель»,
старающийся сгладить, а не решить
проблемы, разрывающийся между требованиями
«верхов», заинтересованных, чтобы
работа была сделана любой ценой, и
«низов», имеющих иные представления
о приемлемом поведении начальника.

Автократический
стиль, власть-подчинение (9.1). Если
уместен, руководитель предстает как
«доброжелательный автократ», то
есть руководитель, четко представляющий,
что он хочет, и умеющий добиться этого
от своих подчиненных, не вызывая
негодования и сопротивления. Если
неуместен, руководитель предстает как
«деспот», невежливый, недооценивающий
подчиненных, пренебрегающий их интересами.

Либеральный
стиль, управление в стиле загородного
клуба (1.9). Если уместен, руководитель
предстает как «прогрессист»,
озабоченный развитием подчиненных и
создающий атмосферу доверия и
благожелательности. Если неуместен,
предстает как «миссионер»,
примиритель, стремящийся уйти от любого
конфликта, даже если его разрешение
будет иметь позитивные последствия.

Обедненное
управление (1.1). Если уместен, руководитель
предстает как «бюрократ», приверженный
правилам спокойный руководитель, не
дергающий подчиненных новшествами,
требующий лишь добросовестности в
исполнении рутинной работы. Если
неуместен, предстает как «дезертир»,
никчемный руководитель, не способный
ни сам найти решение, ни мобилизовать
силы подчиненных.

Модели адаптивного руководства

Модель
Ф.Фидлера. Он выделил 3 ситуационных
переменных: степень структурированности
производственной задачи (СЗ), мера
властных полномочий руководителя (МВ),
характер его отношений с подчиненными
(ОП) и 8 ситуаций (разные комбинации этих
переменных).

1
ситуация – хорошие ОП + высокая СЗ +
большая МВ

2
ситуация – хорошие ОП + высокая СЗ +
малая МВ

3
ситуация — хорошие ОП + низкая СЗ +
большая МВ

4
ситуация — хорошие ОП + низкая СЗ + малая
МВ

5
ситуация — плохие ОП + высокая СЗ +
большая МВ

6
ситуация — плохие ОП + высокая СЗ + малая
МВ

7
ситуация — плохие ОП + низкая СЗ + большая
МВ

8
ситуация — плохие ОП + низкая СЗ + малая
МВ

В
разных ситуациях Ф.Фидлер рекомендовал
разную меру задачецентричности и
антропоцентричности. Он пришел к выводу,
что в крайних ситуациях (1-ой, благоприятной
по всем трем переменным, и 8-ой,
неблагоприятной по всем трем переменным)
эффективнее оказываются лидеры,
ориентированные на задачу, также уместны
они в ситуациях 2,3 и 7. Соответственно,
лидеры, ориентированные на отношения
с подчиненными, достигают максимальной
эффективности в ситуациях 4,5,6.

Эмпирические
исследования показали, что модель
Фидлера обладает высокой прогностичностью
в первую очередь для ситуаций 1,4,5 и 8.

.

Модель
П.Герси и К.Бланчарда. Они выделили 4
стадии профессиональной и психологической
зрелости подчиненных и рекомендовали
следующие линии поведения.

1)
Подчиненные не могут и не хотят работать
надлежащим образом. Рекомендуется
задачецентрическое поведение, т.наз.
«приказывающий» стиль руководства,
т.е. четкий (возможно многократный)
инструктаж по поводу задач, стоящих
перед подчиненными, регулярный контроль,
незначительная социо-эмоциональная
поддержка, вежливая жесткость («ничего
личного»).

Часто
применяется к новичкам или «спевшимся»
группам, противостоящим интересам
организации.

2)
Подчиненные демонстрируют добросовестность,
но овладели пока лишь основными навыками
работы, нуждаются в значительном
повышении квалификации. Рекомендуется
задачецентрическое поведение с элементами
антропоцентрического, т.наз. «тренирующий»
стиль руководства, т.е. продолжая контроль
и инструктаж людей, индивидулизируйте
процесс развития мастерства каждого,
уделяйте внимание личности работников,
выявляйте их общие с организацией
интересы, вообще усильте социо-эмоциональную
поддержку подчиненных.

3)
Работники имеют неплохую квалификацию
и добросовестность, но пока не спешат
брать ответственность в служебных
ситуациях на себя. Рекомендуется переход
к антропоцентрическому руководству с
обучением самостоятельному решению
проблем, т.наз. «участвующий» стиль
руководства, т.е. переходите к общему
руководству, постепенно переводя людей
на самоуправление и самоконтроль в
текущих вопросах, наладьте активное
двухстороннее общение по поводу анализа
конкретных ситуаций.

4)
Квалифицированные работники с
ответственным и позитивным отношением
не только к своему труду, но и к организации
в целом.

Ситуационная
теория лидерства Врума-Йеттона. Выделяется
7 параметров ситуации:

-по
качеству решения (наличие или отсутствие
явно предпочтительного решения; наличие
или отсутствие опыта и информации у
руководителя; степень структурированности
проблемы);

-по
качеству взаимоотношений (отношение
подчиненных к внедрению решения; прогноз
поведения подчиненных в случае
единоличного принятия решения
руководителем; степень согласия
работников с тем, что решение задачи
соответствует целям группы; возможность
развития конфликтной ситуации в связи
с обсуждением и принятием того или иного
варианта решения).

Поэтапно
оценивая ситуацию по этим критериям,
руководитель выбирает стиль принятия
решения:

А1-сам
принимает решение, используя имеющуюся
на данный момент информацию;

А2-получает
необходимую информацию от подчиненных,
а затем принимает решение;

К1-проводит
индивидуальные беседы с подчиненными,
которых затрагивается данное решение,
выслушивает их мнение, а затем принимает
решение с учетом или без учета мнений
подчиненных;

К2-излагает
проблему всей группы, предложения
подчиненные высказывают публично, а
затем принимает решение, которое отражает
или не отражает мнение подчиненных;

Г2-выносит
проблему на коллективное обсуждение и
пытается выработать общее решение.

Рекомендуются
следующие правила отбора стиля руководства
для принятия решений.

1.
Правило информации: если качество
решения имеет важное значение , а у
руководителя недостаточно информации,
стиль А1 недопустим.

2.
Правило совместимости целей: если
качество решения имеет важное значение
, а подчиненные не разделяют организационных
целей, стиль Г2 недопустим.

3.
Правило неструктурированной проблемы:
если качество решения имеет важное
значение, у руководителя нет необходимой
информации, а проблема неструктурированна:
стиль А1 недопустим, а стили А2 и К2
нежелательны (как неэкономичные).

4.
Правило одобрения: если одобрение
решения со стороны подчиненных имеет
важное значение и нет уверенности в его
получении: стили А1 и А2 недопустимы.

5.
Правило разногласий: если одобрение со
стороны подчиненных имеет важное
значение, а среди подчиненных возможны
разногласия по поводу решения, стили
А1, А2, К1 и К2 исключаются.

6.
Правило справедливости: если качество
решения не имеет особого значения,
одобрение со стороны подчиненных очень
значимо, но нет уверенности в этом
одобрении при его авторитарном принятии,
то варианты А1, А2,К1 и К2 надо исключить.

7.
Правило приоритетности одобрения: если
одобрение со стороны подчиненных
значимо, но уверенно прогнозировать
его нельзя и если подчиненным можно
доверять, то, как и в предыдущем правиле,
все варианты, кроме Г2, надо исключить.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Формирование адаптивной организации

Содержание:

Введение

1. Понятие «адаптивность системы управления»

2. Критерии, принципы, и возможности адаптивной
организации

3.Цели контроля результатов деятельности предприятия

3.1Задачи контроля результатов деятельности
предприятия

3.2. Модель контроля результатов деятельности

3.3Общая схема технологии контроля результатов
деятельности предприятия

Определение контрольных показателей и величин.

Выявление отклонений

Анализ отклонений

Заключение

Список литературы

Введение

В условиях динамичности современного производства и
общества, управление должно находиться в состоянии непрерывного развития,
которое сегодня невозможно обеспечить без исследования тенденций и
возможностей, без выбора альтернатив и направлений развития.

Адаптивная структура управления предприятиям должна
отвечать современным рыночным условиям:

обладать высокой гибкостью производства, позволяющей
быстро менять ассортимент изделий (услуг). Это обусловлено тем, что жизненный
цикл продукции (услуг) стал короче, а разнообразие изделий и объем выпуска
разовых партий — больше;

быть адекватной сложной технологии производства,
требующей совершенно новых форм контроля, организации и разделения труда;

учитывать серьезную конкуренцию на рынке товаров
(услуг), в корне изменившую отношение к качеству продукции, потребовавшую
организовать послепродажное обслуживание и дополнительные фирменные услуги;

учитывать требования к уровню качества обслуживания
потребителей и времени выполнения договоров, которые стали слишком высокими для
традиционных производственных систем и механизмов принятия управленческих
решений;

учитывать изменение структуры издержек производства;

принимать во внимание необходимость учета
неопределенности внешней среды.

Это далеко не полный перечень проблем, с которыми
приходится сталкиваться многим организациям. Для реализации их существует
объективная необходимость в исследованиях, анализе существующего положения.

Цель курсовой работы заключается в следующем: какова
роль контроля в формировании адаптивных организации.

Для достижения цели необходимо решить следующие
задачи:

рассмотреть сущность понятия «адаптивные структуры
управления»;

рассмотреть критерии, принципы и возможности
адаптивной организации к изменениям отраслевых рынков и внешней среды;

установить роль контроля в формировании адаптивной
организации

При написании курсового исследования была
использована учебная и монографическая литература.

1. Понятие «адаптивность системы управления»

В современном менеджменте рассматривается множество
самых разных организаций, которые представляют собой «совокупность» людей,
групп, объединенных для достижения какой-либо цели, решения какой-либо задачи
на основе принципов разделения труда и распределения обязанностей. Это могут
быть государственные учреждения, общественные объединения,
научно-производственные объединения, частные предприятия.

Организации создаются для удовлетворения разнообразных
потребностей людей в продукции либо услугах и поэтому имеют самое различное
назначение, размеры, строение и другие параметры.

Такое разнообразие имеет большое значение при
рассмотрении организации как объекта управления. Множе­ство целей и задач,
стоящих перед организациями разного класса сложности и разной отраслевой
принадлежности приводит к тому, что для управления ими требуются специальные
знания и искусство, методы и приемы, обеспечивающие эффективную совместную
деятельность работников всех структурных подразделений.

Адаптивной моделью системы управления объектом будем
называть такую модель, в которой в результате изменения характеристики
внутренних и внешних свойств объекта происходит соответствующее изменение
структуры и параметров регулятора управления с целью обеспечения стабильности
функционирования объекта.

Эффективность управления реальными объектами, как
показывает практика, обычно имеет прямую зависимость от степени использования
адаптивного механизма в процессе управления независимо от природы управляемого
объекта.

Адаптацию в широком смысле понимают как
приспособление системы к изменению условий. Конкретизация определения адаптации
связана с целями исследования и конструирования.

Адаптивной считают систему, которая может приспосабливаться
к изменениям внутренних и внешних условий. Наряду с понятием адаптивной системы
существует понятие управления с адаптацией (адаптивное управление), т.е.
управление в системе с неполной априорной информацией об управляемом процессе,
которое изменяется по мере накопления информации и применяется с целью
улучшения качества работы системы. Такое значение термина “адаптация” сложилось
в теории управления под влиянием технических приложений. В литературе
существуют также, кроме указанных, другие определения адаптации и родственных
ей понятий. Сущность их заключается в следующем. Наши знания об объекте и
среде, в которой он функционирует, неопределенны. Известна лишь принадлежность
их к заданному классу. Кроме того, задана цель управления, от которой зависит
желаемое поведение объекта. Необходимо найти алгоритм управления (адаптивный
регулятор), обеспечивающий достижение цели за конечное время для любого объекта
и условий его функционирования, принадлежащих заданному классу.

По адаптивные системы функционируют в соответствии с
определенными принципами.

1. Принцип необходимого разнообразия. Он утверждает,
что разнообразие управляющей системы должно быть не меньше разнообразия объекта
управления. В отличие от адаптивных, иные (“неадаптивные”) системы управления
должны для поддержания способности управления объектом включать небольшое число
объектов. Адаптивные системы подразумевают отсутствие определенного
стационарного закона управления для элементов заданного класса. В процессе
функционирования системы, чем больше проявляется ее разнообразие, тем в большей
степени должны происходить изменение ее параметров и структуры.

2. Принцип дуального управления. Управляющие
воздействия носят двойственный характер. С одной стороны, они призваны
управлять объектом, с другой служат для изучения ее свойств и закономерностей
для последующих управляющих воздействий. То есть, структура управляющих
воздействий должна изменяться в соответствии с изменениями параметров системы
объекта управления.

3. Принцип обратной связи. При помощи обратной связи
происходит измерение характеристик управляемого объекта, и вырабатываются
реакции, выражающиеся в управляющих воздействиях.

Адаптивность структуры управления определяется ее
способностью эффективно выполнять заданные функции в определенном диапазоне
изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной
считается структура.

Данный показатель можно представить как уровень, при
котором организация реагирует на изменения ее внутренней и внешней среды.
Адаптивность рассматривается здесь как промежуточный критерий, более
абстрактный, чем уровень производства, производительность или удовлетворение.

Этот критерий относится к способности руководителя
воспринимать изменения как внешней, так и внутренней среды организации.

Низкая эффективность организации, проявляющаяся в
достижении недостаточного уровня производства, производительности и
удовлетворения, сигна­лизирует о необходимости внести изменения в практику и
страте­гию управления.

Внешняя среда может потребовать выпуска другой
продукции или предоставить другие ресурсы, тем самым, вызвав необходимость
изменений. Низкий уровень адаптивности, при котором организация не может или не
хочет приспосабливаться к изменениям внешней среды, означает угрозу ее
выживанию. В отличие от краткосрочных критериев эффективности не существует
специальных и конкретных показателей измерения адаптивности.

Организация управления может способствовать
проведению политики, которая поддерживает готовность к изменениям; существует
также определенная практика управления, которая в случае применения
обеспечивает необходимый уровень адаптивности.

2. Критерии,
принципы, и возможности адаптивной организации

Для того чтобы организация стала
адаптивной, предпочтения потребителей должны оказывать существенное влияние на
деятельность работников.

Процесс передачи такой
информации через руководителей очень медленный. К тому же они не всегда могут
знать внутренние потребности фирмы и потребности рынка. Если внутренний
потребитель не может быстро получить необходимое, структура не сможет
оперативно и гибко обслуживать внешних потребителей. Свобода выбора между
альтернативными поставщиками дает пользователям внутренних услуг права,
которыми пользуются и внешние потребители. При этом акценты смещаются от власти
руководителей к власти потребителей.

Важен переход от координации
сверху к коммуникациям на каждом уровне.

В бюрократической структуре в
обязанности работников не входит координация работы друг с другом на своем
уровне. Когда координация является обязанностью руководителя, межфункциональные
или горизонтальные связи на каждом уровне считаются либо бесполезной тра­той
времени, либо узурпацией власти руководителя.

В постбюрократической
организации большая часть межфункциональных связей и даже многие общие вопросы
решаются на уровне рабочих групп.

Рабочие команды, включающие
работников всех функциональных подразделений, имеют полномочия принимать
решения по всем вопросам. Вместо того чтобы вести борьбу с бюрократией, команды
работают сообща как интрапренеры широкого профиля.

Они занимаются изучением рынка,
определением стоимости каждого изделия, его характеристиками, внешним видом и
методами работы.

Реальность стала такой сложной и
многогранной, что нет смысла делить организацию на цепочки, по которым будут
передаваться команды для решения каждой возникающей проблемы. В результате
интеграция достигается не иерархическим путем, а на одном межфункциональном
коммуникационном уровне. Таких коммуникаций много, поскольку каждый важный
процесс выходит за организационные рамки. В современной организации информация
передается напря­мую без посредников. Отношения отчужденности, формальности и
неравенства заменяются отношениями открытости, честности и относительного
равенства. Эти новые реалии призваны полностью изменить представления о методах
и моделях функционирования организации.

Конечным результатом должно
стать создание производственных систем нового поколения, которые будут работать
в режиме так называемого нововведенческого конвейера.

Суть этого подхода заключается в
том, чтобы нацелить предприятия, во-первых, на постоянное внедрение в
производство новых, более совершенных изделий; во-вторых, на неуклонное
сокращение всех видов затрат на производство продукции; в-третьих, на повышение
качественных характеристик продукции при снижении цен на нее. По существу,
ставится задача объединить в рамках хозяйственных комплексов нового типа
гибкость и адаптивность мелкосерийного производства с низкими издержка­ми и
высокой производительностью труда массового производства. Считается, что такое
сочетание позволит обеспечить не только стабилизацию, но и снижение издержек во
всех звеньях производственно-сбытовой цепочки при постоянном внедрении в
серийное производство новых изделий, расширении номенклатуры выпускаемой продукции
и изменении ассортимента, что и должно в итоге создать условия для победы в
конкурентной борьбе.

Для того чтобы в наиболее
короткие сроки и с минимальными вложениями выйти на намеченные рубежи, многие
компании сосредоточивают усилия на трех главных направлениях:

1.  
комплексной ав­томатизации
производственных процессов;

2.  
совершенствование форм и
методов управления, включая организацию производства и развитие
технико-технологической базы;

3.  
развитие кадрового
потенциала при одновременном повышении квалификации и активности каждого
работника. Именно такая концентрация ресурсов считается наиболее перспективной
для того, чтобы создать адаптивные производственные системы нового поколения,
которые еще недавно существовали только в теории.

В условиях рыночной экономики
контроль над предприятием имеет его владелец, который имеет право принятия
решений по производственным и финансовым вопросам передает администрации
(генеральному директору), сохраняя за собой право распоряжаться чистым доходом.

Руководитель предприятия
концентрирует в своих руках контроль над предприятием. Он должен обладать
специальными знаниями и способностью использовать их в повседневной работе по
управлению предприятием.

Контракт, заключаемый владельцем
с руководителем предприятия, должен включать следующие основные положения:

·  
основные права и
обязанности руководителя предприятия;

·  
ограничение
совместительства;

·  
представление декларации
о доходах;

·  
механизм определения
заинтересованности руководителя предприятия в совершении сделок от имени фирмы
и соответствующий контроль со стороны ее учредителей;

·  
ответственность за
обеспечение своевременной выплаты заработной платы;

·  
процедура отстранения
руководителя предприятия от исполнения обязанностей;

·  
порядок и основания
расторжения контракта с руководителем предприятия.

Соблюдая эти критерии, организация XXI
века будет быстро адаптироваться к изменениям отраслевых рынков и внешней среды

3.Цели контроля результатов деятельности предприятия

Усиление конкуренции на мировых и отечественных
рынках, стремительное развитие и смена технологий, растущая диверсификация
бизнеса, усложнение бизнес-проектов и другие факторы обусловливают новые требования
к системе внутреннего контроля предприятия. В современных условиях внутренний
контроль на предприятии должен присутствовать на всех уровнях управления, так
как он является гарантией успешной деятельности предприятия.

Контроль должен быть направлен на обеспечение
основных показателей эффективности на всех этапах управления предприятием. В
связи с этим целью контроля на предприятии является выявление возможных
отклонений запланированных показателей, установление причин этих отклонений и
разработка мероприятий по их устранению.

Анализ деятельности ряда российских предприятий
показал, что при построении системы контроля на предприятии рекомендуется
устанавливать трехэтапный контроль: предварительный, текущий, итоговый.
Установление трехэтапного контроля обусловлено необходимостью повышения
адаптивности предприятия к изменениям внешней и внутренней среды, в том числе и
за счет контроля как функции обратной связи не только за весь цикла управления,
но и на каждом его этапе (рис. 1).

Рис. 1. Место контроля в цикле управления
предприятием

Это позволит существенно усилить оперативность
управляющих воздействий на корректировку целей предприятия и адаптацию планов к
изменяющейся ситуации.

Задачи контроля результатов деятельности
предприятия

Для достижения поставленной цели контроля необходимо
сформировать задачи контроля на предприятии применительно к этапам цикла
управления.

На этапе предварительного контроля осуществляется
контроль:

— процесса формирования целей (правильность выбора
целей, проверка их на обоснованность и согласованность между заинтересованными
лицами и группами, адекватность соответствия количественных показателей степени
достижения поставленных целей и т.д.);

— ограничений, используемых при постановке целей;
прогнозов, необходимых для постановки целей;

— планов (обоснованность плановых заданий, проверка
планов на полноту и согласованность, превращение плановых величин в контролируемые,
установление допустимых границ отклонений контролируемых величин,
реалистичность, адаптивность и т. д.).

Контроль планирования позволяет оценить и повысить
качество составления плана. Оценивая плановые величины, можно оценить
реальность плана и реальность рассматриваемых при его разработке условий,
ситуаций, при которых он составлялся (степень устойчивости предприятия на
рынке, динамика цен, степень спроса на продукцию и т. д.), а также возможные
ошибки при составлении плана. При этом помимо неточности оценок возможных
ситуаций могут быть и другие причины отклонений от плана, например ошибки в
расчетах, неоднородность содержания планируемых и фактических показателей и т.
д. Выявление данных причин позволит усовершенствовать сам процесс планирования и
скоординировать планы с реальной действительностью. Чем раньше будет
зафиксировано изменение ситуации, тем раньше можно актуализировать планы,
соотнести их с действительностью.

На этапе реализации поставленных целей и планов
осуществляется текущий контроль:

 — плановых и фактических величин, в том числе
затрат (в целом по предприятию и по группам контролируемых величин);

 — состояния внутренней и внешней среды для
выявления «слабых» сигналов о возможных отклонениях;

 — выявления фактических отклонений от плановых;

 — возможных причин отклонений;

 — предложений для уменьшения степени отклонений.

Контроль реализации поставленных целей и задач
позволяет выявить возможные ошибки и недостатки в управлении и предложить меры
по их устранению.

На этапе итогового контроля деятельности предприятия
подводятся итоги в целом по предприятию по достижению поставленных целей и
разрабатываются мероприятия по ликвидации возможных отклонений в будущем.

Таким образом, в широком смысле функция контроля
содержит в себе анализ и измерение количественных и качественных характеристик
(показателей) деятельности предприятия, а также выявление причин отклонений
контрольных величин от плановых, с тем, чтобы повысить адаптивность предприятия
к появлению возможных неблагоприятных ситуаций.

Отсюда следует, что основными задачами контроля
являются:

1.оценка состояния контролируемого объекта в
соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными
показателями;

2.определение возможных отклонений и выяснение
причин этих отклонений;

3.осуществление корректировки управляющих
воздействий, если она необходима и возможна.

Для успешной реализации поставленной цели и задач
необходимо разработать модель контроля, формализовать порядок оценки отклонений
интегрального показателя деятельности предприятия, задать предельные отклонения
для частных показателей и величин и разработать процедуры анализа причин
отклонений.

Как было ранее показано, на предприятии акценты
должны быть смещены с простого фиксирования фактов отклонений в сторону перспективного,
в некотором смысле опережающего контроля, ориентированного на будущее.

При этом контроль должен ответить на следующие
вопросы:

— сможет ли предприятие достичь поставленных целей;

— какие альтернативные варианты есть у предприятия и
насколько они эффективны с точки зрения достижения поставленных целей;

— с какими рисками придется столкнуться в
краткосрочной и долгосрочной перспективе;

— какие могут открыться перспективы у предприятия.

При организации контроля за результатами
деятельности предприятия необходимо соблюдать ряд принципов:

— чем в большей степени менеджер ориентирован на
достижение конечных результатов, тем в большей степени он нуждается в обратной
связи, дающей информацию об эффективности его работы;

— менеджер должен оперировать минимальным объемом
данных, но систематизированным таким образом, чтобы они содержали информацию,
на основе которой руководство может принимать необходимые решения;

— обеспечение достаточного уровня эффективности
контроля, особенно при нечетко согласованных целях или требуемых результатов,
чтобы предпринять необходимые корректирующие меры и внести изменения в цели и
планы;

— ориентация на будущее для оперативного выявления
возникающих проблем, при этом контроль необходимо рассматривать как средство
принятия решения, а не как неизбежное средство поиска ошибок.

Реализация первых двух принципов направлена на
приспособление процесса контроля под менеджера, несущего установленную
руководством ответственность за достижение цели и реализуемость планов
предприятия. Поэтому необходима определенная модификация контура устранения
отклонений при традиционной обратной связи (рис. 2а) к контуру устранения
отклонений, конкретизированного под менеджера (рис. 2б). Это будет возможно,
если менеджер будет наделен соответствующими полномочиями по осуществлению
корректирующего воздействия.

Рис. 2. Устранение отклонения при: а) традиционной и
б) децентрализованной обратной связи

Переход к более эффективному контуру управления
сокращает не только количество этапов при устранении отклонения, но и потери во
времени, возникающие, когда менеджер ждет указания от руководства относительно
корректирующего действия.

3.2. Модель контроля
результатов деятельности предприятия

С учетом сделанных замечаний модель контроля в
рамках системы управления предприятием целесообразно представить в виде рис. 3.

Рис. 3. Модель организации контроля

Основными элементами модели системы контроля
являются:

— объекты контроля — планы и бюджеты предприятия и
его структурных подразделений;

— предметы контроля — показатели поступлений и
расходов, изменения статей баланса, системы показателей, характеризующих
деятельность предприятия в целом или по отдельным направлениям, и т. д.;

— субъекты контроля — руководство предприятия и его
структурных подразделений, менеджмент предприятия, осуществляющий контроль за
соблюдением бюджетов;

— технология контроля бюджетов — процедуры контроля
и их порядок реализации, необходимые для выявления отклонений контролируемых
показателей и величин от плановых

На первом этапе определяются объекты контроля и
совокупность контролируемых показателей и величин, а также устанавливаются
пределы их изменений. Структура контролируемых показателей и величин во многом
определяется структурой операционных и финансовых планов и бюджетов, а также
других планирующих и учетно-отчетных финансовых документов.

На втором этапе осуществляется выявление отклонений
контролируемых показателей и величин и сравнение их с плановыми. Круг лиц,
контролирующих деятельность подразделений и исполнение статей финансовых планов
и бюджетов, в основном определяется организационно-штатной структурой
предприятия. На эту роль как нельзя лучше подходят сотрудники
планово-экономических отделов, а за руководством предприятия и подразделений
можно оставить лишь основные (интегральные) показатели и величины.

На третьем этапе определяются
финансово-хозяйственные результаты деятельности предприятия за текущий период,
делаются выводы о сильных и слабых сторонах предприятия, динамике изменения
основных показателей, а также о благоприятных и неблагоприятных тенденциях
развития внешних условий, в которых предприятию приходится работать. Изменение
условий внешней и внутренних сред предприятия влечет за собой пересмотр целевых
параметров: необходимо проверить, насколько оптимальны (рациональны)
поставленные цели в новых условиях, сможет ли предприятие ввиду произошедших
изменений добиться поставленных целей.

На четвертом этапе в случае изменения целевых параметров,
а также прогноза изменений сильных и слабых сторон самого предприятия
осуществляется корректировка целевых показателей и величин, а также выбор
корректирующих мероприятий по достижению целей из совокупности альтернативных.
Выбор корректирующих и регулирующих мероприятий по достижению целей и
пересмотренный план предлагаются руководству для воплощения в жизнь, тем самым
цикл управления замыкается.

Данная модель контроля должна опираться на
информационное обеспечение контрольной деятельности, включающее оперативную,
плановую, нормативно-справочную информацию, классификаторы
технико-экономической информации, системы документации (унифицированные и
специальные). Трудоемкость сбора реальной информации о финансово-хозяйственной
деятельности зависит от наличия автоматизированной бухгалтерии, развитости
информационных технологий в целом.

Таким образом, для успешного функционирования данной
модели необходимо решить следующие задачи:

1.Определить круг лиц, контролирующих исполнение
статей финансовых планов и бюджетов.

2.Точно знать совокупность (структуру)
контролируемых показателей и величин.

3.Иметь на каждый контролируемый показатель
допустимый предел изменения.

4.Иметь четкую методику замера или вычисления
каждого контролируемого показателя в заранее установленные моменты или
интервалы времени.

5.Установить алгоритм действий по ликвидации
выявленных отклонений с указанием каналов передачи информации о них
соответствующим структурным подразделениям.

6.Определить порядок решений о корректировке планов
и бюджетов или усилении контроля за их исполнением

Состав этих задач в зависимости от возникающих
ситуаций на предприятии может видоизменяться в зависимости от цели (целей)
контроля, его форм, содержания, методики и возможностей информационных
источников о контролируемых показателях.

Выработка корректирующих и регулирующих мероприятий
при реализации контроля достигнет наибольшего эффекта, если все виды стратегий
разрабатываются и координируются из единого центра, например
планово-экономического отдела. При этом решения, принимаемые в рамках каждой из
стратегий, будут увязаны как по ресурсам, так и по времени и не будут
противоречить друг другу.

Технологически в наиболее общем виде процесс контроля
включает в себя выполнение мероприятий, представленных на рис. 4.

Рис. 4. Технологическая схема процесса контроля

Определение контрольных показателей и величин.

При определении контрольных величин следует ответить
на два важнейших вопроса: сколько и какие показатели и величины должны
контролироваться.

Дело в том, что планы и бюджеты предприятия включают
в себя большое количество показателей, из которых складываются доходы и
расходы, денежные потоки, активы и пассивы и т.д. На первый взгляд большое
количество показателей не является фактором, ухудшающим качество управления
предприятием в связи с тем, что желательно иметь больше информации о состоянии
предприятия. В то же время осуществлять контроль по каждой бюджетной строке
(например, с точностью до расходов на потребление отдельного вида
вспомогательных материалов в конкретном подразделении) сложно да и
нецелесообразно. Большое количество проверяемых и оцениваемых показателей ведет
к большим затратам времени на их оценку и в конце концов к той же потере
информации или ее дублированию. Иначе говоря, затраты на контроль могут в
конечном счет быть выше, чем основные затраты. Поэтому необходимо определить
конечное число основных контрольных показателей и величин, по которым будет
производиться анализ отклонений, а также пороговые значения отклонений, которые
признаются допустимыми. Неэффективно тратить рабочее время менеджеров для
поиска отклонений на незначительные величины. Поэтому менеджменту следует
попытаться найти приемлемый подход к определению рационального количества
показателей, назначаемого персонально менеджеру для контроля. Несмотря на то,
что выбор числа показателей во многом зависит от качественного анализа
деятельности предприятия (подразделения), можно указать верхний предел их
числа. Данная задача может решаться на основе типологических
группировок<*>. Расчеты показывают, что для интегральной оценки состояния
предприятия (подразделения) можно обойтись не более чем 4—5 показателями.

Структура контролируемых величин практически
определяется структурой показателей финансового плана с учетом контролируемых
статей баланса. Поэтому желательно, чтобы структура показателей финансового плана
отвечала бы не только интересам простоты методики планирования, но и
требованиям процесса контроля. Например, в качестве ориентира для формирования
примерной совокупности показателей, контролируемых на низших уровнях управления
и, как правило, измеряемых в абсолютных величинах, могут использоваться
показатели согласно рабочему плану счетов бухгалтерского учета. Причем каждую
группу интегральных показателей, в свою очередь, можно дополнительно разбить на
ряд частных показателей, используемых в операционных и финансовых бюджетах.

Таблица 1

Показатели согласно рабочему плану счетов
бухгалтерского учета<*>

Интегральные
показатели

Частные
показатели

Номер счета

I. Внеоборотные
активы

1. Основные
средства

01

2. Износ
основных средств

02

3. Нематериальные
активы

04

4. Износ
нематериальных активов

05

5. Капитальные
вложения

08

II.
Производственные запасы

6. Материалы

10

7. НДС по
приобретенным ценностям

19

III. Затраты на
производство

8. Основное
производство

20

IV. Готовая
продукция

9. Расходы на
продажу

44

10. Выполненные
этапы по незавершенным работам

46

V. Денежные
средства

11. Касса

50

12. Расчетный
счет

51

13. Финансовые
вложения

58

VI. Расчеты

14. Расчеты с
поставщиками и подрядчиками

60

15. Расчеты по
краткосрочным кредитам и займам

66

16. Расчеты по
долгосрочным кредитам и займам

67

17. Расчеты с
бюджетом

68

18. Расчеты по
страхованию

69

19. Расчеты по
оплате труда

70

20. Расчеты с
разными дебиторами

76

21. Расчеты с
разными кредиторами

76

VII. Капитал

22. Уставный капитал

80

23. Добавочный
капитал

83

24.
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)

84

VIII. Финансовые
результаты

25. Продажи

90

91

27. Расходы
будущих периодов

97

28. Доходы
будущих периодов

98

29. Прибыли и
убытки

99

Например, затраты на производство (группа III табл.
1) могут быть разбиты по операциям (работам) пропорционально их величине. На
базе данных показателей уже несложно определить и проконтролировать производные
показатели эффективности деятельности предприятия: показатели
платежеспособности, ликвидности, финансовой устойчивости и независимости,
рентабельности, оборачиваемости и т. д., определяемых на основе результатов
выполнения планов и бюджетов.

Для оптимизации структуры контролируемых показателей
внутри интегральных показателей целесообразно использовать метод АВС—анализа, в
основе которого лежит принцип Парето.

Выявление отклонений.

Следующим шагом в технологии контроля является
выявление отклонений. Определение отклонений помогает выявить области эффективности
или неэффективности всей деятельности или отдельных областей и функций
организации.

Источником информации о фактических значениях и
отклонениях контролируемых показателей и величин служит учетная система
предприятия, а источником данных о плановых значениях — система планов и
бюджетов предприятия. Достаточно трудоемко, да и нецелесообразно выявлять
причины всех отклонений. Объектом анализа должны стать лишь те отклонения,
которые существенно влияют на достижение поставленной конечной цели.

Широко распространена практика определения для
наиболее важных контрольных величин допустимых пределов отклонений. Для каждого
контролируемого показателя устанавливается свой предел отклонения. Для
некоторых финансовых потоков, объем которых значительно влияет на финансовое
состояние предприятия, например поступления от продажи готовых изделий, даже
низкие процентные показатели отклонений могут иметь большее значение с точки
зрения влияния на конечный результат (конечную цель), в то время как у
финансовых потоков меньшего объема более высокие процентные показатели
отклонений существенного влияния иметь не будут. Это означает, что для
некоторых показателей предельное отклонение и в 1% будет велико, а для других и
10% — не такая большая цифра.

При назначении пределов отклонений контролируемых
показателей необходимо учитывать следующие факторы:

— точность исходных данных, особенно по затратам,
использованных при составлении плана;

— средние значения контролируемых показателей в
прошлых периодах;

— точность методики планирования

Допустимые пределы устанавливаются, как правило,
заранее в форме, отражающей специфику измеряемого показателя или величины.
Например, для оценки селективных отклонений обычно используют линейные пределы,
которые определяются либо в процентах, либо в абсолютных величинах. Для
кумулятивных отклонений используются нелинейные предельные ограничения, которые
в графическом изображении имеют форму воронки, сужающейся к концу планового
периода.

После проведения анализа причин отклонений возможны
следующие основные варианты действий (рис. 5):

Рис. 5. Динамика изменения контролируемого
показателя

а) решение по анализу отклонений принимается только
после установления факта выхода контролируемого показателя за пределы
отклонений [Xmin / Xmax]. В связи с этим возможен вариантный подход к
планированию;

б) решение по анализу причин отклонений принимается
только после установления устойчивой тенденции (прогноза) изменения
контролируемого показателя в сторону выхода за пределы одной из контролируемых
границ Xmax или Xmin. В этом случае целесообразен адаптивный подход к
планированию деятельности предприятия;

в) решение по анализу причин отклонений принимается
по некоторым, менее важным, показателям только после выхода контролируемого
показателя за пределы отклонений [Xmin / Xmax], а по другим, более важным, —
только после установления устойчивой тенденции изменения контролируемого
показателя в сторону одной из контролируемых границ в результате произведенного
прогноза.

Для этого случая желателен адаптивно-ситуационный
подход к планированию деятельности организации.

Использование того или иного из приведенных
вариантов зависит от конкретной ситуации, складывающейся на предприятии. Если
задержка по времени с рассмотрением причин отклонений не так важна, то,
наверно, вариант

а) будет более предпочтителен, чем другие, так как
не требует применения достаточно сложных и дорогостоящих методов
прогнозирования. И наоборот, если задержка по времени с выявлением причин
отклонений крайне нежелательна, то более предпочтительным будет вариант

б).Естественно, что вариант

в) более универсален, так как в соответствии с ним
вся совокупность показателей разбивается на две группы: менее и более важные,
решения по которым принимаются индивидуально.

Достоинством такого подхода является также и то, что
анализ причин отклонений и разработка мероприятий по ликвидации отклонений
осуществляются заранее. Однако использование этого варианта затруднено, если на
предприятии неразвита информационная база о его состоянии и отсутствуют
отработанные методы прогнозирования изменения показателей.

Контрольные показатели и величины и их отклонения
должны быть структурированы так, чтобы можно было путем сравнения фактических и
плановых показателей оценить, например, реальное состояние процесса
функционирования предприятия и обнаружить причинные связи его развития. Хорошим
приемом упорядочения контрольных величин является их представление в виде
дерева или пирамиды показателей, основанное на последовательном разложении
показателя, находящегося на вершине пирамиды и характеризующего степень
достижения поставленной цели, на частные показатели и величины, расположенные
на нижних уровнях пирамиды. Пирамидальная структура очень удобна для
определения степени влияния отклонений показателей и величин на интегральный
показатель. Выстраивание показателей и величин в виде пирамиды позволяет
одновременно следить за отклонениями общих и частных величин и за отношениями
между отклонениями.

Каждый показатель верхнего уровня является функцией
показателей низшего уровня. Отклонение величин нижнего уровня пирамиды —
объяснение отклонения величины другого — ближайшего высшего уровня. Расщепление
ключевых показателей на факторы (множители), их составляющие, позволяет
определить и дать сравнительную характеристику основных причин, повлиявших на
отклонение того или иного частного показателя и предъявить требования к
величине его отклонения. Кроме того, пирамидальная структура показателей и их
отклонений позволяет оперативно получать и доводить информацию о достигнутых
показателях в каждом подразделении до вышестоящего руководителя и принимать
соответствующие меры.

Используя идею пирамидальной структуры показателей,
можно рассмотреть порядок ее построения на примере двухуровневой системы
контроля показателей и их отклонений (рис.6).

Рис. 6. Схема контроля показателей по уровням
управления

Большое внимание при контроле показателей должно
уделяться контролю затрат. Для того чтобы представленная система контроля
затрат и их отклонений была более удобной и наглядной, необходимо решить по
крайней мере две проблемы:

— объединить излишне дифференцированные виды затрат
в однородные и компактные группы. Иначе нет перспективы для принятия быстрого
решения;

— обеспечить соответствие полученной группировки
затрат статьям отчета о прибылях и убытках, иначе — разнобой в системах
контроля затрат

Для начала целесообразно выделить 5—10 самых крупных
видов затрат собственно предприятия, чтобы в дальнейшем учитывать их отдельно.
Остальные затраты можно объединить в одну или две группы прочих расходов.

При группировании затрат применяются следующие
правила.

1. Рассматривать в первую очередь те виды затрат,
которые на предприятии имеют наибольшее значение. Долю таких затрат определяют
следующим образом: общую выработку приравнивают к 100% и высчитывают процентную
ставку отдельных видов затрат.

2. Самые большие в стоимостном выражении затраты
должны быть одновременно самыми важными. В каждой отдельной ситуации необходимо
принимать во внимание совершенно разные виды расходов, имеющие значение для
данного случая. К ним обычно относят затраты, подверженные сильным колебаниям
(больше, чем у конкурентов), но не поставленные, может быть, в связь с
производством. Сюда же следует включить виды затрат, по которым предприятие
может иметь преимущества в конкурентной борьбе и их нужно постоянно держать в
поле зрения. В любом случае в качестве затрат в новой отчетности целесообразно
выделить особенно важные для предприятия затраты.

3. Выбор нескольких видов затрат дает возможность
быстро получить отчетность, позволяющую сделать аналитический обзор, который
должен показать важнейшие процессы на предприятии с точки зрения оценки
соотношения затрат и результатов.

4. Следует по возможности объединять все, что можно
сгруппировать. Например, затраты на социальную сферу целесообразно отнести к
затратам на заработную плату, так как они непосредственно зависят от нее.

5. Необходимо различать:

— чисто производственные затраты, к которым
относятся все расходы по тому или иному заказу, увеличивающиеся либо
уменьшающиеся в зависимости от его величины; это так называемые переменные
затраты;

— учитывать по группам изделий, сферам
ответственности или функциональным областям деятельности без дополнительного
распределения, т. е. это та часть постоянных затрат, которая необходима для
обеспечения непосредственной деятельности предприятия. В эту группу затрат
можно отнести общепроизводственные затраты, затраты на рекламу, аренду
помещений и сооружений и т. д.;

— затраты, которые трудно непосредственно отнести на
продукцию или на места затрат, и можно сделать это только с помощью очень
сложных методов расчета, т.е. это та часть постоянных затрат, которая
необходима для обеспечения деятельности предприятия во внешней среде. В эту
группу затрат можно отнести налоговые отчисления, отчисления в фонды и т. д.

6. Все остальные виды затрат, которые нельзя
объединить в одну из важнейших групп, собираются в одну — прочие затраты.

Пример такой группировки затрат приведен в табл. 3,
где представлены возможные группы затрат и их названия.

Таблица 3

Пример группировки затрат

№ п/п

Затраты из
номенклатуры счетов

Величина затрат

Виды затрат

Названия затрат

План

Факт

Отклонение

1

Чисто
производственные затраты

Расходы сырья,
материалов и энергии непосредственно на производство

Затраты на
содержание персонала

Всего по первому
виду

2

Затраты по
обеспечению производства

Общепроизводственные
затраты по содержанию помещений и сооружений (ГСМ, тепло, энергия и т.д.)

Аренда
помещений, сооружений и механизмов

Всего по второму
виду

3

Общие затраты

Налоговые
отчисления

Всего по
третьему виду

Всего по видам
затрат

Таким образом, группирование затрат в зависимости от
«близости» к производству позволяет установить причинно-следственную связь
величины затрат от принимаемых управленческих решений.

При контроле на первом уровне предприятие
рассматривается как единое целое. Оценка разрозненной информации, поступающей
без предварительной подготовки, затруднена, так как в наше динамичное время
часто изменяются производственные программы, технология производства и состав
заказчиков. Это требует дифференцированного подхода к составу и назначению
поступающей информации.

В единичных случаях можно допустить использование
данных системного учета в бухгалтерии лишь на предприятиях, специализирующихся
на выпуске одного вида продукции, имеющих однородную технологию и организацию
сбыта, ориентированных на ограниченное число постоянных заказчиков. Здесь можно
осуществлять управление общими результатами деятельности на основе действующей
отчетности, составленной в финансовой бухгалтерии.

Во всех других случаях не только крупным
предприятиям, но также мелким и средним следует выделить звенья, которые должны
обособленно управляться на основе данных планирования, учета и анализа,
характеризующих индивидуальные различия результатов их деятельности. Поэтому необходим
второй уровень контроля, который позволил бы помимо общих результатов
финансово-хозяйственной деятельности дать информацию об эффективности работы
подразделений, разбитых с точки зрения ведения учета на звенья. Это выглядит
так, как будто действуют разные фирмы, где учет ведется раздельно, но фирмы не
являются отдельными юридическими лицами, их финансовые бухгалтерии не
разграничены, обособленно учитываются только доходы и расходы производственной
деятельности. Благодаря этому обстоятельству появляются различные центры учета
и контроля.

Как правило, учет и контроль на втором уровне
осуществляется по сферам ответственности, хотя его можно организовать в
зависимости от специфики деятельности предприятия по продукции или по группам
продукции, а также по заказчикам (покупателям) или их группам.

Членение по сферам ответственности приемлемо, когда:

— организационным планом четко определены
функциональные сферы, несущие определенную ответственность;

— существуют различные производственные участки или
цехи (заводы);

— разными производственными процессами управляют
разные ответственные лица или различные организации занимаются сбытом.

В случае возникновения потребности в оптимизации
показателей второго уровня отчетности для облегчения расчета хозяйственную
деятельность можно разделить на два вида:

а) сферы деятельности, которые формируют прибыль, —
центры прибыли; сюда относятся результаты по определенным видам деятельности
(обороты по торговым операциям, выпуск продукции, производственные услуги,
сервис);

б) сферы деятельности, которые требуют только
затрат, — центры затрат, например, руководство предприятием.

Такое разделение поможет сгруппировать раздробленные
показатели и определить их необходимое число.

Прежде чем решить, по какому принципу строить свою
отчетность, следует проанализировать и другие, продумать классификацию
отчетности (по продукции, сферам ответственности, заказчикам) и вынести на
обсуждение коллег и сотрудников для возможных коррективов.

Опыт показал, что при анализе отчетности на втором
уровне необходимо соблюдать два правила.

1. Никогда не смешивать три принципа дифференциации,
о которых говорилось выше, в одной системе, так как в дальнейшем это может
привести к возникновению логических неувязок.

2. Сконцентрировать свое внимание на главном
принципе: число групп не должно превышать пяти.

Благодаря второму уровню контроля отклонения от
плановых показателей фиксируются не только по месту возникновения, но и по
ответственному лицу или подразделению. Появляются лица, ответственные за
полученный результат и за тот вклад, который они вносят в общий результат
предприятия. Благодаря контролю по центрам ответственности можно количественно
сопоставлять и оценивать вклад различных подразделений в конечные результаты
деятельности предприятия.

Анализ
отклонений.

Анализ отклонений — это своего рода подсистема
раннего предупреждения нежелательных отклонений фактических показателей и
величин от запланированных. Его задача заключается в том, чтобы выявить причины
появления таких отклонений в деятельности предприятия, оценить их значение для
будущего и выработать соответствующие корректирующие меры.

Причем следует различать анализ, ориентированный на
прошлое, и анализ, ориентированный на будущее.

Анализ, ориентированный на будущее, отличается от
анализа, ориентированного на прошлое, прежде всего необходимостью разработки
корректирующих мероприятий, позволяющих вывести предприятие на требуемый
уровень. Но как в первом случае, так и во втором в первую очередь выявляются
причины отклонений. При проведении анализа причин отклонений данных из прошлого
можно использовать систему показателей, которая позволяет установить логическую
цепочку влияния отдельных составляющих на интегральный показатель.

При анализе отклонений с перспективой на будущее
сравниваются плановые прогнозные величины, в результате чего оцениваются
вероятные отклонения в перспективе и их возможные причины появления.

Как правило, причины отклонений скрыты в
неопределенности окружающей среды предприятия, которая объективно обусловлена
отсутствием необходимой информации об условиях деятельности, ограниченной
способностью менеджмента предприятия воспринимать и перерабатывать поступающую
информацию, а также «случайностью» поведения и противодействием участников
рынка. Эта неопределенность проявляется в фактических ошибках, совершаемых при
планировании и реализации плана и обусловленных недостаточностью информации,
недостоверным прогнозом развития, недостатками в методологии планирования и т.
д.

Ошибки при реализации плана могут быть вызваны:

— количественными изменениями текущих поступлений и
расходов по сравнению с планом (колебания цен на материалы, энергию, готовую
продукцию, колебания объемов производства, продаж и т.д.);

— временными отклонениями во времени реализации
продукции и услуг или поступлением денежных потоков. Хотя частично временные
отклонения и компенсируются с течением времени, штрафы и невыплаченные проценты
существенно влияют на количественные показатели;

— изменениями в условиях хозяйствования (введение
новых налогов, ставок, сборов, пошлин и т.д.).

Таким образом, причины возможных отклонений можно
разделить на две основные группы:

— первая группа причин относится к ошибкам
относительно прогнозирования состояния внешней среды предприятия при реализации
процесса планирования, в частности относительно поведения потребителей и
конкурентов;

— вторая группа причин скрыта во внутренней среде
предприятия и связана с «промахами» в финансово-хозяйственной деятельности
предприятия, в частности с определением нормативов расхода сырья и материалов
на единицу выпускаемой продукции.

Подобные причины должны выявляться в процессе
постоянного действующего контроля за исполнением планов и бюджетов и на их
основе разрабатываться соответствующие предложения и мероприятия по выводу
предприятия на запланированные показатели или по корректировке самих
показателей.

Заключение

Различного рода нововведения проявляют себя на
предприятиях в форме организационного совершенствования структур управления,
что требует уточнения отдельных связей, параметров системы, применения более
эффективных способов их реализации, повыше­ния уровня надежности и т.д.
Организационное совершенствование системы (ее подсистем или элементов) затрагивает
уже не только отдельные связи, но и структуру управления в целом. А это, в свою
очередь, требует установления и обеспечения новых связей, устранения излишних
связей, существенного изменения функций управления и способов принятия
управленческих решений.

Развитие и совершенствование предприятия базируется
на тщательном и глубоком знании деятельности организации, что требует
проведения исследования систем управления.

Исследования адаптивных структур управления занимают
важное место в экономике и продиктованы настоятельной необходимостью построения
таких организации (предприятий, производственных объединений, корпораций,
отдельных фирм), которые обеспечат выпуск высококачественной продукции (или
услуги) в нужном объеме и ассортименте. Создать такую организацию без
проведения исследований невозможно.

Эта проблема была актуальной всегда, однако до
недавнего времени она в большей степени решалась в рамках математических
дисциплин, таких, как теория вероятностей, математическая статистика, логика,
теория множеств и других.

Список литературы

Валуев С. А., Игнатьева А. В. Организационный
менеджмент. – М.: Нефть и газ, 2001.

Веснин В. Р. Основы менеджмента. – М.: Триада, 2000.

Драквр П. Ф. Управление, нацеленное на результаты —
М.: Школа бизнеса, 2000.

Зотов В. В., Ленский Е. В. Задачи и организационные
основы менеджмента. – М.: Корона – Принт, 1999.

Мильнер Б. 3. Основы менеджмента. — М.: Эко­номика,
2001.

Журнал «Секрет фирмы». 
№ 23 (39),2003.

Новиков Д.А. Механизмы функционирования
многоуровневых организационных систем. М.: Фонд «Проблемы
управления», 1999.

Новиков Д.А., Цветков А.В. Механизмы
функционирования организационных систем с распределенным контролем. М.: ИПУ
РАН, 2001.